牙醫連鎖企業強化核心競爭力之研究 : 以個案公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學全球台商班碩士論文. 政治大牙醫連鎖企業強化核心競爭力之研究立. ‧ 國. 學. -以個案公司為例 ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. Business model for Dental Clinic China Store Ch. n engchi U. iv. 指導教授︰林柏生博士研究生︰蔡達源中華民國一百零四年七月.

(2) 目次. ‧. ‧ 國. 學. 第一章研究緒論 ...................................................................................................................... 1 一、研究背景與動機 ................................................................................................................... 1 二、研究方向與目的 ................................................................................................................... 6 三、研究架構與方法 ................................................................................................................... 6 四、預期貢獻 .................................................................................................................................. 7 五、論文架構 .................................................................................................................................. 8 六、研究限制 ................................................................................................................................ 10 第二章文獻探討與研究方法 ............................................................................................ 11 一、牙醫市場 ................................................................................................................................ 11 二. 連鎖經營管理 ....................................................................................................................... 16 三、企業核心競爭力 ................................................................................................................. 27 四. 研究方法 ................................................................................................................................. 38 第三章個案分析 ....................................................................................................................... 59 政治大一、個案公司介紹 ...................................................................................................................... 59 立二、個案公司之 PEST 環境分析 .......................................................................................... 60 三、個案公司之 SWOT 分析 ................................................................................................. 63 四、個案公司競爭力現狀分析 .............................................................................................. 64 五、建立基於價值鏈的個案公司的核心競爭力 ............................................................ 72 六、提升個案公司核心競爭力的途徑和方法 ................................................................. 91 第四章結論與建議 ............................................................................................................... 99. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. I. iv.

(3) . 第一章研究緒論對企業競爭力問題的研究一直是一個熱門的話題，但是對牙醫連鎖企業競爭力問題的研究文獻還是很少。究其原因如下：牙醫連鎖業是一個專門性很強的行業，其服務過程、市場特徵和產品特性有許多不同於一般性製造業和商業的地方。許多研究競爭力問題的文獻大多熱衷於一些重要的產業或帶共同性多一些的產業的企業競爭力問題的研究。本文以連鎖企業管理、核心競爭力理論、價值鏈理論為基本的分析基礎，對牙醫連鎖企業的經營環境和經營現狀作深入研究，探討個案牙醫連鎖企業的競爭力狀況、構成要素、影響因素；對牙醫連鎖企業的價值鏈做深入分析，提出建立基於價值鏈的牙醫連鎖企業的核心競爭力體系的基本觀念和提升其核心競爭治. 立. 力的途徑和方法。. 政. 大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 一、研究背景與動機. n. al 隨著國內消費能力及健康意識的提升，國內牙科市場正在經歷快速的發 iv. Ch. n engchi U. 展。以植牙的發展情況為例，國內市場在快速成長，隨著有經驗的醫生數量的成長，以植牙為代表的高附加值業務將引領國內牙科市場的成長。目前連鎖口腔診所正在加速拓展國內市場，它們憑藉服務優勢將取得超出行業平均的成長；而為了在未來的競爭中佔據主動地位，擴大品牌影響力，連鎖口腔診所將加快軟硬體的投入，醫師資源和品牌優勢將成為決定連鎖口腔診所長期競爭力的核心要素。從業務上看，植牙、美齒等高附加值業務占比的提升將逐步提高牙科診所的獲利能力。從商業模式上看，連鎖綜合診所在客戶廣度和經濟規模上更具優勢，更受益於中高層消費群體的壯大；連鎖高階診所定位高，在服務附加值和品牌效應上更具優勢。. 1.

(4) 但由於我國市場小，競爭激烈。近年來，國內牙醫屢屢被請到大陸去賺工錢。中國每百萬人牙醫數量遠低於歐美(見圖 1-1)。在中國，牙科疾病發病率高、就診率低。最近中國口腔調查情況顯示，中國 35 歲-44 歲年齡段人群的齲齒率為 88.1%，其中只有 8.4%得到治療，57.6%缺失；65-74 歲老年人的齲齒率更高，達到了 98.4%，其中只有 1.9%得到治療。而有統計顯示，中國牙頜畸形的發病率在 30-50%，長沙的一項統計顯示 18 歲以上就診成人牙頜畸形發病率達到 73%，但是正規治療率只有 15.4%。這說明中國的牙科治療的意識仍不普及，有很大的市場潛力尚未被發掘；而且隨著老齡化趨勢的繼續，這一潛力也會隨之增大。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. 圖 1-1.a 中國每百萬人牙醫數量遠低於歐美. l. iv. Ch 資料來源：資料來源：東方證券研究所，統計局，Straumann Un. engchi. 因此，從人均牙醫配備、齒科就診率和植牙滲透率的角度來看，中國大陸牙科市場發展遠落後於世界先進水準，成長空間巨大。而且目前中國牙科市場正在經歷快速的發展階段，尤其是植牙等高階業務的增速極快，市場規模有望快速向發達國家看齊。人均可支配收入提高，老齡化以及牙科健康普及教育的不斷滲透是驅動中國市場快速發展，因此也值得深處國內紅海的連鎖綜合診所到海峽對岸去開拓市場。資料顯示，中國中老年人的牙齒缺失率也非常普遍。35-44 歲年齡段人群的平均留牙數為 29.4 顆/32 顆，義齒修復率僅有 11.6%；65-74 歲年齡段人群的平均留牙數為 20.97 顆/32 顆，義齒修復率僅 42.6%。而治療牙齒缺失的高階植牙的滲透率更低，與發達國家相比幾乎可以忽略不計。 2.

(5) 中國專業正畸起步較晚。口腔正畸領域需要很強的專業性，國外多作為畢業後的繼續教育課程，而國內近 100 所的口腔院校中只有一半左右有專業的正畸教育訓練專案，培養專業的正畸醫生。2008 年底，中國口腔正畸學會（COS）才正式加入世界正畸協會(WFO)；2009 年，為了引導患者選擇合格的正畸醫師，中國口腔醫學會開始了針對專科會員的入會認證制度，用於規範中國專業口腔正畸領域的發展。根據 2011 年 WFO 的報告，目前 COS 的會員約 2000 人，這一數字僅相當於國內註冊牙醫 2%不到，難以滿足目前不斷發展的正畸需求。目前中國植牙等高階業務滲透率極低。植牙具有咀嚼功能強，不損傷介面牙齒，固位好，美觀、舒適等多種優點，被稱為人類第三副牙齒，在國外普及度很高。但據統計中國年植牙量僅 10 萬顆左右，而韓國的年植牙量達到數十萬顆， 6000 萬人口的義大利年植牙量達到 120 萬顆；目前全亞洲地區植牙規模大約占全. 治政 3%左右。球的 15-20%，中國大陸大約占全亞洲的大立. ‧ 國. 學. 中國平均每位牙醫每年進行植牙數量大約是 1 顆左右，而歐洲國家在 10 顆. ‧. 以上，同為金磚四國的巴西牙醫平均年植牙數量超過 6 顆；可見中國有很大的潛. sit. y. Nat. 力。從局部來看，即便在一些植牙推廣較為普及的發達地區如杭州，其平均每萬. er. io. 都市居民的植牙數量估計在 20 顆，而其人均可支配收入水準已經與同為發展中. a. n. iv l C 國家的巴西相同；與巴西相比，平均植牙率仍有 3n 倍左右的空間，仍處於起步階. hengchi U. 段。考慮到中國目前消費升級的趨勢，高階人群的龐大數量，植牙等高階業務在中國的發展空間非常大。目前中國整體牙科市場的收入規模仍相對較小，其 2009 年業務收入總規模在 40 億元左右。以口腔保健觀念普及領先，消費水準較高的杭州為例，2011 年其年牙科市場的總規模估計在 6 億元左右（人口 900 萬左右）；而對比同樣是華人社群，人口數僅有 500 萬的新加坡，2010 年其口腔市場規模估計已經超過 30 億元 RMB；從每年的牙醫就診率上看，相差巨大。預計隨著中國國民消費能力的提升，中國口腔醫療領域的發展遠景巨大。無論從牙醫配比、就診率、高階牙科業務的滲透率，還是從目前的市場規模來看，中國的口腔市場均有數十倍以上發展潛力；而且隨著中國都市化，國際 3.

(6) 化的水準不斷提高，居民可支配收入的不斷成長，以及國際大型企業在國內不斷加強的學術推廣，中國也已經具備了開拓牙科市場潛力的基礎。 Straumann, Nobel Biocare 等植牙體生產國際巨頭均表示中國有可能成為全球最重要的植牙市場；2007-2010 年 Osstem（韓國第一大植牙體生產企業，中國市佔率超 30%）在中國市場的年複合銷售成長率更是高達 119%，2010 年仍有 27% 的成長。目前的趨勢表明，中國植牙市場正在處於快速啟動期，巨大的市場將被逐步開發；未來幾年，植牙有望成為引領中國牙科市場成長的重要力量。整合各方資料我們估計，目前中國植牙的市場規模（包括植牙體、牙冠的手術業務）可能在 15-30 億元左右。。口腔市場的發展有賴於經濟水準的提高，近年來中國人均消費能力的提高是正畸、植牙的高複價值業務快速發展的重要原因。以植牙業務為例，由於植牙. 政治大在絕大多數國家都不是醫療保險範疇，而其手術收費較高（全球普通水準估計在立 ‧ 國. 學. 1000-5000 美元左右，視國家不同），因此推廣植牙的重要基礎在於有足夠多的中. ‧. 產或富裕階層。目前西歐主要國家和美國、日本的人均可支配收入超過 20000 美. sit. y. Nat. 元，而其種植牙滲透率基本在每萬人 40 顆以上；金磚四國中巴西、俄國的人均. er. io. 可支配收入在 5000-6000 美元左右，植牙滲透率分別在 55 顆和 20 顆左右；而同. a. n. v l C 樣作為金磚四國的中國，其人均可支配收入為 2000 n i 美元，印度只有 1000 美元，植牙滲透率均低於每百人 1 顆。. hengchi U. 但中國人均可支配收入在快速的成長，其中都市居民人均可支配收入已經超過 3500 美元，接近巴西和俄國的水準，近 5 年的複合成長率達到 13%；如果按照這個增速，3-4 年就可以達到巴西和俄國目前的水準；也就是說，從經驗上判斷有支援每萬人 20 顆以上的植牙滲透率的經濟基礎，這大約是 10 倍以上的成長空間。目前 10%的中國都市居民的人均可支配收入超過 8000 美元，接近了韓國 11000 美元的水準（韓國有將近 100 萬顆的植牙）；而中國這部分人的人群基數已經超過了韓國總人口數。東方證券研究所預測未來 5 年高附加值業務將帶動牙科市場快速發展，植 4.

(7) 牙將成成長主力。在國民生活水準進一步提高和口腔保健意識不斷增強的帶動下，正畸、植牙等高附加值業務將帶動整體牙科市場保持 20-30%的較快成長率（經濟較發達地區的高階業務發展速度會更快）；其中植牙業務預計仍將成為引領口腔市場發展的重要業務，其增速有望維持在 30%以上，未來 5 年植牙數量有望從現在的 10 餘萬顆上升到 50 萬顆以上。以上趨勢也將吸引各國各大口腔集團加快擴張，加大投入，以期在未來的發展過程中佔據地域和人才的優勢，維持自身的行業領導地位。雖然這將導致這些企業的營運成本（包括租金、建設投入，人員費用等），推廣費用在短期內升高，但這對於企業長期的發展是必要的。考慮到口腔市場的發展階段，目前還是藍海競爭局面，但從長期來看，醫師資源和品牌優勢將成為牙醫診所能否迅速擴大市佔率，成為全國性著名牙科機構的核心要素。. 政治大醫師資源是限制牙科診所發展和複製的重要瓶頸因素，因此目前連鎖牙醫立 ‧ 國. 學. 擴張速度不快。醫師資源獲得主要透過內部培養和外部吸引兩種途徑；其中內部. ‧. 培養主要依賴於吸引新畢業的牙科醫生，並在體系內進行培養，是一個長期的過. sit. y. Nat. 程；而外部吸引則對於醫療機構擴張的速度更為重要。在外部吸引方面，透過收. er. io. 購公立醫院獲得完整的醫療團隊是不錯的途徑，而直接招聘高級職稱的醫師方式. a. n. v l C 除了要求企業具有良好的品牌形象外，還需要有良好的學術支援，因此與大專院 ni. hengchi U. 校進行合作，以及進行積極的品牌建設就成為非常重要的策略措施。另外，業務選擇也很重要，正畸、植牙將引領業務成長。從目前的民營口腔機構的專案來看，植牙、正畸等業務是重點推薦的診療專案，顯示高附加值業務已經成為了驅動牙醫發展的重要業務支柱。從價格來看，植牙的價格要遠高於製作義齒和牙橋，對於提升醫療機構的服務附加值有重要推動作用，也自然成為各醫療機構重點推廣的項目。兒童齒科雖然利潤貢獻相對較小，但其對於口腔保健教育和未來客戶群的培養具有重要的意義。考慮到這些廣大市場的發展潛力，個案公司已積極瞄準大陸市場，擬在大陸設立連鎖牙醫診所。因此應更為積極的去增強其核心競爭力，以積極進軍大陸市場。本研究即探討如何增強個案公司的核心競爭力。 5.

(8) 二、研究方向與目的為促使本研究的聚焦探討，本研究提出如下四方面的方向與目的：一、探討連鎖企業、價值鏈和企業核心競爭力的文獻，奠定本論文的文獻基礎。二、運用價值鏈理論，對牙醫連鎖企業價值鏈中各個環節分析，提出牙醫連鎖企業核心競爭力的構成因素和構成體系，研究牙醫連鎖企業核心競爭力的實現方式和支援體系。三、運用策略聯盟理論，提出牙醫連鎖企業可以透過建立水平聯盟、垂直聯盟、國際聯盟，來提升自己的核心競爭力。透過建立聯盟，可以與相關企業間政治. 大. 立建立良好的合作關係，為企業創造良好的外部生存環境。 ‧ 國. 學. 四、提出牙醫連鎖企業競爭力的要素，研究了各個構成要素的內容，分析. ‧. 影響牙醫連鎖企業競爭力的原因，提出牙醫連鎖企業多角化發展的策略想法。以. y. Nat. n. er. io. al. 三、研究架構與方法. sit. 利個案公司升自己的核心競爭力的建立與執行。. Ch. n engchi U. iv. 本研究建立如圖1-2的研究架構圖，藉以探討隸屬牙醫產業的個案公司，於面對日益遽增的環境競爭與威脅下如何強化其核心競爭力。. 6.

(9) 牙醫環境分析. 個案公司價值鏈分析. 核心競爭力. 立. 政治大圖 1-2 研究架構圖. ‧ 國. 學 ‧. 本研究設計採用的是個案訪談法，透過文獻探討的理論，分析假設影響個. io. sit. y. Nat. 案公司核心競爭力連鎖經營的因素，並提出發展個案公司核心競爭力的策略。. er. 訪談法是管理研究中最基本的方法之一。訪談法是指透過與研究對象訪談 a. n. iv l C n U hengchi 收集所需資料來進行研究，它是研究中常用的一種收集資料，進行分析研究的方法。訪談是研究者與一個（或很多個）被訪者之間的一種有目的的談話，由研究者透過詢問的方式來引導受訪者回答，以此來瞭解研究對象的各種有價值的資料。本研究所採取的研究架構，以個案公司目前所面對遽增的風險面為自變項，而以個案公司於面對遽增風險所採取的多角化策略為應變項。而研究方法，主要採行文獻探討與個案研究，並期以合理的研究架構與研究方法，完成本研究。. 四、預期貢獻牙醫連鎖企業是我國牙醫業的新方向，最有實力走向大陸與國際市場，走. 7.

(10) 出去是求生存與發展的必經之路。在當前複雜的市場環境下，研究牙醫連鎖企業的核心競爭力和發展策略顯得尤為重要。只有做到知己知彼，即企業既能客觀地認識企業的現狀和問題，知曉自身的核心競爭力，又能洞悉牙醫市場格局與行情，企業才能制定切實可行的發展策略。本論文的預期貢獻有下列：幫助牙醫連鎖企業制定發展策略牙醫連鎖企業在制定發展策略過程中，首先要認識自己的優勢與劣勢所在，分析客觀環境，明確自己的核心競爭力，充分利用自己的競爭優勢，制定切合實際的發展策略，指導企業的可持續發展。指導牙醫連鎖企業運用價值鏈去分析企業的核心競爭力在研究企業的核心競爭力問題時，可運用價值鏈和價值系統的分析方法，. 治. 政對牙醫連鎖企業的全部經營管理過程進行逐步分解，並與市場需求進行比較分大立. ‧ 國. 學. 析，以發現企業的優勢和劣勢所在，找出企業經營管理中存在的問題，找到精進牙醫連鎖企業核心競爭力的途徑，幫助企業增強競爭力，精進階主管理水準，增. ‧. io. al. sit. y. Nat. 促進牙醫連鎖企業最佳化資源配置. er. 進企業效益。. n. v ni U 本研究探討如何利用企業資源形成競爭力的基本過程，以幫助企業找到最 engchi. Ch. 佳化資源配置的方法，使之在資源有限的條件下，讓資源發揮出最大的效能。有助於提升牙醫連鎖企業的國際競爭力要想提升牙醫連鎖企業的國際競爭力，關鍵是要精進牙醫連鎖企業的核心競爭力。對牙醫連鎖企業核心競爭力的研究，有助於提升牙醫連鎖企業的國際競爭力，增強牙醫連鎖企業在國際牙醫市場上的抗風險能力。. 五、論文架構本章首先探討個案牙醫連鎖企業所面臨的經營環境與機會，探討牙醫連鎖企業核心競爭力問題的策略意義；對企業核心競爭力理論進行文獻探討，以此為 8.

(11) 本文的研究基礎；對牙醫連鎖企業核心競爭力的基本要素、現狀分析、影響原因進行分析；探討價值鏈理論的基本內容，研究價值鏈理論與企業核心競爭力之間的關係，透過個案企業如何加強企業價值鏈管理來提升企業的核心競爭力；提出建立基於價值鏈的牙醫連鎖企業的核心競爭力，牙醫連鎖企業核心競爭力的實現方式、支援體系；從人才、資訊化、購併與策略、跨國聯盟和國際化、多角化發展等策略，提出提升牙醫連鎖企業核心競爭力的途徑和方法。本論文共分五章節，略述如下: 第一章研究緒論：主要說明研究之背景動機與方向目的，並闡述預期貢獻與論文結構及相關限制。. 治. 政第二章文獻探討與研究方法：立. 大. ‧ 國. 學. 第一部分針對牙醫市場、連鎖企業管理、核心競爭力、五力分析、SWOT. ‧. 與價值鏈等方面進行相關文獻的探討。. Nat. n. 第三章個案分析探討： a l. er. io. sit. y. 第二部分則說明本研究之研究架構、方法、進行研究之步驟與範圍。. Ch. n engchi U. iv. 針對個案公司的業務發展與營運狀況、個案公司之PEST環境分析、個案公司之SWOT分析、個案公司競爭力現狀分析、建立基於價值鏈的個案公司核心競爭力分析、提出提升個案分析核心競爭力的建議。第四章結論文建議：針對前述個案公司所處狀況的分析，嘗試提出總結與建議，以供個案與相關群體之參考。. 9.

(12) 六、研究限制本研究的進行與完成，有如下限制：個案研究之限制本研究屬於單一個案的研究方式，資料經由蒐集、閲讀、判斷與整理，但部分仍屬研究者之邏輯推理，無法以一推多，無法完整代表一般現象。實務導向之限制因於研究者投入政治活動多年，具有多年實務經驗，對於部分分析或難免融入個人主觀認知，雖然盡力依科學的研究方法進行與完成，但仍是不易完全符合學術要求，而有待檢驗。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. n engchi U. 10. iv.

(13) 第二章文獻探討與研究方法本篇論文研究牙醫連鎖企業強化核心競爭力之研究，因此本論文以牙醫市場、連鎖企業、核心競爭力、五力分析、SWOT、價值鏈等主題來進行文獻探討。. 一、牙醫市場 (一) 牙醫市場的類別牙醫市場可分為保健市場、基本醫療市場、特殊醫療服務市場三種。 (1)牙齒保健市場包括兒童牙齒保健市場和成人牙齒保健市場。兒童牙齒保健和治療主要是齲齒治療和防止，隨著牙醫保健知識的宣教，將有更多的家長將政治. 大立逐步意識到兒童牙齒保健的重要性，從而將會帶動兒童牙醫保健市場的需求。成 ‧ 國. 學. 人的牙齒保健主要是定期的牙齒檢查，定期的洗牙等等。. ‧. (2)牙齒基本醫療市場是人們為了滿足其自身的生命和健康的基本需要，而. y. Nat. er. io. sit. 產生的最基本的醫療需求。這主要是指牙齒牙痛症狀的解除和病牙的拔除以及一. n. al 般義齒修復。牙齒基本醫療需求市場巨大，但受到收入水準的影響。 iv. Ch. n engchi U. (3)牙齒特殊醫療服務市場，牙齒特殊醫療服務是指在保證基本醫療服務需求前提下，按照市場需要重新配置醫院的醫療服務資源，為滿足人們對口腔醫療服務不同的需求層次，尤其是滿足較高收入階層對牙醫、保健的特殊需求而開發的服務產品。特殊需求牙醫服務項目主要是指貴金屬烤瓷牙修復、進口材料對牙齒的治療、美白、植牙、牙齒正畸、以及進口材料全口義齒鑲複等等。牙醫特殊醫療服務成長速度正在加快。隨著人們收入的不斷提高，牙醫特殊需求會不斷的成長。（二）牙醫市場需求的特點牙醫服務需求具有廣泛性、超前性與滯後性、重複性、多樣性與層次性等特點。 11.

(14) (1)廣泛性在牙醫服務方面，每一個人都有需求，只是在不同的時間才表現出來而已。人一生中不可能不看牙醫，不管是男性還是女性、少年、青年、中年、老年等不同年齡階段，都有可能要看牙醫。因此牙醫服務具有廣泛性。 (2)超前性和滯後性牙齒健康需求本身具有超前性的特徵，也就是說，對於健康的投資不是在發生疾病以後，而是應當在疾病尚未發生之前。尤其人們具有較好的醫療服務環境和較高的收入，對牙齒健康十分重視。人們不論是在生活方式、生活習慣、營養的搭配、健康保險的投資、以及不定期的健康檢查等方面都十分重視。他們對牙齒健康的投資多是在發病前。而收入較低的人則不一樣，醫療服務在時間上與之相反，具有滯後性。在牙齒疾病發生的初期都覺察不到，或者有所覺察也認識政治. 大. 立不到其後果或嚴重性，即使認識到了，有時也因為各種原因(如經費不足等)而拖 ‧ 國. 學. 延或者耽誤，最終是有了明顯的疼痛症狀後才到醫院就醫。. ‧. (3)重複性. sit. y. Nat. er. io. 牙醫服務需求具有重複性。一個人一生中可能多次患病。特別是牙齒的齲. n. a. v. l C 壞，容易反覆發作，一次醫療服務的成功與否，將關係著下一次就醫者的選擇。 ni. hengchi U. (4)多樣性和層次性隨著人們生活水準的不斷提高，人們健康和美的需求也在不斷增強。醫療服務的需求分為基本醫療服務需求和特殊醫療服務需求兩大類，基本醫療服務需求，是指那些牙齒常見病、多發病的治療，而特殊醫療服務需求，主要是牙齒美容與保健治療。醫療服務需求的價格彈性有三種類型。即：缺乏彈性、富有彈性、完全無彈性。一般牙齒常見病、多發病的醫療服務需求價格彈性屬於缺乏彈性類型；牙齒醫療保健、美容等則屬於富有彈性類型；而牙齒危險與重病例的救治等醫療服務則屬於完全無彈性類型。（三）影響牙醫需求的因素分析 12.

(15) 需求是指消費者在某一特定時間內，在每一個價格水準上願意而且能夠購買的商品量。作為需求要具備兩個條件：第一，有購買欲望；第二，有購買能力。兩者缺一不可。滿足這兩個條件的需求為有效需求，有購買欲望而暫時沒有購買能力的需求為潛在需求。在不同的地區、不同的時期，商品的市場需求會有變化，這是因為有關購買者所面臨的生活環境受到外界刺激和自身因素的變化造成的。針對牙齒醫療服務需求而言，其需求變化主要影響因素有總體環境、醫療服務消費觀念、企業行銷力量等等。一.總體環境因素的影響影響消費者牙醫需求的外界環境因素主要包括以下幾個方面：經濟、技術、社會因素等。. 立 ‧ 國. 學. 經濟因素. 政治大. ‧. 在經濟因素中，首先是國家與地區的總體經濟狀況。在總體經濟發展好的. sit. y. Nat. 情況下，市場擴大，需求增加。反之，在經濟低速發展或停滯、衰退的情況下，. er. io. 市場需求量成長很小甚至不成長以至衰減。好的經濟成長將帶動各種消費需求的. n. a. l C 增加，牙醫消費需求也將會有不同程度的成長。 ni. hengchi U. v. 技術因素牙醫服務是技術服務，具有十分明顯的技術特徵，這種特徵在整個醫療服務活動中處處都能體現。任何一種醫療活動都必須經過分析、推理、綜合、判斷等複雜的腦力分析後才能實施。隨著科學技術的不斷進步，醫療技術也在不斷更新，醫學知識的更新週期在不斷縮短，醫學科學的發展日新月異。如牙齒內視鏡、牙齒顯微鏡等醫療設備，使以前難以治癒的根尖炎症得到很好的治療。先進的技術和設備，將為滿足牙醫就醫者的需求提供更好的保證。社會因素社會因素包括社會文化、習俗、道德觀念、民眾的價值觀念等。社會因素的發展變化將會直接影響牙醫消費者對牙醫產品和服務的需求，也能夠改變經營 13.

(16) 者的各種策略選擇。二.就醫者醫療消費觀念的影響一個人的健康觀和醫療服務消費觀直接影響他的醫療服務需求。如果一個人重視他的牙齒健康，認為牙齒健康將對其身體健康起著至關重要的作用，他就會積極主動的為自己的牙齒健康進行投資，並且會積極的參與牙醫服務消費。反之，則不會積極主動地進行牙醫消費，不到牙痛難忍時，不會到牙醫門診就醫，即使就醫也只是為了解除短期牙痛，不會想到對牙病的徹底根治。所以，對於牙醫機構而言，刺激牙醫消費的很重要的因素就是要促使人們樹立正確的健康觀念，透過促使人們形成良好的健康觀念來刺激人們的醫療服務需求，從而達到刺激牙醫消費的目的。. 政治大. 立（四）牙醫行業競爭環境 ‧ 國. 學. 對於牙醫行業來說，由於牙醫成本相對較低，不到牙醫收費的10％，所以. ‧. 供應方對牙醫服務行業的威脅不大，所以我們主要討論其他四種因素的影響。. al. er. io. sit. y. Nat. 潛在進入者的威脅. n. v ni U engchi (1)行業進入門檻較低。牙醫行業的投資屬於相對比較獨特的醫療服務行. Ch. 業，它往往不需要很多醫生之間的協調，只要有相應的牙科設備，一個牙科醫生就可以開業。 (2)行業利潤率較高。相對於其他行業，目前牙醫服務行業的利潤相對較高，行業平均利潤率達到50％，這一點，對於外來投資者的吸引力非常大。目前很多牙齒私營門診都屬於小規模經營，隨著一些私營牙齒門診連鎖經營的成功，其利潤空間將進一步加大。其競爭也將進一步加劇。替代性牙齒治療項目的威脅從牙齒治療服務的替代品上來看，目前許多牙防組織正在積極投入資金，研制各種牙齒美自製劑，以滿足一些希望改善其牙齒美白程度的顧客的需求。從 14.

(17) 口腔治療保健上來看，這些美白產品並不能夠從根本上改善牙齒的美白程度，但從短期效果來看，由於其價格比較便宜，也從很大程度上減少了來到牙齒治療診所固化與烤瓷修復的就醫者。所以，對於牙醫機構來說，應該多加強牙醫知識的宣傳，以便使更多的消費者能夠明白一些牙齒美自製熱對牙齒的危害，以及其治標不治本的原因。從而減少這些牙齒治療替代產品的威脅。現有牙齒企業的競爭我國目前牙齒經營企業主要包括：牙齒連鎖醫院、綜合性醫院牙齒科、牙齒私營門診等三大類型。在目前的牙醫市場中，牙齒連鎖醫院與綜合性醫院牙齒科不論是在資金實力還是在技術實力上，都屬於強勢群體。競爭方式主要有服務的競爭，品牌的競爭，專業技術的競爭和價格的競爭四個方面。政治. ‧ 國. 學. 服務的競爭. 大. 立. ‧. 服務競爭又稱為一般競爭，一個醫療機構可以更廣泛地把所有能提供相同. sit. y. Nat. 牙齒醫療、保健、諮詢、修復等醫療服務和相關配套的醫療機構視為競爭對手。. er. io. 對於基本醫療服務而言，服務競爭是其主要的競爭類型和形式。因為在基本醫療. n. a. v. l C 服務中，同地區的其他同等級的醫療機構都能提供相應的醫療服務技術。在服務 ni. hengchi U. 的競爭中，服務的範圍包括診療服務、配套服務和便利服務。配套服務包括軟環境建設，提供的配套服務是否方便快捷，服務態度是否讓就醫者滿意等。品牌的競爭品牌競爭又稱名牌競爭。一個相同級別的醫院可以將其競爭對手看作是以同一價格向同一類就醫者提供相同醫療服務的其他醫療機構。雖然競爭者都能提供相同的醫療服務，但各個競爭者在市場上的形象、優勢、知名度、信任度都不盡相同。所以就醫者需要就醫時的選擇也不相同。就醫者總是選擇到知名度、信任度高的醫療機構就醫，更多的是選擇自己曾經去過、而且感到服務很滿意的、知名度高的醫師診治，而不願意到自己不熟悉的醫療機構去就醫。就醫者的這種選擇就是對品牌的選擇。醫療機構的這種競爭就是品牌競爭。 15.

(18) 專業的競爭專業的競爭包括人才競爭、技術競爭。對於牙醫服務而言，如果是為了滿足基本醫療需求，就醫者往往願意選擇就近的牙醫診所就診，而對於特殊醫療服務，就醫者往往會在整個牙醫市場中選擇掌握先進技術的專業牙醫機構就診。專業競爭是醫療機構拓展市場的主要類型和形式，專業競爭不受地域限制，面對的是大市場。對於私營牙齒醫療診所而言，要想在各個專科上與連鎖牙齒醫院展開競爭，往往並不可行，而走專業發展的道路是增強競爭實力和地位的重要途徑。價格競爭價格競爭也是牙齒醫院的主要競爭手段。比較起來，口碑好的牙醫與地區好的牙醫相對定價比較高。四.牙齒就醫者的議價能力. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 作為牙齒就醫者來說他們必然希望所購買的產品和服務價廉物美、服務周. ‧. 到，且從現有牙醫機構的相互競爭中獲利。牙醫特別需求消費不同於其他的醫療. sit. y. Nat. 服務消費，其所花費的費用的絕大部分由就醫者個人獨立承擔。因此，作為牙齒. er. io. 就醫者，在特別需求消費時往往要求牙醫機構既能夠保證品質同時又要求牙醫機. n. a. v. l C 構能夠壓低價格。牙齒就醫者的議價力量直接影響到醫療機構之間的競爭強度。 ni. hengchi U. 目前，牙齒就醫者的議價力量較強。這主要是因為：(1)大多數的牙醫對於治療技術水準要求不高。對就醫者來說，在目前的技術水準下，到任何一家牙醫機構，其最基本的牙醫服務需求都很容易得到滿足。(2)就醫者面對很多的牙醫機構。牙齒就醫者的選擇餘地較大。(3)就醫者承受很低的轉移成本。對於牙齒就醫者而言，其患病後，在診斷清楚的情況下，可以選擇價格較低的診所就診，而不要支付太多的轉移成本。. 二. 連鎖經營管理 (一) 連鎖經營的類型 16.

(19) 目前，世界各國對連鎖經營的類型有不同的劃分方式，在美國習慣上把連鎖經營都稱為特許連鎖，而實際運行中有公司擁有的連鎖店(company-owned chai n store)和特許轉讓經營的連鎖店(franchise chain store)之分。日本將連鎖經營劃分為三種形式：直營連鎖、特許經營和自由連鎖。 1. 直營連鎖(Regular Chain) 直營連鎖是指連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營。總部對各店鋪實施人力、物力、財力及商流、物流、資訊流等方面的統一管理。直營連鎖作為大資本作業，利用連鎖組織集中管理、分散銷售的特點，充分發揮了規模效應。直營連鎖往往具有行業壟斷性質，利用雄厚的資本實力大量. 治. 進貨，大量銷售，有很強的競爭力。政. 立. 大. ‧ 國. 學. 直營連鎖主要適用於零售業，特別是大型百貨商店和超級市場。因為超級市場和大型百貨商店需要複雜的管理和巨額的投資。例如Wal-Mart。它是連鎖店. ‧. 建立早期一般採用的形式。. sit. y. Nat. al. er. io. 2. 特許經營(Franchise Chain). n. v ni U 特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、 engchi. Ch. 經營模式等以特許經營契約的形式授予被特許者使用，被特許者按契約規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。由於特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特徵，同時特許人與受許人雙方關係是以特許契約為樞紐的一種契約關係，加盟店所有權獨立，經營管理權高度集中於總部，一切按總部的規範經營，因此特許經營也稱“特許連鎖”或“契約連鎖”。第二次世界大戰後，特許體發展迅速，成為配銷商品和服務的現代商業行銷模式。學者認為，所謂特許，就是得到一個總公司承認的、具有企業家才智的中小獨立經營者，以總公司提供的商品服務相結合為軸心的經營結構。特許化的本質特點是控制、觀念溝通、自主性和連續關係。在特許體系下，大企業對中小 17.

(20) 企業，既有控制力，又可以不妨礙他們各自的獨立性或自主性，儘量謀求觀念的一致。雙方通力合作，共同分擔市場風險、分享利潤。因此，特許經營對雙方而言，從競爭角度看，是一種雙贏模式。一般來說，連鎖企業在開設了一定數量的直營店後，就會考慮用特許連鎖方式來發展加盟店。特許經營適用於製造業、服務業、餐飲業以及便利店之類的小型零售業等領域。典型的例子便是麥當勞、肯德基等。特許經營是目前發展最快的一種連鎖經營方式。 3. 自由連鎖(Voluntary Chain) 自由連鎖也稱自願連鎖，連鎖公司的店鋪均為獨立法人，各自的資產所有權關係不變，在公司總部的指導下共同經營。各成員店使用共同的店名，與總部簽訂有關採購、銷售、宣傳等方面的契約，並按契約展開經營活動。在契約規定政治. 大. 立的範圍之外，各成員店可以自由活動。根據自願原則，各成員店可自由加入連鎖 ‧ 國. 學. 體系，也可自由退出。自願連鎖的成員店的所有權、經營權、核算是獨立的，連. ‧. 鎖店的主體是成員店而不是總部。國內不少傳統式的夫妻店在競爭中也紛紛改為. er. io. sit. y. Nat. 自願連鎖店。它是中小企業對抗大型商業集團的有效方法。. n. al 特許經營統一程度低於直營連鎖、高於自由連鎖；成員店獨立性高於直營 iv. Un i e h n c g 連鎖，低於自由連鎖，在統分結合上能更好地發揮兩個優勢。自1980年代以來，. Ch. 特許連鎖的發展速度已超過了其他兩種連鎖形式，目前直營連鎖和特許經營有相互融合的趨勢。. (二) 連鎖經營的基本作業模式及其特徵連鎖店由總部、門店和配送中心三部分構成，三者的專業分工及其功能各不相同。 1. 總部總部是連鎖店經營管理的中心，其功能主要是：(1)經營管理：負責整個公司的經營管理。如制定分店經營計畫、指導計畫執行及考核：商品採購、庫存管 18.

(21) 理、分配的流程控制等。(2)教育訓練：人員的開發、教育訓練等。(3)統籌進貨：統籌採購商品，並擬定商品計畫及經營指導。(4)財務管理：融資提供分店資金的融通與墊付貸款；各種投資活動等。(5)行銷研究：收集和加工來自各分店的銷售額等各種資料，把有價值的銷售資訊提供給分店。(6)開發：新產品、新店鋪、新系統的開發。(7)促銷策劃：共同的廣告宣傳和促銷活動。(8)品質管制。 2. 門店門店是連鎖店的基礎，其主要職責是按照總部的指示和服務規範的要求，承擔日常銷售業務。其功能有：(1)現場管理：負責銷售現場的商品陳列和管理。 (2)顧客服務：提供顧客需要的服務。如提供顧客休息室、送貨上門、商品介紹及操作示範、郵寄服務等。(3)商品銷售：負責銷售商品及相關的促銷活動。(4)訂貨：根據商品銷售情況，定時向總店訂貨。(5)庫存管理：分店庫存商品的管理。. 立. 3. 配送中心. 政治大. ‧ 國. 學. 配送中心是連鎖店的物流機構，它是連鎖經營的核心，配送中心是連鎖商. ‧. 業組織內部特有的關鍵性機構，其功能是為整個連鎖店鋪系統組織採購、加工、. y. Nat. er. io. sit. 保管、配送商品。它負責連鎖體系的聯購配銷，並隨時根據各成員門店回饋的資. n. 訊，調整並組織經營品類。 a l v ni Ch U engchi (三) 連鎖企業經營管理的特殊性 1. 標準化. 標準化展現在作業，即由總公司負責訂貨，採購、再統一分配到分店之間，這種流程對於所有連鎖經營體系下的分店均無例外。標準化還展現在企業整體形象的包裝設計，如各店所使用的招牌，裝潢均應一致，甚至外觀標準字體均有統一形象對外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行調度，互通性較大。同時，諸如設備器材人才也可以互補，彈性使用，減少不必要的損失。任何人員的教育訓練均可在任意一家連鎖分店內完成，同時卻能勝任另一 19.

(22) 家連鎖分店工作。這也是標準化的特殊性，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現在大眾面前，累積塑造一個連鎖店的總體形象，並充分享受利益均沾的好處。 2. 專業化現代社會已走向專業化分工的體系，而且越分越細，這是提高生產力的需要，也是社會經濟發展的必然趨勢。連鎖店的發展恰好代表了這種分工在企業領域的拓展。體系中每個人的職責均有專業分工，仿佛一條很長的流水線，每個人只守一個位置，連鎖店的產品開發有其專門的部門，由市場調查部門所獲得資料為依據，再進行試驗，而產品在推出之前，還有專業人員製作POP及廣告促銷，至於分店銷售人員負責的商品行列，銷售方式等，只有遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。. 政治大. 立專業化有它的優點，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。連鎖 ‧ 國. 學. 經營實際上培養的是流水線上的員工，他們只瞭解自己負責的那一部分工作，除. ‧. 了企業最核心的高階主管，一般的員工對於企業經營的全貌根本無從得知。這樣. sit. n. al. er. io. 3. 現場作業的簡單化. y. Nat. 企業自我保護體系就形成了。. Ch. n engchi U. iv. 連鎖店由於體系龐大，不論在財務、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的作業系統，省去不必要的過程和手續，簡化整個管理和作業的程序，以期達到事半功倍、以最少投入獲得最大產出的經濟目的。連鎖這種形式最有可能從作業簡單化上獲取利益。比如：如果能將整個連鎖店的作業流程製作一個簡明扼要的操作手冊，就能使所有的員工依照手冊定各司其職。只要手冊製作科學，任何人均能在短時間內駕輕就熟。一個告訴員工“做什麼”、“為什麼”、“如何做”、“獲取最好”的方式與其產出效果相比都是極經濟的。連鎖分店的管理手冊的指導，可以迅速走上、正軌。即便是作業指導書，其實也是一種流程。 4. 集中化連鎖企業將所有的連鎖店的一些共同性活動集中起來，由總部統一操作， 20.

(23) 實現設施（資源）共用、系統共用、精簡機構、提高效益。如集中進貨好處：批量進貨；成本低；統一配送減少庫存（店鋪）擴大營業面積，加速資金周轉，配送中心對商品統一分類排序，配車可提高車輛的滿載率，降低運費，建立統一的採購、儲運、廣告宣傳會計核算部門，可減少用人數，降低薪資費用；建立資訊中心，可將來自各方面的資訊集中起來管理，提高企業的計劃性和可預見性，迅速回饋市場訊息。 5.獨特化零售業經營結構趨同是其過度競爭的重要原因之一。現代權變管理理論和現代行銷理論告訴我們：企業內部和外部環境是複雜的和不斷變化的，企業要適應環境條件和形勢的變化，最大限度有針對地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業務模式，而不管這種模式在其他地方有多麼成功。特別是連鎖經營意味著要. 政治大在不同的地區開設眾多的店鋪，在不同的環境下，面臨不同的經濟發展水準、消立 ‧ 國. 學. 費心理和購買行為，就應該根據不同的環境，實施獨特化策略。獨特化就是要求. ‧. 連鎖經營企業要根據企業的發展來設置獨特的東西。. sit. y. Nat. al. er. io. (四) 連鎖經營的優勢. n. v ni U 連鎖經營最顯著的優勢在於能有效地解決規模經營與消費分散性之間的衝 engchi. Ch. 突。一方面，區域上相對分散的眾多連鎖店深入消費腹地，適應了消費的分散性、區域性和多中心化等特徵；另一方面，連鎖公司的統一管理能將分散性、小規模的商業機構組合成為一個規模龐大的行銷系統，形成在集中前提下的分散和分散基礎上的集中的規模經營格局。與其他經營方式相比，其競爭優勢主要有規模優勢、資訊優勢、專業分工優勢。規模優勢規模經濟是眾多產業實現經濟效益的要求，而零售經營的本質特徵是單個化、分權式，因為零售是直接面對消費者，規模經營與消費分散性之間的衝突一直制約著零售經營走向規模化。連鎖經營是使分散的經營主體組合成一個規模龐大的經營整體，透過總部的統一管理和集中採購，使經營費用大大降低，因而具 21.

(24) 有明顯的規模優勢，同時，透過“遍地開花”的連鎖分店，也有效解決了企業經營的規模經濟性要求與消費分散的分散性及其對購物便利性要求的衝突，兼顧了經營者、供應商及消費者三方的利益。協同優勢經營統一化使分散的經營分支遵循統一的規範，提高了企業的管理作業效率，實現系統的整體最佳化，具有資源分享效應、市場綜效和無形資產倍增效應等方面的優勢。 (1)共用效應連鎖經營的共用效應主要表現為以下三個方面： ①企業形象連鎖店採用統一的企業形象，具有比其他獨立企業較高的知名. 政治大度，其產品和服務更容易進入其他獨立企業不易觸及的市場。由於品牌的高知名立 ‧ 國. 學. 度，消費者比較容易信任和接受，進而有較高的購買意願。所以，連鎖公司一旦. ‧. 創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店都共用由此帶來的效益。. y. Nat. io. sit. ②廣告宣傳連鎖公司龐大的經營規模為進行廣泛的廣告宣傳提供了條件，. er. 連鎖公司的廣告宣傳一般都由總部統籌負責，費用由各連鎖店分擔，整體的廣告 a. n. iv l C n U hengchi 宣傳大大減少了分攤費用，避免了重複的行銷費用支出，並能使每一家連鎖店由此而得益。 ③技術服務連鎖公司能為連鎖店提供一系列技術服務，如統一採購、集中配送、資金融通、財務指導、商店設計、商品陳列、業務教育訓練等等。對於公司總部來說，只要設計出一套標準化的模式就可以普遍應用，大大降低了公司的設計費用。對連鎖店來說，由於公司總部能提供良好的技術服務，簡化了連鎖店的經營業務，從而能使連鎖店實行簡單化的經營。 (2)綜效表現在： ①提供統一的消費模式連鎖經營能為消費者提供標準化的商品和服務，從而為消費者建立了統一的消費模式。如麥當勞速食店，公司向客人保證，無論在. 22.

(25) 哪一個地方的麥當勞速食店吃漢堡包，其大小、份量、品質和味道完全一樣。這種統一的消費模式每天吸引著全世界近4000萬名顧客光臨公司餐廳，使其年銷售額達到400多億美元，而且逐漸成為美國文化的一個有機組成部分。其原因就在於統一的消費模式實際上規範了消費者的消費行為，這種規範雖然與消費的多樣性和差異性存在著一定的衝突，但是它大大簡化了消費者的購買過程，消費者在決訂購買之前無須進行比較、分析和選擇。隨著生活和工作節奏的加快，消費者在購物過程中更注重省時、簡便和可靠的品質，以便有更多的時間去學習、工作或享受。統一的消費模式正好迎合了這一消費潮流，因而受到消費大眾的普遍歡迎。 ②整合企業的市場行為連鎖公司可以把分散的零售商組成一體，用統一的品質標準、服務水準以及價格管理準則等，去指導、監督和調控所屬企業的市場. 政治大行為，使其趨向公平、合理、規範和有效，從而提高了市場的組織化程度，增強立 ‧ 國. 學. 了消費者的信心和滿意程度。連鎖經營的綜效不僅展現在零售環節上，它對製造. ‧. 商、批發商、原材料供應商等也都具有綜效，連鎖公司可以利用自身的經營優勢，. sit. y. Nat. 迫使他們按照市場消費者的需求和連鎖公司的經營要求來進行產品設計和開. er. io. 發，從而使市場的流通體系形成了以消費需求為導向，工業和商業緊密配合或批. n. a iv 發零售整合經營的有效格局。 l C n U hengchi (3)擴張效應主要表現為以下四個方面：. ①廣泛地吸引合作者由於連鎖經營具有統一的企業形象、良好的企業商譽、廣泛的銷售網站以及巨大的銷售數量，所以能廣泛地吸引供應商、中間商和投資者，並積聚大量的資本，這就為連鎖經營業務的擴張奠定了堅實的基礎。 ②較低的投資風險由於連鎖經營所追求的是整體的經營規模，單體經營規模不必求大。連鎖經營在創立、改組及經營風險等方面都比大規模的單體經營具有更強的適應性、彈性和簡便性，所以其規模的擴張也就比較容易。同時，由於消費者比較容易認同統一的企業形象，所以，各家連鎖店的投入期就比較短，甚至一進入市場就可能立即被消費大眾所接受。此外，由於連鎖店以連鎖公司總部 23.

(26) 的技術服務為後盾，經營的成功率較高，而投資風險較低。例如，在美國，普通企業最初一年破產的達35％，五年後破產的達92％，而特許經營體系的企業第一年是4—6％破產率，五年後也只有12％破產。 ③標準化的擴張世界上著名的一些連鎖公司大部分是在1950年代以後建立的，在短短的幾十年時間裡，他們的連鎖店已發展到了幾千家，甚至上萬家。其成功的關鍵在於標準化，有了一套標準化的經營模式和經營技術，就能使連鎖公司的經營規模像細胞分裂那樣迅速擴張，而且每一家連鎖店都能夠保持一致。例如：國際速食巨頭麥當勞最早創立了快速供應、高品質、廉價、衛生、各分店一致的速食經營模式。麥當勞早期透過摸索、改善，從原料、製程、產品、價格、裝潢、門面設計、商標、管理到選址、合作夥伴甄選、合作方式等多方面，建立了超值商品生產經營與分店推廣兩類標準模式。這套專用知識體系達到了經典化. 政治大的境界，保障了按照模式操作的每家分店的成功。立. ‧ 國. 學. 經營擴張所需要的資本主要來源予四個方面：一是自有資本的直接投資；. ‧. 二是向金融機構借款：三是連鎖公司轉制為上市公司，透過發行股票籌資；四是. sit. y. Nat. 透過特許連鎖吸引投資者直接投資經營。從國外連鎖經營的現狀來看，發行股票. er. io. 和發展特許連鎖是最重要的兩種方式。. al. n. iv. n Ch ④無形資產倍增效應特許經營對特許方而言，不僅是資本的擴張，而且也 en hi U. gc. 是技術和品牌價值的擴張。分工優勢連鎖經營是將大工業的高度專業化分工應用於商業經營。在連鎖店中，買和賣兩種功能由本部和成員店鋪分別承擔。總部透過配售中心，直接大批量從廠商進貨，成員店鋪直接面對消費者，減少了流通環節及費用。將各個經營環節有機融合起來，使商流與物流的組織更為科學合理，具有專業化分工所帶來的工作效率優勢、專家採購優勢和討價還價優勢等。既奠定了連鎖經營價格優勢的基礎，同時也便於企業在某一經營環節上形成核心競爭力，增強競爭優勢。強化優勢. 24.

(27) 管理規範化則使廣泛布點、組合經營、分散銷售的連鎖經營體系得以協調作業，使複雜的商業活動在功能分工的基礎上實現相對的簡單化，獲得低成本、大批量的行銷效益和管理的強化效應優勢。. （五）連鎖企業人力資源管理的特殊性由於連鎖企業規模大，店鋪數量多，分散的地域範圍廣，所以其在人力資源管理方面具有複雜的管理幅度和管理層次。業態的新穎性（1）業態的觀念：所謂業態指針對特定消費者的特定需求，按照既定的策略目標，有選擇地運用商品結構、價格策略、銷售方式、店鋪選址、規模和形態等方式，提供銷售和服務的種類化經營形態。政治. 立. 大. ‧ 國. 學. 衡量業態三要素：（1）品種經營：品種結構和範圍。（2）售貨形式：包括商品擺設、顧客與商品的接觸方式、清算辦法等。（3）經營方式：指經營商品過. ‧. 程所採取的方式和方法，包括網點設置服務形式（如自我服務）、顧客聯繫方式. n. al. er. io. sit. y. Nat. （會員制）. iv. Ch （2）連鎖企業在這幾年，出現新的經營業態 Un. engchi. 在連鎖企業與其他業態、其他經營領域整合，發展成建立一個平台，在這個平台上，可以更有力地強化連鎖企業管理，促進連鎖企業發展。將使得單純業態的連鎖企業顯得身單力薄。可複製性：這要求企業所建立的每一個門店都必須同總部保持一致。人力資源資源開發的超前性由於人才培養與使用有一定的週期性。企業從招聘、教育訓練到上職不是短期內能完成。所以連鎖企業的人力資源的開發要有一定的超前性。伴隨著連鎖企業規模的擴張和跨區域的發展，人力資源管理已成為企業發展策略的重要組成部分。加緊人力資源開發是改善連鎖企業素質、增加連鎖企業實力、提高連鎖企 25.

(28) 業經濟效益的重要途徑。管理技術的複和性：從價格制勝的競爭觀點向複和型競爭過渡。目前商品不斷步入同質化、同價化、同步化經營階段的情況下，單純的價格優勢將蕩然無存，而集合了文化、價格服務傳播、附加值等多種銷售因素的複合型競爭將佔據競爭的主導地位複和型的競爭觀點將成為未來連鎖企業競爭理念的主流。連鎖企業的經營業態對人才要求與傳統零售也不同，對人才要求更高。（1）從技術上看：①要求市場定位技術——差異經營培養主力業態。當今世界上知名連鎖企業實行多業態經營，但是都有明顯的實力強大的主力業態作為支援，先有主力業態優勢，後實行垂直多元化發展業態、主力業態是根本。. 政治大如何培養主力業態，要運用差異化市場定位技術。“同業互補，異業差異” 立 ‧ 國. 學. 是連鎖企業市場定位的準則。即在同業態市場尋找補充市場，在異業態市場利用. ‧. 差異經營來培育自己經營特色。. y. Nat. er. io. sit. ②買的技術——以銷售為中心，服務門店消費者。. n. al v ③物流技術——以成本最小化為標準，提供便捷物流。 ni. Ch. engchi U. ④資訊科技——以充分溝通為原則，為經營提供技術支援。 ⑤庫存控制技術——以源頭為重點真正達到零庫存。 ⑥冷凍保鮮等高科技（2）從管理上看：投資風險管理、選點佈局、物流配送等總體管理到每一家門店的陳列、顧客人流線路、商品促銷策劃等。由上述兩方面，要求複合型人才。. 26.

(29) 三、企業核心競爭力 (一) 企業核心競爭力的含義核心競爭力的觀念最早由C.K，Prahalad和Gary Hamel提出。Prahalad和Ha mel認為，企業核心競爭力是“組織中的累積性知識，特別是如何協調不同的服務技能和結合多種技術學派的知識，是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。近幾十年來，不少學者試圖進一步明確地界定核心競爭力這個觀念，以期使其能夠成為大家能夠共同接受的術語。Klein(1998)認為，核心競爭力是各種技能的相互關係所構成的網路：Sanchez(1996)等人認為，核心競爭力是各種資產與技能的協調配置，核心競爭力的提升就是最佳化這種協調配置機制；Coombs(199. 治. 政 6)認為，核心競爭力是企業的各種能力的組合，核心競爭力的建立就是這種能力大立. ‧ 國. 學. 組合的提升； Leonard—Barton(2000)提出，企業的核心競爭力是一個系統，是識別和提供優勢的知識體系，包括員工的技能、實體體系中的知識、管理系統和價. ‧. 值觀四個方面的技術競爭力：Teece、Pisano和Shuen(1997)等人給核心競爭力下的. y. Nat. er. io. sit. 定義是：核心競爭力是為提供企業在特定經營中的競爭力，和支柱優勢基礎的一. n. 組相異的技能、互補性資產和規則等。1994年，Patel和Pavitt提出了“核心技術 a iv. l C hengchi Un 競爭力”的觀念，並就核心技術競爭力對企業策略管理的影響做了實證研究；19 95年Gallon就“核心技術競爭力”的觀念和核心競爭力結構問題作了進一步的研究。由於企業類型的多樣性和與之相應的核心競爭力問題的複雜性，人們可以從不同角度研究企業的核心競爭力，從而提出了不同的核心競爭力觀念。歸納學者對核心競爭力的定義如下：核心競爭力是支援企業在市場競爭中獲取持續性競爭優勢的一種核心效能力，是企業內的互補性資源、多方面能力和運行機制的服務融合。企業的核心競爭力往往不可能在短時期內培育出來，也不可能在企業的某個局部範圍內形成。它是企業在內部透過自組織的方式，將技能、資產和作業機制服務地融合，並經過長期的累積、保持和運用而形成的一種對企業整體的支援 27.

(30) 力。核心競爭力蘊藏於企業的內部，企業的核心競爭力往往難以從表面上簡單地觀察識別出來。企業的核心競爭力通常被人們描述為“獨一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”或“競爭優勢”等，這是由於它有複雜的構成因素所致。企業的核心競爭力可以分為四個方面：一是公司員工的知識和技能，這是人這個主體的方面；二是公司的技術開發和技術創新能力，這是企業的技術基礎；三是公司的管理和服務經營能力，表現為獨特的經營理念；四是公司創造品牌和運用品牌的能力，核心競爭力的形成過程也是為企業創造產品品牌和企業品牌的過程。這上述企業核心競爭力的四個方面合在一起，就反映了公司的基本素質和發展潛力。 (二) 核心競爭力的特點. 立. 政治大. ‧ 國. 學. Prahalad和Hamel提出了檢驗核心競爭力的三條標準，這有利於我們把握核心競爭力的基本特點。這三條標準分別是：是否能夠為通往多種市場提供潛在的. ‧. 通道；是否能夠為消費者帶來顯著的價值；是否使競爭對手難以模仿。一般認為，. y. Nat. er. io. sit. 企業的核心競爭力有如下基本特點：. n. a. v. l C (1)價值性。對企業而言，核心競爭力具有策略價值，它能夠為顧客提供滿 ni. hengchi U. 意的效用和較大的用戶價值，從而為企業創造競爭優勢，在較長時間內為企業創造超過同行業平均利潤水準的超值利潤。 (2)獨特性，又稱獨具性、異質性。它是指企業核心競爭力是只有該企業才具有的本領，是企業具有的獨一無二的參與市場競爭的能力，而其競爭對手並不具有這個能力。嚴格來說，在同一個行業中，幾乎不存在兩個企業都擁有完全相同或相似的核心競爭力，就像世上沒有兩個個性和能力完全相同的人一樣。這是因為核心競爭力是企業在長期的經營管理活動中，沿著特定的技術和管理軌跡逐步累積起來的，是企業在長期的服務經營活動中經過策略設計、領導策劃、組織管理等多層次、多環節的實務，不斷提煉、累積、流程再造和創新而逐漸形成的，它深深 28.

(31) 地融於企業的內質之中，是企業的靈魂所在，常常難被競爭對手模仿。 (3)延伸性。延伸性是指核心競爭力能為企業在未來的發展中衍生出更多的或一系列的新產品，還能為這些產品進入多個市場提供潛在的途徑，由此可以增強企業在相關市場上的競爭力和競爭優勢。 (4)不可模仿性。核心競爭力是蘊涵於企業內部的一種獨特的能力、技術或知識的集合體，由此使企業核心競爭力具有了一種“普遍模糊”的特性。普遍模糊性是裡普曼和羅曼爾特對核心競爭力的複雜性和不易識別等特點的一個簡單概括。由於核心競爭力的這種普遍模糊性，其它企業要模仿或複製就變得更加困難。 (5)不可替代性和不可分割性。由於企業核心競爭力的培育需要一段時間，企業的核心競爭力一旦形成後，就會相對穩定，在較長的時間內是很難被其他核政治. 大. 立. 心競爭力所替代的。. ‧ 國. 學. 企業核心競爭力是企業的各種資源、服務要素、知識和能力的某種特定組. ‧. 合，它與企顧客體難以分離，是企業內在的，是企業的靈魂所在，與企業不可分. er. io. sit. y. Nat. 割。. n. a. v. l C (6)相對穩定性和動態性。企業核心競爭力一旦形成，就會在較長的一段時 ni. hengchi U. 間內保持相對穩定，但它會隨著企業內部情況的變化和外部環境的變化發生一定的改變。核心競爭力的動態性則是絕對的。動態性源於核心競爭力與一定時期內總體經濟政策、產業發展動態、組織管理模式和管理理念、企業的各種資源，以及企業的其他外部條件等因素的變化。隨著這些相關因素的變化，企業的核心競爭力必然會發生變化，或在原來的基礎上形成新的核心競爭力，或過去的核心競爭力可能會喪失，或退化為企業一般效能力。由於競爭對手具有後發優勢，可以透過不斷的學習和創新，適應新的環境，從而逐步縮小與領先者之間的差距，直至超越領先者。這種學習和模仿效應的結果，會導致原先一些企業的核心競爭力被其他企業所模仿，變成為許多相關企業 29.

(32) 的一般能力，於是原先的企業不得不又去培育新的核心競爭力作為競爭的新砝碼。因此，企業要不斷地創新，以使核心競爭力得到不斷的提升和更新，這樣企業才能在市場競爭中能一直保持領先優勢。. (三) 基於資源觀的企業核心競爭力從資源觀角度研究企業的核心競爭力就是強調企業的各類資源在培育和提升企業的核心競爭力方面的重要功能。資源學派認為，構成企業核心競爭力的資源因素具有獨一無二性、無形性、專用性、非交易性、非替代性、不可模仿性等基本特徵，企業核心競爭力就是指企業獲取並合理使用這些資源的能力。企業間核心競爭力的區別實際上就是企業對資源的獲得和運用能力上的差異。. 政治大. 立 Jay B. Barney是資源學派最著名的代表人物之一。Barney提出，當一個企 ‧ 國. 學. 業擁有有價值的、異質的、不可替代、不可模仿的資源時，企業才能產生持續的. ‧. 競爭優勢，並在此基礎上形成企業的核心競爭力。Barney認為，企業的資源主要. Nat. io. sit. y. 包括資本資源、人力資源和組織資源三個方面，這些資源具有價值、稀有性、不. er. 可完全模仿和不被完全替代的特點。由於資源的這些特點，使一個企業的資源與 a. n. iv l C n U hengchi 另外一個企業的資源有所不同，這也就導致不同企業的核心競爭力的區別。. 資源學派的又一個代表人物是Margaret A. Peteraf。Peteraf(1993)曾提出，企業核心競爭力理論作為競爭策略是企業靜態策略資源的流量化形式，即企業的資源表面上看是靜態的，將這些資源進行合理流動和最佳化配置，就可以形成企業的競爭優勢，企業的核心競爭力的一個主要展現就是企業配置這些資源的能力。Peteraf還提出了四種競爭策略，即：異質性策略、不完全流動性策略、事前限制性策略和事後限制性策略，將這四種競爭策略進行有效的組合，就可以使企業獲得持續的競爭優勢。 (四) 基於知識觀的企業核心競爭力該學派的研究者從知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業核心競爭力，認為企業核心競爭力是企業所特有的、不易泄漏和不易模仿的，是企業所專 30.

(33) 有的知識和資訊。該學派認為核心競爭力的基礎是知識，學習是提升核心競爭力的一條重要途徑，而學習能力是核心競爭力的關鍵所在，所以，精進企業的學習能力是精進企業核心競爭力的一條重要途徑，學習能力的高低是區別企業核心競爭力的一個重要標誌。 Dorothy Lenard-Barton認為，核心競爭力是使企業獨具特色，並能為企業帶來競爭優勢的一個知識體系，這個知識體系包括四個維度，即：技巧和知識基礎、技術系統、管理系統和價值系統。這四個維度之間還存在著較強的互動，由此構成企業知識體系的整體，形成企業的核心競爭力。上述這些提法，都強調了企業核心競爭力中知識的重要性、學習的重要性，企業間核心競爭力的區別實際上就是企業間的知識體系的不同和學習能力的不同。. 政治大. 立 (五) 基於文化觀的企業核心競爭力 ‧ 國. 學. Raffa和Zollo(1994)是從文化觀的角度研究企業核心競爭力的代表。他們認. ‧. 為，企業核心競爭力不僅僅存在於企業操作層面的子系統之中，還存在於企業的. y. Nat. er. io. sit. 文化子系統之中，根植於企業內人與人之間的關係、企業的文化氣候、教育宣傳、. n. al 文化體育娛樂、企業的社會形象、人與環境的關係等等之中，它折射出企業的精 iv 神和企業的價值觀。. Ch. n engchi U. 嚴格說來，企業核心競爭力是不可分割的，它是企業的技術核心能力、組織核心能力和文化核心能力的服務組合，是一個服務整體，它不可能分拆開來並單獨加以定位。企業核心競爭力的累積蘊藏在企業的文化中，滲透在整個企業組織中，在企業文化中也能展現出來。在這種觀點看來，企業的核心競爭力就是企業的文化力，因此，增強和提升企業競爭力就是要加強企業文化建設，提升企業的文化力。縱觀上述企業核心競爭力的各種理論可知，它們都是強調了某一個方面的因素在企業競爭力中的功能。實際上，企業競爭力是企業的一項整合性的能力，上述所講的那些因素都在其中發揮功能，但將企業競爭力僅僅只了解為其中的某 31.

(34) 一個方面是遠遠不夠的。（六）企業核心競爭力的組成要素企業核心競爭力的構成要素可歸納為四個方面，即管理能力、技術能力、組織能力、核心價值觀。下面分別對四個要素的基本特性做簡要的探討。管理能力這裡所指的管理能力包括如下幾個方面： 1.企業的策略管理能力。企業策略管理是企業發展的目標定位，了解自己的競爭優勢，制定發展策略，並嚴格實施和管理，才能對核心競爭力起到駕馭功能。企業的核心競爭力展現在企業正確認識優勢和劣勢，能為企業制定出合理的發展策略，這個策略又保證核心競爭力的實現、增強和提升。. 政治大. 立 2.企業對人力資源的管理。企業的核心競爭力是員工的技術專長、管理層 ‧ 國. 學. 的領導能力和管理技巧，以及團隊合作精神等企業所特有的知識的凝結，人才是. ‧. 這些知識和能力的載體。一個有較強核心競爭力的企業必定有較強的人力資源管. Nat. er. io. sit. y. 理能力，能合理調配企業的人力資源，充分發揮人力資源的服務力功能。. n. al 3.企業的資訊管理能力。知識經濟時代，資訊處於大爆炸狀態，企業要善 iv. Ch. n engchi U. 於對大量資訊進行篩選、整理，排除無用資訊和干擾資訊，從中識別和萃取有價值的資訊，獲取對企業發展有利的資訊。資訊系統的狀況對企業核心競爭力的培育和競爭優勢的保持會產生直接影響。技術能力技術能力是指企業從事新技術或新產品開發或應用新技術的能力，它是透過開發、獲得、選擇、應用新技術，在長期的技術學習過程中培育和建立起來的一種能力。企業的技術能力不僅展現在新技術、新設備、專利技術等有形資產上，也展現在員工的技能和管理經驗上，後者是隱含的技術能力，屬於隱性知識，很難被其他企業複製或模仿。 32.

(35) 在企業的技術能力中，最重要的是企業的核心技術體系，它是企業所特有的、不易被其他企業模仿的、稀有性技術資源的能力。核心技術體系是企業技術體系中關鍵性的、居於駕馭地位的技術，企業的其他技術只是構成它的支援體系。企業可以將自主研發與引進吸收相結合，來精進自己的技術能力和技術水準，形成自主技術開發能力，建立自主技術創新體系，增強企業的技術優勢。組織能力組織能力是指企業合理調配企業內外各種資源的能力，也就是企業配置資源與整合資源的一種整合能力。就許多企業而言，它們可能有著相近的資源，只有將這些靜態的資源用一種組織力將它們有效地組織起來，才能使它們在企業的經營中發揮功能，創造效益。. 治. 政核心競爭力深深紮根於企業組織之中，其功能的發揮依賴於企業的組織能大立. ‧ 國. 學. 力。具有較強組織能力優勢的企業，可以將企業原本擁有的各種資源、知識和能力有效地組織在一起，將其轉化成為企業的核心競爭力，使企業獲得長期競爭優. ‧. 勢。. sit. y. Nat. er. io. 一個企業的組織能力越強，則它對企業的各種資源的最佳化配置能力就越. n. a. v. l C 強，相應地，企業的核心競爭力發揮功能的範圍就越廣，企業的效率就越高，競 ni 爭優勢也就越能得到鞏固。. hengchi U. 核心價值觀核心價值觀是企業價值觀體系中處於核心地位，起著駕馭功能的一種價值觀念，處於核心競爭力的中心位置，是核心競爭力的源泉，對企業核心競爭力的建設在價值方向起著決定性功能。企業的核心價值觀在發生功能後，會產生一種強大的規範功能，和持久的推動功能，促使人們積極主動地去完成既定的目標和任務。這種規範力和推動力又是打造企業核心競爭力的源泉，並有助於企業核心競爭力的保持。企業核心價值觀是企業核心競爭力不斷創新的動力。. 33.

(36) （七）連鎖企業的核心競爭力運用Prahalad和Hamel提出的核心競爭力理論可說明獲得成功的連鎖經營企業，雖然他們經營業態各異，成功的經驗也不一而足，但都具有很強的核心競爭力，即企業所特有的、不易被其他競爭對手所模仿或複製的具有核心價值的能力。正是連鎖企業所具有的“核心競爭力”這種優勢基因，才使其最終具有了強大的可持續競爭優勢。根據核心競爭力的定義，連鎖商業企業的核心競爭力應當是連鎖企業所獨有的，能為顧客提供價值，不易被競爭對手模仿或替代，最終為企業帶來長期競爭優勢的能力。它是提供企業競爭力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的組合。其特點表現在： (1)核心競爭力是連鎖零售商競爭優勢的根基政治. 大. 立. ‧ 國. 學. Hamel和Prahalad對企業多角化經營有過一個比喻：連鎖經營企業的組織結構本身就像是一棵大樹，配送中心可以比作大樹的根，源源不斷地為大樹提供營. ‧. 養與水分，樹枝就像是一個個的門店，而樹葉、花、果實就是提供給顧客的產品、. y. Nat. n. al. er. io. 就是實現了規模效益。. sit. 服務與價值。配送中心是連鎖經營企業的靈魂，統一採購、統一配送最大的優勢. Ch. n engchi U. iv. (2)連鎖零售商的核心競爭力是各種技術、知識技能的整合體根據Hamel和Prahalad的論述，核心競爭力“是組織中群體的學習，尤其是如何協調分散的生產技能和整合多種技術趨勢。”一組分散的技術不能成為核心競爭力；核心競爭力代表個別技能組合及個別組織單位學習體會的整合，是由不同的技術、技能和知識組成的整合體。從這個角度出發，連鎖商業企業的核心競爭力不是展現在單一的銷售規模、服務水準上，而是展現在企業的競爭力文化、未來發展策略、產品的研發能力、人才教育訓練系統以及物流和資訊化系統等諸多方面。 (3)連鎖零售商核心競爭力的最終目的在於實現顧客所看重的價值核心競爭力必須能夠實現顧客所看重的價值，在一定的搜尋成本、有限的 34.