國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班
碩士論文
組織承諾對外商公司員工工作滿意度之影響－以
F 公司為例
An Impact Study of Organizational Commitment on Jobs
Satisfactions: The Case oftheF Company
研究生：洪筠芷
撰
指導教授：李博志博士
吳建興博士
組織承諾對外商公司員工工作滿意度之影響－
以 F 公司為例
指導教授：李博志 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 吳建興博士 國立高雄大學資訉管理學系 學生：洪筠芷 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班 中文摘要 國際化世代隨之而來，外商公司進駐台灣逐年增加。近年來，因應經濟不景氣，求 職者期望能找到薪水優渥以及良好的福利制度，而在台商與外商公司之間做比較以及抉 擇。員工為公司企業最重要之人力資源，深入瞭解員工在工作上對於工作職務是否滿意 以及對於公司企業組織承諾是否長久，促使公司企業能永續經營。因此本研究之目的在 探討外商公司員工組織承諾以及工作滿意度之現況，以外商公司員工為本研究之對象， 採用發放問卷進行調查，本調查計發出250 份，回收 238 份，經剔除回答不完整之 問卷後，有效問卷為 226 份，有效回收率為 90.4%。將有效的回收問卷數據採用 SPSS19.0 中文版進行分析，經由敘述性統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數以及 簡單迴歸進行統計分析。 從結果中發現外商公司員工不同人口背景變項對組織承諾部分有顯著差異，教 育程度在整體組織承諾無顯著差異；而不同人口背景變項在工作滿意度部分有顯 著差異；除此之外，組織承諾對外商公司員工工作滿意度具有高度正相關。本研 究建議要瞭解員工工作滿意度，降低離職率，及聆聼員工需求，提升工作滿意度。 關鍵字：外商公司、組織承諾、工作滿意度An Impact Study of Organizational Commitment on
Jobs Satisfactions: The Case of F Company
Advisors: Dr. Po-Chih Lee
Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung
Dr. Chien-Hsing Wu Department of Information Management
National University of Kaohsiung Student: Yun-Chih Hung
International Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung
Abstract
With the advent of internationalization, the number of foreign companies entering Taiwan has increased year by year. In recent years, due to the economic downturn, employees have been expected to find salaries and good welfare systems. Compare Taiwanese companies with foreign companies and make decisions. Employees are the most important human resources of the company's companies. They have an in-depth understanding of whether employees are satisfied with their job duties and whether they are committed to the company's corporate organization for a long time, prompting the company's business to be sustainable.Thus, the purpose of the study was to explore the status of the organizational commitmentand job Satisfaction of employees inthe Fforeign Company. The number of questionnaires was distributed on the employees in the F foreign Company. There were 250 questionnaires distributed, 238 questionnaires returned, and 226 of them were effectively responded. The effectiveness rate of returned questionnaire was 90.4%. The collected results were analyzed by statistical SPSS 19.0 version and the data were analyzed by descriptive statistics, t test, one-way ANOVA and simple regression.
As a result, the different demographic factors showed a part of statistical significance on the organizational commitment of the employees in F foreign company. The different demographic factors showed a part of statistical significance on the job satisfaction. In addition, the organization promises to have a highly positive correlation with the job satisfaction of foreign company employees. This studys suggests that understanding
IV
employees’ job satisfaction can reduce turnover rate, and listening to employees’s demand can result in an increase of job satisfaction.
V
目錄
中文摘要 ... II Abstract ...III 目錄 ... V 表目錄 ... VI 圖目錄 ... VII 第一章 緒論 ...1 第一節 研究背景與動機 ...1 第二節 研究目的 ...2 第三節 研究流程 ...3 第二章 文獻探討 ...4 第一節 組織承諾 ...4 第二節 工作滿意度 ...10 第三節 組織承諾與工作滿意度相互關係之研究 ...18 第三章 研究方法 ...19 第一節研究設計...19 第二節 研究對象與研究工具 ...20 第三節 研究方法 ...22 第四節 問卷設計 ...23 第四章 實証分析與討論 ...25 第一節 外商公司受訪員工背景資料分析 ...25 第二節 外商公司員工不同背景變項對組織承諾之差異分析 ...27 第三節 外商公司員工不同背景變項對工作滿意度之差異分析 ...33 第四節 外商公司員工組織承諾與工作滿意度之相關分析 ...37 第五章 結論與建議 ...39 第一節 結論 ...39 第二節 建議...41 參考文獻 ...43 附錄一問卷 ...54VI
表目錄
表 2-1 組織承諾意涵之整合表 ...6 表 2-2 國內外學者針對工作滿意度定義之彙整表 ...13 表 3-1 組織承諾量表 ...21 表 3-2 工作滿意度量表 ...21 表 3-3 員工組織承諾前測問卷信度分析 ...23 表 3-4 員工工作滿意度前測問卷信度分析 ...23 表 3-5 外商公司員工組織承諾信度分析 ...24 表 3-6 外商公司員工工作滿意度信度分析 ...24 表 4-1 外商公司員工背景資料分析表 ...26 表 4-2 不同性別在組織承諾上之差異分析表 ...27 表 4-3 不同年齡在組織承諾上之差異分析表 ...28 表 4-4 不同教育程度在組織承諾上之差異分析表 ...29 表 4-5 不同職別在組織承諾上之差異分析表 ...30 表 4-6 不同年資在組織承諾上之差異分析表 ...31 表 4-7 不同職別在留職承諾上之差異事後分析表 ...31 表 4-8 不同性別在工作滿意度上之差異分析表 ...33 表 4-9 不同年資在留職承諾上之差異事後分析表 ...33 表 4-10 不同性別在工作滿意度上之差異分析表 ...33 表 4-11 不同年齡在工作滿意度上之差異分析表 ...33 表 4-12 不同教育程度在工作滿意度上之差異分析表 ...34 表 4-13 不同教育程度在外在滿意之差異事後分析表 ...34 表 4-14 不同職別在工作滿意度上之差異分析表 ...35 表 4-15 不同職別在內在滿意之差異事後分析表 ...35 表 4-16 不同職別在外在滿意之差異事後分析表 ...35 表 4-17 不同年資在工作滿意度上之差異分析表 ...36 表 4-18 外商公司員工組織承諾與工作滿意度簡單迴歸分析表 ...37VII
圖目錄
圖 1-1 研究流程圖 ...3 圖 3-1 研究架構 ...19
第一章 緒論
第一章節為緒論，根據相關的論文研究進行描述，主要可區分成第一小節描 述本研究之研究背景與動機；接續第二小節為依據研究背景與動機建立本研究目 的；最後第三小節為本研究之整體研究流程，共三小節。第一節 研究背景與動機
國際化世代隨之而來，相較於傳統台商公司企業，外商公司進駐台灣逐年增 加。近年來，因應經濟不景氣，求職者期望能找到薪水優渥以及良好的福利制度， 而在台商與外商公司之間做比較以及抉擇。台商公司在刻板印象中，薪資低工作 時數漫長；而外商公司提供薪水優渥、準時上下班，工作環境佳，團隊氣氛好。 因此，在兩者相較之下，求職者們期望自己能夠進入好的工作環境，對於自己工 作滿意度越高，讓自己可以用愉悅的心情來工作。員工為公司企業最重要之人力 資源，深入瞭解員工在工作上對於工作職務是否滿意以及對於公司企業組織承諾 是否長久，促使公司企業能永續經營。Hoppock（1935）表示工作滿意意指職員 對於在工作職務上的情感態度，即職員對於工作場域以及工作職務反映於心理及 生理，為職員在工作職務上具有主觀性的感受。蔡林亮（1993）工作滿意的程度 視個人於工作環境裡，判別於獲取價值與期望擁有的價值有多少。工作滿意為職 員在工作職務具備的態度，當職員的對工作滿意度的感受度越高，顯示出他對工 作 持 有 正 面 的 態 度 ， 當 然 工 作 滿 意 度 就 會 高 （ Robbins ， 1998 ）。 Porter and Lawler（1968）提出將工作滿意度視為職員擁有報酬及期望擁有報酬的差距，當 期望差距呈現越低，對於工作滿意感受度越高；反觀之，工作滿意程度越低。根 據以上學者所述，本研究針對外商公司員工進行員工工作滿意度，深入瞭解員工 對於在外商公司工作滿意度為何，針對滿意程度加以探討以及提出建議，可做為 台商公司做為參考以改變大眾對台商公司之刻板印象，為撰寫此研究動機其中之 一。 公司企業最重要的人力資源來自於員工，優秀的員工是最需要的資產，公司 企業應注重員工對公司的忠誠度以及認同感是否贊同，增強員工對公司及工作的 投入程度，能讓公司降低新人教育訓練成本以及離職傾向，促使公司企業永續經營。Manion（2004）認為組織承諾為職員以及公司企業之間的媒合，職員對公私 企業組織承諾的程度成為對企業組織效能之基準，除此之外，同時具有評估職員 對於投入工作職務上的程度、萌生離職念頭以及是否願意留任之傾向。Kantor （1968）表示組織成員對組織所表現的忠誠並願意將其化為實際行動，以求能對 組織有所貢獻，即為組織承諾。Koch and Steers（1978）提出組織承諾為職員本 身對於工作職務上所反映出來的態度，其中涵蓋了實際工作與理想工作是否一致， 使否認同所選擇的工作職務，以及不願意離開現在任職之公司企業，再另找其他 工作職務。Porter and Smith（1976）則針對組織承諾表示為職員本身對某企業公 司所投入以及認同程度的高低。Sheldon（1971）提出組織承諾為職員本身對組織 聯結在一起的態度或導向，是對組織的一種正面評估。綜合以上學者所述，本研 究針對外商公司員工進行瞭解組織承諾之現況，深入探討外商公司工作滿意度與 工作績效對於組織承諾之影響，根據影響程度提供公司或相關單位參考及建議， 從工作滿意度及工組織承諾瞭解員工對外商公司之認同感及忠誠度，讓公司能降 低離職率而留住優秀人才，促使公司永續經營，為研究動機之二。
第二節 研究目的
據第一節所述之研究背景與動機，再加上過去的相關研究當中，已經有很多 的研究針對台灣國內的企業進行研究分析，鮮少針對在台灣設立營運據點的外國 企業，故本研究以外商個案公司進行研究。此研究探討組織承諾對外商公司員工 工作滿意度之間相互關係，研究目的如下述: 一、 探討外商公司不同人口變項對員工工作滿意度是否具有顯著差異。 二、 探討外商公司不同人口變項對組織承諾是否具有顯著差異。 三、 探討組織承諾對外商公司員工工作滿意度是否具有顯著正向影響。 四、 期望藉由本研究提供建議給予相關公司企業參考以提升工作滿意度，進而促 使企業組織達到目標與增加利潤。第三節 研究流程
先確認研究動機與目的後、根據文獻探討、資料統整分析後，建立本研究架 構與假設，藉由設計問卷以及發放問卷回收資料進行分析後，根據資料統計分析 提出研究結果及相關建議，其研究架構如圖 1-1 所示。闡述此研究之背景及動機
提出本研究目的
進行文獻探討
架設研究架構
研究方法
進行研究分析
結論與建議
圖 1-1 研究流程圖第二章 文獻探討
藉由此研究之背景與動機進行文獻探討組織承諾對工作滿意度之相關研究。 此章節共分三節，第一節為組織承諾之相關研究，而第二節為工作滿意度相關研 究，及第三節為組織承諾對工作滿意度相互關係之研究。第一節 組織承諾
一、組織承諾的定義 組織承諾意指職員以及公司企業之間的媒合，職員對公私企業組織承諾的程 度成為對企業組織效能之基準，除此之外，同時具有評估職員對於投入工作職務 上的程度、萌生離職念頭以及是否願意留任之傾向（Manion，2004）。Whyte （1956）表示學者們重視組織承諾，主要的原因為他們表示具有高度組織承諾的 公司企業是有利的，進而指出職員對於公司企業的忠誠度以及貢獻度即可稱之為 組織承諾。Mowday，Porter and Stees（1982）指出組織承諾為職員對於公司企業 設定的目標以及價值觀感到認同，並自願為公司企業達到所設定的目標，同時期 望能留任成為公司企業職員。Robbins（2003）亦表示組織承諾即是職員認同公司 企業，並也希望能成為公司企業中的一員。Koch and Steers（1978）提出組織承 諾為職員本身對於工作職務上所反映出來的態度，其中涵蓋了實際工作與理想工 作是否一致，使否認同所選擇的工作職務，以及不願意離開現在任職之公司企業， 再另找其他工作職務。Kantor（1968）表示組織承諾可稱之社會系統所給予的努 力與忠誠的意願程度，將職員本身人格系統與社會關係做連結時，被稱之為表現 自我。組織承諾是將職員本身與公司企業聯結在一起的態度或導向，對組織是一 種正面評估（Sheldon，1971）。Mulki et al.（2008）提出組織承諾為職員對公司 企業的一種心理上的凝聚力，讓職員在工作上具有歸屬感，藉此使職員對於公司 企業能抱持著忠誠度來為公司企業效力，並對公司企業抱持著正向的內部關懷以 及外在行為。Kantor（1968）組織成員對組織所表現的忠誠並願意將其化為實際 行動，以求能對組織有所貢獻，可稱之為組織承諾。 Pinder（1984）針對組織承諾表示，此為職員本身對公司企業非常具有忠誠的一種型式。Angle and Perry（1981）亦提出組織承諾為職員對於公司企業的關懷以 及忠誠度的表現，職員具有越高強度的組織承諾感，顯示出更願意為公司企業奉 獻。組織承諾也可稱為公司企業與職員誘因之共識，屬於心理方面對公司企業具 有正向的感覺（Morries and Sherman，1981）。Hall et al.（1970）表示職員的目標 和公司企業目標越有共識時，這段期間可稱之組織承諾。組織承諾為對公司企業 的正向態度，其中包含了認同組織目標；執行職務促使職員產生愉悅感，任工作 是其本身的一部份；對公司企業具有忠誠度以及情感上的歸屬，故繼續為公司企 業留任（Alpander，1990）。而 Weiner（1982）則提出組織承諾是個人化的規範 壓力，使公司企業職員的行為能夠與公司企業目標及利益達到共識。對於組織承 諾程度越高，職員本身行為則會越容易被內化規範所產生的壓力影響，卻不會因 為職員行為結果而干擾。除此之外，在「所有內部規範壓力、藉著符合組織目標 與利益的方法來實施。」此觀點下，組織承諾造成他們照著個人所相信實際正確 的來進行，而不是對個人目標有利的方法，所以對組織有所承諾的人會更願意犧 牲奉獻，堅持自己的企圖來為組織服務，並且以組織為優先，把大部份的時間與 精力貢獻出來，以利追求組織的目標。 而在國內學者對於組織承諾定義也提出相關研究，陳湘琬（2004）指出組織 承諾屬於職員內心對於公司企業，是否認同的一種態度或者是心理導向，被管理 學者視為最重要的一環。陳海鳴和余靜文（1990）對於表示組織承諾為職員認同 公司企業，且願意為公司企業目標努力的態度與行為表現。而大陸學者余凱成等 人（1993）表示大陸組織承諾由於人們認為並認知到自己是組織中不可分割的一 員，受到它的保障，與他共命運，進而產生的忠誠與責任感，亦為組織歸屬感。 謝許中（2005）則認為組織承諾是一種職員對於公司企業所設立的目標以及價值 觀具有共同的認知，且承諾願意以達成公司企業所設定的目標為優先事項來提供 協助。趙明玲、邢鴻君、陳靜香、張淑敏(2010) 指出所謂的組織承諾即是組織成 員對於組織所訂定的發展目標，以及建立的價值觀具有認同感，由於和組織具有 契合感所以願意竭盡全力為組織效勞，同時，也期望持續保持具有組織成員身份 的資格。 林俊瑩、謝亞恆、曹靜麗、林淑華(2014)認為組織承諾即是組織成員對組織 的認同程度和支持程度，也可視為成員在工作方面願意投入的的程度，和對組織 的忠誠度，以及對組織活動參與的熱衷程度。在成員個人的工作目標和期望，與
組織的發展目標和信念越具有一致性，則成員會更願意為組織努力工作，並且在 工作上展現個人的專長和能力。 邱貝玲、陳星助、朱正一 (2016) 將組織承諾定義為組織成員對於組織的發展 目標和價值觀信仰的程度，以及願意投入更多努力以協助組織達到目標並且期望 持續成為組織成員之程度，而由上述之定義將組織承諾分為價值承諾、努力承 諾，以及留任承諾，其中價值承諾即是組織成員對於組織的發展目標和價值觀信 仰的程度；努力承諾即是願意投入更多努力以協助組織達到目標的程度；以及留 任承諾即是期望持續成為組織成員之程度。 根據以上國內外學者對組織承諾定義所述，本研究進行統整，如表 2-1 所 示。 表 2-1 組織承諾意涵之整合表 國內外學者 時間 意涵 Whyte 1956 具有高度組織承諾的公司企業是有利的，進而指出 職員對於公司企業的忠誠度以及貢獻度即可稱之為 組織承諾。 Kanter 1968 組織承諾可稱之社會系統所給予的努力與忠誠的意 願程度，將職員本身人格系統與社會關係做連結 時，被稱之為表現自我。 Kantor 1968 組織成員對組織所表現的忠誠並願意將其化為 實際行動，以求能對組織有所貢獻，即可稱之 組織承諾。 Hall et al. 1970 職員的目標和公司企業目標越有共識時，這段期間 可稱之組織承諾。 Sheldon 1971 組織承諾是將職員本身與公司企業聯結在一起的態 度或導向，對組織是一種正面評估
Koch and Steers 1978
組織承諾為職員本身對於工作職務上所反映出來的 態度，其中涵蓋了實際工作與理想工作是否一致， 使否認同所選擇的工作職務，以及不願意離開現在 任職之公司企業，再另找其他工作職務。
表現，職員具有越高強度的組織承諾感，顯示出更 願意為公司企業奉獻。
Morries and Sherman 1981
組織承諾也可稱為公司企業與職員誘因之共識，屬 於心理方面對公司企業具有正向的感覺。
Porter and Stees 1982
組織承諾為職員對於公司企業設定的目標以及價值 觀感到認同，並自願為公司企業達到所設定的目 標，同時期望能留任成為公司企業職員。 Weiner 1982 組織承諾是個人化的規範壓力，使公司企業職員的 行為能夠與公司企業目標及利益達到共識。對於組 織承諾程度越高，職員本身行為則會越容易被內化 規範所產生的壓力影響，卻不會因為職員行為結果 而干擾。 Pinder 1984 組織承諾可稱之職員本身對公司企業非常具有 忠誠度的一種型式與表現。 Alpander 1990 組織承諾為對公司企業的正向態度，其中包含了認 同組織目標；執行職務促使職員產生愉悅感，任工 作是其本身的一部份；對公司企業具有忠誠度以及 情感上的歸屬，故繼續為公司企業留任。 陳海鳴和余靜文 1990 組織承諾為職員認同公司企業，且願意為公司企業 目標努力的態度與行為表現。 大陸學者余凱成等人 1993 大陸組織承諾由於人們認為並認知到自己是組 織中不可分割的一員，受到它的保障，與他共 命運，進而產生的忠誠與責任感，亦為組織歸 屬感。 Robbins 2003 組織承諾即是職員認同公司企業，並也希望能成為 公司企業中的一員。 Manion 2004 組織承諾為職員以及公司企業之間的媒合，職員對 公私企業組織承諾的程度成為對企業組織效能之基 準，除此之外，同時具有評估職員對於投入工作職 務上的程度、萌生離職念頭以及是否願意留任之傾 向
陳湘琬 2004 組織承諾屬於職員內心對於公司企業，是否認同的 一種態度或者是心理導向，被管理學者視為最重要 的一環。 謝許中 2005 組織承諾是一種職員對於公司企業所設立的目標以 及價值觀具有共同的認知，且承諾願意以達成公司 企業所設定的目標為優先事項來提供協助。 Mulki et al. 2008 組織承諾為職員對公司企業的一種心理上的凝聚 力，讓職員在工作上具有歸屬感，藉此使職員對於 公司企業能抱持著忠誠度來為公司企業效力，並對 公司企業抱持著正向的內部關懷以及外在行為。 趙明玲、邢鴻君、陳靜 香、張淑敏 2010 組織承諾即是組織成員對於組織所訂定的發展目 標，以及建立的價值觀具有認同感，由於和組織具 有契合感所以願意竭盡全力為組織效勞，同時，也 期望持續保持具有組織成員身份的資格。 林俊瑩、謝亞恆、曹 靜麗、林淑華 2014 組織承諾即是組織成員對組織的認同程度和支 持程度，也可視為成員在工作方面願意投入的 的程度，和對組織的忠誠度，以及對組織活動 參與的熱衷程度。在成員個人的工作目標和期 望，與組織的發展目標和信念越具有一致性， 則成員會更願意為組織努力工作，並且在工作 上展現個人的專長和能力。 邱貝玲、陳星助、朱 正一 2016 組織承諾定義為組織成員對於組織的發展目標 和價值觀信仰的程度，以及願意投入更多努力 以協助組織達到目標並且期望持續成為組織成 員之程度。 資料來源：此研究整理後製成 二、組織承諾之衡量構面 組織承諾可區分成道德投入、計算投入以及疏離投入，道德投入是一種具有 正向以及高強度的導向，將公司企業對目標的設定以及將價值內化，同時對公司 企業權威具有認同的感知；而計算投入屬於低強度的導向，主要為在公司企業中
所交換的利益以及獎金與酬勞；疏離投入則屬於負向導向，常出現在關係呈現剝 削中（Etzioni，1961）。Becker（1960）將組織承諾亦可視為一種具有持續性的 承諾，呈現累積性且沒辦法改變之投入狀態，又可將承諾意指成職員投資或者是 下注本身資源並持續努力的一種過程。Poter et al.（1974）表示組織承諾為對職員 針對自己本身公司企業所展現的三種傾向，分別是價值、努力以及留職等三種承 諾，價值承諾為一種對企業公司設立目標以及價值具有劇烈的信仰；努力承諾為 自願為公司企業賦予更多心力與努力；留職承諾則是期望能繼續在企業公司努力 且成為一員。而 Allan and Meyer（1990）將組織承諾分成三種概念，如以下所述： （一） 情感性承諾 職員於情感上認同該企業公司、依附並投入較多情感，組織亦能滿足員工 之需求時，員工會產生對組織情感上之依附，認同組織之目標及信念，增 加留在組織之意願。 （二） 持續性承諾 職員對於離開公司企業而產生之成本認知（如年終獎金、退休金），通常 會衡量其離開所將付出之成本，來對企業公司的持續性承諾作抉擇。 （三） 規範性承諾 個人對企業公司之責任、態度，強調對組織忠誠，也就是員工基於道德義 務而繼續留任組織中的意願。 Stevens et al.（1978）針對組織承諾分成兩大部分，分別是具有規範性以及轉 換性的承諾。其中規範性的承諾定義為職員本身對於某指定行為秉持著具有規範 的理念，願意留任於公司企業繼續工作，為企業公司賦予大量的努力，而不是先 衡量利益後才有的行為，為團體規範；交換性的承諾定義為職員處於以評量投資 報酬率的立場，來衡量於工作場域付出與實際獲得報酬的差距，職員會針對對公 司企業付出的貢獻度與實際擁有的酬勞進行衡量，職員針對交換承諾過程中對本 身有利，組織承諾將會提升，反觀之則會降低。曾南薰（1998）從不同方面則亦 將組織承諾理論分為三種，分別是（1）心理態度，此部分所強調為職員對於公司 企業設定目標的認同程度、正面評價、忠誠度、情感投入以及主動付出；（2）價 值評價，屬於一種具有計較性、被動性、計利性以及適應性的承諾，職員所呈現
出的態度因受束縛或誘因的影響而為公司企業工作；（3）組織與個體關係，職員 對公司企業具有向心力、凝聚力以及控制等相關承諾。而林鑫琪（1994）根據實 際觀點以及學者們對組織承諾之研究，統整出組織績效之價值，如以下所述： （一） 組織承諾與任務滿足相較之下，更能有效預測職員離職之意念。 （二） 高度承諾感的員工，其任務滿足優於低承諾感之員工。 （三） 組織承諾能視為公司企業在效能上的基準。 （四） 組織承諾不僅是員工持續力之指標性，亦是員工努力與績效的指標。 （五） 組織承諾所探討的內容為忠誠以及努力，此為公司企業所偏好之員工。
第二節 工作滿意度
一、工作滿意度之定義 工作滿意度，亦稱為工作滿足。Hoppock（1935）為針對工作滿意度提出， 他表示工作滿意為職員對於工作環境因素的而產生每一種情境的感受程度，所 產生對工作的滿足程度，亦是職員對工作情境抱持著具有主觀性的認知，可做 為職員對工作職務本身、工作環境或兩者合而為一所表現出來的態度或者是在 情緒上的感知，換句話說，工作滿意度為職員們針對本身工作，評斷對工作處 於喜歡或不喜歡的一種表現，當對工作滿意的程度越高漲，在工作上越具有正 向以及積極的態度，相對的，對公司企業也能創造出較優秀的效能；反觀之， 對於工作上的滿意程度越低迷，職員則容易對工作產生負面的情緒以及態度， 對於公司企業效能造成影響。工作滿意度為職員對工作職務上或工作構面所抱 持的連續情感，此情感取向是來自於員工對工作所期望得到與實際得到兩者之 間差異性而決定，並根據員工參考架構（包括工作本身、升遷、薪資、同事以 及上司等）對工作加以解釋之結果（Smith， Kendall and Hulin，1969）。Weiss, Dawis, England and Lofquist (1967)將工作滿意定義為個人在工作 中，受到內在與外在層面所感受到的滿意程度，其中內在層面包含對工作本身 所感受的價值觀、人際關係、責任感、成就感、地位、及發揮能力的機會；而 外在層面則是包含工作中所獲得的薪資、福利、職位升遷、加薪方式、工作時 間 、 工 作 地 點 、 和 同 事 、 上 司 、 部 屬 間 互 動 情 感 、 公 司 政 策 與 執 行 方 式 。
到所獲得的之間知覺關係的函數，即為員工對於其所知覺到的成果和所實際獲 得的成果之間的差距。Kalleberg （1977）將工作滿意度簡易的闡述，即工作 滿意度為一種單一的概念，職員對於不同工作職務上的滿意與不滿意給予衡量， 進而統整成對於在工作上整體滿意的程度。Kuo and Chen（2004）表示工作 滿意為員工自身在工作的過程中，對於工作喜好程度的表現，當工作相關的人 事物符合員工個人的喜好時，工作的滿意程度則會增加。 Udechukwu（2007） 認為員工在工作上的滿意度為員工對於組織環境在生理或心理所體悟的滿意程 度，即為職員對於工作場域所感受到具有主觀性的知覺。工作滿意指職員對工 作職務本身與工作場域所保有的一種態度，以及職員對工作職務本身擔任工作 角色所擁有的情感知覺（Agho et al.，1992）。 王予君（2012）認為工作滿意度定義繁多，將此歸類成三類，如以下所 述： （一） 綜合性的意涵： 對工作滿意以簡易的方式述說，即員工對工作職務與工作場域鎖匙現 的態度反應。亦稱職員對所擔任的工作角色表現出來的情感。Davis （1977）工作滿意為職員對於在工作職務感到喜歡或不喜歡的反應， 當工作職務符合職員的意願，則會反映出工作滿意度。工作滿意度又 可設定為工作體系內，職員在公司企業體系內所擔任的工作角色產生 的情感取向（Price，1972）。 （二） 期望差距性的意涵： 員工對於工作保持應得以及實際獲得的差距性：當應得與實際獲得差 距越大，工作滿意度呈現越低；反之，則工作滿意程度呈現越高。 Vroom（1964）工作滿意為職員對工作職務、場域以及擔任的角色所 感受到的反應，為對於在公司企業工作範圍內的整體感知，當情緒呈 現正面時表示對工作是滿意的；反之，則是表示對工作感到不滿。因 此，工作滿意度成為職員對於在工作中所產生的一種感知的態度與反 應，而工作滿意的程度來自於職員對工作期待值與實際值的差距性 （許士軍，1977）。 （三） 參考架構定義：
個人對工作各方面相關的一種在情感上所呈現的反應，像是工作本身、 主管、升遷制度以及同事之間的相處與溝通。Smith（1969）認為工作 滿意度為職員本身對於工作各方面所產生的多項性情感反應。Dessler （1980）工作滿意為職員從工作中以及工作結果依照在不同需求上所 感受到的程度。
Ducharme and Martin（2000）認為員工對於自己本身所扮演的角色與工 作之表現，反應在員工之工作滿意度上，如升遷制度、工作職務、上司支持、 薪資、工作場域以及同事等因素。Blum and Naylor（1968）表示工作滿意為 職員對於工作所有相關的因素以及生活所擁有態度的差異性。Seashore and Taber（1975）則認為工作滿意有四種意義，如以下所述： （一） 於不同工作階層所擁有滿意程度的加總。 （二） 於不同的工作皆層面擁有滿意程度以及重要性的加總。 （三） 預期滿意值以及實際滿意值的差距性加總。 （四） 預期滿意值與實際滿意值差距程度，乘以不同工作層面重要性的權數， 再加總。 Weissenberg（1968）則將工作滿意度分為三種，如以下所述： （一） 內在滿意： 主要與工作本身有相關性，與執行工作時的感知，評估職員對於工作 本身的活耀、獨立、創新、變化以及妥善運用專業能力機會的特性、 於工作職務上權責的大小、工作時能獲得的成就感以及責任感、於工 作職務的穩定度、安全感、對社會的貢獻度、社會地位以及道德觀等 所反映出來的滿意程度。 （二） 外在滿意： 對升遷制度、薪資福利、上司鼓勵、公司企業經營管理模式、專業技 術教導以及同僚間的相處等，與工作職務本身不相干的滿意程度。 （三） 整體滿意： 對於工作職務以及場域內在以及外在的滿意程度加總。 而在國內學者，徐富珍（1992）表示工作滿意度的定義為職員於某特定 工作場域，隨著本身價值對工作特性的感知所反映的結論。顏亞盈（2009） 表示工作滿意即是員工對工作內容本身與相關因素進行評估後的結果。沈惠瑩
（2008）指出工作滿意為職員對工作場域內部各種活動性所反映的整體主觀 感知，屬於多向性的。而戴琬琳（1992）認為工作滿意度之定義為員工對工 作場域的感受，像是工作職務內容、上司、團隊夥伴、部門單位以及生活等。 潘月秋等人（2012）則提出工作滿意度即為員工個人對工作所產生的整體性 滿意態度。陳傳宗（2003）認為職員根據在工作職務執行以及各種層面所反 映出來的感知，職員對在工作職務中各方面所擁有的滿意程度與實際擁有的滿 意程度差距性越小，對於工作滿意度的程度越高。李立泰（2006）表示職員 根據工作執行經歷以及評價中所感到的一種具有主觀性的情感，情感的滿意或 者是不滿意來自於工作場域，預期獲得的價值與實際獲得價值差距成反比，差 距越小滿意度越高，差距越大滿意度越差。綜合所有學者所述，工作滿意度為 對工作期待值以及實際值得比較程度，屬於一種主觀性的自我評估（翁進勳， 2002）。邱貝玲、陳星助、朱正一 (2016) 指出所謂的工作滿意度即是指員工 綜合工作過程的感受和對工作內容喜歡的程度所提出的評價，而影響評價的因 素包含公司上司的賞識、部屬與同事之間的溝通與互動、工作所提供的教育訓 練、對於主管的領導作風、在工作所獲得的薪資、升遷機會等。林怡芯、田政 哲 (2018)指出工作滿意度即是指員工對工作的環境，以及工作內容的滿足程 度，而員工對工作環境和條件的滿意程度，以及工作過程中身心的滿足程度， 會反應在工作上的付出。 根據以上國內外學者對於工作滿意度定義所述，本研究針對各學者所述進 行彙整，如表 2-2 所示。 表 2-2 國內外學者針對工作滿意度定義之彙整表 學者 年代 定義 Hoppock 1935 工作滿意為職員對於工作環境因素的而產生每一 種情境的感受程度，所產生對工作的滿足程度， 亦是職員對工作情境抱持著具有主觀性的認知。 Vroom 1964 職員對工作職務、場域以及擔任的角色所感受到 的反應，為對於在公司企業工作範圍內的整體感 知。 Weiss, Dawis, England and Lofquist 1967 工作滿意為個人在工作中，受到內在與外在層面 所感受到的滿意程度。
Blum and Naylor 1968 職員對於工作所有相關的因素以及生活所擁有態
Smith 1969 職員本身對於工作各方面所產生的多項性情感反 應。 Smith， Kendall and Hulin 1969 職員對工作職務上或工作構面所抱持的連續情 感，此情感取向是來自於員工對工作所期望得到 與實際得到兩者之間差異性而決定，並根據員工 參考架構（包括工作本身、升遷、薪資、同事以 及上司等）對工作加以解釋之結果 Locke 1969 工作滿意與不滿意為員工想要從工作中獲得的和員 工知覺到所獲得的之間知覺關係的函數，即為員工 對於其所知覺到的成果和所實際獲得的成果之間的 差距。 Price 1972 工作體系內，職員在公司企業體系內所擔任的工 作角色產生的情感取向 Kalleberg 1977 工作滿意度為一種單一的概念，職員對於不同工 作職務上的滿意與不滿意給予衡量，進而統整成 對於在工作上整體滿意的程度。 Davis 1977 職員對於在工作職務感到喜歡或不喜歡的反應， 當工作職務符合職員的意願，則會反映出工作滿 意度。 許士軍 1977 工作滿意度成為職員對於在工作中所產生的一種 感知的態度與反應，而工作滿意的程度來自於職 員對工作期待值與實際值的差距性。 Dessler 1980 職員從工作中以及工作結果依照在不同需求上所 感受到的程度。 Agho et al. 1992 職員對工作職務本身與工作場域所保有的一種態 度，以及職員對工作職務本身擔任工作角色所擁 有的情感知覺。 徐富珍 1992 職員於某特定工作場域，隨著本身價值對工作特 性的感知所反映的結論。 戴琬琳 1992 員工對工作場域的感受，像是工作職務內容、上 司、團隊夥伴、部門單位以及生活等。 Ducharme and Martin 2000 員工對於自己本身所扮演的角色與工作之表現， 反應在員工之工作滿意度上，如升遷制度、工作 職務、上司支持、薪資、工作場域以及同事等因 素。 翁進勳 2002 對工作期待值以及實際值得比較程度，屬於一種 主觀性的自我評估。 陳傳宗 2003 職員根據在工作職務執行以及各種層面所反映出 來的感知，職員對在工作職務中各方面所擁有的 滿意程度與實際擁有的滿意程度差距性越小，對 於工作滿意度的程度越高。
Kuo and Chen 2004
工作滿意為員工自身在工作的過程中，對於工作喜 好程度的表現，當工作相關的人事物符合員工個人 的喜好時，工作的滿意程度則會增加。
李立泰 2006 職員根據工作執行經歷以及評價中所感到的一種 具有主觀性的情感，情感的滿意或者是不滿意來 自於工作場域，預期獲得的價值與實際獲得價值 差距成反比，差距越小滿意度越高，差距越大滿 意度越差。 Udechukwu 2007 職員對於工作場域所感受到具有主觀性的知覺。 沈惠瑩 2008 職員對工作場域內部各種活動性所反映的整體主 觀感知，屬於多向性的。 顏亞盈 2009 員工對工作內容本身與相關因素進行評估後的結 果。 邱貝玲、陳星 助、朱正一 2016 工作滿意度即是指員工綜合工作過程的感受和對 工作內容喜歡的程度所提出的評價，而影響評價 的因素包含公司上司的賞識、部屬與同事之間的 溝通與互動、工作所提供的教育訓練、對於主管 的領導作風、在工作所獲得的薪資、升遷機會 等。 林怡芯、田政哲 2018 工作滿意度即是指員工對工作的環境，以及工作 內容的滿足程度，而員工對工作環境和條件的滿 意程度，以及工作過程中身心的滿足程度，會反 應在工作上的付出。 資料來源：本研究整理 二、工作滿意度之相關理論 滿意度源自於需求，身理與心理之各種慾望而產生需求，因此需求理論在 工作滿意度上相關研究普遍被應用，包含 Maslow 需求層級理論、Herzberg 兩 因子理論、McClelland 三需求理論以及 ERG 理論，如以下所述。 （一） Maslow（1943）提出需求層級理論，假設每個個體有五個層面的需求 性，包含下列所述： （1） 安全需求：避免身心受傷的需求。 （2） 社會需求：情感、歸屬感、交際以及友情等需求。 （3） 尊敬需求：可分為內在與外在，內在尊嚴有自尊心以及成就感；外 在尊嚴包含身分地位以及受人重視。 （4） 自我實現需求：像是自我成長、發揮個人潛能與實踐理想等。 （5） 生理需求：其他身體上的所有需求。 （二） Herzberg（1959）二因子理論，認為對工作滿意度造成影響的因素為激
勵因素與保健因素，如下列所述： （1） 激勵因素 與工作職務或場域具有直接的關聯性，亦稱為內在因素。員工的工 作滿意程度來自於激勵因素，當工作某些情況出現時，使人感到滿 足，但若不存在，也不至於感到不滿足。因此，若要激勵員工努力 工作，並讓員工感到工作滿意程度良好，建議公司企業將重點擺在 成就感、認同感、工作、職責以及成長等。 （2） 保健因素 對工作職務或場域不具有任何直接關聯性的因素，亦稱為外在因素。 當保健因素不足時，員工會產生不滿意，但如果這些因素獲得改善， 員工就會感到滿意，而這些因素包含公司政策與行政管理、上司監 督、人際關係、工作環境以及薪資等，會影響員工的工作不滿意程 度。 （三） McClelland（1961）三需求理論，認為多數人都有極大的潛在能力， 而這些潛在能力是經由與社會環境的互動學習而獲得滿足，每個人都 會有者三種需求，不過個人的組成比重並不相同，此理論包括三種重 要的需求動機如下列所述： （1） 成就需求 期望超越他人、達成某個目標與追求成功的一種慾望。 （2） 權力需求 期望別人順從自己的一種慾望。 （3） 親和需求 期望與別人建立友善的人際關係的一種慾望。 （四） Alderfer（1972）ERG 理論，根據 Maslow 的需求層級理論加以修訂而 成，ERG 理論強調三種需求可能同時發生，且當較高層級的需求無法 滿足時，退而滿足較低層及需求知慾望會加深，此為與 Maslow 理論差 異之處。ERG 理論包含三種核心需求，如以下所述： （1） 生存需求：意指維持生存的基本要求，如衣食、薪資等較基礎之 需求。 （2） 關係需求：意指個人與家庭、同僚、社會之間相互關係的需求，
也就是維持重要人際關係的慾望。 （3） 成長需求：意指個人追求自我發展的慾望，實現目標的需求。 當員工工作滿意度高時，可獲得良好的組織績效，提升公司企業競爭優勢， 而在工作滿意度中影響之相關因素，則有學者 David（1984）表示職員的工作 滿意度高，即可導致下列結果： （一） 職員自動自發團隊合作達成公司企業的設定目標。 （二） 對公司企業以及上司保有忠誠度。 （三） 展現優質紀律。 （四） 公司企業遭遇困難時，職員願意同甘共苦，共同解決。 （五） 職員對於工作職務保有興趣。 （六） 具有自主性的完成工作職務，增加生產力，同時提高職員績效。 （七） 對公司企業抱有高度認同感以及忠誠度。
而 Seasor & Taber（1975）研究中指出，工作滿意為社會科學的重要指標，其 扮演著以下三個角色。 （一） 社會價值指標：人民對其在工作上的滿意程度，可代表人民心理對社 會價值的滿意程度。 （二） 組織警界指標：員工滿意度能夠做為組織瞭解其缺失、資源分配與營 運計畫等的重要參考資料，以提供組織改進的方向。 （三） 管理領域的重要指標：自工作滿意度的概念被提出後，已有許多學者 針對管理領域之議題探討影響工作滿意度的因素，提供實務界做參考。
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第三節 組織承諾與工作滿意度相互關係之研究
一、工作滿意度與組織承諾之關係
Brooke，Russell and Price（1988）在研究結果中發現，工作滿意對組織承諾具有 正向的影響。Aranya and Kushnir（1986）研究發現，組織承諾感越高的員工，其工作 滿意優於組織承諾感低的員工。而在 Williams and Harzer（1986）從研究中提出員工工 作滿意度越高，則其對組織會有較強的認同感及忠誠度。Currivan（2000）認為工作 滿意與組織承諾具有正向的影響，也會使員工對公司的組織承諾提升，並降低員工之 離職傾向。陳柏蒼等人（2011）則發現員工不管是在內在滿足或是外在滿足都和組織 承諾的各構面呈現顯著正相關，也就是說，員工工作滿意度越高，其對於組織的認同 也會提高，也會更願意為組織投入更多的心力。而解旻容等人（2013）以護理人員為 研究對象，研究結果中發現工作滿意度對專業承諾與組織承諾，皆存在正向顯著影響， 其中以工作滿意度對組織承諾影響程度最大。吳宗祐（2008）分析主管威權領導與部 屬的工作滿意度與組織承諾，並以台灣地區企業組織的員工為實證對象，從研究結果 中發現工作滿意度與組織承諾有顯著的正相關。而魏宗豊和張麗雲（2008；2012）根 據研究結果提出高度的工作滿意度不只使組織成員對於組織認同提高，其對於組織本 身的價值承諾、努力承諾、留職承諾等構面也都會相對的提昇，降低組織流動率。根 據以上國內外學者研究結果顯示，工作滿意度之不同對組織承諾所顯現的結果也會有 不同。
第三章 研究方法
根據文獻探討建立研究架構及假設，為研究組織承諾對外商公司員工工作滿 意度之關係。以實施問卷方式蒐集並進行資料統計分析，以得知外商公司員工組 織承諾與工作滿意度之情形。本章分第一節為研究設計，研究架構及研究假設； 第二節為研究對象和研究工具；第三節為研究方法；第四節為研究程序，共分為 四小節。第一節研究設計
一、研究架構與研究假設 本研究架構如圖 3-1 所示，針對人口統計變項對於組織承諾的差異性，以及 組織承諾對於外商公司員工工作滿意度的差異性，進而提出研究假設，如下列所 述。 H1：不同人口背景變項之員工對組織承諾有顯著差異。 H2：不同人口背景變項之員工對工作滿意度有顯著差異。 H3：組織承諾對工作滿意度有顯著相關。人口統計變項
-性別 -職別
-年齡 -年資
-教育程度
工作滿意度
組織承諾
-價值承諾
-努力承諾
-留職承諾
圖 3-1 研究架構 H1~H2 H320
第二節 研究對象與研究工具
一、研究對象 本研究以某特定的外商公司之員工為研究對象，施放問卷進行調查，利用郵 寄的方式發放紙本問卷，調查時間由 2017 年 12 月 1 日至 2018 年 1 月 31 日。 二、研究工具 根據文獻探討進行彙整編制成「組織承諾對外商公司員工工作滿意度與工作 績效之問卷」進行問卷調查。 問卷完成後，先進行前測問卷施放，對外商公司之員工發放 50 份前測問卷， 回收 50 份，有效問卷 50 份，有效回收率為 100%。 前測問卷分為三個部份，分別為「工作滿意度」、「組織承諾」及「工作 績效」，第四部份為外商公司員工之個人資料。問卷計分方式採李克特（Likert） 5 分量表計分，由員工從「非常同意」、「同意」、「普通」、「不同意」、 「非常不同意」五個選項中作答，計分方式為 5、4、3、2、1 依序記分，得分愈 高同意度愈高，反之得分愈低同意度愈低。 三、組織承諾量表 本研究在組織承諾量表問卷設計方面，由於過去相關的研究指出組織承諾的 衡量包含三個部份，首先是組織發展的目標和員工本身價值觀吻合的程度，其次 是員工在工作上願意投入更多心力以協助組織達到目標的程度，最後則是員工期 望持續做為組織當中一份子的程度。而上述的衡量方式，符合 Porter et al.（1974） 所提出組織承諾的三個構面：價值承諾、努力承諾和留職承諾，故本研究參考 Porter et al.（1974）所發展 OCQ 量表設計出組織承諾量表，合計題數共 15 題， 本量表共為 3 個構面「價值承諾」、「努力承諾」及，「留職承諾」15 個題項如 表 3-1 所示。計分以李克特（Likert）5 分量表計分，得分越高表示對於組織承諾 同意程度愈高。表 3-1 組織承諾量表 構面 題號 題項 價值承諾 1. 外商公司的價值觀與我的價值觀一樣。 2. 我認同外商公司的目標與宗旨。 3. 我會把外商公司目標傳遞給其他組織成員。 4. 在外商公司上班是正確的選擇。 5. 對我而言，外商公司是值得我奉獻的公司。 努力承諾 6. 我願意和公司一起努力，提升公司競爭優勢。 7. 我願意努力實現公司的目標。 8. 我願意充分發揮我的專業能力。 9. 我願意接受外商公司額外指派之任務。 10. 我會關心外商公司未來的發展。 留職承諾 11. 我覺得繼續留在外商公司上班是一項正確的決定。 12. 我覺得繼續留在外商公司工作，會有好的前途。 13. 外商公司提供的條件讓我願意留下。 14. 只要能留在外商公司，我願意接受任何指派工作。 15. 對我來說，外商公司是最好的。 四、工作滿意度量表 本研究在工作滿意度量表問卷設計方面，由於過去相關的研究指出影響員工 的工作滿意度之因素為激勵因素和保健因素，其中激勵因素與工作職務或場域具 有直接的關聯性，亦稱為內在因素，包含成就感、認同感、工作、職責以及成長 等；而保健因素則是指對工作職務或場域不具有任何直接關聯性的因素，亦稱為 外在因素，包含公司政策與行政管理、上司監督、人際關係、工作環境以及薪資 等。而上述影響工作滿意度的因素，符合 Weiss, Dawis, England and Lofquist (1967)指出工作滿意為個人在工作中，受到內在與外在層面所感受到的滿意程 度。故本研究參考Weiss, Dawis, England and Lofquist (1967)編制而成之明尼蘇達 滿足問卷，主要在衡量受試者的內在與外在滿足成度設計出組織承諾量表，本量 表共分為 2 個構面分別是「內在滿意」及「外在滿意」，14 個題項如表 3-2 所示。 計分以李克特（Likert）5 分量表計分，得分越高表示對於滿意度同意程度越高。
22 構面 題號 題項 內在滿意 1. 在外商公司上班能提供我工作穩定性。 2. 在外商公司上班能讓我有成就感。 3. 在外商公司上班我的工作負荷量是適當的。 4. 在外商公司上班能自由運用我的判斷能力。 5. 在外商公司上班讓我有機會指導別人。 6. 在外商公司上班我能做不違背良心道德的事。 7. 在外商公司上班我可以有嘗試用自己的方法的機會。 外在滿意 8. 在外商公司上班我滿意主管領導部屬的風格。 9. 在外商公司上班我滿意公司執行政策的方法。 10. 在外商公司上班能提供給我良好升遷機會。 11. 在外商公司上班我滿意工作量與所得之報酬。 12. 在外商公司上班我滿意與同仁間相處的情形。 13. 在外商公司上班我滿意工作場域的環境與氣氛。 14. 在外商公司上班我滿意上司能勝任並制定決策。
第三節 研究方法
施放問卷經過資料回收後並進行統整，剔除無效問卷，有效問卷以 SPSS 19.0 版進行資料統計分析。本研究採用之分析方法如下述： 一、敘述性統計（descriptive statistic）：針對外商公司員工之人口統計變項之次 數分配表與百分比之現況，來了解外商公司背景變項中之現況，包含性別、 婚姻狀況、年齡、教育程度、職務、及年資等項目分析，從研究結果可發現 外商公司員工之特性，分析結果以平均數和標準差來敘述現況。二、信度分析（reliability analysis）：本研究採用 Cronbach’s α 係數為問卷信度檢
驗方式，本研究以Cronbach’s α 檢定法評估內在的一制性，Cronbach’s α 信度 係數大於 0.7 者為佳，若小於 0.35 則不具有信度。 三、獨立樣本 T 檢定（t test）：分析受試者之工作滿意度和組織承諾，是否會因 為個人背景變項之性別和婚姻狀況不同而有影響。 四、單因子變異數分析（oneway-anova）：針對外商公司員工之不同背景在工作 滿意度和組職承諾差異情形，當不同背景變項員工的工作滿意度和組織承諾 各構面之 F 值有達到顯著差異時，再以雪費（Scheffe）法做事後比較瞭解其
差異之情形。
五、簡單迴歸（Simple linear regression analysis）：利用迴歸分析了解自變數對依 變數之間的線性關係及預測性。本研究以探討外商公司員工的工作滿意度和 組織承諾間關聯性之預測能力。
第四節 問卷設計
一、前測問卷分析 根據信度分析測量問卷之Cronbach’s α 係數，組織承諾量表 Cronbach’s α 係 數為 0.835，工作滿意度量表 Cronbach’s α 係數為 0.834，工作績效量表 Cronbach’s α 係數為 0.816，顯示本研究量表具有很高的信度。 前測問卷對外商公司員工發放 50 份，回收 50 份，有效問卷 50 份，有效回收 率為 100%。根據信度分析來測量問卷之 Cronbach’s α 係數，如表 3-3 在組織承諾 有三個構面上，「價值承諾」α 值為.824、「努力承諾」α 值為.831 及「留職承諾」 α 值為.838，組織承諾總量表 Cronbach’s α 係數為 0.835。表 3-4 在工作滿意度兩 個構面上，「內在滿意」α 值為.843 及「外在滿意」α 值為.882，工作滿意度總量 表Cronbach’s α 係數為 0.834。 表 3-3 員工組織承諾前測問卷信度分析 構面名稱 衡量題數 刪除題項 Cronbach’s α係數 價值承諾 5 0 .824 努力承諾 5 0 .831 留職承諾 5 0 .838 表 3-4 員工工作滿意度前測問卷信度分析24 構面名稱 衡量題數 刪除題項 Cronbach’s α係數 內在滿意 7 0 .843 外在滿意 7 0 .882 二、正式問卷分析 本研究問卷以外商公司員工為研究對象，以隨機採樣問卷調查法，本調查記 發出 250 份，回收 238 份，經剔除回答不完整之問卷後，有效問卷為 226 份，有 效回收率為 90.4%。 正式問卷的信度如表 3-5，正式問卷在組織承諾三個構面上之 α 值，「價值 承諾」α 值為.808、「努力承諾」α 值為.803 及「留職承諾」α 值為.820，組織承 諾總量表Cronbach’s α 係數為 0.737。而表 3-6 正式問卷調查於工作滿意度二個構 面之α 值，「內在滿意」α 值為.812 及「外在滿意」α 值為.814，工作滿意度總量 表Cronbach’s α 係數為 0.766。 表 3-5 外商公司員工組織承諾信度分析 構面名稱 題數 各構面Cronbach’s α 係數 總量表Cronbach’s α 係數 預試問卷 正式問卷 預試問卷 正式問卷 價值承諾 5 .824 .808 .835 .737 努力承諾 5 .831 .803 留職承諾 5 .838 .820 表 3-6 外商公司員工工作滿意度信度分析 構面名稱 題數 各構面Cronbach’s α 係數 總量表Cronbach’s α 係數 預試問卷 正式問卷 預試問卷 正式問卷 內在滿意 7 .843 .812 .834 .766 外在滿意 7 .882 .814
第四章 實証分析與討論
經由問卷調查方式蒐集資料進行統計分析及驗證研究假設，以瞭解外商公司 組織承諾與工作滿意度之現況。依據資料統計分析分為五節，第一節外商公司員 工背景資料分析；第二節為外商公司員工不同背景變項對組織承諾之差異分析； 第三節為外商公司員工不同背景變項對工作滿意度之差異分析；第四節為外商公 司員工之組織承諾與工作滿意度之關聯性。說明如以下所述：第一節 外商公司受訪員工背景資料分析
根據 226 份有效問卷進行分析包含性別、年齡、教育程度、職別以及年資等， 結果如下列所述： 一、性別：男性 92 人，佔 40.7%；女性 134 人，佔 59.3%。 二、年齡：20 歲以下共 18 人，佔 8%；21~30 歲共 101 人，佔 44.7%；31 歲~40 歲共 76 人，佔 33.6%；41 歲~50 歲共 19 人，佔 8.4%；51 歲以上共 12 人， 佔 5.3%。 三、教育程度：高中職畢業共 28 人，佔 12.4%；專科畢業共 14 人，佔 6.2%；大 學畢業共 133 人，佔 58.8%；碩士（含）以上畢業共 51 人，佔 22.6%。 四、職別：勞工共 139 人，佔 61.5%；主任共 52 人，佔 23%；課長共 35 人，佔 15.5 %。 五、年資：1 年以下共 38 人，佔 16.8%；1~3 年共 107 人，佔 47.3%；3~5 年共 64 人，佔 28.3 %；5 年以上共 17 人，佔 7.5 %。 外商公司員工樣本背景資料分析，如表 4-1。在性別部份佔比女性（59.3%） 高過於男性（40.7%）。而在員工年齡部份大多數為 21~30 歲（44.7%），次多則 在 31~40 歲（33.6%）。在教育程度部分以大學畢業（58.8%）為最多，將近有 6 成的佔比，次多為碩士（含）以上畢業（22.6%）。而職別部分勞工佔比（61.5%） 多過於課長（15.5%）。年資部份大多數員工年資為 1~3 年（47.3%），次多為 3~5 年（28.3%）。經由問卷資料統計分析外商公司員工背景資料，可發現外商公 司員工大多數為年資 1~3 年的 21~30 歲女性，學歷以大學畢業居多，職別大多數 為勞工。26 表 4-1 外商公司員工背景資料分析表 基本資料 類別 人數 百分比(%) 性別 男 女 92 134 40.7 59.3 年齡 20 歲以下 21~30 歲 31~40 歲 41~50 歲 51 歲以上 18 101 76 19 12 8.0 44.7 33.6 8.4 5.3 教育狀況 高中職 專科 大學 碩士（含）以上 28 14 133 51 12.4 6.2 58.8 22.6 職位 勞工 主任 課長 139 52 35 61.5 23 15.5 年資 1 年以下 1~3 年 3~5 年 5 年以上 38 107 64 17 16.8 47.3 28.3 7.5
第二節 外商公司員工不同背景變項對組織承諾之差異
分析
一、不同性別在組織承諾上之差異分析 分析外商公司員工之性別在組織承諾之差異，結果顯示在「價值承諾」的構 面上沒有顯著差異；且在「努力承諾」的構面上亦沒有顯著差異；最後，在「留 職承諾」則是有顯著的差異，其中由平均數得知，男性員工在留職承諾顯著高於 女性員工，表示男性員工對於組織承諾之留職承諾的程度高於女性員工。因此， 外商公司員工之性別在組織承諾，僅部份具有顯著差異，如表 4-2 所示。 表 4-2 不同性別在組織承諾上之差異分析表 構面 性別 人數 平均數 標準差 t P 值 價值承諾 男 92 4.32 .596 -1.785 0.106 女 134 4.39 .662 努力承諾 男 92 4.36 .653 1.592 0.129 女 134 4.22 .608 留職承諾 男 92 4.39 .699 2.251 0.046* 女 134 4.199 .681 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 二、不同年齡在組織承諾上之差異分析 分析外商公司員工之年齡在組織承諾之差異，結果顯示在「價值承諾」和 「努力承諾」等構面沒有顯著差異，而在「留職承諾」的構面上則是具有顯著差 異，因此，外商公司員工之年齡在組織承諾，僅部份具有顯著差異，如表 4-3 所 示。在「留職承諾」的構面當中，本研究進一步進行 Scheffe 事後檢定，如表 4-4 所示，由平均數得知，31~40 歲員工對留職承諾高於其他年齡層之員工，其次是 21~30 歲員工對於組織承諾之留職承諾的程度，由檢定結果顯示 21~30 歲和 31~40 歲員工對於組織承諾之留職承諾的程度沒有顯著差異，而這兩者的留職承 諾的程度顯著高於其他年齡層，因此，表示 21~30 歲和 31~40 歲員工對於組織承28 諾之留職承諾的程度高於其他年齡層之員工。 表 4-3 不同年齡在組織承諾上之差異分析表 構面 年齡 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 價值承諾 20 歲以下 18 4.34 .738 .156 .960 21~30 歲 101 4.32 .607 31~40 歲 76 4.26 .689 41~50 歲 19 4.34 .631 51 歲以上 12 4.30 .736 努力承諾 20 歲以下 18 4.28 .651 .813 .518 21~30 歲 101 4.23 .663 31~40 歲 76 4.21 .655 41~50 歲 19 4.49 .571 51 歲以上 12 4.16 .558 留職承諾 20 歲以下 18 4.02 .811 2.887 .023* 21~30 歲 101 4.32 .697 31~40 歲 76 4.40 .663 41~50 歲 19 4.00 .607 51 歲以上 12 3.94 .572 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 表 4-4 不同年齡在留職承諾上之差異事後分析表 年齡層(I) 年齡層(J) 平均差距(I-J) 標準差 P 值 20 歲以下 21~30 歲 -0.30 0.754 0.000*** 31~40 歲 -0.38 0.737 0.000*** 41~50 歲 0.02 0.709 0.581 51 歲以上 0.08 0.692 0.072 21~30 歲 31~40 歲 -0.08 0.680 0.064 41~50 歲 0.32 0.652 0.000*** 51 歲以上 0.38 0.635 0.000***
31~40 歲 41~50 歲 0.40 0.635 0.000*** 51 歲以上 0.46 0.618 0.000*** 41~50 歲 51 歲以上 0.06 0.590 0.132 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 三、不同教育程度在組織承諾上之差異分析 經由資料統計分析，外商公司員工之教育程度在「價值承諾」、「努力承諾」 和「留職承諾」等構面中皆沒有顯著差異，如表 4-5 所示。 表 4-5 不同教育程度在組織承諾上之差異分析表 構面 教育程度 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 價值承諾 高中職 28 4.37 .756 .195 .899 專科 14 4.22 .626 大學 133 4.29 .637 碩士（含）以上 51 4.31 .642 努力承諾 高中職 28 4.23 .630 .437 .727 專科 14 4.44 .618 大學 133 4.23 .662 碩士（含）以上 51 4.23 .631 留職承諾 高中職 28 4.42 .607 1.282 .281 專科 14 4.15 .684 大學 133 4.31 .703 碩士（含）以上 51 4.14 .709 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 四、不同職別在組織承諾上之差異分析 分析外商公司員工之職別在組織承諾之差異，結果顯示在「價值承諾」和 「努力承諾」等構面沒有顯著差異，而在「留職承諾」的構面上則是具有顯著差 異，因此，外商公司員工之職別在組織承諾，僅部份具有顯著差異，如表 4-6 所 示。在「留職承諾」的構面當中，本研究進一步進行 Scheffe 事後檢定，如表 4-7
30 所示，主任職別員工對留職承諾顯著高於勞工職別和課長職別之員工，表示主任 職別員工對於組織承諾之留職承諾的程度高於其他職別之員工。 表 4-6 不同職別在組織承諾上之差異分析表 構面 職務 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 價值承諾 勞工 139 4.31 0.60 1.734 .179 主任 52 4.21 0.57 課長 35 4.46 0.67 努力承諾 勞工 139 4.24 0.61 .228 .797 主任 52 4.30 0.65 課長 35 4.21 0.61 留職承諾 勞工 139 4.28 0.65 2.068 .048* 主任 52 4.36 0.59 課長 35 4.03 0.60 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 表 4-7 不同職別在留職承諾上之差異事後分析表 職別層級(I) 職別層級(J) 平均差距(I-J) 標準差 P 值 勞工 主任 -0.08 0.620 0.061* 課長 0.25 0.625 0.000*** 主任 課長 0.33 0.595 0.000*** *p<.05 **p<.01 ***p<.001 五、不同年資在組織承諾上之差異分析 分析外商公司員工之年資在組織承諾之差異，結果顯示在「價值承諾」和 「努力承諾」等構面沒有顯著差異，而在「留職承諾」的構面上則是具有顯著差 異，因此，外商公司員工之年資在組織承諾，僅部份具有顯著差異，如表 4-8 所 示。在「留職承諾」的構面當中，本研究進一步進行 Scheffe 事後檢定，如表 4-9 所示，年資 3~5 年員工對留職承諾顯著高於其他年資之員工，表示年資 3~5 年員 工對於組織承諾之留職承諾的程度高於其他年資之員工。
表 4-8 不同年資在組織承諾上之差異分析表 構面 年資 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 價值承諾 1 年以下 38 4.42 .670 .658 .597 1~3 年 107 4.25 .659 3~5 年 64 4.33 .632 5 年以上 17 4.25 .631 努力承諾 1 年以下 38 4.20 .653 .419 .740 1~3 年 107 4.24 .641 3~5 年 64 4.25 .671 5 年以上 17 4.41 .601 留職承諾 1 年以下 38 4.11 .628 2.375 .022* 1~3 年 107 4.25 .730 3~5 年 64 4.47 .587 5 年以上 17 4.03 .831 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 表 4-9 不同年資在留職承諾上之差異事後分析表 年資層級(I) 年資層級(J) 平均差距(I-J) 標準差 P 值 1 年以下 1~3 年 -0.14 0.679 0.000*** 3~5 年 -0.36 0.608 0.000*** 5 年以上 0.08 0.730 0.098 1~3 年 3~5 年 -0.22 0.659 0.000*** 5 年以上 0.22 0.781 0.000*** 3~5 年 5 年以上 0.44 0.709 0.000*** *p<.05 **p<.01 ***p<.001
32 六、小結 經由問卷資料統計分析，從研究結果中發現，外商公司員工不同人口背景變 項對組織承諾具有部份的顯著差異，其中除了不同教育程度在「價值承諾」、 「努力承諾」以及「留職承諾」等構面沒有顯著差異之外，不同性別、年齡、職 別和年資，在「留職承諾」具有顯著差異。因此研究假設「H1：不同人口背景變 項之外商公司員工對組織承諾有顯著差異。」，僅部份成立，並針對研究結果進 行討論： （一）性別：不同性別在「留職承諾」具有顯著的差異，其中由平均數得知，男 性員工在留職承諾顯著高於女性員工，表示男性員工對於組織承諾之留職 承諾的程度高於女性員工。 （二）年齡：經由研究結果發現外商公司員工，在年齡部份對組織承諾沒有顯著 差異，但是在「留職承諾」的構面上有顯著差異，透過Scheffe事後檢定 顯示21~30 歲和 31~40 歲員工對於組織承諾之留職承諾的程度高於其他年 齡層之員工。 （三）教育程度：經由研究結果發現外商公司員工，在教育程度部份對組織承諾 沒有顯著差異，但是在外商公司之員工，根據資料統計分析可了解外商公 司員工教育程度大多數為大學畢業，次多為碩士（含）以上，可發現目前 進入外商公司上班之員工學歷教育程度以大學以上畢業為居多之現況。 （四）職別：經由研究結果發現外商公司員工，在職別部份對組織承諾沒有顯著 差異，但是在「留職承諾」的構面上有顯著差異，主任職別員工對留職承 諾顯著高於勞工職別之員工，顯示出主任職別員工對於組織承諾之留職承 諾的程度高於勞工職別之員工。 （五）年資：經由研究結果發現外商公司員工，在年資部份對組織承諾沒有顯著 差異，但是在「留職承諾」的構面上有顯著差異，年資 3~5 年員工對留職 承諾顯著高於其他年資之員工，顯示出年資 3~5 年員工對於組織承諾之留 職承諾的程度高於其他年資之員工。
第三節
外商公司員工不同背景變項對工作滿意度之差異分
析
一、不同性別在工作滿意度上之差異分析 經由統計分析顯示不同性別之員工在「內在滿意」和「外在滿意」等構面皆 無顯著差異，因此女性員工與男性員工在整體工作滿意度沒有顯著差異，如表 4-10 所示。 表 4-10 不同性別在工作滿意度上之差異分析表 構面 性別 人數 平均數 標準差 t P 值 內在滿意 男 92 4.25 .573 .798 .301 女 134 4.18 .620 外在滿意 男 92 4.27 .658 .345 .546 女 134 4.24 .691 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 二、不同年齡在工作滿意度上之差異分析 經由統計分析顯示不同年齡之員工在「內在滿意」和「外在滿意」等構面皆 無顯著差異，因此無論年齡為何員工在整體工作滿意度沒有顯著差異，如表 4-11 所示。 表 4-11 不同年齡在工作滿意度上之差異分析表 構面 年齡 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 內在滿意 20 歲以下 18 4.22 .626 .200 .938 21-30 歲 101 4.24 .620 31-40 歲 76 4.18 .604 41~50 歲 19 4.13 .524 51 歲以上 12 4.20 .569 外在滿意 20 歲以下 18 4.53 .632 1.617 .171 21-30 歲 101 4.17 .688 31-40 歲 76 4.33 .67434 41~50 歲 19 4.13 .612 51 歲以上 12 4.30 .677 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 三、不同教育程度在工作滿意度上之差異分析 分析外商公司員工之教育程度在工作滿意度之差異，結果顯示在「內在滿意」 構面沒有顯著差異，而在「外在滿意」的構面上則是具有顯著差異，因此，外商 公司員工之教育程度在工作滿意度，僅部份具有顯著差異，如表 4-12 所示。在 「外在滿意」的構面當中，本研究進一步進行 Scheffe 事後檢定，如表 4-13 所示， 大學畢業員工對外在滿意顯著高於其他教育程度的員工，表示大學畢業員工對於 工作滿意度外在滿意的程度高於其他教育程度的員工。 表 4-12 不同教育程度在工作滿意度上之差異分析表 構面 教育程度 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 內在滿意 高中職 28 4.18 .572 .070 .976 專科 14 4.16 .712 大學 133 4.21 .612 碩士（含）以上 51 4.23 .569 外在滿意 高中職 28 4.07 .813 2.915 .035* 專科 14 4.05 .921 大學 133 4.36 .565 碩士（含）以上 51 4.13 .748 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 表 4-13 不同教育程度在工作滿意度上之差異事後分析表 年資層級(I) 年資層級(J) 平均差距(I-J) 標準差 P 值 高中職 專科 0.02 0.867 0.865 大學 -0.29 0.689 0.000*** 碩士（含）以上 -0.06 0.781 0.411 專科 大學 -0.31 0.743 0.000*** 碩士（含）以上 -0.08 0.835 0.257
大學 碩士（含）以上 0.23 0.657 0.000*** *p<.05 **p<.01 ***p<.001 四、不同職別在工作滿意度上之差異分析 分析外商公司員工之職別在工作滿意度之差異，結果顯示在「內在滿意」和 「外在滿意」的構面上皆具有顯著差異，因此，外商公司員工之職別在工作滿意 度，具有顯著差異，如表 4-14 所示。在「內在滿意」的構面當中，本研究進一步 進行 Scheffe 事後檢定，如表 4-15 所示，顯示勞工層級的員工對內在滿意顯著高 於其他層級的員工，表示勞工層級的員工對於工作滿意度之內在滿意的程度高於 其他層級的員工。在「外在滿意」的構面當中，本研究進一步進行 Scheffe 事後 檢定，如表 4-16 所示，顯示主任和課長層級的員工對外在滿意顯著高於勞工層級 的員工。 表 4-14 不同職別在工作滿意度上之差異分析表 構面 職務 人數 平均數 標準差 F 檢定 P 值 內在滿意 勞工 139 4.29 .579 3.077 .048* 主任 52 4.10 .650 課長 35 4.06 .69 外在滿意 勞工 139 4.07 .685 4.814 .009** 主任 52 4.36 .540 課長 35 4.30 .579 *p<.05 **p<.01 ***p<.001 表 4-15 不同職別在內在滿意上之差異事後分析表 職別層級(I) 職別層級(J) 平均差距(I-J) 標準差 P 值 勞工 主任 0.19 0.615 0.000*** 課長 0.23 0.635 0.000*** 主任 課長 0.04 0.670 0.334 *p<.05 **p<.01 ***p<.001
