領導型態、組織承諾與工作滿意度影響之研究-以高雄煉油廠區為例

國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班

碩士論文

領導型態、組織承諾與工作滿意度影響之研究

-以高雄煉油廠區為例

An Impact Study of Leadership Style and

Organizational Commitment on Job

Satisfaction: The Case of Kaohsiung Oil

Refinery

研 究 生：廖上賢 撰

指導教授：李博志 博士

楊詠凱 博士

中 華 民 國 1 0 5 年 5 月

I

致謝

兩年的時光匆匆而過，回首這段時光，心中有很多的感觸，從剛

進研究所的青澀，慢慢學習成長，點點滴滴，研究所的求學時光，隨

著這本論文的產生，畫下了美好的句點。

要感謝的人很多，朝琴班代的鼓勵，各位同學的陪伴加油打氣，

支撐著我完成研究所的學業，感謝你們讓我的生命更美好。除此之外

感謝爸媽、老婆及家人的支持，做我的後盾，使我無後顧之憂全力以

赴在課業上。感謝替我填寫問卷的高廠同事，讓我順利完成論文。最

要感謝的是我的恩師，李博志教授，對我的耐心指導，讓我在論文寫

作上的問題，都能得到很好的指導，並順利解決。最後祝福我的親友

工作、家庭、生活都幸福快樂。

廖上賢 謹致於 高雄大學 中華民國一○五年五月

II

領導型態、組織承諾與工作滿意度影響之研究

-以高雄煉油廠區為例

指導教授：李博志 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 指導教授：楊詠凱 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 學生：廖上賢 國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班

摘要

台灣中油公司屬於國營企業，可配合國家政策，穩定民生物價，而台灣中油公司 目前面臨民營化危機、高雄煉油廠遷廠、石化產業逐漸式微等危機。高雄煉油廠 是台灣在1970年代的十大建設之一，曾帶領國家經濟成長，對台灣中油公司十分 重要。 員工能在工作中感受到自己的價值與重要性，將會使其覺得滿足，進而對企業或 組織覺得有認同感，進而有意願留在企業或組織中工作。因此，員工在工作中有 沒有感到滿意，就變得十分重要。面對整個環境嚴峻的考驗，如何讓員工能維持 良好的工作態度，此時主管的領導型態就顯得相當重要，工作滿意度可作為主管 領導型態成功與否的一個有效指標；此外組織承諾代表個人對組織的忠誠度，而 工作滿意度可作為組織承諾高低的一個有效指標。 本研究將問卷根據高雄煉油廠區之所有部門員工依部門比例抽樣發放，回收295 份，扣除填答不完全、或全部填同一選項之無效問卷共計33 份，故合計有效樣 本為262 份，有效回收率為89.8%。 研究發現領導型態的不同會影響其工作滿意度高低；以及組織承諾的高低確實會 影響員工工作滿意度高低。 另外，本研究也發現性別對領導型態、組織承諾以及工作滿意度，沒有顯著差異 存在；年齡對領導型態、組織承諾以及工作滿意度，沒有顯著差異存在；教育程 度對領導型態有顯著差異存在；工作年資對領導型態、組織承諾以及工作滿意 度，沒有顯著差異存在；職位對領導型態、組織承諾以及工作滿意度，沒有顯著 差異存在。 關鍵字：高雄煉油廠、石化產業、領導型態、組織承諾、工作滿意度

III

An Impact Study of Leadership Style and

Organizational Commitment on Job Satisfaction: The

Case of Kaohsiung Oil Refinery

Advisor(s): Po-Chih Lee, Ph.D Yung-Kai Yang, PhD

Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung

Student: Shang-Hsien Liao

Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung

ABSTRACT

Taiwan Petroleum Corporation is a state-owned enterprise, with an aim to

stabilize prices of people's livelihood. And this state enterprise is now facing the crisis of privatization, the relocation of its Kaohsiung Oil Refinery, and the declining of other relevant petrochemical industry. The Kaohsiung Oil Refinery used to be one of the ten major construction projects in the 1970s, and have had contributed

significantly to economic growth of Taiwan. .

Employees having the feeling of their value and importance to the company, they will be satisfied with their job, and they will be willing to stay in the organization with a sense of identity. Therefore, employees’ job satisfaction is very important within an organization. Faced with a severe business environment, how to make employees maintaining a good working attitude is highly associated with the leadership style. The job satisfaction can be served as a indicator reflecting the success or failure of the leadership style. In addition, the organizational commitment represent the individuals loyalty to the company, hence, job satisfaction can also serve as an indicator reflecting the degree of loyalty..

In this study, a survey is undertaking by issuing 295 questionnaires to the

employees of the Kaohsiung Oil Refinery. Of this total, some 262 valid questionnaires are returned, 33 questionnaires are incomplete, with an 89.8 percent effective rate.

IV

The major results obtained from this study indicated that different leadership style will affect the job satisfaction level; and the degree of organizational

commitment will affect the level of employees’ job satisfaction.

In addition, the study also found that there are not statistically significantly different for gender, age group, seniority, and position on leadership style, organizational commitment, and job satisfaction. However, it is statistically significantly different for educational level on the leadership style..

Keywords: Kaohsiung Oil Refinery, Petrochemical industry, Leadership Style, Organizational Commitment, Job Satisfaction

V

目錄

致謝 ... I 摘要... II ABSTRACT ... III 表目錄... VII 圖目錄... VIII 第一章 緒論... 1 第一節 研究背景... 1 第二節 研究動機... 2 第三節 研究目的... 3 第三節 研究流程... 4 第二章 文獻探討……… ... 5 第一節 領導型態... 5 第二節 組織承諾... 9 第三節 工作滿意度... 13 第三章 研究方法... 17 第一節 研究架構... 17 第二節 研究假設... 18 第三節 操作型定義... 19 第四節 問卷設計... 21 第五節 抽樣方法... 24

VI 第六節 資料分析工具... 25 第四章 資料分析結果... 26 第一節 敘述統計... 26 第二節 信度分析... 28 第三節 差異分析... 32 第四節 迴歸分析... 36 第五章 結論與建議... 41 第一節 結論... 41 第二節 建議... 42 第三節 研究限制... 44 第四節 未來研究建議... 45 參考文獻... 46 附錄一 問卷... 54

VII

表目錄

表 2-1 領導定義之彙整表... 5 表 2-2 轉換型領導與交易型領導之比較表... 8 表 2-3 組織承諾定義表 ... 9 表 2-4 組織承諾之分類與定義 ... 11 表 2-5 工作滿意度定義彙整表 ... 13 表 2-6 工作滿意度影響因素表 ... 15 表 3-1 領導型態問卷設計 ... 21 表 3-2 組織承諾問卷設計 ... 22 表 3-3 工作滿意度問卷設計 ... 23 表 4-1 樣本數統計-性別... 26 表 4-2 樣本數統計-年齡... 27 表 4-3 樣本數統計-學歷... 27 表 4-4 樣本數統計-職業... 28 表 4-5 樣本數統計-年收入... 28 表 4-6 Cronbach’s α檢定... 29 表 4-7 「性別」對各構面的差異分析... 33 表 4-8 「年齡」在各構面的差異分析... 33 表 4-9 「教育程度」在各構面的差異分析... 34 表 4-10 「工作年資」在各構面的差異分析... 35 表 4-11 「職位」對各構面的差異分析... 35 表 4-12 領導類型各構面對工作滿意度的迴歸分析... 37 表 4-13 組織承諾各構面對工作滿意度的迴歸分析... 38 表 4-14 假說檢定結果彙整表... ..39

VIII

圖目錄

圖 1-1 本研究之架構流程圖... 4 圖 2-1 轉換型/交易型領導模式圖... 8 圖 3-1 本研究架構... 17 圖 3-2 研究資料分析圖... 25

1

第一章 緒論

本研究之目的在探討影響中油公司領導型態、組織承諾與工作滿

意度之間的影響。本研究共分為五章：第一章為緒論，第二章為文獻

探討，第三章為研究方法，第四章為研究結果，第五章為結論與建議。

第一節 研究背景

(一)中油高雄煉油廠遷廠

民國79年,當時政府為興建五輕，時任行政院長的郝柏村先生答

應後勁地區居民，中油公司高雄煉油廠於25年後遷廠。後來經過政黨

輪替，民進黨八年執政期間，仍延續此一政策不變，遵守民進黨在野

時期反五輕的承諾，至民國97年，二次政黨輪替，國民黨重回執政，

政策延續不變，歷經多次協商、談判希望能讓高雄煉油廠免於關廠仍

無效，時至104年底，高雄煉油廠正式關廠，走入歷史，劃下句點。

高廠人員大多調至大林廠

、

林園廠或其它事業部單位，對於工作權益

上的犧牲，上班通勤時間變長，需至離住家較遠的廠區上班，大多數

員工對於此一安排，並不滿意，對於要離開工作多年熟悉的環境，均

感不捨，但也只能接受。

(二)中油民營化衝擊

1980年代以來，以英國為首的歐美等西方國家提倡民營化的觀

念，肇因於1970年代石油危機的經濟衝擊，導致政府公部門的財政虧

損，經濟成長下滑，出現赤字負成長，因此效能不彰，無法有盈餘上

繳國庫的國營事業遂成為被檢討的首要對象，因此民營化以活化經濟

就蔚為一股風潮。1979年英國大選，主張民營化以挽救經濟的英國保

守黨勝出，開始了為期18年的國營事業民營化改革(舉凡英國石油、

電信、航太等國營事業)，使得經濟狀況改善，獲得舒解，因而之後

法國、德國、義大利、及美國等歐美國家亦陸續跟進起而效尤，遍及

亞洲的日本、韓國、新加坡、菲律賓、馬來西亞等均為了改善國內經

2

濟發展而實施國營事業民營化，出售資產、官股等手段來進行民營

化，以改善國家財政上的赤字並改善公部門的行政效率，提高服務品

質、增加產業競爭力。

(三)石化產業逐漸式微

石化產業屬高污染產業，人民環保意識抬頭，普遍希望石化產業

能移往海外，新的建案，如原來預定投資新台幣6,325億元的國光石

化開發案亦被影響環保生態為由，原屬意於彰化大城鄉興建，已宣佈

停建。此外美國頁岩氣開採成功，在2013年的評估顯示，由頁岩氣作

為原料煉油，每公噸的成本節省約一半，台灣面臨有生產頁岩氣國家

的競爭，石化產業將會競爭力更加下滑。此外替代能源的產生，以石

墨烯生產電池作為電動汽車的動力來源，未來應用若達商業化，會是

另一波產業革命，將對整個石化產業造成更大的衝擊。

第二節 研究動機

面對中油民營化危機、中油高雄煉油廠遷廠、石化產業逐漸式

微，對於以上三個背景因素，對中油公司及整個石化產業的影響十分

巨大，在此針對高雄煉油廠員工所造成的衝擊，作一研究探討，面對

整個環境嚴峻的考驗，如何讓員工能維持良好的工作態度，對工作能

持續投入熱情，對整體未來的工作生涯發展能有信心，此時此刻主管

的領導型態就顯得相當重要，如此一來，員工才能有穩定的情緒工

作，讓員工及公司的未來都能朝正向去發展，而工作滿意度可作為主

管領導型態成功與否的一個有效指標，因此本研究第一個動機想探討

領導型態對工作滿意度的影響。

組織承諾代表個人對組織的忠誠度，組織承諾越高，則對團隊的

向心力越高，越樂意奉獻個人的心力，並提供良好的工作表現。陳增

朋、謝宜倩 (2001)指出認同服務單位的目標與價值，願意為服務單

位付出更多心力，並且渴望繼續留職的一種態度傾向。而工作滿意度

可作為組織承諾高低的一個有效指標，因此本研究第二個動機想探討

3

組織承諾對工作滿意度的影響。

第三節 研究目的

高雄煉油廠，面對整個環境的衝擊，至目前105年3月為止，廠區還有

約1200名員工，各部門主管如何以有效的領導型態，使員工有良好的

工作滿意度；及組織承諾的高低對工作滿意度的影響，是值得努力研

究與探討的論題。故本研究根據上述背景與動機，簡述本研究目的如

下:

1. 公司主管的領導型態態對工作滿意度是否有顯著的影響。

2. 公司員工的組織承諾對工作滿意度是否會有顯著的影響。

3. 探討人口統計變項對各構面間是否有顯著的影響。

4

第四節 研究流程

本研究為了探討『領導型態、組織承諾與工作滿意度之影響—以

中油公司高雄煉油廠區為例』，所以本研究進行流程可分八個步驟，

透過相關文獻的蒐集和彙整，並採用量化問卷調查的研究方式，發展

出本研究之流程。圖1-1 為本研究之架構流程圖。

圖1-1 本研究之架構流程圖。 擬定論文方向 研究背景與動機 研究目的 相關文獻探討 建立研究方法與對象 問卷設計 資料收集與分析 結論與建議

5

第二章 文獻探討

本章就領導型態、組織承諾與工作滿意度 3 個主要構面的理論進行文

獻探討，並了解相關的定義。

第一節 領導型態

一、領導之定義

表 2-1 領導定義之彙整表

學者

國內、外學者對領導之定義

Stogdill (1950) 領導是針對組織目標並完成之而影響群體活動的能力。 Hemphill ＆ Coons（1957） 領導是指導一群人達成共同目標的行為。 Tannenbaum Weshler ＆ Massarik（1961） 領導是經由溝通的程序在一特定情況下發揮人際之影 響力以達成特定的目標。 Bowers ＆ Seashore （1969） 領導是由某些特定行為所組成的，亦即領導是團體中 一個成員對其他成員透過影響行為，來達成團體的共 同目標。 Hersey＆ Blanchard（1974） 領導是企圖影響一人或團體的行為。 Arthar (1982) 領導是一種過程也是一種屬性。領導是一種非強迫性的影 響來引導並協助組織成員，以達成團體的目標。就屬性而 言，領導是指可歸因於成功進行這些影響的人之性質或特 徵。 Lundy (1986) 領導者的終極標準是需要有追隨者，有部屬但是沒有追隨 者的人，並非一個領導者。 黃英忠(1989) 領導是一種影響他人或是組織的活動，來達成領導者所設 立目標的過程。 張金鑑(1990) 領導是相關首長與主管，以適當的方法與行動，率領部屬 由多人匯成一體，使大家以集體的努力，共赴事功，達成 機關任務。 張潤書（1991） 領導是組織中之影響系統，在交互行為下所產生的影 響力表現。

6

學者

國內、外學者對領導之定義

許士軍(1993) 領導最普遍的定義是：「在特定情況下，為影響一個人或 一群人之行為，使其趨向於達到某種特定目標的人際互動 方式。」 謝文全（1993） 領導是在團體情境裡，藉著影響力，來引導成員努力 的方向，使其同心協力齊赴目標的歷程。 Jordan (1995) 領導是設下遠景、目標和指令，讓部屬以自己的詮釋與想 法去發揮。 楊銘賢（1995） 領導是指某人影響他人或一個群體，以實現某項目標 羅虞村(1995) 領導是人格之效應，能指引團體活動的行為，是團體歷程 的焦點，具有團體成員選擇、交互作用與角色分化的功能， 是領導者影響力的發揮，是使人順從的一門藝術，也是達 成目標的手段或工具，是一種權力關係也是說服的方式 Dubrin (2001) 領導定義為「有能力去激勵組織中的成員並給以其信心來 達成組織的目標」。 謝廷豪(2001) 領導是介於領導者與追隨者間的交互關係，是在有限的資 源下，為了使組織能同心協力達成具體目標，並藉由倡導 與說服的過程產生、凝聚組織共識，讓組織成員能結合在 一起且產生彼此相互承諾的一種動態歷程。 Bruce and Kathleen (2005) 領導者要認知組織成員的個性是多元性的，要透過革新靈 活及不破壞的方式來完成組織共有的價值。領導者可以經 由組織內部人員的教育、訓練及必要性的內部資源與支 援，藉由領導者的影響力來協助組織成員共同完成組織目 標，並且讓組織成員與組織共同成長。 資料來源： 本研究整理

二.轉換型領導與交易型領導

(一)轉換型領導

轉換型領導結合交易型領導理論和魅力型領導理論，是目前學術上很

受重視的領導理論，是由柏恩斯(Burns，1978)首先提出，將領導的

研究重點放在如何透過領導的功用來轉換組織原有的行為模式、價值

觀念、組織文化、人際關係，其認為領導是一種領導者與部屬之間相

互影響關係的進化歷程，領導者與員工共同致力於才智激發與心靈鼓

7

舞來帶動組織變革，透過此歷程，領導者與部屬的合作道德、工作動

機得以提昇，同時也能促進組織體制的變革與組織社會系統的改變。

轉換型領導者能激勵員工，超越自我，領導過程中能結合組織成員的

共同願景與需求，且透由領導讓大家能往共同的目標前進，並增進組

織承諾，達成更好的成效。

(二)交易型領導

領導人給被領導人某些東西，以交換其被領導，並使被領導人相信所

獲的報償是合理公平的，而部屬對領導人的服從是建立在彼此的互惠

交換上，就是所謂的交易型領導，當然交換的東西不僅是金錢，較高

層次還包含精神層面。也就是領導者和部屬只是維持彼此利益上交換

的關係，領導者關心目標是否有達成，工作是否能符合預期成果，而

部屬關心的是所付出的努力，能否能得到應有的回報，一般比較低層

次的交易，是以有形的物質交換，例如達成目標可以加薪；較高層次

的交易則是屬於無形的交換，如忠誠、情感和信任等。

（Yammarino,1993）。

(三)轉換型領導與交易型領導之比較

Bass & Avolio（1997）指出組織若希望員工可以達成高於原本預期

的績效，則有賴於交易型與轉換型領導兩者之間的相互運用，因為轉

換型領導是藉由鼓勵、關懷、啟發來影響員工，使員工可以自主的完

成使命，主要是關心員工的動機與需求，盡力幫忙使其能夠發揮潛

能；而交易型領導則是藉由管理、獎懲等方式來督促員工行為，主要

是重視領導者和員工之間的交易契約關係是否達成，關心成果、績效

的達成，比較重視結果，也較不在乎領導者個人的定位，其領導模式

如下圖2-1所示，而兩者之比較如表2-2 所示。

8

圖 2-1 轉換型/交易型領導模式圖 資料來源：Bass & Avolio（1990） 表2-2 轉換型領導與交易型領導之比較表 面向 轉換型領導 交易型領導 領導方式 屬於較高層次的領導理 想，必要時才使用「權變 報償」與「例外管理」。 將「權變報償」與「例外 管理」視為一種必要的手 段。 組織目標 組織的目標與遠景是領 導者與組織成員共同設 定、接受的。 組織的目標與遠景是領 導者個人設定的。 領導行為 指導或協助成員解決問 題。 監控或修正成員的行為。 授能 重視成員專業能力的培 養與技術知能的提升，領 導者給予成員「權」與 「能」的自我發展機會。 視授能、授權為領導者推 卸責任的行為。 組織情境 適合於組織發生變或面 臨危機時，為組織進行變 革。 適用於維持組織的穩定 與組織發展的正常運作。 成員需求 在滿足成員的需求之 外，更注重成員提昇需求 層次。 只滿足成員的需求，成員 的需求層次能否提升則 不在領導者的考慮範圍 之內。

9 「影響-權力」的關係 較常運用「專家權」 （Expert Power）與「參 照權」（Reference Power）。 較常運用「獎賞權」 （Reward Power）與「強 制權」（Coercive Power）。 資料來源：王佳玉（2000），pp.20-21

第二節 組織承諾

一、 組織承諾定義

表2-3組織承諾定義表 學者(年代) 定義內容 Kanter(1968) 組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意 願，而持續工作的承諾，是因為個人考慮到對組織的 投資與犧牲，使其覺得離開組織的代價過高，而難以 離開組織。 Hrebiniak & Alutto (1972) 組織承諾是組織成員為了薪資、職位、專業創造的自 由和同事情誼，而不願離開組織的一種行為傾向。 Buchanan (1974) 認為組織承諾至少包含五項要點： 1.員工希望盡其所能代表組織。 2.強烈的意願想留在組織中。 3.對組織之歸屬感與忠誠度。 4.對組織主要目標及價值的接受程度。 5.對組織之評價為正面的。 Porter &Steers Mowday & Boulian（1974） 針對心理技師訓練中心員工的研究結果，認為組織承 諾是指個人對特定組織認同與投入的程度，組織成員 會對組織表現出三種傾向：1.強烈的信仰及接受組織 的目標與價值2.渴望繼續成為組織的一份子3.願意 為組織的利益而努力。Mowday Porter &Steers（1982） 針對公營企業的問卷調查研究中，更進一步將此三種 傾向命名為價值承諾、留職承諾及努力承諾三個構 面。

Steers (1977) 組織承諾為個人對於某一特定組織認同並投入的相 對強度。

Angle & Perry (1981) 個人對組織的關心與忠誠的態度，具有組織承諾感的 人，會比較願意為組織奉獻心力。 Morris & Sherman(1981) 是組織和個人誘因之交易結果，是一種心理上對組織 之正向感覺。

10 學者(年代) 定義內容 Morrow (1983) 組織承諾是：1.個人對組織目標及價值具有強烈的信 仰感接受力；2.願意為組織付出努力；3.可望繼續成 為組織中的一份子。 O’Reilly & Chatman （1986） 將這種與組織連結關係的本質視為個人對組織的心 理依附（Psychological attachment）來探討，並針對大 學組織行政人員與學生施以問卷調查，研究結果認為 組織承諾包含三個要素，即對組織的順從、認同及內 化。 吳秉恩(1986) 個人認同組織及忠於組織之承諾程度。承諾愈高，則 會愈將自己視為組織之一份子，脣齒相依。 丁虹(1987) 個人對於某一特定組織的認同及投入之態度傾向的 相對強度，有三個特徵：1.深信並接受組織之目標及 價值；2.願意為組織投注高度的努力；3.具有強烈的 欲望以維持組織成員的身份。 梁瑞安(1989) 組織承諾係指個人對組織的目標和價值，有著強烈的 認同感，對組織忠心關懷，願意為組織付出心力，且 希望繼續成為組織的一份子。 Reyes(1990) 組織承諾是認同組織價值，為組織投入與留任組織的 強烈信念與傾向。 Meyer & Allen(1991) 提出以多重構面的方式來衡量組織承諾，而組織承諾 的概念係由三種對組織不同依附方式所組成。分別是 情感性承諾(effectivecommitment)、持續性承諾 (continuance commitment)、規範性承諾(normative commitment)。 Kushman (1992) 組織承諾是個人將組織的價值和目標內化，並表現出 對組織的忠誠。 蔡寬信(1992) 係指個人將組織的目標和價值內化，對組織有強烈的 認同感和忠誠感，願意為組織付出一己的心力。 Hodge et al.(1996) 組織承諾是團體成員對組織或追求的目標付出努 力、能力及忠誠，以回報滿意的一種狀況。是一種情 緒或可能是財務上對組織的投資。 張品芬(1996) 個人認同和投入某特殊組織的相對強度，有三項特徵 （1）深信並接受組織之目標及價值(2)願意為組織投 入高度的努力(3)希望成為組織的一份子。 邱馨儀(1996) 組織的成員對其組織目標、價值、信念的認同，並願 意為組織付出更多的努力與希望留在組織的態度。 Mayer & 組織承諾是員工個人認同組織與組織目標，希望維持

11 學者(年代) 定義內容 David(1998) 為該組織一份子的程度。 胡瓊泰(1999) 員工對組織的忠誠、認同或承諾，為探討及了解員工 對組織的態度與表達員工對組織的一種依附感。 陳海鳴、余靜文 （2000） 組織承諾乃是組織成員認同組織目標並以身為組織 的一份子為榮，表現出對組織的忠誠，與願意為組織 目標盡心盡力的態度行為。 Robbins (2001) 組織承諾為工作態度的一種，即員工認同特定組織及 其目標並且希望維持組織內成員關係的程度。 陳增朋、謝宜倩 (2001) 認同服務單位的目標與價值，願意為服務單位付出更 多心力，並且渴望繼續留職的一種態度傾向。 資料來源：本研究整理

二、組織承諾的分類

表2-4 組織承諾之分類與定義表 學者(年代) 分類 定義 Etzioni (1961) 道德的投入 (Moral involvement) 一種正向高強度的導，基 於將組織的目標與價值 內化，並對權威認同。 計算的投入 (Calculative involvement) 一種較低強度的關係，基 於理性的交換利益及獎 酬。 疏離的投入 (Alienative involvement) 一種負向導向，出現在剝 削的關係中。 Porter(l974) 價值承諾 (Value Commitment) 價值承諾係指深信並接 受組織目標及價值。 努力承諾 (Effort Commitment) 努力承諾係指願意為組 織投注高度的努力。 留職承諾 (RetentionCommitment) 留職承諾係指具有強烈 的慾望以維持組織成員 的身份。 Stevens et al. (1978) 規範性的承諾 (Normative commitment) 個體對於某一特定行為 抱持規範的理念，一個人 願意繼續留在組織裡，為 組織付出更多努力，並非 他已經評估這樣做將會

12 學者(年代) 分類 定義 獲得多少利益，而是他相 信他「應該」這樣做，才 符合團體的規範。 交換性的承諾 (Exchange commitment) 個體以投資報酬率的觀 點，衡量付出與報酬的差 距，組織成員會將自己對 組織的貢獻以及組織所 獲得的報酬之行為視為 「交換性」得行為。 Reichers (1985) 交換觀點 (Side-bets) 承諾是與成為組織成員 有關的報酬及成本的函 數；當在組織的年資增加 時，它通常也會增加。 歸因觀點 (Attributions) 承諾是個人與其行為的 連結，當個人從事有意志 的、明顯的、及不可變更 的行為後，其會歸因於自 己早已對組織有承諾。 個人、組織目標一致的 觀點 (Individual/ organization goal congruence) 承諾發生於當個人認同 並且致力於組織目標與 價值時。由Porter等人發 展的組織承諾問卷 （OCQ）就是此定義操作 化的最主要問卷。 Meyer & Allen (1991) 情感性的承諾

(Affective commitment) 員工情感上認同組織的 一種心理的程度。 持續性的承諾 (Continuance commitment) 基於離開組織的成本考 量，而使員工產生繼續留 在組織的承諾。 規範性的承諾 (Normative commitment) 對於組織的忠誠度視為 一種義務，是一種必須遵 守的道德規範。 Lamsa & Savolainen(2000) 報酬基礎的承諾 (Reward-based commitment) 認為可以滿足其在經濟 優勢、地位與社會利益及 任務利益方面之需要，則 會傾向於對變革付出承 諾。

13 學者(年代) 分類 定義 信任基礎的承諾 (Trust-based commitment) 如果認為對於變革所做 的承諾是有價值的，而且 情感上是重要的，就會對 變革做出承諾。 資料來源：本研究整理

第三節 工作滿意度

關於工作滿意度的定義很多:包括外在與內在的滿意程度，可分為三

類:綜合性定義、參考架構定義、期望差距定義，如表2-5所示。

一、工作滿意度定義

表2-5 工作滿意度定義彙整表 學者（年份） 定義 Tolman (1932) & Lewin (1935) 為在心理學上，期望與最終結果的社會評價決定了工作滿 意度。 Hoppock (1935) 工作滿意度可經由向工作者詢問對工作感到滿意的程度 而得，是工作者心理和生理對環境因素的滿足感覺。 Maslow (1954) 需求層次由低而高相互關連，因此滿意度隨之有不同變化 Adams (1963) 一個人的滿意是取決於他在工作上的投入與報酬間的比 例，所謂的公平與不公平是個人與他人的投入與報酬比較 而決定的。

Blum & Naylor （1968）

工作滿意度是員工對其工作及與工作相關的因素及生 活，抱持不同態度所產生的結果。

Porter & Lawlet (1968) 動機作用理論，其論點為工作內及工作外報酬滿意度決定 一個人的行為努力和完成任務機率。 KendallSmith & Hulin（1969） 工作滿意度是工作者在特定工作中所感受到的滿意程 度，取決於員工從特定環境中實際獲得之報酬與預期應得 之價值間的差距。 Cribbin (1972) 工作滿意度是工作者對其工作環境的感覺，此工作環境包 括工作本身、主管、工作所屬團體、機關組織，工作者可 以從此環境中去尋求滿足。 Kalleberg （1977） 工作滿意指個人對於工作所抱持的一般性態度，是一種單 一概念，工作者能將不同工作構面的滿意與不滿意予以平 衡，而對整個工作形成集體滿意。

14 學者（年份） 定義 許士軍(1977) 工作滿意度係工作者對於工作所具有的感覺或情感性的 反應，感覺或滿意的大小程度取決於其預期價值與實際價 值之差距。

Mccormick & Hgen （1980） 工作滿意度是視個人期望的標準與工作實際所得的差距 而定。 許彩娥（1981） 工作者自特定環境中其所實際獲得的價值與其所預期應 獲得價值之差距，二者差距大則滿意度低，二者差距小則 滿意程度高，亦即「需求缺陷性定義」。 Argyle（1989） 工作滿意係指工作者對工作的一切，包括工作本身、工作 薪資酬勞或環繞著工作的其他事務（工作任務、角色、人 際關係、激勵等）的一種反射性、認知性及比較性的滿足 狀態。 張春興(1989) 工作滿意度係指個人或多數員工對其所擔任工作感到滿 意的程度。 O’Reilly et al. （1991） 工作滿意為員工對於他們的工作所維持的態度，而此態度 是源自於她們對於工作的知覺而來。 謝金青（1992） 工作滿意是指工作者對其工作、工作歷程或工作結果整體 的一種主觀的價值判斷，是屬於感覺、態度或情意的反 應。而其感到滿意與否取決於自特定的工作環境中，因工 作所實際獲得之價值與預期應獲得價值的差距。此差距越 小，滿意程度愈高；反之，滿意程度愈低。

Jerald & Robert （1995） 工作滿意度即為員工對他的工作所抱持一般性的態度，亦 即個人對於工作認知的、情感的評價反應。 Bussing et al （1999） 工作滿意乃基於渴望、動機、需求與對工作環境的感受， 亦即是工作者對他本身工作所持有的一種穩定滿足或內 在不滿足。 陶惠芬（1999） 認為工作滿意不外乎是個人對工作的實際狀況與對工作 期望所表現出來的感覺和態度，差距愈接近則對工作愈滿 足。

Kreitner & Kinicki （2001） 工作滿意度是指圍繞在個人對其工作整體或面向上之情 感的與情緒的反應。 Robbins（2001） 工作滿意是工作者對其工作抱持的總體態度，若對工作抱 持著正面的態度則表示工作者對工作的滿意程度高。 陳君邁（2002） 工作滿意度是一個人根據其參考架構對於工作特徵加以 解釋後所得到的結果，某一種工作情境是否影響工作滿意 度涉及許多其他因素，如工作好壞的比較、與其他人的比 較、個人的能力以及過去的經驗等等。

15 學者（年份） 定義 邱月琴（2007） 工作滿意度乃指員工對其工作上所獲得的整體報酬（如職 位、薪資、獎勵）的一種態度。以報酬是否符合員工需求 的程度來衡量員工的工作滿意度。 資料來源：本研究整理

二、工作滿意度影響因素

影響工作滿意度的因素很多，如表2-6所示，本研究在比較各個因素

之後，採用Dubrin (1992)的定義，外在因素及內在因素，作為本研

究的工作滿意度影響因素。

表2-6 工作滿意度影響因素表 Vroom (1964) 升遷、薪資、同事、組織本身、工作環境、主管、工作內容 Fournet 等 (1966) 認為影響工作滿意度的因素有兩類： 1.個人特性因素（包括年齡、性別、智力、人格特質） 2.工作特性因素（包括組織與管理、薪資、工作安全、工作 單調程度、溝通上司、監督） Herzberg （1966） 1.內在激勵因素：如工作、工作者本身之變項。 2.外在保健因素：如人際關係、工作環境、組織政策、薪資 等。 Locke（1973） 1.工作事件：包括工作本身、工作報酬、工作環境。 2.行為者：包括行為者本身、組織內外的其他人。而工作滿 意度 則為工作事件與行為者互動作用的結果。 Kallerberg (1977) 工作本身內在報酬、便利性、財務報酬、同事間關係、工作 升遷與發展、資源充足性。 Dubrin (1992) 1.工作滿意度的外在因素：心智類之挑戰性、合理的物理需 求、與使用者接觸、個人責任感、計畫自己的工作、有意 義的獎賞、有助益的工作夥伴與督導者。 2.工作滿意度的內在因素：工作本身的樂趣、自尊、樂觀與 彈性、正向的自我心像、對工作的正向期望、良好的個人 適應能力。 Cheung & Scherling (1999) 報酬、升遷、職位、工作本身、與上司關係。

Lyons Lapin & Young（2003）

個人成長、有用的技藝等與個人內隱有關聯之因素，比薪資 等外在激勵因素更能影響工作滿意的程度。

16

第三章 研究方法

經由研究目的與文獻探討為基礎，並加以整合設計出研究架構、研究

假設及相關驗證工具，進而達成本研究目的。第一節為研究架構，經

由文獻探討之後，建構出一個兼具理論應用及實務性之完整架構；第

二節為研究假設，配合研究架構之建立，以及研究動機之評估並建立

假設；第三節 操作型定義；第四節介紹本研究之問卷設計；第五節 抽

樣方法；第六節則說明資料分析之工具。

第一節 研究架構

根據文獻資料顯示，主管的領導型態與員工工作滿意度有關聯性；而

組織承諾也會對員工工作滿意度有所影響。因此，發展出本研究的架

構，如下圖3-1 所示。

圖 3-1 本研究架構 領導型態 轉換型領導 交易型領導 5j03cj04 H1 員工人口統計變項 性別 年齡 教育程度 工作年資 主管職 組織承諾 價值承諾 努力承諾 留職承諾 H3.4.5 工作滿意度 內在滿意度 外在滿意度 H2

17

第二節 研究假設

而本研究各構面根據上節相關之理論推論得知，本研究對領導型態、

組織承諾以及工作滿意度構面之關係做以下研究假設：

H1：主管領導型態對員工工作滿意度有正向影響。

H2：組織承諾對員工工作滿意度有正向影響。

H3：領導型態在不同人口統計變項上有顯著差異。

H4：組織承諾在不同人口統計變項上有顯著差異。

H5：員工工作滿意度在不同的人口統計變項上有顯著差異。

18

第三節 操作型定義

一、領導型態

本研究採用Bass（1985）多因子領導問卷量表（Multifactor Leadership

Questionnaire，簡稱MLQ），其對領導型態共分為兩大類型，如下列

敘述。

1.轉換型領導：共區分為四個構念，其定義為：

(1)理想化的影響力：理想化影響力是指能使他人產生信任、崇拜和

跟隨的一些行為。它包括領導者有高道德水準，成為下屬行為的典

範，得到下屬的認同、尊重和信任。

(2)個別化的關懷: 個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、

能力和願望，耐心細緻的傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況和需

要，區別性地培養和指導每一個下屬。

(3)才智的啟發：是指鼓勵下屬創新，挑戰自我，包括向下屬灌輸新

觀念， 鼓勵下屬用新手段、新方法多元化的方法解決工作中遇到的

問題。

(4)精神上的鼓勵：領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們

成為團隊中夢想的一分子。

2.交易型領導：共區分為兩個構念，其定義為：

(1)權宜的獎賞：訂有努力及獎賞的契約，對良好績效予以獎賞、讚

賞成就。換句話說，領導者使部屬清楚知道，有表現就有獎勵，當部

屬完成所交付的任務時，便給予適當的獎勵。

(2)例外的管理：指最高管理層將日常發生的例行工作，擬就處理意

見，使之規範化(標準化、程式化)，然後授權給下級管理人員處理，

而自己主要去處理那些沒有或者不能規範化的例外工作，並且保留監

督下級人員工作的權力的一種管理制度或原則。

19

二、組織承諾

本研究採用Porter, Steer, and Mowday(1974)所編製的「組織承諾問

卷」(Organizational Commitement Questionnaire，簡稱OCQ)，共區分

為三個構念，其定義為：

(1) 價值承諾：員工深信並接受組織的目標及價值。

(2) 努力承諾：員工願意為組織投入高度的努力。

(3)留職承諾：員工具有強烈的願望，希望能維持組織成員的身分。

三、工作滿意度

本研究採用 Weiss, Dawis, England, & Lofquist(1967)所編制的「明

尼蘇達滿足問卷」(Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱

MSQ) 修正而成，其工作滿意共分為三大構面，定義如下列敘述。

1.內在滿足：指個人對自己所做的工作內容，感到滿意的程度。

2.外在滿足：指個人對於目前工作所獲得之升遷機會、薪資福利、

組織的政策以及與同事間的互動方面感到滿意程度。

3.整體滿足：即對內在及外在綜合滿意程度。

20

第四節 問卷設計

一、領導型態

本研究問卷量表採用Bass（1985）多因子領導問卷量表（Multifactor

Leadership Questionnaire，簡稱MLQ），並參考謝廷豪（民91）研

究問卷中有關領導型態的問項修正而成。本研究依據上節操作型定義

之六大構念敘述，配合本研究需求修訂問卷，藉此探討高雄煉油廠之

領導型態，共20題，如下表3-1所示。衡量尺度採用李克特五點量表，

包括非常不同意、不同意、普通、同意、非常同意，分別給予1到5

分。

表3-1 領導型態問卷設計 構面 問 項 題 目 轉 換 型 領 導 理想 化的 影響 力 1.和他共事是件愉快的事。 2.相信他有能力克服工作上所面臨的困難。 3.對於他所指示的任務，均能充分瞭解。 個別 化的 關 懷 4.他能發掘我工作上的需要，並適時地給予我幫助。 5.他會關心我家人的生活情形 6.當我工作遇到挫折時，他會適時的給我關懷與勉勵。 才智 的啟 發 7.他能使我以新的角度來思考舊的問題。 8.他能提供我新的方向去解決問題。 9.他能發掘我的潛能並給予訓練。 精神 上的 鼓勵 10.他會鼓勵我，應有迎接挑戰的勇氣。 11.他樹立了我對目前工作的信心與熱忱。 12.他會鼓勵員工，勇於表達自己的意見與理念 交易 型領 導 權宜 的獎 賞 13.他會提出一些實質的獎勵，希望我們配合以達成目標。 14.當我有好的表現時，他會表示滿意並公開讚美。 15.他會依據員工績效的優劣，而給予適當的獎勵或處罰。 16.他會隨時觀察我們的工作情形，是否有不當的行為。 例外 的管 理 17.當他對部屬進行懲處時，會針對特定行為，對事不對人。 18.只要本機關一切相安無事，他就不會打算改變現狀。 19.只要我的表現在接受範圍內，他不會對我有特別要求。 20.當我工作上出現缺失時，他會與我溝通，找出原因所在並

21 採取適當的行動。

二、組織承諾

本研究問卷量表採用Porter, Steer, and Mowday(1974)所編製的「組織

承諾問卷」(Organizational Commitement Questionnaire，簡稱OCQ)，

並參考丁虹(1987)研究問卷中有關組織承諾的問項修正而成。本研究

依據上節操作型定義之三大構念敘述，配合本研究需求修訂問卷，藉

此探討高雄煉油廠之組織承諾，共15題，如下表3-2所示。衡量尺度

採用李克特五點量表，包括非常不同意、不同意、普通、同意、非常

同意，分別給予1到5分。

表3-2 組織承諾問卷設計 構面 問 項 題 目 組 織 承 諾 價 值 承 諾 1.我認為個人的目標與單位的目標非常一致。 2.我十分關心本單位未來的發展性。 3.在這個單位服務，使我能充分發揮自己的才能。 4.當我對別人提起自己是本單位的一員時，我會覺得很引以為榮。 5.在我曾經服務過的所有單位中，我覺得本單位是最好的一個單位。 努 力 承 諾 6.單位經歷組織重整後，我願意付出更多的努力。 7.我經常視本單位的利益，等同於個人的利益。 8.我願意投入更多的努力，以協助本單位發展獲得更佳績效。 9.我覺得對這個單位是忠誠的。 留 職 承 諾 10.我很慶幸能夠在本單位服務。 11.我覺得留在這個單位，是件正確的決定。 12.我認為繼續留在這個單位，將來有更好的發展性。 13.為了能夠留在本單位做事，我願意接受主管指派給我的任何工作 項目。 14.繼續留在本單位工作，會有前途。 15.目前的情況除非有很大的改變，否則我不會想離開本單位。

22

三、工作滿意度

本研究問卷量表採用Weiss ,Davis,England,與ofgurist(1967)所編製的

明尼蘇達滿足問卷(Minnesota Satisfaction Questionnnaire，簡稱MSQ)

修正而成。本研究依據上節操作型定義之三大構念敘述，配合本研究

需求修訂問卷，藉此探討高雄煉油廠之工作滿意度，共20題，如下表

3-3所示。衡量尺度採用李克特五點量表，包括非常不同意、不同意、

普通、同意、非常同意，分別給予1到5分。

表3-3 工作滿意度問卷設計 構面 問 項 題 目 工 作 滿 意 度 內 在 滿 足 1. 對於工作忙碌的程度感到滿意。 2. 對於工作能給我獨自發揮能力的機會感到滿意。 3. 對於工作能讓我常常做些不同事情的機會感到滿意。 4. 對於我的工作會使同仁或朋友對我「刮目相看」感到滿意。 5. 對於上司對待下屬的方式感到滿意。 6. 對於上司做決定的能力感到滿意。 7. 對於目前的工作不會違反我的道德原則感到滿意。 8. 對於目前的工作提供我工作的穩定性感到滿意。 9. 對於工作中能為別人做事的機會感到滿意。 10.對於工作中能告訴別人應該做些什麼事情感到滿意。 11.對於工作中能用自己的能力去做一些事感到滿意。 12.對於工作中能自由運用自己的判斷感到滿意。 13.對於工作中能嘗試以自己的方法來處理事情感到滿意。 14.對於工作中所得到的成就感感到滿意。 外 在 滿 足 15.對於組織執行政策的方法感到滿意。 16.衡量自己的工作量後，我對於每個月所能得到的報酬感到滿意。 17.對於現任工作給予我的晉升機會感到滿意。 18.對於我的工作環境（辦公空間、照明、通風等）感到滿意。 19.對於單位同仁彼此的相處方式感到滿意。 20.對於做好工作後所得到的讚許感到滿意。

23

四、個人基本資料

1.性別：分為男性、女性。

2.年齡：分為 21~30 歲，31~40 歲、41~50 歲、51 歲以上等四個級

距。

3.教育程度：分為高中（職）、專科/大學、研究所以上等三個級距。

4.公司工作年資：分為1~10年、11~20年、21~30年、30年以上等四個

級距。

5.職位：分為主管人員(課長級以上)、非主管人員。

第五節 抽樣方法

本研究主要是探究中油高雄煉油廠員工對於其主管領導型態、組織承

諾與工作滿意度之關係研究。因此，本研究的母體則界定為「現階段

任職於中油高雄煉油廠之1300名員工」，凡是在研究者研究期間，任

職於中油高雄煉油廠員工之所有的員工，皆為本研究的研究族群。本

研究將問卷根據中油高雄煉油廠之所有部門員工依部門比例抽樣發

放。而本研究首先商請中油高雄煉油廠各部門主管配合幫忙發放給所

屬員工填寫，共295 份。員工填寫完畢之後，繳給其部門主管，以提

高填答率及避免答案內容漏填的現象。而本研究則根據問卷調查所得

資料，加以整理後，進行統計量化分析及解釋。

24

第六節 資料分析工具

本研究採用量化問卷調查法，針對問卷資料採用 SPSS22 統計軟體

進行敘述統計分析、信度分析、ANOVA 分析以及迴歸分析，資料分

析方法如下圖3-2所示。

一、描述性統計：利用簡單統計分析，求得研究期間樣本各項初步統

計資料，根據次數、百分比來分析樣本在各構面中的分布情形。

二、信度分析：信度分析乃檢定各量表之內部一致性，所謂內部一致

性信度是指衡量的問項中，同一構面內所有問項的一致性或相關程度

的高低。

Cronbach’s 信賴指數是目前行為研究最常使用之信度指標。

若≧0.7 即可稱之為高信度問卷，亦即問卷題目可被接受。

三、ANOVA 分析：利用單因子變異數ANOVA 分析了解人口統計

變項在「領導型態」、「組織承諾」以及「工作滿意度」各構念間的

差異性。

四、路徑分析：路徑分析是同時進行多次的迴歸分析，因此，本研究

將進行迴歸分析檢驗「領導型態與工作滿意度」以及「組織承諾與工

作滿意度」之間相互影響關係。

圖 3-2 研究資料分析圖 員工人口統計變項 領導型態 組織承諾 工作滿意度 H1 因果分析 H2 因果分析 H3.4.5 差異分析

25

第四章 資料分析結果

本研究之問卷調查發放 295 份問卷，扣除填答不完全之問卷，共

計回收有效問卷 265 份，有效問卷回收率約 89.8%。分析內容包括四

部份：(一) 敘述統計，(二)信度分析，(三)差異分析及(四)迴歸分

析，分述如後。

第一節 敘述統計

本節進行基本資料之結構分析，透過敘述性統計分析瞭解受測者

的基本特徵，包括性別、年齡、教育程度、工作年資、及職位等。

(一) 性別

表 4-1 分析結果顯示，接受問卷調查的員工，男性為 85.7％，女

性為 14.3％，表示此次接受問卷調查的員工以男性明顯較多。

表 4-1 樣本數統計-性別 問項 類別 百分比 累計百分比 性別 男性 85.7% 85.7% 女性 14.3% 100%

(二) 年齡

表 4-2 顯示接受本次問卷調查的員工年齡分布狀況，以 51 歲以

上之員工最多，佔 77%，31 ~ 50 歲之員工約佔 20%，其餘 30 歲

以下員工僅佔 3%。中油為國營企業，配合國家政策，避免員工人

26

數過多，造成人事編制過於浮濫，民國 81 年至 96 年期間皆未招

考，引進新員工。且國營企業，福利待遇穩定有保障，員工換工

作意願不高，大多數人都願意一直工作到退休，因此員工年齡大

多在 51 歲以上。

表 4-2 樣本數統計-年齡 問項 類別 百分比 累計百分比 年齡 21 ~ 30 歲 3% 3% 31 ~ 40 歲 9.8% 12.8% 41 ~ 50 歲 10.2% 23.0% 51 歲 以上 77% 100.0%

(三) 教育程度

表 4-3 顯示接受本研究問卷調查的員工當中，學歷為高中職者占

多數，約 46%，其次則為專科/大學學歷者，占 40%，最後為研究

所以上學歷者，占 14%。

表 4-3 樣本數統計-學歷 問項 類別 百分比 累計百分比 學歷 高中職 46% 46% 專科/大學 40% 86% 研究所以上 14% 100.0%

(四) 工作年資

表 4-4 顯示接受問卷調查的員工當中，以服務 20 年以上的員工

居多，合計共占 85.3%，其餘員工占 14.7%。

27 表 4-4 樣本數統計-職業 問項 類別 百分比 累計百分比 年資 1 ~ 10 年 11.7% 11.7% 11 ~ 20 年 3% 14.7% 21 ~ 30 年 26.8% 41.5% 30 年以上 58.5% 100%

(五) 職位

表 4-5 顯示填寫本次問卷的員工當中，僅有 9%的員工屬於課長級

以上的員工，其餘員工皆為非主管階級的一般員工。

表 4-5 樣本數統計-年收入 問項 類別 百分比 累計百分比 職位 主管人員(課長以上) 9.1% 9.1% 非主管人員 90.9% 100%

第二節 信度分析

信度指的是利用測量工具衡量出結果之穩定性及一致性。本研究

採用 Cronbach’s α值作為判定信度的標準，針對各研究構面進行

信度分析，並衡量內部一致性。Cronbach’s α數值越大表示內部一

致性越高。若α值 > 0.7 則表示有較高的信度，本研究問卷之信度

檢定如表 4-6 所示。可知各構面的 Cronbach’s α值皆高於 0.7，故

本研究之信度約落在高信度的範圍。

28 表 4-6 Cronbach’s α檢定 構 面 題項 項目刪除時的 Cronbach’s α值 Cronbach’s α值 整體信度 轉 換 型 領 導 1.和他共事是件愉快的事。 0.952 2.相信他有能力克服工作上 所面臨的困難。 0.949 3.對於他所指示的任務，均 能充分瞭解。 0.955 4.他能發掘我工作上的需 要，並適時地給予我幫助。 0.947 5.他會關心我家人的生活情 形。 0.950 6.當我工作遇到挫折時，他 會適時的給我關懷與勉勵。 0.946 7.他能使我以新的角度來思 考舊的問題。 0.946 8.他能提供我新的方向去解 決問題。 0.946 9.他能發掘我的潛能並給予 訓練。 0.946 10.他會鼓勵我，應有迎接挑 戰的勇氣。 0.946 11.他樹立了我對目前工作 的信心與熱忱。 0.946 12.他會鼓勵員工，勇於表達 自己的意見與理念。 0.947 交 易 13.他會提出一些實質的獎 勵，希望我們配合以達成目 標。 0.884 0.899 14.當我有好的表現時，他會 表示滿意並公開讚美。 0.880 15.他會依據員工績效的優 劣，而給予適當的獎勵或處 罰。 0.876 16.他會隨時觀察我們的工 作情形，是否有不當的行為。 0.881 0.952 0.963

29 型 領 導 17.當他對部屬進行懲處 時，會針對特定行為，對事 不對人。 0.875 18.只要本機關一切相安無 事，他就不會打算改變現狀。 0.916 19.只要我的表現在接受範 圍內，他不會對我有特別要 求。 0.897 20.當我工作上出現缺失 時，他會與我溝通，找出原 因所在並採取適當的行動。 0.877 價 值 承 諾 1.我認為個人的目標與單位 的目標非常一致。 0.799 0.818 0.934 2.我十分關心本單位未來的 發展性。 0.806 3.在這個單位服務，使我能 充分發揮自己的才能。 0.755 4.當我對別人提起自己是本 單位的一員時，我會覺得很 引以為榮。 0.752 5.在我曾經服務過的所有單 位中，我覺得本單位是最好 的一個單位。 0.795 努 力 承 諾 6.單位經歷組織重整後，我 願意付出更多的努力。 0.839 0.862 7.我經常視本單位的利益， 等同於個人的利益。 0.840 8.我願意投入更多的努力， 以協助本單位發展獲得更佳 績效。 0.806 9.我覺得對這個單位是忠誠 的。 0.810 留 職 10.我很慶幸能夠在本單位 服務。 0.900 0.907 11.我覺得留在這個單位，是 件正確的決定。 0.887 12.我認為繼續留在這個單 0.880

30 承 諾 位，將來有更好的發展性。 13.為了能夠留在本單位做 事，我願意接受主管指派給 我的任何工作項目。 0.893 14.繼續留在本單位工作，會 有前途。 0.888 15.目前的情況除非有很大 的改變，否則我不會想離開 本單位。 0.893 內 在 滿 足 1. 對於工作忙碌的程度感 到滿意。 0.923 0.927 0.942 2. 對於工作能給我獨自發 揮能力的機會感到滿意。 0.920 3. 對於工作能讓我常常做 些不同事情的機會感到 滿意。 0.920 4. 對於我的工作會使同仁 或朋友對我「刮目相看」感 到滿意。 0.921 5. 對於上司對待下屬的方 式感到滿意。 0.923 6. 對於上司做決定的能力 感到滿意。 0.925 7. 對於目前的工作不會違 反我的道德原則感到滿意。 0.923 8. 對於目前的工作提供我 工作的穩定性感到滿意。 0.925 9. 對於工作中能為別人做 事的機會感到滿意。 0.923 10.對於工作中能告訴別人 應該做些什麼事情感到 滿意。 0.921 11.對於工作中能用自己的 能力去做一些事感到滿意。 0.922 12.對於工作中能自由運用 自己的判斷感到滿意。 0.921 13.對於工作中能嘗試以自 己的方法來處理事情感到滿 0.920

31 意。 14.對於工作中所得到的成 就感感到滿意。 0.921 外 在 滿 足 15.對於組織執行政策的方 法感到滿意。 0.825 0.849 16.衡量自己的工作量後，我 對於每個月所能得到的報酬 感到滿意。 0.819 17.對於現任工作給予我的 晉升機會感到滿意。 0.831 18.對於我的工作環境（辦公 空間、照明、通風等）感到 滿意。 0.828 19.對於單位同仁彼此的相 處方式感到滿意。 0.829 20.對於做好工作後所得到 的讚許感到滿意。 0.815

第三節 差異分析

本研究將使用獨立樣本 T 檢定與單因子變異數分析(ANOVA)探討

不同性別、年齡、教育程度、工作年資、職位之員工對於各構面的差

異性。滿意度評價將以 1 為非常不同意，5 為非常同意來進行分析。

(一)「

性別」對各構面的差異分析

「性別」對各構面之獨立樣本 T 檢定結果如表 4-7 所示。不論男

女員工對於「領導型態」

、

「組織承諾」

、

「工作滿意度」等三個構面皆

32

無顯著差異，表示此三構面的認知程度不因性別而有差異。

表 4-7「性別」對各構面的差異分析

註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001

(二)

「年齡」在各構面的差異分析

「年齡」對於各構面之 ANOVA 檢定結果如下表 4-8 所示，不論各

年齡層的員工對於各構面皆無顯著差異，表示此三構面的認知程度不

因年齡而有差異。

表 4-8「年齡」在各構面的差異分析 年齡 F 值 P-VALUE 構面 21~30 歲 31~40 歲 41~50 歲 51 歲以上 領導型態 3.5833 3.5008 3.6358 3.5381 0.264 0.851 組織承諾 3.4167 3.5761 3.7486 3.7193 1.409 0.241 工作滿意度 3.5313 3.5481 3.7218 3.6517 0.738 0.530

註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001

(三)

「教育程度」在各構面的差異分析

「教育程度」對於各構面之 ANOVA 檢定結果如下表 4-9 所示，不

性別 t 值 P-VALUE 構面 男 女 領導型態 3.5333 3.6201 -0.814 0.416 組織承諾 3.6833 3.7933 -1.185 0.237 工作滿意度 3.6361 3.6983 -0.736 0.463

33

同教育程度的員工對於「領導型態」具有顯著差異，但對於「組織承

諾」及「工作滿意度」這兩個構面並無顯著差異；而根據事後比較發

現，學歷為高中職之員工對於主管領導型態同意程度之平均數大於專

科/大學以上及碩士以上之員工。一般教育程度較低者，在工作上會

較務實、肯做；但隨著教育程度提高，可能自身條件、程度也比較好，

心目中認同的標準也比較高，因此主管在領導型態方面，可能較不易

達到其認可。其他兩構面的認知程度不因教育程度而有差異。

表 4-9「教育程度」在各構面的差異分析 教育程度 F 值 P-VALUE 構面 高中(職) 專科/大學 碩士以上 領導型態 3.6472 3.4827 3.3919 3.527 0.031* 組織承諾 3.7735 3.6633 3.5563 2.827 0.061 工作滿意度 3.6998 3.6169 3.5447 1.780 0.171

註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001

(四)

「工作年資」在各構面的差異分析

「工作年資」對於各構面之 ANOVA 檢定結果如下表 4-10 所示，

不同「工作年資」的員工對於「領導型態」

、

「組織承諾」以及「工作

滿意度」皆無顯著差異。表示此三構面的認知程度不因工作年資而有

差異。

34 表 4-10「工作年資」在各構面的差異分析 工作年資 F 值 P-VALUE 構面 1-10 年 11-20 年 21-30 年 30 年以上 領導型態 3.5054 3.5286 3.4982 3.5765 0.322 0.809 組織承諾 3.5376 3.4472 3.7192 3.7352 1.854 0.138 工作滿意度 3.5545 3.4792 3.6383 3.6747 0.879 0.452 註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001 (五)

「職位」在各構面的差異分析

「職位」對於各構面之獨立樣本 T 檢定結果如下表 4-11 所示，

不論是否為主管階級的員工對於「領導型態」

、

「組織承諾」

、

「工作滿

意度」皆無顯著差異。表示此三構面的認知程度不因職位而有差異。

表 4-11「職位」對各構面的差異分析

註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001

職位 t 值 P-VALUE 構面 主管(課長級以 上) 非主管人員 領導型態 3.4809 3.5522 -0.548 0.584 組織承諾 3.6079 3.7082 -1.248 0.220 工作滿意度 3.5625 3.6532 -0.879 0.380

35

第四節 迴歸分析

為了瞭解各變數之間的可預測性，本小節利用迴歸分析變項之強

度，以及自變項對依變項之影響力。將各構面平均後，依據方程式迴

歸係數 R

2

值，R

2

代表自變項解釋依變項之能力，R

2

值越高，則預測效

果越好，t 值為自變項之顯著性。當自變項有顯著時，β值可解釋為

自變項對依變項的影響能力。

一、 領導類型各構面對工作滿意度之迴歸分析

領導類型的「轉換型領導」及「交易型領導」對於工作滿意度的

迴歸分析如表 4-12 所示，兩者之β值分別為 0.267 及 0.293，P-VALUE

分別為 0.000 及 0.000 均小於 0.05，顯示兩者皆達顯著性水準，且

β值均為正數，即「轉換型領導」及「交易型領導」對於工作滿意度

具有顯著的正向影響。轉換型領導可鼓舞員工的工作熱誠，提高員工

工作滿意度，因此經由問卷統計分析後，轉換型領導與工作滿意度成

正相關，實際情形與預測相符合；交易型領導可使員工覺得付出會得

到應有的回報，因而感到滿意；因此經由問卷統計分析後，交易型領

導與工作滿意度成正相關，實際情形與預測相符合。

36 表 4-12 領導類型各構面對工作滿意度的迴歸分析

註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001

二、 組織承諾各構面對工作滿意度之迴歸分析

組織承諾的「價值承諾」

、

「努力承諾」及「留職承諾」對於工作

滿意度的迴歸分析如表 4-13 所示，三者之β值分別為 0.311、0.167

及 0.216，P-VALUE 分別為 0.000、0.000 及 0.000 均小於 0.05，顯

示兩者皆達顯著性水準，且β值均為正數，即「價值承諾」

、

「努力承

諾」及「留職承諾」對於工作滿意度具有顯著的正向影響。價值承諾

可使員工深信並接受組織的目標及價值，進而提高員工工作滿意度，

因此經由問卷統計分析後，價值承諾與工作滿意度成正相關，實際情

形與預測相符合；努力承諾可使員工願意為組織投入高度的努力，因

此經由問卷統計分析後，努力承諾與工作滿意度成正相關，實際情形

與預測相符合；留職承諾可使員工具有強烈的願望，希望能維持組織

成員的身分，因此經由問卷統計分析後，留職承諾與工作滿意度成正

相關，實際情形與預測相符合

工作滿意度(

β值

) t 值 P-VALUE 領導類型 0.559 16.099 0.000*** 轉換型領導 0.267 3.943 0.000*** 交易型領導 0.293 4.126 0.000*** R2 0.496 Adj- R2 0.493

37 表 4-13 組織承諾各構面對工作滿意度的迴歸分析

註：*表示 p＜0.05；**表示 p＜0.01；***表示 p＜0.001

工作滿意度(

β值

) t 值 P-VALUE 組織承諾 0.757 24.295 0.000*** 價值承諾 0.311 6.637 0.000*** 努力承諾 0.167 4.129 0.000*** 留職承諾 0.216 7.175 0.000*** R2 0.697 Adj- R2 0.694

38

另一方面，本研究整理假說檢定的結果，如表 4-14 所示。在 25 個假

說中，共有 8 個假說得到支持。其中，無論是主管領導型態或組織承

諾都對於員工的工作滿意度有正向影響，而人口統計變項對於各構面

則均無顯著差異，唯獨不同「教育程度」的員工對於主管的「領導型

態」具有顯著差異。

表 4-14 假說檢定結果彙整表 假說 內容 檢定結果 H1 主管領導型態對員工工作滿意度有正向影響 支持 H1-1 「轉換型領導」對於員工工作滿意度有正向影響 支持 H1-2 「交易型領導」對於員工工作滿意度有正向影響 支持 H2 組織承諾對員工工作滿意度有正向影響 支持 H2-1 「價值承諾」對於員工工作滿意度有正向影響 支持 H2-2 「努力承諾」對於員工工作滿意度有正向影響 支持 H2-3 「留職承諾」對於員工工作滿意度有正向影響 支持 H3 領導型態在不同人口統計變項上有顯著差異 部分支持 H3-1 不同「性別」員工對於領導型態有顯著差異 不支持 H3-2 不同「年齡」員工對於領導型態有顯著差異 不支持 H3-3 不同「教育程度」員工對於領導型態有顯著差異 支持 H3-4 不同「工作年資」員工對於領導型態有顯著差異 不支持 H3-5 不同「職位」員工對於領導型態有顯著差異 不支持 H4 組織承諾在不同人口統計變項上有顯著差異 不支持 H4-1 不同「性別」員工對於組織承諾有顯著差異 不支持 H4-2 不同「年齡」員工對於組織承諾有顯著差異 不支持 H4-3 不同「教育程度」員工對於組織承諾有顯著差異 不支持 H4-4 不同「工作年資」員工對於組織承諾有顯著差異 不支持 H4-5 不同「職位」員工對於組織承諾有顯著差異 不支持 H5 員工工作滿意度在不同的人口統計變項上有顯著差異 不支持 H5-1 不同「性別」員工對於工作滿意度有顯著差異 不支持 H5-2 不同「年齡」員工對於工作滿意度有顯著差異 不支持 H5-3 不同「教育程度」員工對於工作滿意度有顯著差異 不支持 H5-4 不同「工作年資」員工對於工作滿意度有顯著差異 不支持

39

40

第五章 結論與建議

第一節 結論

面對民營化危機、高雄煉油廠遷廠以及石化產業逐漸式微等三個

背景因素，對中油公司及整個石化產業造成十分巨大的影響，故本研

究以高雄煉油廠員工為研究對象，研究在面對整個環境嚴峻的考驗

時，如何能讓員工維持良好的工作態度，對工作能持續投入熱情，對

整體未來的工作生涯發展能更有信心。因此，本研究探討主管的領導

型態以及組織承諾對於員工工作滿意度的影響，共計發放 295 份問

卷。

根據第四章問卷分析結果顯示，可歸納出以下幾點結論：

一、 領導類型對於工作滿意度有正向影響

從迴歸分析的結果可得知，領導類型的兩個構面，

「轉換型領導」

以及「交易型領導」皆與工作滿意度之間具有顯著的正向影響。

二、 組織承諾對員工工作滿意度有正向影響

從迴歸分析的結果可得知，組織承諾的三個構面，

「價值承諾」、

「努力承諾」以及「留職承諾」與工作滿意度之間都具有顯著的

正向影響。

41

三、 領導型態在部分人口統計變項上有顯著差異

從差異分析的結果可得知，在「性別」

、

「年齡」

、

「教育程度」

、

「工

作年資」

、

「職位」等五個人口統計變項中的，僅員工之「教育程

度」這個變項對於主管領導型態具有顯著差異。

四、 組織承諾在不同人口統計變項上均無顯著差異

從差異分析的結果可得知，在「性別」

、

「年齡」

、

「教育程度」

、

「工

作年資」

、

「職位」等五個人口統計變項中的，對於組織承諾均沒

有顯著的差異。

五、 員工工作滿意度在不同人口統計變項上均無顯著差異

從差異分析的結果可得知，在「性別」

、

「年齡」

、

「教育程度」

、

「工

作年資」

、

「職位」等五個人口統計變項中的，員工對於其工作滿

意度均沒有顯著的差異。

第二節 建議

面對整個石化產業大環境嚴峻的考驗，員工為公司的根基，因

此，公司在面對外在環境變化進而作調整的同時，尚須注意公司內部

員工之工作滿意度。組織承諾的高低會影響員工的流動，若是員工流

動率過高，除了對公司營運及工作交接有重大的影響以外，也容易造

42

成整體組織的不安定，該如何提升公司內部員工之組織承諾，成為管

理階層的重要課題之一。故本研究針對研究結果亦提出一些管理意涵

以供參考。

在人力資源管理的理論中，組織領導一直是很重要的課題，領導

在組織中的功能不僅在於影響一個組織的績效，對於組織未來發展以

及員工是否能對整個組織的目標與價值產生認同，進而享有較高的工

作滿意度。在這之間，組織領導人扮演非常重要的角色。本研究建議

採取適當的領導類型，以維持組織安定並期望提高員工之工作滿意

度。首先，管理者必須具備理想化的影響力並以身作則，成為下屬員

工的典範，贏得員工敬重及信任。再者，需關懷員工，傾聽其需求，

並適時給予指導。最後，則需加強精神上的激勵，提振員工士氣，以

及對於良好績效的員工給予獎勵等等。

此外，公司若能讓員工有較高的組織承諾，員工才能獲得更多的

安全感，進而更願意為組織付出更多努力，也有助於增加整體員工之

向心力。因此，公司若能多安排管理階層與下屬員工之面談，或者舉

辦員工聚餐等聯誼活動，藉此增進主管與下屬員工之間情誼，消除隔

閡與距離，同時提供組織承諾等相關資訊，並了解員工需求，如此皆

有助於提升員工之工作滿意度。