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科技創新管理第三版Chapter12

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(1)2011/3/1. 本土案例. 1.

(2) 2011/3/1. ™將手機與MP3結合的耳機 2003年 2003 年1月 2001年 里克•奧爾登正乘坐 一台滑雪纜車,並 欣 賞 MP3音 樂 時 , 聽到滑雪衣口袋內 的電話鈴響。在笨 手笨腳脫掉手套 手笨腳脫掉手套, 試圖接電話的同時, 忽然想到「為什麼 沒 有 將 手 機 與 MP3 結合的耳機呢?」. 2002年1月 他擁有了第一支 由中國製造商製 造的原型.. 他成立了昇格 (Skullcandy) 公 司.. ™厚實的滑雪行業背景 父親保羅‧奧爾登 ¾在該產業扮演許 在該產業扮演許 多角色。 ¾擔任北美滑雪板 協會主席,幫助開 放滑雪勝地給滑雪 板者。. 哥哥大衛‧奧爾登. 里克•奧爾登. ¾曾經是滑雪潮牌 Burton的專業滑雪 板者。. ¾曾成立全國滑雪 板公司(發揚滑雪 的領導公司之一)。. ¾是數個滑雪品牌 的銷售代表。. ¾更開發和銷售自 己的滑雪板品牌。. ¾開始為其耳機創造一個形象和品牌,主要呈現出一個 具動態且前衛的品牌,藉以吸引滑雪板者和滑板者。 ¾奧爾登運用他與滑雪板和滑板界深厚的關係,由專業 好手列隊背書,並在滑板和滑雪板商店進行銷售。. 2.

(3) 2011/3/1. ™建立極限運動品牌 創新產品 開發了可以整合到Giro的滑雪板和滑雪板頭盔,以及有 MP3裝置之背包和手錶的耳機。 MP3裝置之背包和手錶的耳機. 品牌意象 取自嘻哈文化,以骷髏頭為標誌,將一個無趣、一般的 產品,推到讓極限運動愛好者振奮和重要的時尚配件。. 銷售作法 在大眾市場銷售,作法相當謹慎,它仔細區分產品在核 心通路與大型零售商銷售的差異。. 宣傳方式 2009年,透過與重要的唱片業老手合作開始將目標轉移 到嘻哈音樂愛好者市場。. ™昇格公司迅速成長 年代. 銷售情況. 2005年 公司的銷售額突破100萬美元。 2006年 售出近1,000萬美元的耳機及配件。 除了極限運動零售商的核心市場之外,昇格更打入 Best Buy、塔吉特百貨、Circuit City和多數大學書 2007年 店,總收入為 3,500萬美元,大幅超出公司所設定 的延伸目標。 2008年. 將近 1,000萬人購買昇格的耳機,總銷售額達8,650 萬美元。. 2009年 可望超過1億美元的銷售額。. 3.

(4) 2011/3/1. ™開發終極DJ耳機 昇格組織一個開發團隊,成員包括: 行銷與創意創副總裁 混音大師麥克 工業設計總監 „. 願意針對「理想」的 DJ耳機之關鍵因素 提供個人的洞見,並 提供個人設計靈感。. 皮特‧凱利(Pete Kelly,他可以將所需 的特色轉化成工程規 格). 丹‧萊文 ( Dan Levine,每一個主要 設計決策都須經過他 的批准). 外部的工業設計公司. 產品經理. 昇格的「創意人」. 能夠更迅速地將團隊 的想法轉化成相片般 真實的上彩透視圖。. 喬許•波爾森(Josh Poulsen),管理專案 進度,並直接與中國 工廠溝通產品的製造. 擁有平面藝術背景, 及能挖掘並使用深具 潛力的色料、材料和 外形的藝術人. 昇格公司中小而非正式的氣氛,可確保團隊 成員、團隊間及其他昇格人員的密切聯繫。. ™ 第一階段 „ „. 小組成員碰面並分析製造競爭力產品的關鍵功能。 DJ耳機的關鍵因素:. 耳墊. 耳機. 聲音品質. 線的類型. 堅固、抗菌材 質製成可更換 及(或)可清 洗的耳墊(耳 墊容易弄髒或 破損). 習慣使用右耳 或左耳的DJ所 佩戴的耳機 (DJ工作時會 偏愛用某邊, 這可使他們感 受到最佳狀況). 不能太清晰、 太重低音或太 混濁(DJ通常 不會希望音效 太過清晰) ). 選擇盤線或直 線(許多DJ偏 愛盤線,而大 眾市場消費者 通常喜歡直線) ). 奧爾登賦予團隊的任務是製造出 「看起來不像耳機的耳機」. 4.

(5) 2011/3/1. ™開發終極DJ耳機的過程. 團隊成員一 開始在混音 大師麥克的 工作室進行 三天的討論. 團隊創造 6~12個草圖 後,選出最 好的三個進 行微調,直 到一個最好 的草圖出現. 外部工業設 計公司則設 計出相片般 真實的上彩 透視圖,並 清楚描繪最 終產品模樣. 行銷人員加 入團隊,開 始規劃與產 品有關的行 銷策略. 行銷團隊以「尚未公開」(sneak peaks) 的上彩透視 圖與未具功能性的原型,而獲得初期的銷售契約。. ™下一階段 „. 電腦輔助設 計的文件被 帶到中國 ,製造商會 用立體印刷 成型法/立造 形法(SLA) 以蠟樹脂塑 造耳機每個 部分的原型. 商業化和改良設計的反覆過程。. 將它從原始 蠟樹脂模型 中取下來, 進行刮砂、 上色,並將 它與其他零 件結合. 這些產品的 SLA版本也 經常在貿易 展展示,以 尋求顧客的 回饋意見及 取得訂單。. 每一、兩個 星期,產品 經理便要與 中國工廠討 論是否需要 製造或修改 SLA零件, SLA零件 直到百分之 百完成SLA 產品。. 5.

(6) 2011/3/1. ™最後階段 „. 開始「壓型」(tooling,建立產品量產模型)。. „. 這個階段需要花四到六週才能完成,而且成本 極高。. „. 經過最後的修正會產生幾個樣品,屆時便可找 出一個完美的樣本,這些工具就會被硬化並開 始量產。. 所有的專案步驟都是 運用甘特圖來規劃進度. ™團隊角色與管理 „. 產品經理波爾森 „. „. 行銷與創意創副總裁萊文 „. „. 每一個主要設計決策都須經過他的批准。. 奧爾登 „. „. 負責所有團隊成員之間的協調,並確保所有產品在 最後期限完成。. 一旦設計已經準備好可以「工具化」(表示可以進 行製造了),則須經過奧爾登批准,因為此一階段 需要承擔無法回收的大量投資。. 昇格多數的人都會同時參與許多專案。. 6.

(7) 2011/3/1. ™獎勵方式 „. 由每個月的「昇格式」會議及季審查給予獎勵。 „. 季審查:每個員工需準備一頁「吹噓表」(brag sheet),說明上一季他們完成的工作、預計在下一季 完成的工作,以及自己的優缺點。. „. 這些回顧將用來向員工提供回饋,並決定每年的獎金 多寡。. „. 年度獎金中,75%是根據個人的表現,25%是基於公 司的整體業績。. ™其他激勵方式 „. 每年董事會會針對收益設立總體彈性目標,若 超過此目標,奧爾登就會舉辦公司旅遊。. ™新產品開發的最大挑戰 „. „. 同時以三種不同的開發週期進行管理。 „. 一種是已經開發出、但尚未展示給他人看過的 新東西--那才是真正令人興奮且吸引人注意的。. „. 第二種是上一次展示過,但還沒製造出來的產 品--也許製造過程未獲認可或包裝還沒有完成。 你已經接到訂單,但尚未完成開發。. „. 最後是過去已經銷售的所有產品,但做了一些 最後是過去已經銷售的所有產品 但做了一些 改良(如改變焊接方式、改良盤線或改變包 裝)。. 奧爾登認為是產品開發上僅有極少的改變空間, 所以最大的挑戰就是管理所有週期。. 7.

(8) 2011/3/1. ™問題討論 1 有哪些方式會讓昇格的規模和成長率影響開發過 程?. 2 你認為述昇格的新產品開發團隊有何特色? 3 昇格讓員工同時在數個專案中工作,有哪些優缺 點?. 衡量和獎勵昇格之開發團隊成員績效的相關挑戰. 4 是什麼?. 假如你將提供昇格管理高層有關新產品開發過程. 5 的建議,你會做出什麼建議?. ™新產品開發團隊 „. 新產品的開發活動通常需要由組織內不同的部 門來負責。 門來負責. „. 為方便跨部門的協調及合作,許多組織會建立 跨功能的新產品開發團隊,以領導及管理此項 專案的開發過程。. ™本章焦點 „. 審視幾項影響新產品開發團隊績效的因素,包 含其規模、組成、結構、管理及領導能力。. 8.

(9) 2011/3/1. ™ 團隊規模 新產品開發團隊的規模可能從數個到數百個成員不等。 大型團隊會造成以下缺點: 成本與溝通 大型團隊會導致更多的管理成本及溝通問題,造成高額 的延遲。 „ „. 不願分享 團隊愈大,愈難在團隊成員中培養一致的分享意識。 社會懈怠 潛在的社會懈怠(social 潛在的社會懈怠( i l lloafing,團隊中的個人未發揮預期的 fi 團隊中的個人未發揮預期的 努力,反而仰賴其他團隊成員的工作)也會增加。. 有效改善程序 團隊愈大,個人認知到他們將不會因對團隊的貢獻而受到高度 獎勵(或責備),因此他們的努力及承諾也會隨之減少。. ™團隊組成 „. 公司行銷、研發及製造的各功能間若缺乏跨功 能溝通 將導致產品在流程的不同階段中反覆 能溝通,將導致產品在流程的不同階段中反覆 往返,而延遲進度,不利於新產品開發。. „. 藉著建構跨功能的產品開發團隊,公司便能矯 正這樣的問題。. „. 跨功能團隊 (cross-functional teams) „. 成員是由公司內部數個功能領域所組成的團隊,例 成員是由公司內部數個功能領域所組成的團隊 例 如研發、行銷、製造、配銷等。. 9.

(10) 2011/3/1. ™由不同背景組成的團隊有以下優點 1. 2. 3. 4. 藉著結合 不同功能 領域於一 個專案團 體,能確 保廣泛的 資訊來源. 不同時間 點進入組 織的個人 在組織之 外有不同 的經歷, 使組織能 從廣泛的 資訊組合 描繪現況. 藉著結合 不同觀點 來融合多 樣文化的 團體應會 表現出較 佳的問題 解決能力. 涵蓋不同 性別、年 齡的成員 將確保多 種觀點的 考量,以 及外部資 源的取得. 5 能提高決 策的創造 性及變化 性,進而 促成較創 新的結果 與較高的 整體績效. ™由不同背景組成的團隊有以下缺點 „. 團隊成員的多樣性增加了協調及溝通成本。. „. 異質性的團隊通常較難整合目標與願景,而導 致衝突與較低的團隊凝聚力。. „. 異質性團隊比起同質性團隊,需要長期的接觸 和誘因,以促成溝通與合作。. ™同質性 (homophily) „. 人們喜歡與他們較相似者的傾向。. 10.

(11) 2011/3/1. ™人格特質 „. 團隊有效溝通及合作的能力同時也是由團隊成 員人格特質所構成的作用。. „. 奇恰克和威斯納曾進行一個研究,主要探討五 項人格因子(嚴謹自律性、外向性、焦慮性、 和善性及經驗開放性)影響新產品開發團隊的 成功性。. „. 他們發現,要提高新產品開發團隊的成功性, 人格特徵需為高外向性、高和善性及低焦慮性。. ™ 新產品開發團隊的跨界活動 „. 團隊主要參與的跨界活動有三種:. 使節活動. 偵察活動. 任務協調活動. (scouting activities). (ambassador activities) (task coordination activities). ¾這些活動是指做為 其所屬團隊的代表, 以防止團隊受到干擾。 ¾舉例來說,使節可 能會說服組織中的個 人團隊活動是重要的。. ¾強調與其他團體溝 通、協調和該團隊有 關的活動。. ¾指審視可能對團隊 有用的想法及資訊, 以增強知識基礎。. ¾包含與其他部門協 商運送的期限,或者 該團隊績效如何獲得 回饋。. ¾包含蒐集競爭者在 相似專案活動的資料, 或發覺在開發專案中 可能有用的技術資訊。. ¾跨界活動會影響新產品開發團隊的績效,而此一影響取決於舉辦 該活動的時間點。 ¾任務協調活動在團隊的生存週期間都將產生益處。 ¾偵察活動與使節活動若在開發專案的早期進行,將會特別有利。. 11.

(12) 2011/3/1. ™開發團隊類型. ™開發團隊類型. 12.

(13) 2011/3/1. ™團隊類型特徵摘要 特徵. 功能型團隊. 輕型團隊. 重型團隊. 自主型團隊. 專案主管. 無. 資淺或中階 主管. 資深主管. 資深主管. 不適用. 低. 高. 非常高. 達10%. 達25%. 100%. 100%. 原功能部門. 原功能部門. 暫時性. 暫時性. 專案主管 的權力 花在團隊 活動的時間 團隊成員 的位置 對於團隊 的承諾期間. 受專案主管 受專案主管 配置 配置 長期,但最終 永久性 仍為暫時性. ™團隊類型特徵摘要 特徵. 功能型團隊. 輕型團隊. 重型團隊. 自主型團隊. 對於團隊成員 的評估. 原功能部門 的主管. 原功能部門 的主管. 原功能部門 主管及專案 主管. 專案主管. 團隊與原功能部 門的衝突可能性. 低度. 低度. 中度. 高度. 低度. 中度. 高度. 高度. 高度. 高度. 中度. 中低度. 某些衍生性 專案. 衍生性專案. 平台專案/ 突破性專案. 平台專案/ 突破性專案. 跨功能整合 的程度 與原先組織實 務配合的程度 適用於:. 13.

(14) 2011/3/1. ™新產品開發團隊的有效性 „. 為了提高有效性,領導者風格及管理政策必須 與團隊結構及需求結合。 與團隊結構及需求結合. ™領導者 „. 負責指引團隊活動與維持團隊對於專案目標的 一致性及成員間的溝通。. „. 比起資淺主管或團隊中出色的成員,有效的領 導者通常與團隊的成功有更直接的關係。. ™領導者 „. 不同的團隊類型有不同的領導者需求。 輕型團隊. 可能有資淺或中階管 理的領導者,他們提 供不同功能部門之間 的基本協調。. VS. 重型及自主型團隊 主管必須在組織中有 高度地位、在組織中 扮演觀念擁護者的角 色、善於處理衝突、 有數種技能,且能夠 對行銷、工程及製造 部門有影響力。. 14.

(15) 2011/3/1. ™團隊管理 „. 專 案 規 章. 為了確保成員對於開發專案有清楚的瞭解與承 諾,許多組織會要求重型和自主型團隊建立專 諾 許多組織會要求重型和自主型團隊建立專 案規章(project charter)及契約書(contract book)。. 內容. ¾會納入專案使命,以及精確、可衡量的 目標,其可能包含專案願景,並有該專 案對於組織重要性的背景描述。. 目的. ¾為專案建立一個明確的目標,幫助團隊 成員對於專案的整體目標及優先順序有 一個共識。. ™團隊管理 „. 契 約 書. 一旦建立團隊規章後,核心的團隊成員及專案 資淺主管必須協商出一份契約書。 資淺主管必須協商出一份契約書. 內容. ¾記載如何達到專案規章中所列目標的詳 細計畫,包括必須估計所需的資源、開 發時程,以及必須達到的成果。. 目的. ¾藉著提供實際績效能夠對照的績效標竿 與期限 契約書成為監督及衡量團隊績 與期限,契約書成為監督及衡量團隊績 效的一個工具。 ¾建立團隊對專案的承諾,並使團隊成員 感受到專案是屬於自己所有的任務。. 15.

(16) 2011/3/1. ™虛擬團隊 (virtual teams) „. 成員間可能相距甚遠,但透過進步的資訊科技, 例如視訊會議、群體軟體、電子郵件或網路聊 例如視訊會議 群體軟體 電子郵件或網路聊 天程式,讓彼此仍能密集地合作的團隊。. „. 虛擬團隊使有特殊技能的人能在不支出旅費成 本及影響生活的情況下,藉著虛擬會議,跨越 所在地區進行專案合作。. „. 對於營運高度全球化的公司而言特別具有價值。. ™虛擬團隊亦會造成管理上的挑戰 1 須仰賴不 如面對面 溝通來得 有效的溝 通管道, 並且面對 建立規範 與語言的 重大困難. 2. 3. 選擇樂於 使用可促 進合作的 科技,並 且有高度 人際溝通 技巧的人 員. 團隊成員 須能獨立 工作且有 強烈的職 業道德, 因距離容 易讓團隊 成員逃避 互動機會. 4. 團隊成員 必須建立 多快回應 郵件,以 及多久可 以同步溝 通的標準. 5 虛擬環境 可能會喪 失許多非 正式互動 的機會, 因此多種 形式的互 動或許必 須被加入 團隊的實 際規範中. 16.

(17) 2011/3/1. ™ 虛擬跨國研發團隊 „. 葛斯曼與馮澤威認為: „. „. 根本的、具結構性的,或者需要密集交換複雜或 內隱知識的創新,將會需要高度的集權化。 增值型的、模組型的,以及不需要密集交換複雜 或內隱知識的創新,則可以較為分權化。. ™分權自我協調 (decentralized self-coordination) „. 各分散至部門間,彼此鬆散且協調所進行的研發 活動。 活動. „. 團隊沒有單一的權力或權威來源。. „. 主要透過電話、網際網路、共享的資料庫及群體 軟體進行溝通,協調程度相當微弱,反而大多仰 賴強烈的公司文化。. „. 如果能在不同場所建立完善的標準介面,則分權 如果能在不同場所建立完善的標準介面 則分權 自我協調虛擬團隊就比較容易建立。. „. 比起結構性創新,分權自我協調虛擬團隊比較適 合從事模組創新。. 17.

(18) 2011/3/1. ™以系統整合做為協調者 (system integrator as coordinator) „. 大部分的研發活動分散至部門間,但每個部門 大部分的研發活動分散至部門間 但每個部門 都必須和中間整合者協調。. „. 係由某個人或某個部門來負責協調不同部門之 間的溝通。. „. 系統整合者要在不同部門間建立對專案的共識、 傳遞不同部門間的知識 並追蹤進度與產出 傳遞不同部門間的知識,並追蹤進度與產出。. „. 儘管專案整體而言較為分散,但系統整合者可 促進某些部分的整合。. ™ 以核心團隊為系統架構 (core team as system architect) „. 核心團隊在研發活動中扮演領導地位 核心團隊在研發活動中扮演領導地位,並協調分散 並協調分散 至部門間的研發活動。. „. 係由各研發團隊的關鍵決策者組成之核心團隊做定 期會面,以協調各團隊工作。. „. 核心團隊通常包含具有權威性的專案主管、來自各 團體的領導者,有時候還會納入外部顧客或顧問。. „. 核心團隊對於單一部門有更直接的權力,因此比較 核心團隊對於單一部門有更直接的權力 因此比較 能解決衝突並強制實施部門間的規則。. „. 由於核心團隊能提供跨部門的高度整合,所以常被 用來實施結構性創新。. 18.

(19) 2011/3/1. ™集權企業團隊 (centralized venture team) „. 研發資源被移轉到執行所有研發活動的集權企 業團體。 業團體. „. 在集權企業團隊中,研發人員及資源會被重新 放置到某個集中地區,以促成最大的整合與協 調。. „. 這類團隊可能會有一位對資源分配及團隊責任 有高度權力的資深主管。. „. 因為需要耗費大量費用,這類團隊可能僅被使 用於最重要的策略創新上。. ™智冠科技公司簡介 智冠科技股份有限公司(Soft-World). 成立時間. 1983年7月15日. 公司類型. 上櫃公司. 產業類別. 資訊服務業. 重要人物. 董事長兼總經理:王俊博. 備註. ¾2010年10月營收達6億3,885.6萬元,已經是 台灣最大的軟體通路商。 ¾目前在兩岸三地、東南亞、美加等地都設有 經銷據點,更發下豪語要成為全球最大的華文 遊戲軟體通路商。. 19.

(20) 2011/3/1. ™智冠科技公司簡介 年代. 重要事項. 旗下持股51%的中華網龍於此年成立,重心放在遊戲研發 2000年 與海外授權,是國內最大的線上遊戲自製研發中心 與海外授權 是國內最大的線上遊戲自製研發中心. 2001年 智冠科技成為台灣第一個上櫃的遊戲軟體公司。 持股100%的遊戲新幹線成立,是國內最大的遊戲營運中心,. 2002年 並於2008年底在香港掛牌上市,主要核心業務為遊戲企劃, 朝兩岸三地的代理與營運商邁進。. 2003年 成立冠網數碼科技子公司,負責電子資訊供應服務等業務。 2005年. 與新加坡外商公司共組智凡迪科技公司,負責代理全球最 受歡迎的線上遊戲—《魔獸世界》。. ¾成立一帆數位科技公司,將觸角延伸到網路娛樂平台, 亟欲分食龐大的數位內容商機。 2007年 ¾再投資全球一動公司,正式涉入無線寬頻系統服務及數 位多媒體內容整合。. ™產品開發團隊之分工與人才培育 „. 年代. 智冠科技苦於國內遊戲人才的短缺,因此決定 自行培養研發人力。 重要事項. ¾開始公司網羅遊戲設計人才,並在台北成立自製遊戲的. 1989年 研發部門,以研發單機中文電腦的遊戲軟體為主。 ¾建立自有品牌Soft World,積極搶攻華文電腦遊戲市場。 為了吸納更多的遊戲製作人材,智冠科技連續舉辦五屆的. 1990年 「金磁片獎休閒軟體設計大賽」,以吸引更多程式設計及 美工人員投入電腦遊戲。. 1993年. 為提升在台灣遊戲產業的競爭力,於高雄成立自製遊戲之 研發部門,增加自製遊戲的開發。 ¾為了提升自製遊戲的水準,再成立人才培育中心。. 之後. ¾與淡江大學進行產學合作,開辦「遊戲軟體創作人才培 訓班」,培養業界人才不遺餘力。. 20.

(21) 2011/3/1. ™產品開發團隊之分工與人才培育 „. 智冠不僅投資國內人才的培育。. „. 為了深耕大陸,轉投資的北京林果公司同樣具 有自製遊戲的能力。. „. 此一100%的中國研發團隊主要鎖定中國市場。. 年代. 重要事項. 該公司擴充營業項目,同時涉足於研發、通路管理及 2008年 發行等業務,完成產業價值鏈的布局,成為業界中最 起 早完成上、中、下游垂直整合的公司。. ™《飄邈之旅》之新產品開發團隊 2004年8月. 技術交流. ¾與新加坡NREV STUDIO公司合作, 於高雄總公司成立 《飄邈之旅online》 新產品開發團隊。. ¾此一跨國合作的 創舉促進本土工程 師與外籍工程師的 技術交流。. ¾歷時二年多、耗資 超過1億,終於打造 出跨X-BOX與PC平 台的角色扮演遊戲─ 《飄邈之旅》。. ¾更讓本土團隊得 以學習外籍工程師 在遊戲研發流程與 管理模式等層面上 的知識與經驗。. ¾此全新遊戲集結台 灣創意企劃,加上外 籍工程師的技術能力, 是遊戲產業的重要里 程碑,更帶領線上遊 戲進入一個新境界。. ¾共由61位跨國遊 戲軟體工程師組成 (其中有21位外籍 工程師)。. 《飄邈之旅》. 21.

(22) 2011/3/1. ™智冠科技未來的產品開發策略 1 發展出SOGP平 台概念,將未來 研發重點朝向OnLine與LAN等類 型的遊戲,希望 製作出跨平台(PC 及X-Box)的網路 遊戲引擎及架構。. 2. 3. 為降低單機版遊 戲盜版的損失, 智冠科技更積極 研發網路註冊的 認證機制,希望 能進一步遏阻猖 獗的盜版現況。. 以TRD的矩陣管理 模式,高度整合公 司內各種技術與現 有資源,搭配先進 平台式遊戲系統架 構,使其遊戲研發 能力可超越其他國 內遊戲廠商水準, 往國際市場邁進。. 你認為智冠科技的產品開發團隊屬於何 種團隊類型? 以智冠科技的《 以智冠科技的 《飄邈之旅 飄邈之旅》 》的產品開發 團隊為例,此種異質性的開發團隊有何 利弊? 你認為在遊戲產業中,產品開發團隊的 跨界活動是不是會很頻繁? 設想一下,未來智冠科技對於全球各地 的研發團隊,應採取集權化或分權化的 方式來管理?. 22.

(23) 2011/3/1. 1 團隊規模及多樣性程度的取捨為何?. 2. 管理者如何確保團隊能獲得多樣性的優點,卻又不 被此一多樣性引起的挑戰而阻礙? 請指出一個專案開發的例子,並說明你認為他們使. 3 用的是何種團隊類型。依此專案特性,你認為這是. 適合的團隊類型嗎? 4 4 配置的優點及缺點各為哪些?有哪些是虛擬團隊不. 適用的?. 23.

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參考文獻

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