員工績效評核、組織承諾與工作態度相關研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 員工績效評核、組織承諾與工作態度相關研究－以某商業銀行為例. 研究生：林佩珊指導教授：黃能堂教授. 中華民國一 ○ ○ 年二月.

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(3) 員工績效評核、組織承諾與工作態度相關研究－以某商業銀行為例.

(4) 員工績效評核、組織承諾與工作態度相關研究－以某商業銀行為例研究生：林佩珊指導教授：黃能堂. 中文摘要人力是組織在知識爆炸時代最重要的競爭因素，衡量人力資產的績效評核制度顯得格外重要，而績效評核發展迄今已超過七十年以上的歷史，專家學者提出評核結果與準則也相當多，郤未有企業敢宣稱自己的評核制度十全十美，其原因即在員工本身、組織與社會等主觀因素、外在情境皆能影響績效評核結果。另企業或組織績效評核結果的運用與個人未來的發展之間的連結亦越趨緊密。在績效評核制度的建立上，過去許多文獻指出績效評核制度的公平性常帶給員工不同的感受與反應，且績效評核在實務上的有效性也為多數人關心的議題。金融業尤其著重個人貢獻與績效的連結，使得績效評核的公平性更趨於複雜。因此，本研究欲從公平理論探討員工對績效評核的公平感受與工作態度之影響，並以組織承諾為中介變項，針對某金融商業銀行之員工作為研究對象，以立意抽查方式共發 200 份問卷，有效回收問卷 150 份，有效回收率為 75%，應用敘述統計分析、信度分析、變異數分析及迴歸分析等方法。研究結果發現該個案公司已婚員工的工作滿足程度較未婚者高、25 歲以下員工對工作滿足程度及整體工作態度較高，另績效評核公平性認知對工作態度呈正向顯著影響，而組織承諾在員工績效評估公平性認知對於工作態度的影響中，確實具有部份中介效果；同時亦發現程序公平感受對其組織承諾之情感與規範性承諾有正向顯著影響。關鍵詞：績效評核、組織承諾、工作態度、公平理論、工作滿足、工作投入. i.

(5) A Study on the Relationship among Performance Appraisal、Organization Commitment and Working Attitude - A Case study of X Bank Author: LIN, Pei-Shan Adviser: HUANG, Neng-Tang. Abstract The manpower was the important competition factor of the organization in this epoch. Till today, the history of performance appraisal has developed over 70 years. The performance appraisal in the organization was established by many theories and methods. But no any enterprise will say that their own appraisal institution is perfect, because both the subjective factor, e.g.: employee themselves, organization, and society, etc., and external situation can influence performance appraisal. To the organization, the justice of appraisal is an index very important to judge the effect of performance appraisal. Moreover, we can find from more researches, employee’s cognizance to the justice of performance appraisal will influence personal results and the results of organization. Thus this paper is based on the equity theory to confer the relationship between the justice cognizance of performance appraisal institution and working attitude. The object in this research is the Bank in Taipei. This paper chose census to send 200 questionnaires, and we collected 150 valid questionnaires. The analytical methods include descriptive statistics, reliability analysis, validity analysis, variance analysis and regression analysis. The result of this paper shows the age and marriage of employee difference are obvious to job satisfaction. There is a positive relationship between the justice cognizance of performance appraisal institution and working attitude. The organization commitment had only the partial mediation effect on the relationship between justice cognizance of performance appraisal institution and working attitude. Keyword：Performance appraisal, Organization commitment, Working attitude, Equity theory, Job satisfaction, Job involvement. ii.

(6) 目. 錄. 中文摘要 ··································································································· i 英文摘要 ·································································································· ii 目錄 ·········································································································iii 表次 ·········································································································· v 圖次 ········································································································· vi 第一章緒論 ···························································································· 1 第一節研究背景與動機·································································· 1 第二節研究目的與待答問題·························································· 4 第三節研究範圍與研究限制·························································· 5 第四節重要名詞解釋······································································ 7 第二章文獻探討 ···················································································· 9 第一節績效評核 ············································································· 9 第二節組織公平理論探討···························································· 14 第三節組織承諾 ··········································································· 17 第四節工作態度 ··········································································· 21 第五節績效評核公平性、組織承諾與工作態度之相關研究 ···· 27 第三章研究設計與實施 ······································································ 29 第一節研究架構 ··········································································· 29 第二節研究步驟與流程································································ 30 第三節研究方法 ··········································································· 32 第四節研究工具 ··········································································· 32 第五節研究對象 ··········································································· 36 第六節資料處理與分析································································ 37. iii.

(7) 第四章研究結果與分析 ······································································ 39 第一節個人背景變項之描述性統計············································ 39 第二節個人背景變項對工作態度各構面之差異分析 ················ 42 第三節員工績效評核、組織承諾及工作態度之相關分析 ········ 47 第四節員工績效評核、組織承諾及工作態度之多元迴歸分析 48 第五節員工績效評核、組織承諾及工作態度之階層迴歸分析 52 第五章結論與建議 ·············································································· 54 第一節研究結論 ··········································································· 54 第二節建議 ··················································································· 55 參考文獻 ································································································ 57 一、中文部份 ················································································· 57 二、英文部份 ················································································· 60 附. 錄 ································································································ 66 附錄一員工績效評核、組織承諾與工作態度調查問卷初稿 ·· 67 附錄二問卷內容效度專家審查名單·········································· 71 附錄三員工績效評核、組織承諾與工作態度研究調查問卷修正對照表······································································ 72 附錄四員工績效評核、組織承諾與工作態度研究調查問卷 ·· 78. iv.

(8) 表. 次. 表 2-1 績效評核的定義 ······································································ 10 表 2-2 認知的定義 ·············································································· 13 表 2-3 組織承諾的定義和特性 ·························································· 18 表 3-1 量表各構面之題項及信度 ······················································ 35 表 4-1 個人背景變項統計分析 ·························································· 40 表 4-2 員工績效評核、組織承諾及工作態度之現況分析··············· 42 表 4-3 性別對整體工作態度各構面之差異分析 ······························ 43 表 4-4 婚姻狀況對工作態度各構面之差異分析 ······························ 43 表 4-5 年齡對工作態度之各構面差異分析 ······································ 44 表 4-6 教育程度對工作態度各構面之差異分析 ······························ 45 表 4-7 教育程度對工作態度各構面之差異分析 ······························ 46 表 4-8 員工績效評核、組織承諾及工作態度之相關係數表··········· 48 表 4-9 績效評核與工作態度迴歸分析表 ·········································· 50 表 4-10 績效評核與工作態度迴歸分析表 ·········································· 51 表 4-11 組織承諾與工作態度迴歸分析表 ·········································· 52 表 4-12 員工績效評核、組織承諾與工作態度之階層迴歸分析表··· 53. v.

(9) 圖. 次. 圖 2-1 態度的模型 ·············································································· 22 圖 3-1 研究架構·················································································· 29 圖 3-2 研究流程·················································································· 31. vi.

(10) 第一章緒論績效評核在人力資源管理中扮演著重要的角色，但卻未有企業敢宣稱自己的評核制度十全十美，其原因即在員工本身、組織與社會等主觀因素、外在情境皆能影響績效評核結果。再者，員工對績效考核公平的認知亦會影響個人結果及組織結果。因此，期望以公平理論為基礎，探討員工對於績效評核制度認知、組織承諾及工作態度之關係研究，並以為中介變項，底下將針對本研究的背景與動機、研究目的與待答問題、研究範圍與限制以及重要名詞釋義做完整陳述。. 第一節研究背景及動機企業或組織常會運用人力資源管理活動來激勵組織內員工達成或超越組織期望的工作目標。其中，績效評核（performance appraisal）在人力資源管理中扮演著重要的角色，主要理由有以下兩點：(1)績效評估是組織控制的重要工具，員工可以藉由相關評估結果瞭解過去的工作績效表現是否達到理想之目標，使員工能夠有檢討改善的機會；(2)組織能夠經由績效評估所產生的相關資訊，用來做人事決策的重要參考依據，例如：薪資調整、升遷決策、員工訓練發展與生涯規劃等。對大多數具規模之企業而言，員工評核已是不可或缺之作業，雖然評核的目的各有不同，最重要仍是希望透過具有制度與標準的評估方式，來評定員工績效，作為獎酬分配的依據，更進一步則為拔擢優秀且忠誠之人才，以達成企業的願景。而張耀宗與歐遠東（1997）則指出：超過 61%的受僱員工對於績效評核之結果呈現不滿。雖然績效評核一般被認為對績效有正面的影響，但是，若是設計不良或管理不適當時，則可能會對激勵效果、角色認知和離職率產生負面的影響（Churchill & Walker，1985）。因此一家組織的成功與失敗可能決 -1-.

(11) 定在其管理績效評估的方式，而其中績效評核的內容或準則的選擇是評估制度上一個重要的考量（Muczyk & Gable，1987）。組織公平理論指出，一般人會為了維持「與他人間的平等關係，或矯正關係之不平等」而受到激勵（Baron，1983）。基本前提是，個人會將自己與他人比較，並希望努力與成就受到公正的判斷。以人際比較來解釋激勵（比較「我現在擁有什麼」與「其他人現在擁有什麼」）。這也意味著公平理論關心的是結果正義，也就是個人感受到的，自己或他人對組織成果的貢獻。亦即：個體會衡量個人與他人彼此的貢獻後，再依所期望獲得的「相對報酬」來判定自我是否受到公平對待程度；如組織行為理論認為：當員工對公平感受不如預期，則進一步改變在工作上的表現。再者許多研究發現，員工對於績效評估所產生的公平性認知對於績效評估之成敗與發展有關鍵性的影響。而該認知將會影響個人結果及組織結果，包括工作滿足、組織承諾、工作投入及對工作績效。每個人對公平性的容忍程度並不相同，Adams（1963）提出了員工知覺到自己的努力付出和報酬如果與別人的努力和報酬相同，亦即付出（input）與回饋（ouput）如果與別人相同，則員工會感到公平，公平與否乃是組織成員是否投入工作的一種激勵因素。他亦認為，不公平會造成員工的緊張，不公平程度愈高，緊張度也會愈高，於是員工便會設法降低此一不公平感。員工組織承諾在現象上呈現的僅是一種工作態度，但其形成的動機過程則不盡相同，因而其展開之實質內涵自屬多元的構面；組織承諾是指工作者對其工作地方的心理依附（Allen & Meyer，1990；O'Reilly & Chatman，1986），組織承諾一直是個頗受重視的構念，相關的研究相當多，對組織承諾的內涵有不同的分類，但大體上，一般認為員工之組織承諾可分成三類：情感的承諾、持續的承諾及規範的承諾（Allen &. -2-.

(12) Meyer，1993）。而一般稱「態度」之定義，指個人對人、事、物之有利或不利之評價；而態度顯示在工作上，則指個人產生對工作之持久性感情或評價。因此，「態度」並非與生俱來，除本身經驗外，亦來自於聯想及他人之教導，所以每個人有多種不同之態度，但就組織行為而言，對工作的態度多集中於和工作有關之項目，包含工作滿足、工作投入及組織承諾（Robbins，1998）。有關績效管理的研究已有豐碩的成就，包含除了探究績效管理成效與各種員工行為面向之間的關連性之外，亦轉向至評核制度、過程與回饋的相關研究，而這些因素都直接與員工對績效評核的感受相關。根據研究，員工對於績效評核制度的滿意程度，與其對組織的情感性承諾、工作績效、與留職意願有正向的關連性（Kuvaas，2006），同時績效回饋與工作滿意之間，亦經研究有正向關連性（Jawahar，2006）。所以，本研究欲從組織公平理論探討員工對績效評核的公平感受、組織承諾與工作態度關係之研究。. -3-.

(13) 第二節研究目的與待答問題. 基於上述研究背景與動機，茲將本研究之研究目的與待答問題整理如下：一、研究目的 (一)瞭解員工因個人屬性不同，對於工作態度的差異情形。 (二)探討員工對於績效評核公平性認知之感受。 (三)瞭解績效評核公平性認知差異對工作態度的影響。 (四)瞭解績效評核公平性感受對其組織承諾的影響。 (五)探討組織承諾在績效評核公平性認知與工作態度間的中介效果。二、待答問題 (一)瞭解員工因個人屬性不同，對於工作態度的差異情形。 1.不同性別之工作態度（工作投入、滿足）是否有顯著差異？ 2.不同年齡之工作態度（工作投入、滿足）是否有顯著差異？ 3.不同婚姻狀況之工作態度（工作投入、滿足）是否有顯著差異？ 4.不同教育程度對工作態度（工作投入、滿足）是否有顯著差異？ 5.不同服務年資對工作態度（工作投入、滿足）是否有顯著差異？ (二)探討員工對於績效評核公平性認知之感受為何？ 1.瞭解員工對於績效評核程序公平之感受為何？ 2.瞭解員工對於績效評核分配公平之感受為何？ 3.瞭解員工對於績效評核互動公平之感受為何？ (三)瞭解績效評核公平性認知差異對工作態度的影響。 1.瞭解績效評核差異對工作投入影響為何？ 2.瞭解績效評核差異對工作滿足影響為何？ -4-.

(14) 3.瞭解績效評核差異對整體工作態度影響為何？ (四)瞭解績效評核公平性認知對組織承諾的影響為何？ 1.瞭解績效評核差異對情感性承諾影響為何？ 2.瞭解績效評核差異對持續性承諾影響為何？ 3.瞭解績效評核差異對規範性承諾影響為何？ (五)探討組織承諾在績效評核公平性認知與工作態度間是否具有中介效果。第三節. 研究範圍與研究限制. 本研究經過文獻探討，確立研究架構、問卷設計、資料收集與資料分析，但礙於各種現實因素的影響，本研究仍有以下的研究範圍與限制：一、研究範圍 (一)研究對象由於金融業一般為人所知著重績效與個人貢獻之連結，一切以個人能力與表現做為薪資調整、獎酬分配、升遷決策、員工訓練發展與生涯規劃等依據。因此，本研究採以文獻分析及問卷調查的方式，針對某商業金融銀行的員工作為研究對象（員工人數約 800 人）。以立意抽樣選取施測樣本，作為本研究蒐集資料的方法，共發放 200 份問卷。 (二)研究變項績效評核公平性層面針對員工個人對於程序公平、分配公平及互動公平認知與員工工作態度之關係，組織承諾則包含情感承諾、持續承諾、規範承諾與工作態度之關係。而工作態度層面則包含工作投入、工作滿足兩部份。. -5-.

(15) 二、研究限制 (一)本研究主要以銀行從業人員為研究對象，探討其對績效評核公平性認知對組織承諾及工作態度之相關研究，故研究結果不適合推論至其他產業或個案。 (二)本研究基於人力、物力及業界配合等相關因素考量之下，採取立意抽樣的方式，在研究結果上推估母體會有所限制。. -6-.

(16) 第四節重要名詞解釋本研究之重要名詞為「績效評核」、「組織承諾」、「公平感受」、「組織公平」、「工作投入」、「工作滿足」，分別釋義如下：一、績效評核績效評核又稱績效評估，指對員工的努力以及其成果進行檢視的過程（張緯良，1999：224）。本研究採 Carroll 和 Schneier（1982）對績效評核的定義為「組織以定期或不定期的方式，對員工的工作能力與表現效果作有系統地評定，即依照一定的衡量因素或標準，評估員工工作績效，審視個人貢獻程度，及個人未來工作發展狀況」。二、組織承諾組織承諾是個人對組織的認同與對組織目標的責任感。（陳素勤譯，2004：144）。Mowday、Porter 與 Steers（1982）將組織承諾視為一種態度，並認為承諾發生於當個人認同並且致力於組織目標及價值之時。本研究採 Allen 與 Meyer（1991）整合多種替代的觀念，發展出三構面的組織承諾模式，三構面的組織承諾模式如下：(1)情感性承諾：指員工在心理上或情感上認同組織，並珍惜與組織間的關係。(2)持續性承諾：指員工基於某種價值考量，而願意繼續留在組織中。(3)規範性承諾：指員工堅信對組織忠誠是一種義務，且需絕對遵守的價值觀。三、公平感受在工作上，不公平的感受與個人的工作報酬和付出的心力是否成比例有關。而公平感受是指在各種情境之下，個人對公平性的在意、容忍和反應差異，它具有程度上的高低區別。四、組織公平公平理論（equity theory）是動機領域中的一種模式,用以解釋個人在社會文易或施與授關係裡的公平和正義原則。在 1970 年代末期，學 -7-.

(17) 者開始將公平理論應用到員工的態度及行為的解釋上，形成新的研究領域，其內容又可以分為三方面：即分配公平、程序公平以及互動公平。 (一)分配公平（distributive justice）：是指資源與報酬分配上的公平性。 (二)程序公平（procedural justice）：是指有關分配決策過程或程序上的公平。 (三)互動公平（interactional justice）：是指事情完成之後，個人人際關係方面所受到的待遇。五、工作投入工作投入係指一個人對目前現職工作的參與及關心程度，此工作態度可以反映出個人對工作職務的熱衷程度（陳素勤譯，2004：145）。Adams （1965）認為個人的報償應依據其貢獻而定；員工會評估其工作投入與產出間之交換關係，不僅比較自己與組織內其他人所獲得之待遇，同時也會與外部相似組織內之其他人進行比較。六、工作滿足 Dessler（1979）亦認為工作滿足是個人在其工作上對安全、健康與自尊之需要所獲得滿足之程度；工作滿足是個人與環境間動態的交互作用。. -8-.

(18) 第二章. 文獻探討. 本章共分為五節，首先探討先前學者對績效評核定義、目的及方法的研究；第二節探討組織公平理論；第三節探討組織承諾；第四節探討工作態度；第五節績效評核公平性、組織承諾與工作態度之關係，建立本研究架構，並且作為發展後續研究工具之理論基礎。. 第一節績效評核績效評核英文用語眾多，其概念最早應用在工業上始於十九世紀初期，蘇格蘭的紡織工廠主人歐文以記事簿記錄員工每日的勤務狀況，並以不同顏色來表示員工作成績。1917 年由 Scott 導入於美國陸軍，到 1919 年才開始應用於民間企業，主要於計時性的工作以核算工人的工資，並於 1923 年在美國公務機關實施，至 1950 年起大為盛行，被作為導入企業員工管理發展方案之一部分（羅火地，2001）。一、績效評核的定義就相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因此，評估過程包括：設定工作標準、評估員工相對於這些標準之實際績效及提供回饋給員工，以使員工改革其缺失，或持續維持其良好的績效。二、績效評核的理由 (一)可提供升遷與加薪決策所需的資料。 (二)它提供一個機會，讓你與你的部屬可以坐下來討論部屬的工作情形；因此可讓你針對其缺失擬定矯正計畫，或者就其優良表現予以肯定與強化。 (三)評估是公司對員工的事業生涯規劃之一部分，因為它可提供一個檢視員工的優缺點之機會，並藉此來檢討其事業規劃。 (四)評估將有助於管理且可改善組織的績效。（方世榮譯，2001）。. -9-.

(19) 雖然績效評核的貢獻是受各學者們所普遍認同的，但不同學者對於績效評核意涵有不同的解讀觀點，不同的觀點都有其價值，因此以下列出績效評核的相關定義，整理如下表 2-1 績效評核的定義：表 2-1 績效評核的定義學者. 定義組織以定期或不定期的方式，對員工的工作能力與表現效果作有系統地評定，即依照一定的衡量因素或標準，評估 Carroll & Schneier（1982）員工工作績效，審視個人貢獻程度，及個人未來工作發展狀況。有系統地評定組織員工間在工作績效上的個別差異，或各員工本身在各個工作層面上的優劣，以為其他各項人事管 Edwards & Sproll（1983）理措施的基礎，最終目的在提昇組織的績效，延續組織生命的原動力。是一種界定、衡量與發展人力績效之持續性的、有系統觀 Glen（1990）察的過程，不僅針對現今的表現，也注意到員工未來工作績效改善與增進的情形。企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展黃英忠（1997) 能力作一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮昇遷、獎懲的依據。是組織用來衡量與評鑑員工某一時段的工作表現與協助員張火燦（1993）工成長之過程。張緯良（1999）對員工的努力以及其成果進行檢視的過程。. 二、績效評核的目的而在績效評核不同使用目的所可能產生影響的研究上，學者（Boswell & Boudreau，2002；Harris, Smith & Champage，1995）常將績效評核分為二大目的，發展目的（development）和評估目的（evaluation）。發展目的重點是利用績效評核來改變部屬的態度、經驗、和技術，並希望利用績效評核來提升部屬的績效。包含確認個體的優勢和劣勢、設定目標、和確認訓練需求；而評估目的是用在支援人力資源活動上，例如薪資管理、升遷或辭職決策、確認好或不好的績效。 Boswell 和 Boudreau（2002）認為不同的目的會有不同的績效評核制度設計，也會影響部屬的感受，同時因為發展為目的的評估會讓部屬. - 10 -.

(20) 覺得自己對組織的未來是有價值的，所以會有較正面的回饋。而在之後的實證結果也驗證了當部屬認為績效評核目地是用在發展上時，對績效評核制度滿意度和對評估者的滿意度有顯著的正向關係；但是評估為目的的績效評核卻不會對績效評核制度滿意度和對評估者的滿意度產生影響。企業執行績效評核之目的，主要作為衡量員工對組織的貢獻，協助主管了解員工，透過面談溝通或員工參與，促進組織內部之上下階層關係，作為提供較有依據且較為公平之薪資獎酬發放原則，再則提供人力資源部門作為工作設計、教育訓練、未來人力需求與員工職涯規劃的參考。三、績效評核的方法績效評核之方法，非常繁多，根據吳秉恩（1999）整理，將績效評估方法歸類為部屬與部屬比較和部屬與標準比較二大類。分別為： (一)部屬與部屬比較指以「相對於其他部屬」的方式來評估，有以下方式： 1.直接評等法為最簡單的評估方，及綜合選擇特定指標（如工作表現），來評估部屬。缺點是難區分表現類似之部屬。 2.交替評等法解決直接評等法之缺點，先選出最優者及最劣者，再對未評估者交替選出之優及次劣者，如此依序受評，直到所有受評者均有績效評估為止。但仍有「未能就全部受評者逐一比較評等的」瑕疵。 3.配對評等法為能解決交替評等法的缺點，逐一對所有部屬之每項特質，配. - 11 -.

(21) 比較。其全面對部屬比對，較具公平性，但費時費力。 4.強迫分配法依據常態分配之法則，部屬之績效表現，在正常情況下，應為好壞分布，等別是在依據部屬與部屬比較，以「相對標準」為原則，好壞自然可在分配曲線上列等。 (二)部屬與標準比較指以「絕對標準」的尺度，來評部屬分數，有以下方式： 1.行為觀察法依各事件完成時所應達成之目標，作為評估依據，其優點是針對「特定事件」而非「一般事件」，有明確對象，且評估可有累進性，較不易產生主管只依據最近表現而產生近因誤差。 2.評等尺度法或稱圖表測度法，依據工作相關設立之考評項目，按評等尺度逐項評分，而後加總分數。 3.行為定錨法或稱加註行為評等尺度法，此法乃為解決評等尺度法中，各項評估項目敘述不明確的問題。因此根據各評估之評等尺度，逐一評述事例解釋給分標準，因此更明確，但也較複雜。 4.目標評估法由個人參與設定目標、自主執行及評估。四、績效評核與認知差異 (一)認知認知（cognition）是指個體在從「不知」到「知」的歷程。此過程包含了知覺（perception）、記憶（memory）及判斷（judgement），其最終結果形成「概念」（conception）。由下表2-2整理各家學者對. - 12 -.

(22) 認知的定義發現，認知大致是個體經過對訊息的吸收，而產生的個別見解。表2-2. 認知的定義學者. 定義. Santolslefano （1969）. 是個人組織吸收訊息的能力,而可經由某類訊息的刺激而產生活動。. Webster （1971）. 指知道的過程，其中包括知覺、記憶、判斷，經由此歷程而獲得概念。. Eysenck （1973）. 為生物獲知識或知覺環境的過程，包含知覺，發現，重識、想像、判斷、記憶、學習、思維和語言。. Goldstein （1978）. 個體對環境的知覺與反應的中介過程，是一種概念形式而非思想的內容或知識的本身。. 資料來源：修改自林昶佑（2006）. 績效評核的文獻上也有學者探討認知過程在績效評核上的影響，Lance、Woethr 和 Fisicaro（1986）架構出主管評估部屬績效的認知過程模型，在Lance et al. 的模型下主管對部屬最後的績效評估結果會受到非關績效表現的印象（non-performance based general impression, NPBGI）和有關績效表現印象（performance based general impression, PBGI）所影響。而PBGI的判斷有五個影響因素，分別是主管的知識、資訊的傳遞、人際關係、效標關聯性和組織因素。而當評核過程中，若主管能依績效表現事實與標準公平的判斷員工績效表現，且不受外界壓力、賄賂和個人偏見影響，那麼當員工感受績效評核流程的公平性時，將可有效改善工作態度和離職傾向（Poon，2004）。 (二)造成認知差異的原因認知是一種思考、解讀的過程，在過中許多不同的因素都會影響個體的認知，造成最後解讀的差異。. - 13 -.

(23) 第二節組織公平理論探討一、公平理論相關探討一般而言，關於「公平」議題，最廣為人知的研究理論非 Adams （1965）所提出之公平理論莫屬。Adams 所提之公平理論，係根據 Homans（1961）所提之分配公平觀念，加以延伸擴充並結合其他學者的理論發展而來。公平理論強調分配公平，但分配公平概念並無法充份解釋，員工知覺到不公平待遇時，所產生的反應行為；因此，後續的研究者提出程序公平概念，讓公平理論更形完整；亦有學者之研究結果指出，過程中的公平性有時甚至比酬賞分配結果的公平更重要（丁學勤， 2006）。 Adams（1965）認為個人的報償應依據其貢獻而定；員工會評估其工作投入與產出間之交換關係，不僅比較自己與組織內其他人所獲得之待遇，同時也會與外部相似組織內之其他人進行比較。當員工察覺其投入與報償結果間有差距（discrepancy）時，會以三種方式減少差距： (1) 改變對投入與產出的認知； (2) 改變自己的產出； (3) 離開組織（Hopkins & Bart，2006）。 Adams（1965）所提出之公平理論認為員工除了關心自己的工作付出會得到多少的報酬外，也會以自己的付出與所得和別人互相比較。若與他人相較，比值相等則表示公平。但當比值不相等時，員工會知覺到組織不公平，是社會科學家們最感興趣的，並是長久以來最為人所矚目的議題，在1960至1970年間同時成為極具重要性之激勵理論，在研究公平議題上，則成為調查分配公平性的主體。本理論實際上以社會交換理論為基礎發展而來的，其分析組織內公平的發生，來自員工對投入（inputs）與報酬（outcomes）的比較，員工會比較的參考對象（referent）可能是其他的個體（如朋友、鄰居、同事 - 14 -.

(24) 或在其他組織服務的同學），或是過去曾擔任的工作，在選擇過程中則受到中介變項（員工的薪資水準、教育程度與年資等）的影響（Robbins， 1992）。如比較結果相同則認為公平而感到滿足，當比較結果不同時，便認為不公平而感到不滿足。此理論認為：人們相信報償係依據個人貢獻或付出的大小來分配的（Adams，1965；Walster & Berscheid，1978），當某人知覺到自己的分配受到不公平的待遇時，會造成個體的緊張，此時為恢復心理上的公平知覺，降低緊張程度，將出現：1.改變付出的水準；2.改變所獲得的報償；3.扭曲自我付出與報償之認知；4.扭曲對參考對象之付出與報償之認知；5.更換參考對象；6.辭職等行為（Walster & Berscheid，1978）；強調人們對報償的滿足度是以社會比較為基礎，並期望以最少的付出成本以換取最大的報酬，而人們僅關切自己的付出與報酬的比率是否和參考對象相同。二、組織公平與績效評核相關研究公平理論可以說是為管理者提供一個良好指標，說明員工並非依照報酬的絕對價值或管理者認同的價值來決定公平性，而完全依賴個人知覺之價值來決定分配公平與否，只是，當知覺結果是負面時，個體會引起不滿足的感受，並轉而降低個人表現（Schermerhorn，1994）。在1970年代末期，學者開始將公平理論應用到員工的態度及行為的解釋上，形成新的研究領域，其內容又可以分為三方面：即分配公平、程序公平以及互動公平。分配公平是指資源與報酬分配上的公平性；程序公平是指有關分配決策過程或程上的公平，而互動公平是指事情完成之後，個人人際關係方面所受到的待遇；這種公平性與結果或過程中的決策無關，而是指整件事情結束之後，個人是否受到公平待遇的感受；互動公的感受來自於主管的誠信、禮節與尊重（陳素勤譯，2004）。. - 15 -.

(25) 根據吳家聲與陳奇信（1993）以國內某航空公司作為研究發現，員工知覺績效評核的公正性與正確性影響員工績效，顯示當員工知覺績效評核愈公平時，該員工之工作績效會愈好，亦即員工對績效評核的流程與結果的滿足度，將影響被評核者改善績效的意願。而Landy、Barnars 與 Murphy （1978）研究員工對績效評核系統的態度時，發現員工對績效評核系統公正性之認知與程序變項有正相關，這些程序變項包含正式績效評核制度存在與否、評核頻率與評核缺失擬定改善與否、計劃設定、擬定員工參與程度與員工對績效評核過程之滿足度具相關。陳又綾（2006）影響泰籍工程師工作態度之因素探討研究中發現，分配公平對工作投入有顯著影響，表示員工在認知分配公平程度越高時，將會更願意投入更多心力在工作中。. - 16 -.

(26) 第三節組織承諾一、組織承諾的定義長久以來組織承諾一直是管理學者極有興趣的主題，其由眾多的概念與定義即可為之證明（Morrow，1983）；事實上，對於「組織承諾」一詞的意義，學者之間的看法，一致性甚低，不同的學者由不同的學派、理論出發，為了自己的研究目的而給予組織承諾不同的定義（Mowday， 1987）。組織承諾主要在說明員工與組織間的關係，包括員工對組織的奉獻、投入、與忠誠的表現等。Kanter（1968）指出組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意願，而持續工作的承諾，是因個人考慮到其對組織的投資與犧牲，使他覺得離開組織的代價過高，而難以脫離組織。Mowday、Porter 與 Steers（1982）認為組織承諾係指在一種狀態下，個人認同某一特定組織及其目標，願意維持其成員身份以促成目標之達成。Sheldon（1971）認為組織承諾是將個人與組織連結或附著成一體的個人態度或傾向，個人以投資和投入來說明組織承諾形成的過程。由於對組織投資相當程度之後，會對組織產生相當的認同感，而不得不對組織有所承諾。據蔡崑源（2001）曾將各學者對於所研究之組織承諾列表如下：. - 17 -.

(27) 表2-3 組織承諾的定義和特性學者. 年代. 組織承諾的定義和特性. Becker. 組織承諾是一種行為的持續，如：繼續留在組織服務；它來 1960 自於額外的賭注，如果個人一致性的行為不再持續為組織工作，該睹注將全部化為烏有。. Kanter. 1968. Sheldon. 投入來說明組織承諾形成的過程，當個人對組織投資相當程 1971 度之後，他會對組織產生相當的認同感，而不得不對組織有所承諾。. Hrebiniak & Alutto. 組織承諾基本上是個人與組織間在賭注或投資上有交易（side-bets or investment）或改變而造成的結構性現象，會隨 1972 這時間增加但不具轉換性的投資結果，成員為了薪資、地位、職位上的自主性或同事友誼，而不願離開組織。. Stephen. 1992. 認為組織承諾是以忠心、認同、投入來評量個人對組織及組織目標的定位程度。. Blau & Boal. 1987. 員工認同組織及組織目標，並希望成為組織一分子的程度，亦即是個人對工作組織的認同程度。. 組織承諾是對組織情感性導向的一種凝聚性附著，個人對組織情感性的附著。. 組織的概念，包括下列諸點：. Buchanan. Koch & Steers. 1.員工希望儘其所能以代表組織。 2.強烈地想留在組織中。 1974 3.對組織歸屬感集中的程度。 4.對組織主要目標及價值的接受性。 5.對組織的正面評核。組織承諾是指個人在工作上的一種態度反應，其特性有： 1.實際與理想中的工作一致性。 1978 2.認同目前的工作。 3.不願意離開目前工作另外尋找工作。. 組織承諾是一個員工對組織的認同與參與（identification and Porter, Crampon 1976 involvement）的相對強度。 & Smith 組織承諾是組織成員對整個組織心理上的附合。「探索- 進入 - 社會化」是形成個體對組織產生承諾的過程，如果在形成對 Stumpf 1984 組織的承諾過程中有退縮行為或者是共識不足發生時，就很 & Hartman 容易產生離職的意圖。. Wiener. 高度組織承諾所導致的行為，具有下列特性： 1.可反映出個人對組織的奉獻犧牲。 1982 2.可顯示出行為具有持續性，較不受環境所影響。 3.顯示出個人對組織的關注及對組織投入大量的心力和時間。 - 18 -.

(28) 表2-3 組織承諾的定義和特性(續) 以投資的模式來解釋和預測組織承諾，將組織承諾定為「獎償 -成本」關係的滿足程度，個人投資大小及其他工作機會的判 Farrell & Rusbult 1981 斷組合，亦即個人對組織的滿足度愈高，所投資的成本愈大，其他工作機會愈少，個人對組織的承諾愈高。 Robbins. 1991. 組織承諾是對於組織的忠誠度、認同感及參與組織活動的積極程度。. 資料來源：蔡崑源（2001：30-31）. 由於不同學者對於組織承諾的定義繁多，Kanter（1968）組織承諾理論分為：1.永續承諾、2.凝聚承諾與3.控制承諾，另外還將 Staw 和 Salancik（1977）組織承諾理論以研究途徑劃分之1.組織行為與 2.社會心理學二類。Mowday、Porter 與 Steers（1982）將組織承諾視為一種態度，並認為承諾發生於：當個人認同並且致力於組織目標及價值之時，其重點在組織與個體上的交換與道德構面。本研究採 Allen 及 Meyer（1991）提出以多重構面的方式來衡量組織承諾之定義，即組織承諾的構念係由三種對組織不同依附方式所組成，分別為情感性承諾（affective commitment）、持續性承諾（continuance commitment）及規範性承諾（normative commitment）。情感性承諾係指組織成員對組織情感性依附、認同並投入組織內。員工擁有強烈的情感性承諾乃基於他們想要留在組織中。持續性承諾則指組織成員基於功利性考量而願意繼續留在組織中。規範性承諾指組織成員認為有義務必須留在組織中是一種必要而須遵守的價值觀（Meyer, Allen & Smith， 1993）。二、組織承諾之相關研究隨者學者因研究目的所產生的定義差異，其結果與重要性亦有所不同，Steers（1977）認為組織承諾影響員工對組織投入之程度，並認為組織承諾受重視的原因有三：1.組織承諾對員工留任行為(離職率)具有預測力；2.員工組織承諾較高，工作績效較佳；3.組織承諾可為預測組織效 - 19 -.

(29) 能之指標。 Katz 與 Kahn（1978）也認為高度的組織承諾對組織是有利的，並認為具有高度承諾的員工，比較會從事角色以外的行為；Sheldon（1971）之研究中則發現：組織承諾代表個人對組織的一種連結關係，組織承諾度高的員工會特別注意組織的目標與動向發展，此關係有助組織維持競爭力，降低員工流動率與提昇生產力和工作品質。在田媛（2007）員工績效評核滿意度對組織承諾、工作滿意及離職傾向影響之研究中，發現組織承諾的三構面當中，員工對績效評核的滿意度，會對其與組織間的情感性承諾與規範性承諾帶來顯著的影響。而依據王瀅婷與李美慧（2004）研究績效評估公平性對組織承諾與工作績效的影響，發現員工對績效評核公平性的認知會透過組織承諾的中介效果以影響其工作績效表現。三、測量工具有關組織承諾構面的衡量，本研究參考 Allen 與 Meyer（1991）將組織承諾分為情感性承諾、持續性承諾與規範性承諾三個構面進行分析。本研究組織承諾的量表主要是編譯自 Meyer、Allen 和 Smith（1993）所發展衡量組織承諾三構面的問卷，本問卷共有18題。. - 20 -.

(30) 第四節工作態度一、態度一般稱「態度」之定義，指個人對人、事、物之有利或不利之評價。態度顯示在工作上，則指個人產生對工作之持久性感情或評價，同時亦受到學習之影響。Hodgetts 和 Altman（1979）認為態度除了主觀情感因素外，尚包括客觀認知及行為要素等構面： (一)情感要素（affective component）：指個體對事物之喜惡、愛恨或哀樂等感覺。 (二)認知要素（cognitive component）：指個體對於事物之信仰，通常藉由知識與推理而來。 (三)行為要素（Behavior Component）：指個體針對事物所預備採取的反應或行動傾向，通常是接受上述感情及認知要素的影響後，才能產生之行為反應。因此「態度」並非與生俱來，除本身經驗外，亦來自於聯想及他人之教導，故每個人基本上可有多種不同之態度，但就組織行為而言，對工作的態度多集中於和工作有關之項目（Robbins，1998）。態度是個人對環境中人、事、物、活動之喜惡的反映。態度意指我們對事物的好惡傾向，包括我們週遭的一切。如下圖2-1態度的模型，態度繫於價值觀與信念，並位於行為意圖、實際行為之前（李茂興與陳孟怡譯，2004）。情感要素意指被態度對象引發、或針對態度對象的情緒色調，簡單來說就是我們對事物的偏好喜惡。強烈且重要的態度，遠比微弱的態度，更能夠導致行為或心理上的反應。態度對象意指態度通常有其可見的對象。人們對人、事都有態度，例如政府、上司、工作、甚至要不要用安全帶。若未指定態度對象，便 - 21 -.

(31) 指陳某人態度的好壞，在技術上並不是正確的說法。認知層面意指態度的情感要素，是我們對週遭相關事物（與態度對象相關者）之正面或負面的觀察結果，這就是所謂態度的認知向度。重要的價值觀行為意圖. 對於事物或對象的態度. 行為. 對事物的信念圖 2-1 態度的模型資料來源：李茂興、陳孟怡譯（2004：85）. 由於強烈態度很可能影響個人行為，因此學習並瞭解態度非常重要（Perlman & Cozby，1983）。在工作的世界裡，我們關切的是與督導、薪酬、福利、昇遷等會引發正面或負面反應的態度。員工滿足和態度，正是測量組織效能的關鍵領域。但就組織行為而言，對工作的態度多集中於和工作有關之項目（Robbins，1998）。二、工作投入投入是一種注意力的集中或是一種個人在感情上的承諾。指個人認同工作、參與工作、及認為工作績效與自我價值相關之程度。 Schaufeli 與 Bakker（2004）認為工作投入是一種正向的、自我實現的且和工作有關的心理狀態，其特色是活力、奉獻與全神貫注。許多研究都證實員工投入對於工作績效、留任率、生產力、銷售額成長、顧客滿意等具有正面影響。Bennett 與 Bell（2004）最佳雇主的營收獲利、成長率，以及平均股東總報酬率，優於其他企業或同產業競爭者，因為絕大多數的員工會為了企業策略目標之達成而積極投入並獻身其中。 - 22 -.

(32) 早期開始討論個體在自我工作上投入的過程，來自於心理學與社會學家。心理學家傾向由組織狀況來探討工作投入，如有價值的工作、合適的主管；而社會學家傾向由社會化程序的觀點探討，他們認為工作投入的表現，會根據價值觀及責任心的不同而改變，並非保持一致的狀態，以Dubin 與Hughes 為代表（Lodahl & Kejner，1965）。而工作投入的多寡，不只涉及個體的心理、行為層面，更與組織績效息息相關（Kanungo，1982），因此近幾十年來，工作投入已成為企業及組織管理者十分關注的議題。心理學家對投入的研究焦點較集中於組織情境對個人工作投入的影響，如 Allport 與 Postman（1947）在其參與的心理學研究中，視自我投入是個人對其工作的承諾狀態。Vroom（1962）指出對工作上的自我投入應該包括：工作因素對工作投入的影響，及自我投入會導致更高的工作績效等。而社會學家對工作投入的研究焦點較強調個人社會化的過程所導致與工作有關的規範和價值觀，而這些規範和價值觀會導致個人的工作行為模式的不同。 Lodahl 與 Kejner（1965）對工作投入提出兩個定義，為「個人認同工作或認為工作在自我印象（self image）中的重要性」及「來自工作績效對自我尊嚴（self esteem）影響的程度」。本研究對工作投入的認定，採用 Lodahl 與 Kejner 定義，認為工作投入是來自個人認同工作或認為工作在自我印象的重要性，簡單來說就是個人認同他的工作且認為工作對他是重要的，因而積極參與工作的程度。工作投入是工作表現對自尊的影響程度，也就是工作投入者把工作當是他生活中最主要的重心。亦是在心理上認同他的工作，並且在自我印象中重要的程度。工作投入會受到下列二項因素的影響：1.個人顯著需求（內在需求或外在需求）。2.個人知覺到工作就能滿足需求的機會。. - 23 -.

(33) Kanunago（1982）認為個人的工作投入，是受到下列二個因素的影響：（一）個人目前的顯著需求。無論是內在需求或是外在需求都會影響個人的工作投入；（二）個人知覺到工作上能滿足此需求的機會。他認為不論是特定工作或一般工作對工作投入都是一種心理認同或是信念的狀態，因此，他將工作投入定義為「個人心理認同其工作的認知信念狀態」。本研究對工作投入的定義，亦採用 Kanunago 的定義，亦即是「個人心理認同其工作的認知信念狀態」。三、工作滿足表示個人對工作之一般性態度（Robbins，1998），即工作者對其工作及相關因素之感受或情感反應，工作態度或工作滿足感經常被視為同義詞。工作滿足一詞最早的淵源於研究西方電機公司（Western Electric Co.）指出工作者的情感會影響其工作行為，而工作者社交和心理上的因素，才是決定其「工作滿足度」與生產力之主要因素。. 工作滿足之意義係指個人生理、心理兩方面對環境因素的滿足度感受，亦即個人對工作狀態的主觀感受或反應。（Hoppock，1935； Alderfer，1972）認為工作滿足與士氣，常被用來形容人們對其中安全、. 薪水與機會等想法與感受，Dessler（1979）亦認為工作滿足是個人在其工作上對安全、健康與自尊之需要所獲得滿足之程度；工作滿足是個人與環境間動態的交互作用。Gazioglu 與 Tansel（2002）也認為員工對於工作的滿足感會直接反應在勞動市場的行為表現上，如高生產力、低離職率等。由此可知，員工對於工作滿足的感受是主觀的、概略性對於工作的整體評價與感受，且同時會受到外在因素如工作環境、公司政策等，以及內在因素如個人價值觀、人際關係等影響其感受度。 - 24 -.

(34) 工作滿足之內涵可分為三種定義： (一)單一性反應徐正光（1977）將其定義為「整體滿足」的定義；即工作滿足僅係工作者針對其工作有關之情境，所抱持的一種態度，而未涉及工作滿足形成之「過程與原因」，此定義將工作滿足理論簡化之。 (二)期望性反應或被稱為「期望差距」之定義（徐正光，1977），即認定工作滿足為工作者依實際所獲得的與個人認知二者間的差距，造成一種「意見表達」。例如：（Porter, 1973）認為工作滿足的程度，視個人實際所得的報償與應得報償之間的差距而定，當差距愈小，則工作滿足程度愈高；反之差距愈大，則工作滿足程度愈低。又如（Davis，1989）認為：工作滿足是員工對其工作喜好程度，若工作適合期望，則員工就會產生滿足。 (三)情緒性反應或稱為「參考架構」之定義（徐正光，1977），即工作者對工作上所遭遇之構面所產生之情緒反應；所謂工作上所遭遇之構面，學者研究各有不同，如： Vroom（1964）所提出組織本身、升遷、工作內容、直接主管、待遇、工作環境與工作夥伴之七個構面；Smith、Kendall 與 Huli 等人（1969）所提出之五個構面：工作本身、薪資、升遷、上司或同事等；Alderfer （1972）則依據生存需求、社會需求、成長需求，將工作滿足區分為薪水、福利、上司、同事、安全、顧客與成長等七個構面。而對於工作滿足之定義，Vroom（1964）認為工作滿足係. - 25 -.

(35) 指員工對其在組織中所扮演的角色，其內心之感受或情緒性反應；Smith、Kendall 與 Huli 等人（1969）則認為工作滿足係個人對其工作或職位所具有的主觀評價、抑或是所具有的感覺與情緒性反應。綜合上述三種工作滿足之意義，可以發現其實工作滿足係指個人生理、心理兩方面對環境因素的滿足度感受，亦即個人對工作狀態的主觀感受或反應。（Hoppock，1935； Alderfer，1972）認為工作滿足與士氣，常被用來形容人們對其中安全、薪水與機會等想法與感受，Dessler（1979）亦認為工作滿足是個人在其工作上對安全、健康與自尊之需要所獲得滿足之程度；工作滿足是個人與環境間動態的交互作用。從上述定義中可以發現工作滿足對工作者而言，不論衡量或預期，其實結果涉及工作者個人所處的環境構面，亦即工作滿足傾向包含：對內在的自我感受、對組織所提供之外在環境、制度與報償等等自我與外在二大部分的需求期望。四、測量工具 (一)明尼蘇達滿足問卷 Weiss et al.（1967）發展明尼蘇達滿足問卷以測量員工對工作的整體滿足程度，短式為二十題兩量表皆可測量「內在滿足」與「外在滿足」兩個構面，重點在指出造成滿足感的增強者（如：工作中獲得的成就感或自尊等）與工作本身是否有密切的關係。 (二)工作投入問卷依據 Kanunago（1982）發展之工作投入問卷，共計 10 題，測量員工對目前工作的心理認知狀態。. - 26 -.