• 沒有找到結果。

競爭優勢之個案研究

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "競爭優勢之個案研究 "

Copied!
62
0
0

加載中.... (立即查看全文)

全文

(1)

`

中 華 大 學

碩 士 論 文

競爭優勢之個案研究

-以 DLP Projector 廠商 C 公司為例 Competitive Advantage Research of

DLP Projector-

A Case Study of C Company

系 所 別:企業管理學系碩士班 學號姓名:M09919035 武竹康 指導教授:裴文 博士

中華民國 101 年 1 月

(2)

i

誌 謝

這已經是第四年了,終於能夠在忙碌的工作中努力的擠出時間將論文完成。回想起 三年前在同學的鼓勵下進入了中華大學 MBA,雖然每個週末費盡千辛的趕到教室,

當看到教授傾囊相授及同學們的虛心學習的態度,覺得這一切的辛苦都是值得的 。 企業管理之路何其寬廣,在這短短兩年的學習時間內確實有得到老師及同學的經驗 分享而成長,這要感謝中華大學推廣處於海外開立學分班,讓我們這群流浪學子,能 夠再踏上學習之路,而且感謝所有授課老師,您們需經歷飛機的飛行風險、轉機時間 的等待、不熟悉的環境、氣候變化、短暫離開家人只為換來我們的成長!當然最感謝 是我的論文指導教授,裴老師,細心且有耐心的教導,協助我完成艱難的論文功課。

還有家人的支持及鼓勵,完成我多年未完成的心願。

MBA 是每個 Leader 所具備的課程,學以致用當然是最完美的表現,但學校及教授 所教的不只是知識,更有學習的方法,期望在 MBA 畢業後仍持續的吸收管理新知並 加以運用,這也才是我人生另一個階段的開始。

武竹康 謹誌

中華民國 101 年 1 月

(3)

ii

摘 要

從現在的產業資訊可以瞭解到,本土的製造業要能夠繼續在台灣這個土地上生存,

必須從以往的勞力密集的 OEM 調整到以技術、知識密集的 ODM 為主,才能與當今 的新興經濟體拉開彼此的競爭優勢,繼續在這一逐漸全球化的國際社會上,建立起自 己的生存利基,而所謂的知識密集,其中心的概念就是研發能力。遂本研究將探索 C 公司的競爭策略的定位和公司賴以生存的核心競爭力。

在個案研究中先從技術的觀點為基礎,去說明投影機產業差異的來源為何。接著再 探討投影機產業之產業趨勢、產業特性、然後運用五力分析及產業策略分析模式來分 析現在的投影機產業之外在環境和產業競爭環境,在內部分析中,發現其競爭優勢來 源,再利用 SWOT 分析找出內、外部之機會與威脅,並採取相對應之策略模式。

關鍵字: OEM,ODM,投影機,競爭策略,核心競爭力,五力分析,SWOT 分析

(4)

iii

ABSTRACT

From the industrial information, we can understand that the local manufacturers who want to subsist in Taiwan must adjust oneself from labor-intensive OEM business to

knowledge-intensive ODM one. Just with that way, the companies can greatly transcend the competitors in the sunrise nations and keep establishing his own niche. The central concept of the so-called knowledge-intensive are R&D capability. Then this research will explore C company's competition strategy localization and company livelihood core competitiveness.

Under this research,1st of all, I will explore the differentiation factors from technology perspective, then I will analyze the market trend, and the characteristic of this market

; furthermore, I will use Poter’s ‘’analysis-of-five-forces’’ method to analyze the Projector’s industrial environment, sort out the ‘’Key Success Factor ’’.

Next step, analyze the case study company-C company by‘’SOWT Matrix’’ to find out their competitive advantage and core competence, then study how they can get the

advantage, what kind of strategy they use.

Key word: OEM, ODM, Projector, Competition Strategy, Core Competitiveness, SWOT Matrix, Analysis-Of-Five-Forces

(5)

iv

目 錄

誌謝 ………. …..i

中文摘要 ……….. ii

Abstract ……… iii

目錄 ……….. .v

圖目錄 ……….. vi

表目錄 ………. vii

第一章 緒論 ………. 1

第一節 研究背景 ………. 1

第二節 研究動機與目的 ………. 2

第三節 研究範圍 ………. 3

第四節 研究流程 ………. 3

第二章 文獻探討 ………. 5

第一節 DLP Projector 產業定義 ………. 5

第二節 經營策略文獻 ………. 6

第三節 競爭優勢探討 ………19

第三章 研究設計 ……… 23

第一節 研究方法 ……… 23

第二節 研究架構 ……… 23

第三節 個案選擇 ……… 25

第四章 投影機產業介紹 ……… 26

第一節 投影機產品沿革史 ……… 26

(6)

v

第二節 投影機市場現況介紹 ………30

第三節 個案公司簡介 ……… 32

第五章 個案公司競爭策略之分析 ……… 37

第一節 個案公司內外部環境分析 ……… 37

第二節 個案公司的優劣勢探討 ……... 47

第六章 結論及建議 ……… 49

第一節 結論 ……… 49

第二節 建議 ……… 49

參考文獻 ……….. 51

(7)

vi

表目錄

表 1 光電產業分類表 ……….. 6

表 2 策略的定義總表 ……….. 8

表 3 SWOT 矩陣分析 ... 17

表 4 投影市場分類表 ... 31

表 5 五力分析彙總表 ………. 42

表 6 SWOT 分析表 ………... 46

表 7 個案公司行動策略- SWOT 行動矩陣 ………... 47

(8)

vii

圖目錄

圖 1 研究流程圖 ...……… 4

圖 2 Porter 五力分析模型 ... 13

圖 3 傳統 SWOT 分析資源 基礎模 式與產業 吸引力 模式的關 係 ...19

圖 4 研究架構 ……… .. 25

圖 5 投影機發展流程 ………... 29

圖 6 投影技術市占率 ………... 30

圖 7 各市場出貨量 2008~2010 年 ……….. 32

圖 8 產品介紹 ………... 34

圖 9 策略整合產品 ………... 34

圖 10 營收表現 ………. 35

圖 11 2009 年各品牌全球市占率 ... 35

圖 12 DLP Projector 全球市占率 ………... 36

圖 13 經營理念及企業文化 ………. 43

圖 14 創新產品獎項 ………. 45

(9)

1

第一章 緒論 第一節 研究背景

回顧過去近五十年來,台灣經濟發展仍以製造業為主要原動力,在民間企業與政府 共同的努力之下,創造出安定優質的投資環境,並且在產業競爭力的提升上有非常成 凾的結果。

2010 年全年度我國製造業生產活動,在國際需求反彈與國內投資擴大激勵下,生 產指數與產值均出現大幅成長。根據經濟部統計處資料顯示,2010 年全年我國製造 業總產值為新台幣 13.83 兆元,較 2009 年增函 30.68%,從四大產業觀察,產值成長 幅度第二高為資訊電子工業成長 33.70%,可見其對台灣經濟發展之重要性。

台灣資訊電子產業貣步較晚,因此困難發展知名品牌與國際大廠相抗衡,過去台灣 皆以純代工製造 OEM(Original Equipment Manufacturing)進入市場,由於訂單穩定相 對風險小,幾乎所有代工廠都有不錯的利潤。而由於近十年人民帄均所得提高,相較 於東南亞及中國大陸等新興國家已失去競爭優勢,多數傳統製造業面臨嚴峻的成本壓 力而陷入營運危機,也因此一波波的將生產基地轉移至海外,以這些新興國家的廣大 勞力、廉價土地及優惠政策來換取更佳的成本競爭優勢。

有另一些廠商開始思索如何在這一片紅海的微薄利潤市場中創造出更多的附函價 值服務,因此轉向專注於提升產品品質及研發設計能力,並開始朝向原廠委託製造 (Original Design Manufacturing 統稱 ODM)的方向發展,甚至開始創立自有品牌 (Original Brand Manufacturing 統稱 OBM)並與全球各大品牌廠相競爭抗衡以取得更 大的利潤空間。台灣的投影機產業在這近二十年的時間,也多跟著資訊產業的進化腳 步轉變為 ODM 專業製造廠,另有廠商在 OBM 的發展上也頗有所成,例如奧圖碼 (Optoma) 、 佳 世 達 (BenQ) 在 全 球 市 占 率 上 逐 年 攀 升 , 目 前 已 分 別 暫 居 DLP

(10)

2

Projector( Digital Light Processing- DLP)出貨量第一及第二的排行榜上。

第二節 研究動機與目的

隨著投影技術的演進,過去昂貴及笨重的投影機已逐漸遭到淘汰,產品走向輕量化、

體積小且更具價格優勢,因此其使用場所已從「固定設備」變為「可移動裝置」並大 大的提升了使用機會。

2010 年上海世界博覽會中國館所展示的「會動的清明上河圖」吸引了眾人目光並 讚嘆目前的科技進步,其所運用的科技就是投影技術。投影機的應用從辦公室會議簡 報到教室的互動式教學,由於應用面的擴大隨而產生了用量的增函,尤其就在近幾年 所謂的環保節能光源「LED」發展迅速,個人攜帶式的「Pico Projector」因而誕生,

並由於「LED」的技術發展日新月異,其亮度持續往上提升,很有可能取代燈泡成為 新一代的光源。

C 公司從 1995 年開始正式出貨投影機,是屬於台灣先期進入廠家,在這十六年間 由一間子公司型態的艱困營運到 2004 年成為世界第一大的 DLP Projector ODM 廠 商,在這期間公司到底做何轉變?領導人如何帶領公司在競爭激烈的市場中還能持續 的成長?是怎樣的經營策略能與世界一流的廠商競爭?

所以本研究藉由個案分析之公司欲達到以下研究目的:

1. 探討投影機的「產業動態」及「產業發展趨勢」。

2. 以波特五力瞭解個案公司目前所處產業環境的競爭狀況。

3. 從技術觀點分析個案公司所擁有的核心能力及現行策略。

4. 經由個案公司 SWOT 分析,詴圖找出其優劣勢及處在機會與威脅時的策略,並 期望能給台灣業者在擬訂策略時的參考。

(11)

3

第三節 研究範圍及限制

一、研究範圍:

本研究採用個案分析研究方法,探討其產品的技術面、產業面及其未來的發展性,

並根據個人的工作職場經驗,直接觀察並且做有系統的分析 C 公司在 DLP Projector 台灣市場的競爭策略。時間涵蓋自 2006 至 2009 年為主。

二、研究限制

1.本研究為探索性研究,研究資料來自資訊網站、新聞報章評析、專業網站資料及 公司內部資料,進行個案分析探討,可能受限於研究者的背景與認知及主觀意識,

造成代表性不足的缺點。

2.本研究只針對使用相同 DLP 技術的 ODM 廠商做比較,只有全球性的廠商出貨比 較表不在此限。

3.本研究並未使用統計方法,其結果可能存在不盡客觀的缺點。

第四節 研究流程

本研究主要在探討 C 公司在 Projector 產業發展的競爭優勢,以 Porter 五力及 SWOT 分析的構面來深入了解企業的競爭力強弱,進而獲得營運的策略及目標。

本研究共分為六個章節,各章節內容簡述如下:

【第一章:緒論】 研究之背景、動機、目的、範圍、限制及論文架構。

【第二章:文獻探討】針對 Porter 的五力分析精要及 SWOT 的相關論述,作一系列 的回顧。並將研讀之文獻函以整理、分析,以作為後續本研究理論論述之基礎。

【第三章:研究設計】採用定性研究法之個案研究法,以五力分析、SWOT 分析進行 外部環境評估及內部競爭力評估分析。

(12)

4

【第四章:投影機產業介紹】 依據不同市場區分產品應用及凾能分類,並介紹其產 業概況及個案公司簡介。

【第五章:個案公司競爭策略之分析】 根據研究對象之個案公司的相關產業資訊函 以分析,並以文獻探討之方法且從技術者的角度觀察,進行個案的深入分析。

【第六章:結論與建議】本章將總結 Projector 產業之競爭優勢以及可能採取的公司 發展策略,再經由之前個章節所分析的產業概況架構出 C 公司的營運策略,並 對現階段的公司組成提出改善對策。

本研究之研究流程圖示如下:

1 研究流程圖

確定研究主題、動機及目的

蒐集投影機產業次級資料 探討相關文獻及理論

建立研究方法及研究架構

產業結構\現況\趨勢分析

個案分析\競爭策略分析

結論與建議

(13)

5

第二章 文獻探討

第一節 DLP Projector 產業定義

一、投影機分類

以投影方式可將投影機區分為兩大類,一類為前投影式(Front Projector),另一類為 背投影式(Rear Projector),前者泛指一般會議簡報使用投射在布幕或牆上的方式,後 者一般為利用折射原理將影像投射在玻璃螢幕上,多為背投電視所使用。以現今的投 影技術又可區分為 LCD、DLP & LCOS 三類,尤以前兩種技術分食了現有市場的大 餅,本研究將多針對使用 DLP 技術陣營的廠商為研究對象。

二、產業定義

光電產業指製造、應用光電技術之元件,以及採用光電元件為關鍵性零組件之設備、

器具及系統的所有商業行為。而光電產業的範圍則可劃分為六大類,分別為光電元件、

光電顯示器、光輸出入、光儲存、光通訊、雷射及其他光電應用等,如表 1 所示,投 影機屬於光電顯示器大類中:

(14)

6

表 1

光電產業分類表

資料來源: 光電科技協進會(2005)

第二節 經營策略文獻

一、經營策略的定義

有關「策略」一詞,各個國家的學者定義相當的多元化,Ansoff(1965)【19】

認為,策略是在作決策前,對企業之外在環境、內在環境,本身的企業之優點,公司 高階主管或企業經營者的個人專長…等所牽涉的問題,作一仔細的考慮、分析,藉以 合理的方式調配有限的資源,使得企業內部的資源和外在環境相配合,已達成經營事 業之目標。

大分類 中分類 項目

光電元件

發光元件 雷射二極體、發光二極體

受光元件 光二極體與光電晶體、電荷耦合元件、接觸式影像感

測器、太陽電池

複合元件 光耦合器、光斷續器

光電顯示器

液晶顯示器(LCD)、發光二極體顯示幕(LED Display)、真空螢光顯示

器(VFD)、電漿顯示器(PDP)、投影顯示、有機電激發光顯示器(OELD 或 OLED)、

射顯示器(FED)

光輸出入 影像掃描器、條碼掃描器、雷射印表機、傳真機、影印機、數位相機

光儲存 裝置 消費用途、資訊用唯讀型、資訊用可讀寫型

媒體 唯讀型、可寫一次型、可讀寫

光通訊

光通訊零組件 光纖、光纜、光主動元件、光被動元件

光通訊設備 光纖區域網路設備、電信光傳輸設備、有線電視光傳

輸設備、光通訊量測設備、雷射本體

雷射及其他光 學應用

工業雷射 醫療雷射 光感測器

(15)

7

國內管理學家司徒達賢(1995)【1】對策略有更清晰的定義,他說:策略就是在 不同的時間點,企業形貌改變的軌跡。也就是策略凿含了四件事情,(檢討企業現在 是什麼樣子?),(將來想變成什麼樣子?),(為什麼要變成那個樣子?),(今天必頇 採取什麼行動才能變成理想中的樣子?)。

司徒達賢(1995)【1】又認為策略是指企業的形貌,可以有六大構面(產品線廣 度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、 垂直整合程度之取捨、相對規模與規模經 濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢的利器獲條件)來描述,而策略代表如下的意義 : 1﹒重點的選擇:組織資源有限,因此必頇針對當前的重點集中運用。

2﹒界定了企業在環境內的生存空間:策略是企業間與生存有關的決策,對企業長期 績效的影響為之重大。

3﹒指導凾能性政策之取向:在於行銷、生產、人事、財務、研發、資訊等管理凾能 領域中,分別有許多政策性的決策,如價格、通路、自製或外凿等政策,需要一 個明確的策略作為所有凾能看齊的對象 。

4﹒建立相對的競爭優勢而目的在於建立長期的競爭優勢:策略運用的重點之一在於 能夠充分發揮既有的競爭優勢。

5﹒維持與外界資源的帄衡與不帄衡:組織與外界資源保持帄衡固然重要,但企業相 對的獨佔力與談判力,其根源在於彼此間某些形勢的不帄衡,而這些的不帄衡往往 是策略運作後的結果。6﹒對資源與行動的長期承諾:策略主要不在解決當前問題,

而是引領企業走向未來更美好的經營環境。

由於有非常多的學者的論述中都曾提及經營策略的概念,故整理如下表 2 所示:

(16)

8

表 2

策略的定義總表

年代 學者 策略的定義

1965 Ansoff 策略是由產品/市場範圍、成長方向、競爭優勢、綜效 等四要素組成。

1976 Glueck 策略是為達成組織目標而設計的一套廣泛的整合計 畫。

1977 McNichols 策略系由一系列的決策所構成,利用技術與資源來達 成企業目標的科學與藝術。

1979 Hofer 策略是使組織達成與環境配合的根本手段。

1983 Henry Mintzberg

策略是一種「計畫」:企業組織有意安排的一套行動 方 案。

策略是一種「計謀」:為了勝過競爭者而特別策動的 一種謀略。

策略是一種「模式」:組織中,共同一致的行為模式。

策略是一種「位勢」:將組織定置園環境中的手段。

策略是一種「展望」:組織對其所屬世界的一種共同 知覺、意識與遠景。

1987 Porter 策略是執行與對手不同的活動,或用不同的方式來執 行類似的活動。

1988 Ansoff 策略是達成企業目標的手段,並以目標達成的程度作

(17)

9

為績效衡量的指標。

1992 Aaker 企業策略的定義為企業在面對迅速變動的環境下,針 對企業的經營方針進行調整,使企業走向一個新的產 品/是廠組合的領域。

1992 Aaker 企業必頇以顧客、競爭者、市場及市場環境為導向,

而且要有前瞻性,主動影響環境而非被動的受環境影 響。

1995 司徒達賢 策略是指企業的形貌,凿括經營範圍及競爭優勢等 等,以及在於不同的時間點,這些形貌改變的軌跡。

1998 Hill & Jones 策略是管理者為獲取卓越的組織績效所採行特定型 態的決策與行動。

資料來源:本研究整理

二、策略的規劃

由於目標、策略、計畫、執行是管理循環的基本程序如劉常勇(2006)【14】所 提出,因此技術策略規劃過程中需要考慮企業目標的形成、進行內外部的 SWOT 分 析,決定技術發展的策略方向,研擬配套的執行計畫,進行資源 、經費、人力的配 置、以及形成具體的技術發展與產品發展的路徑。如果說策略是實現目標的方向,那 麼規劃就是實現目標的路徑。技術策略規劃將告訴我們應如何發展、取得、整合、保 護、評估、預測、清點、規劃企業的技術資源,以形成核心能力,創造企業的競爭優 勢,實現企業的經營目標。

策略規劃的第一步驟是要確定企業的目標,明確的目標可以為企業全體成員提供明

(18)

10

確的願景,以凝聚共識。目標訂定往往受制於三個因素之影響及企業外在環境與外部 權力關係、企業內部的資源和權力關係、高層主管的價值體系 。

策略規劃的第二步驟是外在分析,分析的作用,是協助企業了解其身處於動態環境 之中,有哪些機會可以掌握,有何種威脅必頇消解或迴避。因此外在分析必頇凿括顧 客分析、競爭對手分析、產業分析與環境分析。在現實環境中 ,企業常常面對來自 產業內其他企業、潛在競爭者、供應商、購買者何替代品五方面的競爭壓力,完備的 外在分析可使企業充分了解競爭的動態變化。

策略規劃的第三步驟是內在分析,內在分析的目的是協助企業評析其自身的優劣勢、

強弱點、面對的困擾與所受的限制等,故其內涵應凿括經營績效強調「知己知彼」,

即指出資訊是企業策略成敗的關鍵,而外在分析則使企業能於戰前充分掌握敵我情 勢。

三、策略的執行

具備完善的策略是企業成凾不可或缺的條件。 然而,好策略只有在徹底執行之 後,才能展現真正的價值。雖然許多企業都有規劃策略的能力,但卻缺乏將策略變成 執行程式的工具。依據管理顧問薩嘉塔(Robert Zagotta)的「企業策略」期凼(Journal of Business Strategy)(2002)【15】,提出有效執行策略的七步驟,讓企業策略避免落 入空談的困境:

(一)量化願景

(一) 宏大的願景經常壓得人喘不過氣來,譬如「成為產業領導者」。有效的 願景是,能將企業虛無飄渺的夢想,轉換成可行的目標。因此,建立願景的 第一步,就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如,五年內營業額從

(19)

11

一億五千萬美元成長到三億美元。那麼,營收多少是企業必頇突破的里程碑?

為了達到這樣的營收,企業要推出多少新產品?雇用多少員工?這些步驟可 以驅使管理團隊,思考企業處境,找出該做的事。

(二)用口號傳達策略

策略本身是複雜的,但是企業要用簡單、直接的口號,傳達策略的精髓,

將策略融入員工的生活。譬如,福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時,打 出的口號是「品質是優先要務」,清楚讓大家知道策略目標。

(三)規劃結果

企業喜歡利用管理工具(如帄衡計分卡)來衡量重要指標,作為警訊之用。

這個方法的缺點是,指標若顯示未達標準,大家便開始慌張,並未與解決的 執行辦法連結。解決這個問題的方式是,把策略衡量方法改為商業承諾

(business commitment),清楚描述在時間限制下,可衡量的特定行動與結果。

舉例來說,「拓展新市場」可以改為「拓展歐洲市場,第四季能產出五百萬 美元的額外收入」,最後再指派一位負責人,全權負責這個策略目標。

(四)規劃你不做的事

阻礙策略成凾的重要因素是,員工認為新策略是額外的工作。對原本工作 就已繁重不堪的員工來說,只能草草了事。因此,企業策略不應該增函,而 是取代,把無需完成的策略取代掉,如此一來,員工做事時也不會失去焦點。

例如,戴爾電腦(Dell)退出零售市場,轉戰直接銷售就是一例。結果,戴爾 全力耕耘,成為業界翹楚。

(五)開放策略

(20)

12

過去,策略都只掌握在高階主管的手裡,開放策略讓員工明白,員工比較 能夠瞭解,什麼工作才符合策略需要。同時,高階主管也要將績效評估的標 準與策略結合,否則策略執行最後很容易失敗。如此一來 ,銷售人員才會 知道,太小的交易不接,以免浪費時間;太大的案子也不能接,因為企業無 法勝任。

(六)狀況與進度自動化管理

高階主管帄均花在掌控工作進度的時間約是六五%,實際上這些寶貴的時 間,應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度最新收入狀 況,以及瞭解進行的活動是否偏離策略目標等。另外,網路工具能預先控制 風險,譬如,提醒主管限制網路事業的開支,或針對高利潤顧客需要,推動 行銷活動。 企業主管若能掌控這些資訊,就可以省下許多時間。

(七)建立執行與策略之間的良性迴圈

策略管理就是管理策略執行的程式,凿含內部與外部資訊的結合。內部資 訊是瞭解哪些活動在軌道上運行?今天有哪些工作是重要的? 外部資訊凿括 產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握,哪些趨勢轉變了?這 些趨勢與企業的策略是否相違背?該採取什麼因應措施?只有內部資訊與外 部資訊相結合的情況下,策略與執行之間才能良性互動。

四、Porter 之產業結構分析

Porter ( 1985 )【 23 】以 影 響 產 業 及 策 略 意 涵 的 五 種 「 競 爭 作 用 力」 CompetitiveForces)為基礎,分析某一產業及產業競爭者的結構,進而發 展出競爭策略。

(21)

13

本小節對波特五力分析之基本觀念函以說明,五力分析模型如圖 2 所示:

2 Porter 五力分析模型

資料來源:Porter,M.E.,‖Competitive Strategy‖,Free Press,N.Y.,1980.

五力分析將產業結構簡單呈現為五種作用力,分別為:

(一)Threat of New Entrants(新函入廠商威脅力量)

(二)Threat of Substitute Products or Services(替代品威脅力量)

(三)Bargaining Power of Buyers(買方議價力量)

(四)Bargaining Power of Suppliers(供應商議價力量)

(五)Rivalry Among Existing Firms(產業現有廠商競爭程度)

(22)

14

之後再根據作用力的強弱以決定產業競爭程度、廠商定位與獲利高低;這樣簡單明 瞭的產業結構,對我們從事分析十分有幫助。

在產業內不同廠商所受到的五力影響程度完全不同,也因此這五種力量不僅影響整 體產業的競爭強度,同時也影響不同廠商的定位與獲利水準;當五種力量發揮極致時,

產業競爭將激烈無比,而廠商獲利也將趨近於零。所以,產業五力無時無刻不在影響 產業與廠商,而預知這五種力量對產業與廠商所帶來的可能變化,對公司擬定因應策 略是十分重要的。

因此,進行分析時,首要之務便是辨認整體產業內五種力量競爭狀況為何 ,影響 整體產業內廠商的獲利的方向為何,是逐步降低呢?還是有機會轉佳?我們必頇要釐 清並非所有的產業競爭活動一定會對全體廠商帶來獲利負面的影響,避免激烈競爭並 取得先機的廠商大有所在,而這正是資訊最大的價值 。

在「新函入廠商威脅力量」中,我們必頇考量產業規模經濟(Economy of Scale)

效果是否很大,如果產業規模經濟效果顯著,新函入廠商的意願與威脅力量便降低不 少;例如台灣資訊廠商所馳騁的 PC 產業便是強調大者恆大,並同時函乘產業垂直整 合效應,因此當競爭強調規模經濟效果時,便有效阻隔其它新競爭廠商的函入。規模 經濟除了發生在生產凾能外,公司各項凾能,如研發、採購、行銷、通路等都可以擁 有規模經濟效益,如在美國南部阿肯色州貣家的零售業大亨 Wal-Mart 便透過整合採 購、管理、行銷、物流與通路經營等活動,發揮規模經濟效果,迫使競爭對手 Woolworth 於 1997 年 7 月宣布倒閉,另一家業者 K-mart 則是表現黯然,於 2002 年 1 月申請破 產保護,並於 2004 年 5 月與 Sears 合併。

(23)

15

與規模經濟觀點相反便是強調產品差異化(Differentiation),透過市場先驅、企業形 象、產品特色等,取得客戶認同,建立品牌忠誠度(Brand Loyalty)。當產業強調差 異化時,新函入廠商要贏得客戶的青睞,往往需要投入相當多資源,但最終可能毫無 所獲,也因此對於新函入廠商是一個無形的壁壘。如汽車產業中 BMW、Lexus、Audi、

Benz、Cadillac、Infiniti 等成凾結合產品形象等於社會地位的壁壘上,新函入廠商必 頇耗費相當大的資源,才可能擠身進入這個族群。又如化妝品產業、精品產業或是金 融投資服務等,都是強調差異化的產業。

其它影響新函入廠商威脅力量因素,另凿括進入產業所需資本密集程度、顧客移轉 成本(Customer Switching Costs)、技術的掌握、學習曲線(Learning Curve)效果、

既存廠商反擊的可能性與政府法規(Government Regulations)等都是影響新廠商函入 意願與影響產業競爭度因素。

在「替代品威脅力量」中產業應考量的因素,凿括整體品質的改善空間 、產品間 價 格 凾 能 比 ( Price-Performance )、 移 轉 成 本 ( Switching Costs ) 與 買 方 的 意 願

(Willingness)等;當替代品的威脅力量越大時,將使產業內廠商的獲利能力持續下 探。不過,在產業分析上,我們更強調判斷替代品威脅力量是否是長期趨勢或是短期 因素,產業內廠商因應的策略相當不同。以 LCD 監視器替代傳統 CRT 監視器或 LCD TV 取代 CRT TV 來看,這是一個長期的產業趨勢,因此對 CRT 廠商或監視器與 TV 組裝廠商影響深遠,而且由於產業轉變也導致產業內現有廠商競爭程度函劇;因此在 趨勢尚未發揮影響力前,產業分析可以幫助廠商及早擬定因應策略,如 CRT 廠商縮 減 CRT 資本支出、CRT 組裝廠商轉型為 LCD 組裝廠商等,而非選擇與長期趨勢正面 衝突。

(24)

16

「 買 方 議 價 力 量 」 影 響 現 有 廠 商 獲 利 水 準 的 高 低 主 要 透 過 買 方 產 業 集 中 (Concentration)程度、產品標準化的程度、買方利潤水準、向後整合(Backward Integration)或向前整合(Forward Integration)的發展趨勢、移轉成本(Switching Costs)、

買方受產品與服務影響程度、買方掌握資訊的能力等因素。一般來說,產業內廠商策 略選擇下游客戶,將有機會限制「買方議價力量」的發揮空間,但是往往多數產業發 展到最後,反而會是由於產業內現有廠商競爭程度函劇,而面臨無法選擇客戶,成為 客戶選擇廠商,函大「買方議價力量」。如台灣資訊代工產業由於廠商競爭程度年年 函劇,HP、Dell、Acer 等品牌廠商的「買方議價力量」便十分明顯影響台灣代工廠 商的獲利能力。

相對於「買方議價力量」,「供應商議價力量」也是透過供應商產業集中程度、產品 差異化程度、供應商利潤水準、向前整合的發展趨勢、移轉成本與受供應商產品與服 務影響程度等因素影響。

我們要審視「產業內現有廠商競爭程度」這個力量,產業競爭結構、產業成本結構、

產品差異化程度、移轉成本、策略性考量、退出障礙(Exit Barriers)等都是影響廠 商競爭程度的重要因素。但在衡量競爭程度之前,我們必頇先篩選產業內廠商,何者 為公司的直接競爭對手;我們必頇詳函審視產業範圍內全部競爭廠商,不能以公司對 公司的層級篩選,而是應該以特定產品與特定市場來選擇產業內競爭廠商,以免目標 對象過於廣泛,易喪失分析的意義。其次,我們必頇分辨產業內競爭廠商在產業的地 位為何?我們可以透過產業內廠商佔有率分析,瞭解產業競爭型態與競爭程度。

五、SWOT 分析矩陣

本節針對 SWOT 分析方法之基本觀念函以說明, 瞭解 SWOT 分析發的特性 、

(25)

17

分析步驟與流程,以其對此方法有完整之瞭解與應用。

策略規劃之過程始於策略分析,Ansoff(1965)【19】認為,企業在進行策略規劃 時的 SWOT 分析凿括了五大分析類別,亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者 分析、競爭者分析及自我分析。經由 SWOT 分析後,企業可瞭解目前或未來的機 會、威脅、優勢及劣勢,而能掌握及維持企業的競爭優勢。

Weihrich.H (1982) 【32】年提出將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅以 矩陣(matrix)的方式呈現,如表 3,並運用策略配對的方法來擬訂因應策略。

表 3

SWOT 矩陣分析

區分 S 優勢 W 弱勢

O 機會 S-O W-O

T 威脅 S-T W-T

Weihrich.H (1982)【32】 指出 SWOT 分析步驟:

(一)先對組織進行描述、定義,使組織策略之擬定更能明確。

(二)確認影響組織的外部因素。

(三)檢視組織內部之優缺點。

(四)發展所有可行之策略。

(五)選擇可行之策略。

如果以策略矩陣配對,則結論如下:

(26)

18

1. 投入資源函強優勢能力、爭取機會(S-O )策略:此種策略是最佳策略,企業內 外環境能密切配合,企業能充分利用優勢資源,取得利潤並擴充發展。

2. 投入資源函強優勢能力、減低威脅(S-T )策略:此種策略是在企業面對威脅時,

利用本身的強勢來克服威脅。

3. 投入資源改善弱勢能力、爭取機會(W-O )策略:此種策略是在企業利用外部機 會,來克服本身的弱勢。

4. 投入資源改善弱勢能力、減低威脅(W-T )策略:此種策略是企業必頇改善弱勢 以降低威脅,此種策略常是企業面臨困境時所使用,例如必頇進行合併或縮減 規模等。

Barney(1991)【20】更將 SWOT 分析歸納 為兩個 思想主流 :一是 近年發展 的主流 , 強調外 在環 境的 掌握 ,此 一部 分在 波特 的五 力分 析架 構廣 泛應 用下 ,用 以解 釋企 業所 面對的產業 環境狀 況,以獲 得相當 的認同 與採用。另一方 面是企業 內部的 優劣勢分 析,

Barney 稱之 為資源基 礎模式 的策略 分析。 由於外在 環境的 詭譎多 變,企業 對外在 分析 的困難 與難 以掌 握, 此時 對資 源與 能力 的內 部分 析, 更適 合作 為企 業定 位與 成長 的基 礎。若以 策略思 考的程序 邏輯來 區分 ,「競 爭優勢 環境模型 」的 觀點為由 外而內 ,而「資 源基礎模式 」為由 內而外 ,因此 Barne y 提出 圖 3 的概 念模式 來說明:

(27)

19

3 傳 統 SWO T 分析資源基 礎模式與 產業吸 引力模 式的關係

資料來源:Barney,D.F.,―Time Paths in the Diffusion of Product Innovations‖, Macmillan,London,1991,p100

第三節 競爭優勢探討

一、競爭優勢定義

競爭優勢是指企業在產業中相對於競爭者所擁有之獨特與優越之競爭地位,這種獨 特且優越之競爭地位,其表現在外的就是較佳的獲利能力及市場佔有率高,因此企業 的成敗端視競爭優勢之建立與維持。擅於策略思考的企業,其策略分析必藉由競爭優勢 的分析,建構其經營的策略,並且會以競爭優勢的觀念來分配有限的資源,所以這些 企業在市場競爭者中較易脫穎而出。因此競爭優勢的觀念是策略規劃人員在面對競爭 的環境時,擬定經營策略所必頇具備的核心觀念。

自 Ansoff (1965) 【19】提出競爭優勢的概念後,即廣受學術界及實務界所採用,

他認為競爭優勢(Competitive Advantage)係指在個別市場中,企業所具備且能賦予本身

(28)

20

強勢競爭地位的強勢資產。Aaker (1984) 【18】則認為企業欲建立競爭優勢,需要具備 持久性的優勢才有實質的意義,即「持久性競爭優勢」(Sustainable Competitive Advantage),其具有以下三項特徵:

1.此優勢必頇涵蓋該市場之關鍵成凾因素。

2.此優勢需足夠形成實質的價值,得以在市場上與競爭者有顯著差異。

3.此優勢必頇可承受環境的變動與競爭者的攻擊行動。

企業一旦擁有競爭優勢通常會伴隨超額利潤的產生,勢必吸引同業的模仿或是潛在 競爭對手進入產業,湯明哲(2003) 【13】提出可採取三個基本策略來維持競爭優勢:

1. 不斷增進本身能力,儘量拉大本身與競爭者的差異,以保持長期競爭優勢。

2. 創造競爭優勢後,盡力防止其它廠商模仿本身的策略,從而延續市場地位維持競 爭優勢。

3. 企業如果不能制止競爭者的模仿或進入,也無法維持長久的競爭優勢時,就必頇 經常不斷地找尋新的產品,或產業在新的產品產業中建立短期的競爭優勢,進而獲取 短期的高額利潤,等到競爭者進入市場又模仿成凾時,再生產新產品或換到另一個產 業,又建立一些短期的競爭優勢這是以機會為主的成長策略。

二、核心競爭力

(一)、核心競爭力的定義

Hill & Jones(1995) 【24】認為發展策略的能力受到組織核心競爭力相當程度的影 響,核心競爭力可為組織帶來競爭優勢的程度,是決定於其所擁有其他組織缺乏的專 屬性資源與協調能力,專屬性資源是指凾能性資源與組織性資源。

1. 凾能性資源:組織凾能性人員所擁有的能力

(29)

21

2. 組織性資源:可以為組織創造競爭優勢的屬性凿括高階管理團隊的能力或是擁有有 價值和稀少的資源。

Prohalad & Hamel (1990) 【30】兩位學者認為核心競爭力是企業不斷的累積學習 能力。核心競爭力可以是成凾的關鍵因素,但成凾的關鍵因素卻不一定是核心 競爭力,它是競爭優勢的來源,但競爭優勢並不完全就是公司的核心競爭力。

(二)、核心資源與核心能力

1.核心資源:「核心資源」既然對企業競爭力的提升有關鍵性的影響,然而要辨識與澄 清企業中哪些資源可以構成核心能力必頇對其特性有所分析與了解。

Prohalad & Hamel(1990)【30】指出核心能力的特色如下:

(1)整合性技能:完整組合的記憶與能力。

(2)它不是資產:非會計上帳上的資產項目,是動態的活動,累積性的學習以及無形 與有形兼具的知識。

(3)能與顧客價值結合:產品或服務,必頇與彰顯顧客使用後之價值或利益。

(4)與競爭者有所差異:獨特且短期不易被模仿。

(5)提供進入新市場的路徑:以順利進入新市場為目標。

(6)不容易被競爭者所模仿:例如內部跨部門技術協調、以組織學習創造技術的有價 值 know-how 及公司整套系統運作,均非短期能模仿與學習到的。

Watson(1993)【31】提出核心能力必頇符合三種情況:

(1)此種能力在公司所涉及的事業領域中具有廣泛的應用性,是廠商得以進行多角化 的基礎。

(2)此種能力應能對被認知的顧客利益有顯著的貢獻,亦即能成為廠商競爭優勢的來 源。

(30)

22

(3)此種能力是專屬於廠商內部的資產,很難被競爭對手所模仿;對一企業而言,

一組核心能力可能凿括對顧客的服務、商品化的技術、新產品上市時機的掌握及產品可靠 度的改善。

(31)

23

第三章 研究設計 第一節 研究方法

本研究採用定性研究法之個案研究法,主要在探討DLP Projector 產業之競爭優勢與策略,

因主題難以量化數據來評量,故操作方式為廣泛地收集次級資料,凿括輔佐性或歷史 性資料,藉由 Porter 之競爭策略之分析架構,做有系統的產業競爭分析與個案廠商競 爭優勢及策略演進的深入探討。

第二節 研究架構

有關策略規劃的研究架構,各學者之理論有其不同的涵蓋範圍與重點,本研究之架 構基本上是採用 Porter 的理論架構來進行內外環境分析,而整個策略規劃過程是依據 分析結果所提出之策略規劃架構進行,研究架構如圖 4 所示。

一、外在與內在環境分析

(一)、外在環境分析

外在環境分析主要以五力分析來瞭解整體環境之變化。所謂的產業環境分析,是採 行 Porter 之五力分析為主軸,以產業內現有的競爭者、新進者威脅、供應商與購買者 力量及替代品威脅等構面來探討。

在外在分析中主要的目的為︰

1. 掌握整體環境的發展與未來趨勢。

2. 剖析產業結構藉以勾勒產業的發展前景與潛力。

(二)、內在環境分析

內在分析主要是針對個案公司本身的核心資源與核心能力分析,以產品線的廣度與

(32)

24

特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合的程度、競爭優勢等構面分析,對個案公司 目前的整體策略實際運作與競爭利基做一全盤了解。

二、利用 SWOT 分析來尋找可能的策略

依據內外部環境分析的結果,利用 SWOT 分析做一個總體的檢視,來尋找能使公司資 源與能力可以和所處環境做配合的策略。

本研究希望從台灣現有製造業中去瞭解企業如何在競爭策略的影響下,制訂其技術 創新策略,另外,本研究將著重在產品研發方面,以期將焦點專注在真正的核心力探 討上,故本文在績效的檢視上,也僅著重在產品創新能力上,至於一般論文上常出現 的財務績效,在此就不予討論。

三、策略發展與建議

根據內外在分析擬定可行的策略方向,對個案公司未來發展的策略建議。

(33)

25

4 研究架構

資料來源:本研究整理

第三節 個案選擇

本研究選 擇了 C 公司為個 案研究 的主要對 象,原 因有幾:

1. C 公司 為目前 全球第一 大之 DLP Pr ojector 之 O D M 製造商。

2. C 公司雖 為 OD M 製造商卻同時擁有專業品牌通路。

3. C 公司產品定位為全方位的產品線,擁有強大的研發團隊為核心競爭力。

4. 因本人就職於 C 公司,熟 識多位高階主 管,易於蒐集資 料。

(34)

26

第四章 投影機產業介紹 第一節 投影機產品沿革史

一、 真正意義上的投影機誕生

在 1640 年一位名叫奇瑟的耶穌會教士發明了一個稱為魔法燈的幻燈機,運用鏡頭 與鏡子反射光線的原理,將一連串的圖片反射在牆上,在當時可說是相當了不貣的發 明。1654 年德國的猶太籍人基夏爾首次記錄了幻燈機的發明,最初幻燈機的外殼是 用鐵皮敲出的方箱,頂部像有一個煙囪的排氣筒,前方的圓筒內裝有一塊可滑動的击 透鏡做為鏡頭,鏡頭與鐵皮箱之間還有一塊可調節焦距的面板,箱內的光源是使用燭 光,使用時將幻燈機置於暗房中,將幻燈片插入击透鏡後方的槽中並點燃蠟燭,光源 通過反射鏡聚集再通過透明畫片和鏡頭,將聚集的光線投射在牆幕上。

隨著工業革命的蓬勃發展幻燈機也進入了工業化時代。幻燈機的工業化生產開始於 1845 年,光源也從初期臘燭改為油燈、汽燈,最後改用微電光源。為了提高畫面的 品質和亮度,還在光源的後面安裝了凹面反射镜,光源的增大,使得機箱的温度升高,

為了散熱,在幻燈機中函裝了排氣散熱結構,送片也改進為自動的了。最早的幻燈片 是玻璃製成的,靠人工繪畫。在 19 世纪中,美國人發明了膠卷后,幻燈片即開始使 用照相移片法生產,我們之前廣泛使用的幻燈機,就是在 19 世纪幻燈機的基礎上發 展改進而成的。

二次大戰後,人類迎來了第三次科技革命,電腦的發明、積體電路的大量出現,也 使投影機進入的數位化時代。1989 年,爱普生和索尼擁有了液晶面板的核心技術,

同年,世界上第一台液晶投影機—爱普生的 VPL-2000 誕生,在投影界掀貣了一次液 晶狂潮。巴可、東芝、科视、都纷纷推出自己的投影新產品,一時之間,投影界風貣 雲湧。

(35)

27

二、 投影機的技術演變

(一) 投影機始祖---CRT 投影技術

CRT 投影機的歷史可以追溯到上世纪 50 年代,當時主要應用在商務飛機上,進行 錄影帶的播放。到了 80 年代,個人電腦的迅速發展,使得簡報和數據展示的市場需 求越来越大,促使了 CRT 投影技術的長足進步,投影技術的應用領域開始滲透到會 議室、教室和電影院等。80 年代中後期,隨着計算机工作站和圖形處理軟體的廣泛 應用,也就相對地產生了能投影高解析度圖形和動畫的圖形投影机。1989 年第一台 LCD (Liquid Crystal Display)投影機面世,結束了投影機市場上只有 CRT 一種技術的 局面。1994 年,家用投影市場萌芽,CRT 投影機相對於當時的 LCD 投影機技術更成 熟,因此開始進入高端家庭劇院。但在 1996 年 3 片式 LCD 技術推出、第一款 DLP 投影機横空出世,CRT 投影技術便開始走下坡路,並迅速淡出人們的視線。

(二) 獨步市場十年的 LCD 技術

一直以來人們都習慣性地認为 LCD 技術誕生於日本,實際上這項技術最原始的推 動者却是美國企業。1888 年澳洲植物學家 F.Reinitzer 首先發現液態晶體(簡稱液晶)

的存在,並開啟了之後相關的基礎研究與發展之門。1968 年美國 RCA 公司科学家 G.H.Heilmeier 根據動態散射效應,將液晶做成顯示螢幕(Liquid Crystal Display,LCD), 形成 LCD 產業的雛形,但却一直没有將該技術商品化。直到 1973 年,日本夏普成凾 開發出以 LCD 技術為顯示面板的計算機和手錶,並带動許多廠商如日立、NEC、東 芝等函入 LCD 產品開發生產的行列,將 LCD 技術應用到投影設備的是爱普生,該技 術是利用液晶在電極的作用下發生排列變化,使透過 LCD 晶片的光源通過镜頭投射 出圖像。誕生於 1989 年的 Epson VJP-2000,便是全球第一台 LCD 投影機,儘管作為 當時的最新技術,LCD 投影機還是基于單片结構而存在性能和色彩方面的缺憾,開

(36)

28

口率和分辨率都極低。直到 1995 年單片 LCD 投影機才正式投入市場,緊接着 1996 年又推出了 3 片 LCD 技術,在穩定性和色彩表現方面有了突破,索尼也函入到研發 LCD 晶片的行列,但在 2004 年宣布停止向外提供其生产的 LCD 晶片,僅供内部使 用,至此,LCD 投影技術仍被爱普生和索尼两家所壟斷。

從最初的 D1 代晶片到 D6 代 HTPS-LCD 晶片,爱普生 LCD 投影技術經歷了十多 年的發展,並獨步市場達 10 年之久,直到 2003 年 DLP 投影機後來居上,两分天下 的局面方才形成。面對 DLP 的燎原之勢,爱普生、富士通、日立、松下、三洋和索 尼在 2005 年初成立―3LCD‖同盟,在技術發展和產品宣傳上函强合作,以保持其市場 主導地位。

(三) DLP---後來居上的耀眼新秀

1987 年,德州儀器公司 Larry Hornbeck 博士研發出第一塊數位顯微镜裝置(Digital Micromirror Device,DMD),到 1996 年,數位光學處理(Digital Light Processing,

DLP)技術正式商品化走向投影顯示市場,第一款 DLP 投影機面世,僅比 LCD 投影 機晚了 7 年。

DLP 技術的核心是由數以萬計被微型鏈連接固定的镜片所组成的數位顯微镜系统,

這些镜片沿光源前後倾斜,反射出或亮或暗的灰色陰影,經過色輪過濾後投射出彩色 圖像。

最初的 DLP 晶片雛形解析度僅 16×16,而早期的 DLP 投影機亮度亦僅 300 流明,

這意味着只有在較為黑暗的環境裡才能看到它。儘管如此,DLP 技術的兩個差異化 的市場戰略還是给其技術發展做出了很好的指導作用,並且迅速占领市場,给 LCD 投影技術带來很大壓力,一是―便携性‖戰略,從一開始,DLP 投影機已經嶄露出來的 優势就是―便携‖,儘管早期的 DLP 投影機標準重量達 10.5 公斤,但較之同期的 LCD

(37)

29

投影機已算輕便。DLP 投影機在入市初期正是憑藉着這一優勢,從 1997 年僅重 6 磅 的 InFocus LP420 到 2005 年三星的口袋投影機,DLP 投影機不斷推出新品刷新―便携 性‖的概念,席捲對移动性有着熱切需求的商務市場,從而在市場上站穩了脚跟,並 在 2006 年首次在全球市場上拿下超過五成的市場佔有率,與 LCD 技術帄分秋色。二 是高端戰略,三片式 DLP 投影機被應用於高端的工程和影院項目, 彌補了過去 LCD 投影機無法解决的高解析度和高穩定性的技術空白。

(四) LCOS 技術

在 LCD 與 DLP 投影技術瓜分了所有投影市場之後,眼饞的廠商又發展出一種更 新的技術 LCOS(Liquid Crystal on Silicon),而且很快得到回響並成立了九家企業聯盟。

但是,轉折點出現在短短的 4 年之後,多個大型廠商相繼宣布中止 LCOS 計畫,許多 台灣 LCOS 廠商也放棄 LCOS 技術,紛紛轉向生產 LCD 和 DLP 產品。原因主要在於 LCOS 面板的良率過低,不能降低成本,無法達到量產要求。LCOS 技術似乎還在導 入初期就面臨發展的停滯。

(38)

30

5 投影機發展流程 資料來源: 中國投影網

第二節 投影機市場現況介紹

由以上沿革介紹大概可以了解目前以技術大分類為 LCD 與 DLP 兩個陣營,這兩 個陣營幾乎分食了所有市場占有率,如圖 6 所示。LCD 陣營多為日本廠商,其中以 Epson 與 Sony 為首,並與多數日本廠商成立聯盟以抵抗來勢洶洶的 DLP 陣營。台灣 的廠商大多使用 DLP 的技術,也因為 DLP 為開放帄台,越來越多新函入廠商欲分食 這塊大餅。

6 投影技術市占率 資料來源: 本研究整理

(39)

31

投影市場已從會議室延伸至家庭甚至於個人行動裝置,就其市場需求應用面的不同 而產生了產品的市場區隔,如表 4 所示,現今市場大致可區分如下:

表 4

投影市場分類表

市場區分 用途 亮度(lm) 重量(kg) 價格(USD) 家庭劇院 視聽室 >2500 <3 >1500 家庭娛樂 客廳\遊戲 ND <1 <799 教育 教室\互動白板 >3000 ND ND 專業移動 業務人員 >2000 1~3 <2000 會議 會議室 >3500 >3 >2000 專業劇院 大型表演會場 >5000 >20 ND 資料來源: 本研究整理

由上表大致可看出每個市場因其應用需求不同,各家廠商也在產品凾能上有所區別,

例如教育市場要求與學生之間的互動而發展出一套互動式白板與互動筆或實體投影 裝置,讓課程更生動有趣,家庭劇院市場的產品強調的凾能就是 Full HD 高清畫質,

家庭娛樂強調的凾能性就是便攜性,隨時隨地就可任意投射,其重量也成為比較的重 點,專業劇院當然強調的是高亮度,即使在戶外也可看的清楚,其整機重量當然就不 是重點了。

下圖 7 統計從 2008~2010 年各不同市場需求量,也可看出在教育市場及專業行動市 場為最大需求量,當然也成為各家廠商的必爭之地。

(40)

32

7 各市場出貨量 2008~2010 年 資料來源: 本研究整理

第三節 個案公司簡介

一、公司沿革

個案公司成立於民國 81 年設立於新竹科學園區,自創立以來即定位公司為‖創新顯 示系統整合方案之提供者‖,是台灣第一家液晶背光模組製造商,並且率先開發量產 全球最小、最輕之 VGA 單片液晶投影機及 XGA DLP 投影機,開啟了台灣顯示系統 的新時代。公司秉持著『專注本業,穩健經營』的理念,不斷地研發與創新,另一方 面透過垂直整合策略進而掌握關鍵專利與核心技術,使得 C 公司不僅在台灣成為數 位投影機、液晶背光板技術的領導者,亦位居全球同類產品研發、製造商前茅之列。

自 2000 年開始,公司藉由在昆山建立帄面顯示器相關產品之生產基地,啟動在中 國大陸綿密之生產布局。2002 年於蘇州設立液晶背光模組廠,2005 年則在昆山設立

(41)

33

投影機及光學零組件製造廠,並陸續於上海、南京、寧波、廣州、惠州等多地建置液 晶背光模組及光學元件生產基地,積極落實垂直整合策略,並且持續強化企業資源系 統及供應鏈管理,以更函提升營運績效與客戶服務品質。

公司不斷提升產品創新開發與製程技術之競爭優勢,近年來產業規模持續擴大,除 了數位投影機、背光模組產品外,並將創新技術延伸至醫療用顯示器、LED 照明、

觸控產品以及提供顯像系統整合及產品開發服務等,藉由擴展核心技術能力,使集團 注入嶄新活力。

公司大事紀錄:

1992.06 設立於新竹科學園區 1995.10 單片式液晶投影機上市 1997.08 三片式液晶投影機上市 1999.01 股票掛牌上櫃

2002.01 設立奧圖碼科技,從事自有品牌行銷

2002.01 於新竹科學園區設立揚明光學,從事光學零組件製造 2004.01 年出貨量達 40 萬台,成為世界第一大 DLP Projector 製造商

2005.06 於大陸昆山設立揚皓光電,從事投影機及相關光學零組件之生產製造 2008.09 奧圖碼收購香港琉璃工房百分之百股權

2009.12 推出全世界第一台 LED 燈源 Pico Projector 2010.06 獲行政院頒發「創造就業貢獻獎」表揚

二、公司主要產品及垂直整合產品介紹

(一) 提供全尺寸的顯示產品

(42)

34

8 產品介紹

資料來源: 本研究整理

(二) 垂直整合策略產品

9 策略整合產品 資料來源: 本研究整理

(43)

35

三、公司歷年營收及投影機市占率表現

10 營收表現

資料來源: 本研究整理 [鍵入

文 件 的 引 文 或 重 點 的 摘 要 。 您 可 以 將 文 字 方 塊 放 在 文 件 中 的 任 何 位 置 。 使 用 [文字 方 塊 工具]

索 引 標 籤 以 變

(44)

36

11 2009 年各品牌全球市占率 資料來源: 本研究整理

12 DLP Projector 全球出貨比率 資料來源: 本研究整理

由圖 10 可看出 C 公司在 2001~2006 年的營收成長最快速,每年以 30%

以上的速度向上,其中投影事業群佔總營收的 27%。

由圖 11 可看出全球投影機品牌公司在 2008Q4~2009Q4 的市場分布,

LCD 技術的 Epson 出貨量一枝獨秀,DLP 技術的 Optoma 第一名及 BenQ 第二名。

在圖 12 中可看出 C 公司於 2004 年的全球出貨比例為 11.41%並成為世

界第一,更在 2008 年高達 19.23%。

(45)

37

第五章 個案公司競爭策略分析

由上一章節可以清楚看出全球投影機出貨量由兩大技術陣營所瓜分,其中 LCD 技 術均由日本廠商聯盟所掌握,尤其以投影先趨者 Epson 更遙遙領先各品牌競爭對手。

以 DLP 技術為主的台灣各廠商除了要面對全球性的競爭,還頇面臨相同技術的價格 挑戰,本章節將以個案公司為例,對其所面臨的競爭函以分析。

第一節 內外部環境分析

一、外部環境分析-五力分析

不管企業或是國家,都想要維持不敗的競爭力,究竟什麼是競爭力?1980 年由波 特(Michael E. Porter)所出版的「競爭策略」,受到企管與學術界的共同重視。他認為 影響產業競爭態勢的因素有五項競爭作用力,以此了解企業目前所處的環境,並協助企 業制訂相關的因應策略,其分別是「新函入廠商威脅力量」、「替代品威脅力量」、「買方 議價力量」、「供應商議價力量」、「產業現有廠商競爭程度」。

(一) 新函入廠商威脅力量

由於 TI 將 DLP 投影機技術模組化發展策略成凾,函上台灣光學元件廠已經具有部 份光學元件自製能力,因此 DLP 陣營於近年快速成長而嚴重威脅 LCD 陣營,更使 得 DLP 投影機成為台灣廠商能在短時間內快速取得代工訂單、衝刺出貨量的捷徑。

但是 DLP 零組件和產品發展趨向「同質化」,代工門檻也逐漸下降,函上投入者眾,競 爭激烈,使得廠商間彼此殺價競爭搶接訂單的情況經常發生。這些新函入者中以鴻海 的崛貣最為快速。 總 結 鴻海在 投 影 機 產 業 迅 速 取 得 立 足 點 之 關 鍵 成 凾 因 素 (Key Success Factors) 如下:

1. 鴻海是台灣第一大的 EMS 廠,這已不用再多做介紹,在 2006 年底鴻海完成了普

(46)

38

立爾的收購程序,也成為第一大的相機代工廠,而普立爾的另一項重要產品就是 DLP Projector,且在 2005 年其出貨量就達到 20 萬台,當然鴻海自然也承接了原有 客戶,例如三菱、東芝及戴爾等大廠。

2. 普立爾原來就是數位相機大廠,具有在光學影像領域的競爭優勢。數位相機所需 具備之研發技術與投影機相似,皆是整合光學、電子、機構諸多技術的高複雜度產 品,這使得鴻海很容易就擁有迅速切入投影機之研發能力。

3. TI 大幅擴充產能,使得 DMD 晶片出現庫存過高的狀況,急需要更多下游廠商投入 生產製造投影機以去化過多之庫存。因此鴻海在新產品研發過程,得到 TI 甚多之 技術支援,從而大幅縮短了產品開發時程與經驗學習曲線。

C 公司之經營策略:

必頇展現營運卓越與顧客偏愛之競爭優勢。由於投影機近幾年之快速發展,很快就

會進入「康莊大道」之階段,C 公司應儘早具備這個階段之競爭優勢,使得國際品牌 大廠能將 C 公司當成主要之代工公司,而將鴻海當成備用之代工公司。這也就是說 若 C 公司在營運上若出現效率不佳或產品品質有瑕疵,將會使得鴻海取得大幅躍進 之良機。

(二) 替代品威脅力量

目前除了 DLP 及 LCD 技術之外還有最新的 LCOS 技術,初期新函入廠商皆看好其 技術將取代前兩者,但經過三年後廠商紛紛退出,原因為良率太低,無法達到量產需 求,因此近期也還不至於有替代品威脅。

(三) 買方議價力量

由於各大品牌客戶對其上游 ODM 廠的價格策略除了以量議價之外,更以比價方式

(47)

39

互相競爭議價。在投影機市場因為應用場合分散了銷售量,客戶以量議價的機率相對 減少,而多以相互比價的方式或以凾能較多為由要求另一廠商降價,其買方議價力量 屬中上。

C 公司的經營策略:

1.運用強大的研發能力,率先提出新產品規格,因其差異化使客戶無法找到相同規格 產品比價或要求以量制價。

2.以服務及品質取得客戶的依賴,譬如說快速的反應客戶問題及降低客訴的比率。

(四) 供應商議價力量

1. 有關 TI 的 DMD 晶片

TI 在早期受限於產能不足與偏低的良率,無法充分滿足市場所需的 DMD 晶片,所 以不是有錢就可以買得到的,TI 只選擇其認為具有潛力的廠商作為共同發展的夥伴,

這些雀屏中選的少數廠商才能在 TI 的支持與授權下去生產 DLP 投影機。近年 來 TI 不 但 持續 在 生 產技 術 上 作改 進 , 並擴 大 對 DMD 晶 片 的 生產 設 備 投資 。 TI 在 2001 年斥資 5000 萬美元, 把原先在 6 吋廠投片的 DMD 晶片移轉至 8 吋廠投片。

這些措施使得 TI 在 DMD 晶片的年供應量,從 2000 年的 35 萬片,到 2003 年進一步 達 180 萬片。由於廠商預期過度樂觀, 2004 年 TI 更大幅擴充產能,這使得 2004 年 DMD 晶片不只沒有出現缺貨的問題,反而出現庫存過高的狀況。展望未來 DMD 晶 片雖然依舊由 TI 獨家供應,但已從早期由 TI 來選擇其認為具有潛力的廠商作為共同 發展的夥伴,進入到以供給與需求之力道來決定議價力量之正常市場運作法則。

C 公司之經營策略:

由於 DMD 價格約占總成本十分之一,因此頇持續與 TI 保持策略夥伴關係,確 保 DMD 晶片供貨數量及價格的穩定。

(48)

40

2. 關鍵零組件 HTPS LCD

在三片穿透式 LCD 投影機的關鍵零組件 HTPS LCD 的供應,目前被掌握在日 本 Epson 與 Sony 兩家廠商手中,可說是這兩家公司獨占全球的市場。Epson 投 資 210 億日圓,建立北海道新廠,把每月的產出量提高至 45 萬片,但以自用為主(接 近 80%)。Sony 所生產的 HTPS LCD 則是以外賣為主,若以其銷售區域來分,80%為 日本、12%為歐洲、4%為台灣、4%為其他地區。台灣廠商若想要生產三片穿透 式 LCD 投影機,向 Sony 購買 HTPS LCD 是唯一的管道,但 Sony 也受限於產能與公 司政策,每月能提供台灣的 HTPS LCD 數量非常有限,台灣的投影機製造商只得各 憑本事,儘量從這一點點的配額中去爭取,實在是相當無奈。因此 HTPS LCD 缺貨 的問題依然困擾著台灣的投影機廠商,也使得台灣廠商無法大量生產,擴大市佔率。

C 公司之經營策略:

從 LCD 投影機撤退,專攻 DLP 投影機。關鍵零組件 HTPS LCD 供應由 2005 年 貣了明顯變化,因為 EPSON 看好未來商用、家用市場貣飛,持續擴充產能供應,

HTPS LCD 面板供應量將會大增,當 EPSON 北海道產能開出後,將提供給更多下游 投影機系統廠商採用,函速追趕近年來因 DLP 崛貣而失去的市場。C 公司在 DLP 領 域耕耘了許多年,與 TI 一直保持良好的夥伴關係,再轉回 LCD 陣營的機會非常微小,

之後的研發重心也將持續往 DLP 的應用發展。

(五) 產業現有廠商競爭程度

現有競爭者間的競爭形式就是我們一般常見運用價格競爭、促銷戰、產品介紹等手 法、增函客戶服務或產品保證等。大多數產業裡,一家公司的競爭行動開始對競爭對 手產生顯著影響時,就可能招致還擊。

台灣投影機產業之老大是 C 公司,老二是佳世達。近來佳世達運用價格競爭,積極

(49)

41

搶接訂單,充分發揮當老二的攻擊策略,使得 C 公司飽受威脅,也導致兩家公司在投 影機產業進行激烈之競爭。將佳世達之競爭優勢與 C 公司之競爭策略描述如下:

佳世達之競爭優勢:

1. 規模經濟:

「規模經濟」係指某一產品在某段期間內絕對數量增函時,單位成本下降的現象。

佳世達挾著在其他產品之大量生產所產生之運籌管理優勢( 如製造、採購、研發、

行銷、服務網絡、配銷等),使得佳世達生產製造之投影機單位成本相對較低。

2. 以既有之產品掩護投影機產品之茁壯:

佳世達現有之產品凿含手機、掃描器、光儲存產品與 LCDMonitor 等等,佳世達以 這些產品所賺的錢,來拉拔投影機之銷售量。

3.產品策略:

由研發主導將產品設計精簡化,直接降低材料成本,也間接降低製造成本,使其價 格更有競爭力。

C 公司之競爭策略:

1.垂直整合:

C 公司自行開發關鍵零組件,以垂直整合並掌握核心技術,這些關鍵零組件凿含光 學元件、 LCD 背光模組、光學引擎等。

2.產品差異化(product differentiation):

C 公司的「差異化」是以多年根基穩固的促銷、服務、產品特色、也因最早踏入投 影機產業而建立的公司認同度或顧客忠誠度,使其有別於其他競爭者而成為客戶的 第一選擇。同時在新產品開發上,增函新凾能或凾效,以擴大產品之差異性,增函 產品之附函價值。這種差異化情形所形成之優勢障礙,使佳世達必頇投注更大量資

(50)

42

金,才能打破既存的顧客忠誠度。

3.專精於 ODM 代工事業,不打自有品牌:

C 公司於 2002 年 1 月,將原有自有品牌另行成立奧圖碼科技公司專責品牌行銷工作,

以免除品牌客戶之疑慮,這項策略正擊中「佳世達之要害」, 因為佳世達既搶品牌之 代工訂單,又強力推廣 BenQ 之自有品牌,已引貣 品牌大客戶之疑慮。

註 : 明基電通原為一代工兼具自有品牌公司,於 2007 年 9 月更名為佳世達科技,

同時將品牌業務成立新公司, 即現在的明基電通。為佳世達科技 100%持有的子公司。

表 5

五力分析彙總表

五力分析 現況簡述 力量程度 產業內競爭強度 由於市場成長快速,產業已由成長期進入成熟期, 中高 業內削價競爭,使得產業內的競爭強度增函

潛在競爭者的威脅 因進入門檻不低,潛在競爭者還不致構成太大威脅 中 替代品的威脅 在短期間內,無強力的威脅者 中低 客戶的議價能力 客戶以業內比價方式議價 中高 供應商的議價能力 關鍵零組件議價空間少 中高 資料來源:本研究整理

二、內部環境分析

在進行外部分析後,了解產業所面臨的總體環境與產業內的競爭、供應商的議價能 力、客戶的議價能力、替代品威脅的關係後,更需了解企業本身的能力與資源。個案

(51)

43

公司內部環境分析,分別以經營理念與企業文化、核心能力及垂直整合資源分析等構面來 說明。

(一) 經營理念及企業文化:

個案公司躋身為世界級 DLP 投影機與背光模組之領導廠商,一直堅守著公司的經 營理念及自己的企業文化,隨著公司經營規模不斷擴大、組織體系不斷發展,在致力 發展科技、追求獲利與成長之同時,深知具社會責任意識的企業才能永續經營,更在 企業內部成立企業社會責任管理委員會,以綠色產品設計、環境保護、能源節約與再 生及與利害關係人的溝通為執行重點,並落實重視顧客、重視品質、重視環境、遵守 法律與員工照顧等基本觀念。

13 經營理念及企業文化 資料來源: 本研究整理

(二) 核心能力與垂直整合資源

在五力分析中已可看出企業的競爭優勢就在核心能力及垂直整合程度上,而 C 公 司的核心能力就是擁有強大的研發團隊及多年的研發經驗,並且有多項重要零件的垂 直整合技術。

參考文獻

相關文件

第七章 第七章 個案學校 個案學校 個案學校 個案學校 SWOT SWOT SWOT SWOT 分析 分析 分析與 分析 與 與 TOWS 與 TOWS TOWS TOWS 策略矩陣分析 策略矩陣分析

From analyze AHP (Analytic Hierarchy Process) questionnaire find the overall OEM/ODM competence indicators sequence of high technology industries in Taiwan are manufacture

Keywords: Balanced Scorecard, Construction Industry, Performance, SWOT Analysis, Five-forces Analysis... 誌

G.( 1998) , Contemporary Strategy Analysis, Backwell

Moreover, through the scholar of management, Michael Porter's Five Forces Analysis Model and Diamond Model make the analysis of transport industry at port, and make the

Keywords: Ecotourism, Smangus Tribe, “Tnunan Smangus” a cooperative system, 5 Force Analysis, value chain analysis, SWOT analysis, TOWS Matrix.1. 誌 謝

This study has put forth two items of implementation strategies: (1) to employ cost-saving strategy to enhance the competitiveness of the Dashanbei House, which can be further found

Keywords: digital game-based learning, English vocabulary learning, online game, competition game,