第二章 第二章
第二章 第二章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討
為確保競爭優勢，世界各國莫不重視國家競爭力的提 升，而在教育政策與教育改革上投入龐大的經費，以改善各 國教育環境與提升國民素質。在此前提下，學校是責無旁貸 的扛起這社會責任。一連串的教育改革，代表著全民殷切的 期許，開始注意受教權自主性的重要，家長開始關心在小孩 教育過程中參與的權利與義務。
教育政策變動劇烈下，各級學校為了能在瞬息萬變的環 境中求生存，並為持組織永續的競爭優勢，將不能再以傳統 的管理模式來經營。良好的辦學績效、口碑、形象、學生的 成就，是家長及學生未來選擇學校的重要依據（黃曉芬，
2002）。在家長的教育自由選擇權益受重視，如何使學校在 經營管理方面，能符合教育理想與達成學校辦學目標，是為 各校積極努力的方向。
尤其是後期中等教育階段的高職學校，政府除了廣設公 立高中外，並於 1996 年開始推動綜合高中學制，高職為配 合綜合高中之推動轉型，學校數亦漸趨減少，但高中學校數 卻呈逐年增加趨勢。更因學生、家長將高職列為次等選擇的 負面觀點與人口教育政策導致國人生育率降低，國中畢業生 日漸減少等外在因素的衝擊下，大幅增加高職學校經營的壓 力，甚至面臨退場的風險（張仁家等，2004）。
本章主要在探討學校經營之意涵，進而了解私立高級職 業學校經營現況和面臨的問題，以作為進一步深入探討之依 據。
第一節 第一節 第一節
第一節 學校經營的意涵 學校經營的意涵 學校經營的意涵與相關概念 學校經營的意涵 與相關概念 與相關概念 與相關概念
謝文全（2000）認為，學校經營的成敗，關係著學校的 成敗；而學校的成敗，又關係著教育的成敗；教育的成敗，
繼而關係著社會的枯榮。」此一點出學校經營的重要性，因 此學校經營團隊應瞭解自身領導的關鍵地位，而善盡其責。
本節主要在探討學校經營之意涵及相關概念，共分三個 部份，分別為經營的意涵、學校經營的意涵、學校經營策略 的意涵。
壹壹
壹壹、、、、 經營的意涵經營的意涵經營的意涵經營的意涵
早期，企業界盛行「管理」的概念，在實務上，使用法 令、規章制度、標準、遊戲規則、價值觀等有形及無形的規 矩，落實在管理的系統化、制度化之實際運用上，沒有好的 規章制度，公司無法上軌道；管理者追求的是合乎天下公認 的「真理」（林永順，2006）。而「經營」一詞，在基本概念 上雖近似於「管理」的概念，但其較常出現在企業界或商業 界的領域，其重點在於強調如何使組織創造價值與財富，如 何增加生產力，並追求組織的最大邊際效益。
因此，在概念的範疇上，「經營」除了協調組織內部結
構的和諧運作外，更包括對外在環境系統的交互作用，並強 調組織的生產效能與績效（蔡培村，1998）。
林鴻章（2003）認為「經營」的定義就是利用組織或單 位中充分或有效資源使其達到預期成果的過程。
石滋宜以為，所謂的「經營」，指的是執行企業或組織 的營運，又強調經營（business）是創造社會性價值的活動
（買者的價值-賣者的價值>0）。只是管理者是把事情做對，
而經營者是做對的事情。經營的主要課題包括：制度的選 擇、制定策略、建立組織、人的領導與管理。
陳定國認為「經營」與「管理」在英文上同譯為 Management，所以多數人均認為兩者並無顯著差別，而缺 乏明確定位和界定（引自蔡培村，1996）。在日常生活中，
人們往往把管理同領導等同起來，把管理和經營混為一談，
其實，經營、管理、領導這些概念是和不同範疇相聯繫的，
彼此之間既相互聯繫，又相互區分，在概念上有相互交叉 處，更有顯著的不同之處。
經營與管理既有一致性，又有所區別。從它們的產生過 程來看，管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的 產物；從它們的應用範圍來看，管理適用於一切組織，而經 營則只適用於企業；從它們要達到的目的來看，管理旨在提 高組織效率，而經營則以提高經濟效益為目標。從兩者的內 容構成看，Henri Fayol 認為，企業經營包括以下幾個方面：
(1)技術活動(生產、製造、加工)；(2)商業活動(購買、銷售、
交換)；(3)財務活動(籌集和最適當地利用資本)；(4)安全活 動(保護財產和人員)；(5)會計活動(財產清點、資產負債表、
成本、統計等等)；(6)管理活動(計劃、組織、指揮、協調和 控制)。企業經營的職能就是努力保證以上六種職能順利運 轉，以便使企業的資源轉換成最大的經營成果。
從上述不難看出經營是企業為實現基本目的之全部經 濟活動。從企業的角度看，管理不包括經營，而經營包括管 理。企業經營比企業管理範圍更廣、內容更復雜，層次也更 高。
鍾長生（2007）認為，就字面詞義上而言，「經營」是 指對一切事務的規劃，強調對內外運作的歷程，包含有管理 的意義；「管理」則是指對事務加以處置，較為偏向對內的 運作。
維基百科（2006）則將「經營」和「管理」合為一詞，
為其下一註解：所謂「經營管理」是指在企業內，為使生產、
營業、勞動力、財務等各種業務，能按經營目的順利地執行、
有效地調整而所進行的系列管理、運營之活動。不僅於企 業，經營管理也用於組織集團的全般業務。
蔡培村、孫國華（1998）認為「經營」意指外部性或整 體性之組織運作，而「管理」則是為內部性或細節性的組織 運作，「經營」的概念涵蓋「管理」，兩者皆重視組織內部運
作，但經營更強調與外部的互動。
蔡念中（2004）則以為，「經營」是一種行動，透過人 們有意義的作為來完成工作。而「管理」是一種作為，透過 人們有條理的方法來完成目標。
總而言之，在很多層次上「經營」和「管理」意思是相 近，但仍有些微的差距，管理較偏重細節的作為，主要在提 高組織效率；而經營偏重在外部的、整體性的行動，並以提 高經濟目的為主。由此觀之，所謂的「經營」係指組織為實 現基本目的增加生產力，並追求組織的最大邊際效益等之全 部經濟活動，而對組織內一切事務，如生產、營業、勞動力、
財物、經營績效、投資報酬率等各項業務，進行有目的並有 效的規劃與營運的歷程等，以建立組織、人的領導與管理。
除應包含傳統的「靜態」、「內部協調運作」，還包括了「動 態」、「外部的互動與運作」，故「經營」的層面應於「管理」
之上，且包含「管理」。 貳貳
貳貳、、、、 學校經營的意涵學校經營的意涵學校經營的意涵學校經營的意涵
面對多元化、民主化、國際化、科學化、卓越化新世紀 的來臨，社會結構快速的變遷，對學校教育的需求亦大幅增 加，亦愈發嚴苛的批判與檢視學校教育。然而傳統的學校組 織具有養護性和科層化等惰性的影響，一成不變的學校管理 模式已無法因應時代所需，間接導致學校缺乏競爭性和創造
力。為求生存，學校不得不變，從組織的「質」與「量」雙 方面進行改善，調整學校教育的經營理念，以謀永續經營的 目標（林虹妙，2005）。
一 一 一
一、、、、 學校經營的意義學校經營的意義學校經營的意義學校經營的意義
陳信智（2005）將學校經營定義為，經營者以學校願景 為依據，領導全校師生，適當而有效的處理學校的人、事、
物等各項業務，以維持學校組織及制度的良好運作程序，進 而提升學校效能。
江文雄（2003）認為，學校經營乃是經營者領導全校師 生，遵循一定的準則，適當而有效的處理學校中的人、事、
物等各項業務，以發揮教學及輔導效果，達成教育目標的歷 程，亦即用盡一切方法與力量，把一所學校辦好，使其有績 效、有貢獻（江文雄，2003）。
蔡培村（1996）認為學校經營係指運用管理的理論或技 術為基礎，因應學校的需要，協調學校組織成員間的互助與 合作，以創造學校的價值與效能。其範圍實含括了學校的整 體運作與判斷方式的結合而生成的。而學校應跳脫過去「事 務性」的靜態管理，（如教務管理、訓導管理、總務管理、
人事管理），逐漸轉變為「人際」、「資源」與「技術」的動 態管理（如強調時間的運用、資源分配、資訊管理、專業發 展與人際關係）。
張慶勳（1999）亦指出，學校經營者採用管理學的知識 和技術，糾合學校成員的人力，透過行政程式運用各項資源 與策略，達成學校教育目標，促成學校組織的變革與發展，
以因應社會變遷與學校需求。
吳清山（1991）則認為，學校經營乃是學校機關依據教 育原則，運用有效的科學方法，對於學校內的人、事、物、
財等業務，做最妥善的處理，以促進教育的進步，以達成教 育目標的歷程。
因此，以「經營」的理念管理學校，其目標在於達成計 畫、組織、人事、領導、評鑑與發展等六個行政功能，以維 持學校組織的運作程式，進而提升學校效能。（林虹妙，2005）
綜合上述分析，本研究中所稱之「學校經營」乃指運用 管理的理論或技巧，適當而有效的處理校內外所遇及之人、
事、物、財等各項業務，以善盡其用，希能達其教育目的，
因應環境變遷與學校需求。
二 二 二
二、、、、 學校經營的運作模式學校經營的運作模式學校經營的運作模式學校經營的運作模式
有關學校經營的運作模式，林天佑（2000）認為可以由 以下五個層面交織而成：
1. 運作的目標：運作的目標是學校經營的指針和方向，是 以學校教育的願景（shared visions）為依據，學校教 育願景是由學校依據政府政策、學校條件以及社會期
待，要塑造而成的學校教育目標。
2. 運作的主體；運作的主體是指推動及執行學校整體運作 的人，包括校長、教職員、學生及家長代表，是為學 校經營的動力。
3. 運作的內容：運作的內容包括行政與教學兩大領域。行 政領域包學校、教師、學生、導師及家長事務等；教 學領域包括教學設計、教學實施、教學內容以及教學 成果展等項目。
4. 運作的過程；運作的過程包括書面運作、行政會議、以 及行政活動，這些運作的過程均包括正式的與非正式 的活動存在。
5. 運作的評估：運作的評估是指學校本身對學校整體運作 的情形，不斷進來有系統的績效評估，包括運作目標、
主體、內容、過程，以及運作結果的評估等五個部分。
透過上述有關學校經營的運作模式，學校可以自行檢核 經營運作模式是否恰當，是否有所悖離，提供自我檢視和修 正的機會給相關行政人員。
三三
三三、、、、 學校經營觀念的源起學校經營觀念的源起學校經營觀念的源起學校經營觀念的源起
從傳統教育的本質或目的上來看，認為教育不是商品，
認為教育不能視作商業行為。它的價值是不能用金錢來衡量 的，如果將教育視為商品或商業行為，會貶低了它的價值。
事實上，從優良教育目的之條件上來看，教育必須要在現實 的環境中進行。
（
（
（
（一一一一）））） 「「教育產業「「教育產業教育產業教育產業」」」」觀念的興起觀念的興起觀念的興起觀念的興起
1962 年美國普林斯頓大學教授 F. Machlup 提出「知識 產業」（knowledge industries）的概念，認為教育是知識產業 中最重要的部分，這與傳統觀念中辦教育者並不十分重視經 營績效的觀念，差異極大。
蓋浙生（2002）認為企業或產業在經營上重視：1.成本 分析；2.產出效果；3.經營績效；4.投資報酬率。於管理上 強調：1.團體精神；2.績效責任；3.組織再造。其目的在使 企業或產業不斷激起競爭力，達到永續經營的目標。
「教育產業」的概念，乃視教育為產業（education as industries），希於發揮教育資源（投入因素）與產出效果（畢 業學生）間的效率。教育產業不同於其他產業乃因其具有以 下五個特性（蓋浙生，2002）：
1. 教育產業是漫長投資形成的人力資本，這種資本的重要 性，不亞於其他資本的形成和累積。
2. 教育產業形成的精神資本，如職業道德、工作操守、工 作範圍，對其他行業的生產有安定及激勵
3. 教育產業的投資報酬率，經常超過其他產業的報酬率。
4. 教育產業生產過程中以勞力密集（教職員）為主，無法
以其他生產技術取代。
5. 教育產業可以引導其他產業的創新。
1966 年美國學校行政人員協會（American Association of School Administrations）提出教育產業對個人有以下三個價 值：1.增加對社會的適應力；2.提升家庭成員的生活水準；
3.增加個人賺取所得的能力。
又提出教育產業對社會的價值：1.擴大人力資本；
（human capital）2.改變產業結構；3.增加國民所得（national income）（轉引自蓋浙生 2002）。
教育不應是商業行為，但為求效果還是應該注意投入與 產出的關係，因為人力是國力最大的基礎，企業家與教育家 早就看出其重要性，故期望用企業觀念來增進教育的成果。
（
（
（
（二二二二）））） 學校經營的理念轉變學校經營的理念轉變學校經營的理念轉變 學校經營的理念轉變
傳統的學校行政與領導，很少用「經營」的觀念和方式，
認為這些理念含有「商業」的意思在內，與教育或學校教育 無關。但由於下列因素，造成學校經營理念的轉變（蓋浙生，
2002）：
1. 教育經費負擔日益沈重教育經費負擔日益沈重教育經費負擔日益沈重教育經費負擔日益沈重
由於社會變遷加劇，對學校教育需求增加，逐漸提升對 教育的要求，導致教育量的擴充與質的改善，致使政府教育 經費負擔沈重，而逐漸調整對學校的經費補助，尤其對私立
學校補助或獎勵金大幅縮水，為因應這樣的變遷與需求，「經 營」理念的是不可或缺的，如此，不僅對資源的利用可以「節 流」，更可以「開源」，更可以「開源」，充分發會資源使用 的績效。
2. 經營績效受到重視經營績效受到重視 經營績效受到重視經營績效受到重視
由於教育是段漫長而緩慢的改變歷程，其效果不易具體 而明顯的呈現，所以過去學校領導者、教職員與家長，很少 注意到經營績效，所以，換言之，早期的學校教育只重視投 入因素，不重視產出效果。教育生產力及效率均未能達到一 定的標準。因此，近年來學校教育漸為社會重視，以企業經 營的觀點帶入學校教育之經營，將學校視生產單位，生產人 力資源或人力資本（畢業學生為產品），從教育企業的觀點 來發展學校之經營績效。
3. 學校競爭倍感壓力學校競爭倍感壓力 學校競爭倍感壓力學校競爭倍感壓力
隨著民主與消費意識的高張，教育選擇權的重視，打破 早期學校封閉與保護性的發展趨勢，而轉變成開放與競爭的 市場機制。家長重視學校經營管理的成效，使學校彼此競 爭，不但公立學校相互競爭，私立學校競爭更為激烈。部分 收費較高的私立學校，以優異的辦學績效作為號召，具有極 高的競爭力。
所以當今公私立學校相互競爭的情況愈演愈烈。許多台
商子弟從閩赴金門就學不在少數，即是看中教學方式有其可 取之處。由此可見，在教育市場的開放機制下，公私立學校 競爭將更形激烈，只有提高經營績效，招攬學生入學，才能 爭取學校生存的空間。
（
（
（
（三三三三）））） 「「行銷「「行銷行銷行銷」」」」觀念的啟示觀念的啟示觀念的啟示觀念的啟示
行銷觀念源起於競爭者的出現和增加，。早期，學校的 運作從不重視「行銷」的工作，認為學校不是「工廠」，學 生也不是「商品」，不能以買賣行為來看教育活動。的確，
在教育工作的目的與特質上，不能以金錢的價值來衡量，亦 不能將學生完全視為物化的「商品」，但在學校經營上，要 引用行銷的觀念，強化各校辦學理念，形塑各校辦學特色，
透過行銷的手法和觀念，讓家長和學生有自由的教育選擇 權，亦能達及因材施教之目的。因此，對學校經營而言，需 在合乎教育目的下，以滿足學生和家長之教育需求為前提，
隨時調整經營方針。因之，在不同的時空背景與需求下，學 校經營應隨時掌握社經因素對需要、需要品及需求的影響，
從而調整經營策略，以提升學校本身之競爭力。
（（
（四（四四四）））） 「「「非營利性組織「非營利性組織經營理念非營利性組織非營利性組織經營理念經營理念經營理念」」」」對學校經營的影響對學校經營的影響對學校經營的影響對學校經營的影響 非營利機構興起的原因主要有三點：1.完成企業界與公 共部門（政府機構）無法完成之社會工作；2.提供專業服務，
協助解決政府無法解決之社會問題；3.協助解決一些企業界
和政府不願或不便處理之社會問題。
許士軍（2002）認為，政府在解決日益增多的社會問題 上，已經證明缺乏有效的能力；即使政府同樣有能力去做，
所需經費將較非營利組織多得多。因此杜拉克建議政府應以 抵稅方式鼓勵納稅人捐助非營利組織，這樣還是比由政府自 己去做要節省的多。在民主社會中，許多與社會或群眾福祉 關係密切的事，不宜由政府去做，而由非營利組織努力所達 成的效果，不是政府或企業所能取代的。
Peter F. Drucker（1990）將學校（公立及私立）界定為 非營利機構，而非營利機構旨在滿足社會大眾無法經由政府 部門或私人企業完成的需要，是故，非營利機構的目標是利 他的，為社會大眾的利益著想，在作法上需具有持續性及前 瞻性，此與學校教育目標可謂不謀而合。
四 四 四
四、、、、 學校經營發展的趨勢學校經營發展的趨勢學校經營發展的趨勢學校經營發展的趨勢
隨著學校教育負有培養現代化國民的使命，國家競爭優 勢則建立於優質的教育上，因此，社會大眾所關注的不僅是 學校教育量的擴充，更重視質的改善；如何提升學校效能、
改進學校經營與管理，成為教育先進國家推動學校革新政策 的重要訴求（張明輝，2002）。為因應社會環境變遷，傳統 學校經營方式已不能滿足學校發展之需要，為求發展與生 存，經營郭則應該有所變革與因應。目前學校經營面臨的新
挑戰如下（蓋浙生，2002）
（
（
（
（一一一一）））） 教育市場由教育市場由教育市場由教育市場由「「「干預市場「干預市場」干預市場干預市場」」走向」走向走向走向「「開放市場「「開放市場開放市場開放市場」」」 」
早期，基於「國辦教育」和「教育是準公共財」的理念 下，多由政府主導和控制教育的發展，對於教育實施內容，
有不同程度的干預。近年來，就學機會的大幅增加下政府逐 漸放鬆對教育市場的干預，大量鼓勵私人興學，激化了市場 的競爭，實現了教育選擇權的精神。但因為人口出生率的下 降，影響學齡人口的減少；又加上市場競爭白熱化，使需多 學校，尤其是私立中等學校生存空間日益困難。
（
（
（
（二二）二二））） 經營主體由經營主體由經營主體由「經營主體由「「權威「權威權威」權威」領導走向」」領導走向領導走向「領導走向「「民主「民主民主民主」」」領導」領導領導 領導
過去學校經營多由行政機關和校長主導，行政機關訂定 遊戲規則，學校甚少有彈性與置喙的餘地；而校長在校內則 擁有相當程度的權威。但在民主化和多元化的衝擊下，學校 經營和管理方式也受到不小的影響，除了行政機關不斷鬆綁 對學校的箝制，落實學校本位管理之精神外，另方面擴大校 園內參與行政的層面，學校成員包括教師、家長等，均參與 經營與管理。
（（
（（三三三三）））） 經營方式由經營方式由經營方式由經營方式由「「「單一經營「單一經營」單一經營單一經營」」走向」走向走向走向「「「多元經營「多元經營多元經營多元經營」」」 」
各級公立學校，多由所屬行政機關負擔經費，亦即透過 公務預算作為經營上之主要財源，而私立學校則多以學雜費
收入為營運主體。但在政府財政負擔能力有限及學雜費收入 不敷支應下，學校在經費運用上必須從「開源」與「節流」
兩者來規劃，如產學合作、籌募校務發展基金等，由傳統的
「單一經營」轉為「多元經營」。
（
（
（
（四四四四）））） 經營內涵由經營內涵由經營內涵由經營內涵由「「「供給需求「供給需求」供給需求供給需求」」走向」走向走向走向「「滿足需求「「滿足需求滿足需求滿足需求」」」 」
學校過去在經營上是提服務機會，但消費者（家長和學 生）是否滿意其所提供的服務，則甚少檢討與改進，又加上 無所謂家長教育選擇權的問題，家長並沒有任何選擇的權 利。但在教育市場由「干預」走向「開放」後，家長及學生 有愈來愈多的選擇權。在眾多的選擇下，家長和學生會要求 學校針對他們特殊的需要，提供各類的服務，以滿足其需 求；而學校為增進其競爭力，也會盡量提供各項服務，以滿 足家長和學生之需求。
參 參 參
參、、、、 學校經營相關研究學校經營相關研究學校經營相關研究學校經營相關研究
當前學校的經營與管理，不再單純是學校組織或是學校 行政單一領域的理念或實務，事實上，學校經營與管理已經 朝向跨領域科技整合的發展趨勢，以下僅就其主要的理論內 涵敘述如下（張明輝，2002）：
一 一 一
一、、、、 願景與價值管理願景與價值管理願景與價值管理願景與價值管理
「願景管理」（vision management）乃結合個人價值觀
念與組織目的，藉由團隊討論獲得組織成員一致的共識，並 透過開發願景、瞄準願景及落實願景，進而達成組織目標。
而「價值管理」（value management）則係由組織設定符合組 織願景與組織文化的若干價值信念，具體落實到組織成員的 日常生活中。透過願景管理與價值管理，不僅能傳遞及落實 組織的願景，並能有效設定組織成員的工作信念，增進其凝 聚力，進而提高其工作滿意度。
學校組織因具有雙重系統及鬆散結合的特性，其願景的 建構和組織價關的建立和企業組織有些不同。學校組織必須 整合學校行政人員、教師、學生及家長的願景，透過非正式 溝通和深度會談等方式，凝聚成為學校整體的願景。至於學 校核心價值觀的建立，可採行轉型領導的原則和策略，增進 學校成員對學校核心價質的認同。並透過學校願景發展核心 團隊、用 SWOT 分析學校各項條件、透過正式與非正式管 道溝通、校務會議討論決議重大事項等方式為之。
二二
二二、、、、 組織再造組織再造組織再造組織再造
Hammer 和 Champy 將組織再造定義為：從根本上重新 思考，並徹底重新設計組織的設計流程，期於成本、品質、
服務及速度等重要的組織績效上有大幅度的改善。組織再造 的方法包括了作業流程、組織型態及管理結構的再造等（呂 生源，2000）。如針對組織型態而言，則涵蓋了組織規模的
適當化、組織結構的重新組合、組織的網路型態化、跨組織 的再造及公立組織的民營化等（管康彥，1998）。
有關學校組織編制，原則上採鬆綁與彈性的原則，賦予 地方和學校因地制宜的自主權。
三 三 三
三、、、、 人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理
人力資源管理（human resource management）為組織人 力資源的獲取、激勵、運用與專業成長等過程與活動。傳統 對於組織成員的管理觀念，係以「人事管理」（personal administration）為主，著重行政事務層面的管理；1980 年之 後，「人力資源管理」取代了「人事管理」，其範圍涵蓋人員 之招募、甄選、職務管理、訓練發展、績效管理、薪資福利 與組織發展等多元內涵。此外，人力資源管理並注重各管理 功能面的整合與協商。1990 年以後，則進入人力資源策略 管理的發展層次，形成「策略性人力資源管理」（strategic human resources management）近年來，則進一步落實推動「人 力資源策略」（human resource strategy），試圖運用不同策略 與方法，積極推動組織的人力資源發展，進而提升人力資源 管理的專業形象及位階（鄭晉昌，2002）。
學校組織近年來趨向採行人力資源管理的相關理念和 原則，以提升組織績效。如學校教職員工的專業成長活動的 規劃與執行、教職員工的績效考核等。另方面，如何運用人
力資源管理的理念，加強學校行政人員培訓、激勵及人才運 用等，也成為學校組織相當重要的一環。
四 四 四
四、、、、 創新管理創新管理創新管理創新管理
創新發展（innovative management）對於組織發展而言，
能發揮保護組織的競爭優勢及滿足顧客需求等兩種關鍵功 能；創新管理係強調源源不斷地創新，推出新的產品和製 程，在競爭對手爭相追趕之際，迅速向前挺進超越對手。而 其中績效、人員、過程、技術，則為創新管理的主要元素。
五 五 五
五、、、、 競爭力優勢競爭力優勢競爭力優勢競爭力優勢
如何提升組織競爭力以為持其「競爭力優勢」
（competitive edge），為變遷時代中，組織生存發展的重要 關鍵，目前組織維持競爭力的具體作法有：發展「策略聯盟」
（alliance strategy）。及培養「核心能力」（core competence）
等相關策略。
策略聯盟以長期的成若及共享資源為基礎，乃為二個以 上的組織因理念相同而相互合作、結盟，以擴大規模或互相 補償，使參與策略聯盟的組織，提升彼此的能力並獲得最大 的利益。另方面也為顧客提供更多元的選擇及更迅速便利的 服務，同時為顧客創造出更多的附加價值。
至於核心能力視為優於其他組織且為其他組織所無法 取代的能力，包括：組織對環境的適應力、組織的創新能力
等。
六 六 六
六、、、、 網路科技網路科技網路科技網路科技
透過網際網路的相連，組織得以建構電子平台進行各項 交易與相關服務其內部資訊科技和通訊技術的策略性應 用。透過多種管道和外在產生緊密互動。此外，外在亦可透 過多元管道與組織產生互動，因此，組織亦必須將其顧客在 不同頻道的互動過程予以統一，包括網際網路、資料庫、網 路電話、透過無限應用軟體協定（Wireless Application Protocal, WAP）連接網路的行動電話等。
七 七 七
七、、、、 知識管理知識管理知識管理知識管理
知識管理的內涵，包括組織內外不知識的取得、分類、
儲存、應用及創新等。知識通常有「外顯知識」（explicit knowledge）和「內隱知識」（tacit knowledge）之分，顯性 知識可以透過形式化的媒介或語言傳遞，其優點是不需要花 費時間去琢磨及思考；而內隱知識則係深植組織行動和承諾 之中，具有個人的特性，較難以傳遞，也造成難以檢驗和分 享的困境。而知識管理的重要工作及勢將組織的隱性知識轉 化成顯性知識，並有效進行分享及創新。
八 八 八
八、、、、 顧客關係管理顧客關係管理顧客關係管理顧客關係管理
顧客關係管理（Customer Relationship Management,
CRM），係企業藉由積極深化其與顧客間之關係，以掌握顧 客資訊。同時，運用此顧客資訊量身定做不同的營運策略，
以滿足不同顧客的需求。
透過有效的顧客關係管理，企業可以與顧客建立更長久 的雙向合作關係，以維繫顧客對企業的忠誠度。
肆 肆 肆
肆、、、、 學校經營策略的意涵學校經營策略的意涵學校經營策略的意涵學校經營策略的意涵
所謂的策略（strategy）是達成目的或目標的一種手段或 方法，策略不是一成不變的，而是會隨著外在環境和內在因 素而隨著作調整，所以，策略從歷程上來看，也是一種改造 或變革。學校經營策略，因時空因素的改變，必須摒棄過去 一些非時宜的經營理念，重新出發，才能在競爭中，立於不 敗之地。
天下雜誌（1996）臺灣領導企業聲望調查報告，列出企 業競爭力指標有八個項目：
（一） 前瞻能力：有效掌控環境變遷及趨勢。
（二） 創新能力：研究發展能力強，長於推陳出新。
（三） 產品及服務技術能力：產品及服務能有效滿足顧客 需求。
（四） 管理效率：生產效率高，組織彈性能力強。
（五） 財務能力：財務健全，資金籌措、資金運用能力強。
（六） 人才培訓能力：人才培訓的理念、制度、成效佳。
（七） 資訊及科技運用能力：有加強競爭優勢的能力。
（八） 國際營運能力：有跨國界經營能力。
江文雄（1997）認為學校欲達成追求卓越、提升品質之 目標，必須依循的經營策略有九項：
（一） 抱持遠大的理想，深切瞭解與體認教育目標，釐訂 明確具體的校務發展計畫，並落實執行。
（二） 擴大參與管理，慎作各種行政決定，並提高其合理 化。
（三） 力行高倡導、高關懷的人性民主領導方式，營造和 諧的組織氣氛。
（四） 善用溝通、重視協調、激勵教師士氣、發揮團結精 神。
（五） 重建校園倫理與學校文化，採行人性化的訓輔措 施，並致力學校環境改善，發揮境教功能。
（六） 使學校管理制度化、系統化、科學化，遵循成本效 益原則，落實管制考核工作。
（七） 重視研究創新、在職進修、生涯規劃、終身學習，
以提昇教師素質。
（八） 要以領導取代管理，化管理為教育，勇於授權，發 揮影響力量。
（九） 加強學校與家庭聯繫，做好公共關係，充分運用社 會資源，支持學校發展。
蔡培村（1998）提出提高學校績效的經營策略有八項：
（一） 明定校務工作內容與績效標準，做為執行與考核的 依據。
（二） 運用目標管理及其相關技術，掌握進度與品質。
（三） 善用各項控制資訊與工具，以有管制與控制。
（四） 適切的分層負責與授權，以達行政績效，發揮人力 資源。
（五） 落實校內校務的自我評鑑工作，提高校務績效，塑 造學校良好形象。
（六） 根據校務評鑑考核的結果，作為激勵與考核的依據。
（七） 人事績效考核應具體明確，善用自我評估，以求公 正合理。
（八） 增進教職員工的工作滿足感，樹立學校祥和的組織 氣氛。
邱義城（1997）將經營策略分為計畫性策略與隨機性策 略，計畫性策略是將組織的主要目標、政策、行動及運作的 範疇，事先依順序整合為一個整體性的型態或計畫，是企業 發展的主幹；隨機性策略是企業處於廣度、深度變化快速的 經營環境中，為回應各式突發環境變化，而採取的專業性反 射動作。制定經營策略應做基本環境資源分析，確實掌握外 在環境脈動，如分析經濟面、政治面、社會面、科技面、及 產業面等環境因素，考量競爭態勢，並評估公司的資源及條
件，辨別組織中可用資源的質與量，再根據公司期望目標及 經營意志力所制定出來。因此所謂經營策略，即是運用方法 使公司之資源及條件，能通過競爭及環境的考驗，以達成組 織的期望目標。同時，邱義城（1997）也認為 SWOT 分析 法是分析的主要方式，透過 SWOT 分析己身優勢、劣勢、
機會及威脅各方面情況，有助於未來發展。
SWOT 是 Andrews 提出分析產業的經營策略，分別以 產業的內部能力優勢（Strength）、劣勢（Weakness）及外部 環境的機會（Opportunity）、威脅（Threat） 等四方面分析 產業競爭力，評估其實際經營能力以及外在客觀環境需求的 策略（引自朱鵬，2005）。
Melcher ＆ Kerzner 根據 Andrews 的理論並配合 其他學者的相關學說，共同研究ㄧ套產業環境的分析方法，
將 SWOT 分析定義如下：
（（
（（一一一一）））） 外部環境外部環境外部環境外部環境
1. 機會（Opportunity）：所謂機會是企業在所處環境中 最適合的情況，趨勢是機會的來源之一 ，市場區 隔、競爭的改變、管理的情境及與供應商的關係、
消費者的改變等項目的檢視，均代表企業的機會。
2. 威脅（Threat）：所謂威脅是企業所處環境中最不適 合的情況，威脅是指妨礙企業發展的形勢、新競爭
者的進步、市場成長緩慢、供應商或消費者的議價 能力增加、科技的改變、新修正的法規等的檢視，
均是企業的威脅。
（
（
（
（二二二二）））） 內部環境內部環境內部環境內部環境
1. 優勢（Strenth）：所謂優勢是指與競爭者相較之下 市場需求的資源優勢，當企業在市場上擁有相對優 勢時，它就具備一種特殊能力，這是由企業內部資 源與有效能力，所提升出來的。
2. 劣勢（Weakness）：所謂劣勢是指與競爭者相較， 企 業內部資源能力的限制與不足。
在內外環境資源的評估，David（1998）認為外部 環境包括經濟能力、社會文化及人口與環境、政治與 法律、競爭力等五項，內部資源則包括管理、行銷、
財務會計、生產作業、資訊系統等六項。
Weihrich 指出 SWOT 分析是經營策略規劃重要環節，
其步驟有四：
（一） 先對企業進行描述予以定義，使企業擬定明確的策 略。
（二） 檢視企業內部的優缺點。
（三） 發展可行的策略。
（四） 選擇可行的策略。
David 指出企業策略的經營模式，分為策略產出、執行、
評估三個步驟。在策略產出過程中，從企業內部與外部找出 經營之優勢、劣勢與機會、威脅，依據運用優勢、彌補劣勢、
掌握機會、避開威脅四大原則，進而擬定明確有系統的策 略，確實執行並評估檢討，以修正改進。
戴明國（2000）探討綜合高中之經營策略，發現綜合 高中之經營可採以下策略：
1. 「安排取代支配」之資源運作策略；
2. 「協商取代管理」之激勵運作策略；
3. 「協同取代分工」之分權運作策略；
4. 「專業取代制度」之權責策略。
曾清來（2003）認為私立學校面對環境快速的變遷，
教育政策不斷的轉變，教育改革呼聲不斷，為配合社會發展 的脈動，唯有不斷改進學校體質，獲得良好經營績效，才能 在市場中創造優勢的競爭力，使學校永續經營。
所以，私立學校必須像企業不斷改革佈置新局，領先 社會發展，從事組織再造，改善學校體質提升競爭力，否則 跟不上時代脈動必會遭到淘汰。正如曠文琪在〈順境學轉舵〉
ㄧ文（2007），主張個人在職業生涯高峰時，佈局下一個高 峰，可用最豐富的資源掌握最多的機會。但好的轉舵者，需 要有如棋手般的長遠眼光與通盤考量。私立學校比個人更不 易轉舵，有長遠的校務計劃還得因時制宜，配合教育政策兼
顧自身體質，才能把學校這艘大船航向正途，否則招生不足 再怪政府、怪制度，都於事無補。
張明輝（2002）認為知識經濟時代的學校經營除了應 具備強調品質、績效與競爭力之企業管理理念外，可將這些 理念具體運用在學校經營的各層面，在校務發展、招生策 略、行政運作及教師專業成長方面可運用的策略如下：
（一） 校務發展策略：學校經營首重擬訂具前瞻性、發展 性及整合性的校務展計畫，俾使學校領導者、行政 主管與教職員工生相互溝通凝聚共識，可用策略如 下：
1. 願景管理：學校透過學習型組織塑造遠景的方法，
透過深度交換意見程式，逐步建構學校發展遠景，
以此擬定校務計畫執行。
2. 價值管理：強調共同價值信念，學校主管提出簡要 的經營理念，力求轉化為同仁共同信念和價值觀，
以建立優質的學校文化。
3. 核心能力：是其他組織無法取代的能力，即其辦學 特色。因此，如何積極發展其他學校未具備的特 色，是學校維持競爭優勢的重要因素。
（二） 招生策略招生策略招生策略 招生策略
目前國內各級學校數和學生數失調，部分高中職和大學
已出現招生不足的現象，因此，招生策略應參考企業經營理 念：
1. 策略聯盟：強調優勢互補與資源共用，以增強競爭 力。因此，可考量採取跨校合作策略聯盟，以吸引 學生就學。
2. 行銷公關：學校經營應重視學校形象，提升學校聲 望。具體作法是與社區維持良好關係，開放學校場 地及相關資源以服務社區，爭取社區人士及學生家 長的認同。
3. ㄧ對一行銷：學校運用現有學生基本資料，透過電 話、信件、電子郵件等方式，主動與家長聯繫，將 學校相關資訊提供給家長，以爭取現有學生之弟 妹、親戚及鄰居的子女前來就學。
4. 顧客關係管理：主要訴求為增進顧客滿意度，在學 校招生方面，可運用的策略如下：
（1） 可將有關新生就學相關問題的答詢（Q ＆ A）
放在學校網站上，以提供家長及學生隨時上網 查詢。
（2） 提供專線電話，並由專人負責接聽及回答招生 相關問題。
（3） 可設置留言板，透過網際網路蒐集家長意見，
並立即予以回應。
（4） 將入學申請相關表件建置於學校網站，提供隨 時下載。
（5） 透過學校邀請學生到校參訪，瞭解學校設備及 教學理念。
（6） 定期辦理各項專業競賽，邀請學生參賽，成果 列入升學加分條件，可及早掌握就讀學生資料。
（
（
（
（三三三三）））） 行政運作行政運作行政運作 行政運作
學校行政運作方面，，，可以運用的企業管理策略包括： ， 1. 團隊型組織：學校以任務導向進行行政團隊編組，
跨越既定的學校組織型態，可增進組織運作的彈 性，提升學校行政績效。
2. 品質管理：學校行政主管具有正確的經營理念，帶 動成員改進教學及行政品質，則可增進學校成員、
學生及家長對學校的滿意度。
3. 標準作業程式：採取 ISO 認證作業程式的方法，將 部分學校行政作業程式及表件加以標準化，將有利 於學校行政流程的簡化及管制，除可節省時間外，
亦方便績效考核。
4. 網路科技：學校行政結合網際網路進行溝通協調，
可維持學校與教職員工、家長、學生及其他相關人 士的良好互動關係。
5. 電子商務：學校經費之收支等出納作業，如能與相 關金融機構合作，經由學校網站即可利用信用卡付 款及轉帳等方式，完成與學校經費往來的相關業 務，可節省學校行政人力與時間負擔。
6. 知識管理：學校可建置各種行政業務資訊、資料與 知識的電腦資料庫，方便相關行政運作知識的儲 存、查詢、運用及更新，增進學校行政智慧資本，
亦能提升行政效能。
（
（
（
（四四四四）））） 課程與教學課程與教學課程與教學 課程與教學
企業經營及管理理念用在課程與教學方面，包括：
1. 團隊型組織：目前技職院校課程ㄧ貫採取學校本位 課程的推動模式，特別需要採取團隊型組織的方 式，針對課程類別進行分工及合作，將不同類科領 域教師組織課程發展小組，可加速課程發展進度。
2. 創新管理：是學校採取各種獎勵措施，鼓勵教師開 發新的教學方法、自編教材等，以提升教學效果。
3. 網路科際：首先建立電腦教學資料庫，並運用網路 傳輸，教師可以利用教室電腦設備，及時取得教學 所需的補充教材，亦能達到教學資源共用的目的。
（
（
（
（五五五五）））） 專業成長專業成長專業成長 專業成長
可運用學習型組織及人力資源管理的相關策略，現分述
於下：
1. 學習型組織：學校領導者帶頭從事專業成長，並推 動學習型組織的作法，將學校行政團隊及教學團隊 的動能加以激發，以觸動學校成員互相學習與成長 的能量。
2. 人力資源管理：學校應建立從進用、訓練、遷調及 退休等整體人力資源管理的流程與制度，提升學校 成員的人力素質。
（
（
（
（六六六六）））） 親師溝通親師溝通親師溝通 親師溝通
可運用價值管理、人力資源管理、顧客關係管理及網際 科技等策略加以配合：
1. 價值管理：學校成員尤其是教師，應認同學校經營 理念，並向家長正確傳導學校辦學理念，爭取家長 的認同與支持，如能將家長的人力資源加以有效整 合，可使家長成為學校行政與教學的支持力量。
2. 顧客關係管理：學校行政單位協助教師主動與家長 聯絡，對家長反映的意見或相關建議事項，應切實 予以回應。另於定期以電話或問卷調查方式，詢問 家長對學校的相關建議，以增加家長對學校辦學情 形的滿意度。
3. 網路科技：為增進親師溝通機會，可考慮應用網路
科技，在學校網站設置留言板、討論區，以增進親 師互動機會。
總之，欲使學校永續經營，必須採取有效經營策略，而 訂定經營策略首重環境分析，外部環境包含各類經濟指標、
政治安定狀況及政府相關政策法令之影響、社會風俗民情、
新科技資訊與產業最新動向、競爭者採用之策略及其擁有之 資源與經營目標、與社區上游學校的關係、社區人士及企業 界、學生、家長對學校之期望等；內部環境則涵蓋設校地點、
校地面積、基本軟硬體設施、財務條件、人力資源、研究發 展等（曾清來，2003）。
伍伍
伍伍、、、、非營利組織經營的意涵非營利組織經營的意涵非營利組織經營的意涵非營利組織經營的意涵
Peter F. Drucker（1990）所寫的《非營利機構的經營之 道》（Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices）一書中提及，西方將社會分為二類：公共部門
（public sector）及私人部門（private sector），前者即為政府，
而後者代表了商業界。另外於近年來逐漸重視尚有另一個部 sector）。他認為學校為第三個部門；社會部門或非營利界，
逕稱「非營利性組織」。
政 社
顧客(社區人士、企 治 供 業
應 財務 基本 界、
會 商 條件 設施 學 學校 生
研究 人力 、 科 發展 資源 家
經 長) 競 爭 者 濟 技
(國
中)
圖 圖 圖
圖 2-1 學校經營策略的環境分析學校經營策略的環境分析學校經營策略的環境分析 學校經營策略的環境分析
（
（
（
（一一一一）））） 非營利組織的界定非營利組織的界定非營利組織的界定非營利組織的界定
Drucker 認為非營利組織的範圍很廣，包括教育、文化 藝術、醫療保健、福利、宗教、人群服務、環境保護、動物 保育、社會公利（如人權、消費者權益、婦女權、公共聯合 勸募、公共設施、休閒…）等。其中公立學校及私立學校均 為非營利組織，但司徒達賢（1999）則認為只有私立學校為 非營利組織，公立學校並不包括在內；蓋浙生（2002）則認 為兩者皆為非營利組織，其理由有三：
1. 學校教育與非營利組織的經營理念一致：非營利組 織供應的不是商品，而是脫胎換骨後的個人，故非 營利組織是點化人類的媒介（余佩珊，1999）。而學 校教育的理念，亦以教化人為種點，二者在經營上 的理念可謂一致。
2. 學校教育與非營利組織的目標一致：非營利組織的 經營目標是利他，為社會大眾的利益著想，在作法 上具有持續性及前瞻性，此與學校教育目標不謀而 合。
3. 學校教育與非營利組織均在滿足社會要求：非營利 組織旨在滿足社會大眾無法經由政府部門或私人企 業完成之需要（人人群服務、動物保育、社會公益 等）。而學校教育亦是滿足社會大眾的要求，藉教育 活動使人獲得知識和技能，以改善其生活，進而促
自我實現。
（
（
（
（二二二二）））） 非營利組織的經營理念非營利組織的經營理念非營利組織的經營理念非營利組織的經營理念 1. 非營利組織重視經營管理非營利組織重視經營管理非營利組織重視經營管理非營利組織重視經營管理
Drucker 認為企業以營利為目的，經營需要策略，學校 是為非營利組織（Non-Profit Organization），更需要經營策 略。他認為策略能將想法轉化成具體結果，非營利機構而言 尤為重要。真正的策略，是以行動為導向（action-oriental），
並且能精益求精。
對學校這種非營利組織而言，不易設定改革創新的目 標，無法用數字去衡量，但可以做評估和診斷的目標。這種 品質的評估，和量化的評估ㄧ樣重要，所以首先為品質做好 定義（余佩珊譯，1994）：
（1） 目標要明確，必須能轉換為特定的成果和實際目 標，要針對特定的對象，做好市場區隔。
（2） 每個目標族群需有一套個別的行銷計畫和行銷活 動，不要以為一種訊息可以打動不同的目標對 象，要善用所有的人力和資源，多做溝通和訓練。
（3） 不要刻意避開有爭議性的目標，做好策略執行目 標絕不容絲毫妥協，不能避重就輕，討好任何ㄧ 方。
（4） 事業達到巔峰時，重新定焦，積極規劃改革，求
新求變的責任在上位者，因此經營創新組織的主 管一定要自我訓練，能時常向外尋找變化。
（5） 外界的變遷是大好良機，組織大可藉此強迫自己 改變行事規則，順勢將變遷引為良機，不要視之 為威脅，並試著多方瞭解目標族群的真正需要。
（6） 組織內部要做掃描，尋找指引變遷的最佳線索，
全盤更新。
2. 非營利組織應有效監督非營利組織應有效監督非營利組織應有效監督非營利組織應有效監督
Regina E. Herzlinger（1994）指出非營利組織都得面對 捐助人與政府的檢驗，董事會的角色舉足輕重，大多數的董 事，都認真履行自己的責任，但有時不知如何運用經驗，妥 善監督組織。再則用來評估企業績效的標準，如利潤、投資 報酬率等，對非營利組織並不管用。所以董事的首要目標在 於「監督組織」，成功的非營利組織董事會必須肩負起企業 組織與市場的角色，不但要確定組織的目標，更要推動組織 有效率地完成使命。
Herzlinger 提出四大思考方向：1.組織的錢是否用對地 方？2.組織是否實踐「跨代公平」的理念？3.資金的來源和 用途是否一致？4.組織是否能永續經營？
表 表
表表 2-1 四大思考方向的指標四大思考方向的指標四大思考方向的指標四大思考方向的指標
四大思考方向的指標 思考方向
1.錢是否用對 地方
2.跨代公平 3.資金來源與 用途一致
4.永續經營
指標
1.資產周轉：
流動性；服 務對象之 社會人口 特徵；費用 分配情形
2.通貨膨脹 率調整後 之資產負 債表
3.分析資金來 源與用途 的可控制 性
4.整合財物與 策略計畫；
分散方法
資料來源：Regina E. Herzlinger et al. (1994/2000). Harvard Business Review on Nonprofits. 張茂芸譯：非營利組織。臺北市：天下 遠見。頁 39。
Barbara E. Taylor、Richard P. Chait ＆ Thomas P.
Holland 在哈佛商業評論（Harvard Business Review）提出非 營利組織董事會的新任務有四：1.董事會必須跳脫只管批准 提案的角色，主動探究組織面臨的重大問題 2.董事會不再只 是訂定政策，更需與管理階層共同執行 3.董事會的職權應該 有更大的彈性 4.董事會議不應著重過程，而須放眼目標。
美國南部某學院的董事會，每年一月把該校重大問題列
出，再由董事組織數個委員會，考量問題孰輕孰重。董事會 決定以行銷與科技基礎建設為當務之急。隨後由董事及校務 人員組成專案小組研究這兩大項目，並列出董事會下一年必 須做的決策、說明董事會需要哪些資訊及教育。到五月開董 事會議時，專案小組提交初步的報告，接著由董事會決定如 何針對提出的事項調度安排。董事們並根據董事會設定的首 要任務，訂出對校長的期許。如此學校的重大事務由董事會 有計畫的監督執行，校長認真執行，易見到成效，有利於學 校的競爭力。
（
（
（
（三三三三）））） 非營利組織未來發展趨勢非營利組織未來發展趨勢非營利組織未來發展趨勢非營利組織未來發展趨勢
林銓鋃（2003）指出，截自 2002 年底，我國網路寬頻 用戶已超過 210 萬戶，今日隨著企業運用網路愈來愈普及，
針對企業外部客戶、內部員工或上下游合作夥伴都已經開始 重視網路服務與行銷。未來非營利組織的發展趨勢如下：
1. 非營利組織利用網路行銷：特性為全球化行銷傳 播、相對低成本、不受時空限制及提供創新服務。
2. 非營利組織對網路的需求：提供最新消息與活動、
提高組織形象、提供電子報服務、提供討論區或社 群、提供會員服務、提供招募服務、與內部相關資 訊整合、提供多國語系環境、提供線上學習。
3. 非營利組織網路行銷策略：如電子郵件行銷、策略
聯盟、社群經營、結合實體、聯合營運、加值服務 等行銷策略等。
4. 非營利組織行銷趨勢：如個人深化服務、主動化與 推薦服務、知識管理、智慧型代理人、行動化服務 等。
總而言之，時代變化快速，非營利組織因時因地制宜，
不斷更新經營策略以求績效，積極改革組織。學校雖非營利 組織，為實踐教育目標永續經營，亦需自我評估、診斷，找 尋改革發展的利基，確立組織最佳經營狀況。
第二節 第二節
第二節 第二節 臺北縣私立高職學校經營現況 臺北縣私立高職學校經營現況 臺北縣私立高職學校經營現況 臺北縣私立高職學校經營現況
自民國 75 年起，教育部配合企業需求，分階段在高職 實施新課程，增加許多新穎的科別，工科增加資訊相關類科 及課程，商科增加服務類科及電腦課程，吸引為數不少的學 生及家長，進入高職習得ㄧ技之長，畢業進入企業界基層服 務，廣受好評。
當時臺北縣的公立高中寥寥可數，私立高中紛紛增設職 業類科或改制為高職，增設實習教室及工場。日間部年年爆 滿，夜間部、補校，也班班燈火通明，企業界求才若渴，不 斷徵才，造就不少技術人才。
這樣的榮景僅維持十年光景，隨著大陸開放，外資湧進 大陸，工廠遷移，台商西進，政府廣設高中，鼓勵高職轉型
為綜合高中，加上國中畢業人數日益減少，使臺北縣私立高 級職業學校招生日漸不易。首先是夜間部萎縮，私立高中職 兵刃相接，步步為營。
臺北縣私立高級職業學校近年來慘澹經營，運用企業經 營方式，分別與社區、鄰近國中，建立緊密關係，形塑良好 形象，打造學校品牌。茲依董事會運作、財務狀況、招生情 形及學校規模四項，分述於下：
一 一 一
一、、、、 董事會運作的意涵董事會運作的意涵董事會運作的意涵董事會運作的意涵
私立學校與公立學校最大的不同，在於私立學校設有董 事會，是為學校重要決策單位，在我國私立學校法中明令規 範董事會組織章程，現謹將董事會的職權、角色、規模、及 其組成分述於後：
（
（
（
（一一一一）））） 董事會職權董事會職權董事會職權 董事會職權
我國私立學校成立董事會，其職權依私立學校法第二十 二條規定如下：
1. 董事之選聘及解聘；董事長之推選及解職。
2. 校長之選聘及解聘。
3. 校務報告、校務計畫及重要規章之審核。
4. 經費之籌措。
5. 預算及決算之審核。
6. 基金之管理。
7. 財物之監督。
8. 本法所定其他有關董事會之職權。
由上述可知我國私立學校董事會的職權非常大，不但有 人事權遴選與解聘校長，還可審核學校預算和決算，因此是 為私立學校之最高決策機構。遇到學校重大建設需要籌措經 費，並監督學校財務。蓋浙生（2002）認為董事會成員應秉 持捐資者或創辦人興學理想經營學校，故董事會應具有經營 的實權。
至於美國學者 Fisher（1991）提出董事會的職權：1.任 命校長 2.支持校長 3.考評與監督校長的表現 4.釐清學校 任務 5.更新學校任務 6.核准長程計畫 7.監督長程計畫 8.擔 保財務的償還能力 9.維持學校的獨會扮演校務監督的角 色，是學校最高決策單位，具有聘請校長、財務管理及學費 決策權，對學校的校務發展計畫、基金立性 10.提昇學校的 公共形象 11.向社區介紹學校 12.評鑑董事會表現績效 13.
扮演校內申訴的仲裁者。
Howe（1991）另外提出董事會的職責包括募款活動，
清楚瞭解董事會招募新成員的方向，鼓勵董事會成員參與學 習，邀請專家談話，讓成員以外人身分聽講，提高董事會成 員之能力。
可見國外董事會功能更強，還要負責募款招生，遇到學 校內部有爭議的事，還要負起仲裁工作，比起我國的私立學
校董事會，國外董事會介入學校事務更多，職權更為繁複。
（
（
（
（二二二二）））） 董事會角色之定義董事會角色之定義董事會角色之定義董事會角色之定義
林錦杏（1994）認為董事會的角色，是私立學校資產管 理人，也是校務監督人，法律上被視為一個個人，可保有財 產、提出訴訟、訂定契約，有一定的權利與義務，對外代表 學校，對內則是校內最高決策機關。
何卓飛與盛海音（2000）主張董事投資、決算審核的完 全主導權。
張國保（2003）提到美國 AGB 組織曾為校長，、董事 長、個別董事提供相關服務及訓練課程，使新進董事及校長 學習扮演自己角色，項目包括：1.強化校長和董事會的合作 2.確定董事會人員的職權 3.提供董事專業和義務功能的指導 4.鑑別重要的決定 5.集合高等教育所有權人進行合作。
（
（
（
（三三三三）））） 董事會規模與組成董事會規模與組成董事會規模與組成董事會規模與組成
1. 根據私立學校法第十四條規定：私立學校應設董事 會，至董事七人至二十一人，其董事名額應載明於 董事會組織章程；並得聘董事會顧問一人至三人，
列席董事會議，備董事會諮詢。
2. 第十五條規定：董事應有三分之一以上曾從事教育 研究，或同級或較高級教育工作，具有相當經驗者；
其認定基準，由各該主管教育行政機關定之。
石曉晴的研究中（2004）指出，多數受訪者表示，私立 學校董事會的規模，在九到十五人是最適合的人數及上下 限。
湯堯（2002）引用學者 Broce（1986）提到的一個準則，
私校在聘請董事時，至少應該將三分之二以上的席位規劃給 具有下列條件的人士：1.認同學校辦學宗旨者；2.財力雄厚 有捐款能力者；3.具崇高社會地位與良好公共形象者；4.具 有向企業界勸募能力者；5.重視募款工作並具勸募熱誠者。
由此可知，董事會要發揮功能，成員人數要恰當，亦才 能使成效極大化；董事會組織成員要有募款能力，因爲教育 是昂貴的事業，要聘請優秀人才，學校才能創新發展。
綜上所述，董事會是由個別董事組成的合法組織，是法 人的代表。董事會監督學校校務運作，為全校最高決策機 構。董事會應擬定學校的發展目標，遴選最優秀的校長領導 校務推展，籌措並審議學校年度預決算經費，建立教師、職 員生良好運作機制，提昇學校教育品質，評鑑董事會及學校 校務之辦學績效及效能。
二二二二、、、臺、臺臺北縣私立高級職業學校董事會經營現況臺北縣私立高級職業學校董事會經營現況北縣私立高級職業學校董事會經營現況北縣私立高級職業學校董事會經營現況 （（（（一一一）一））董事會的組成）董事會的組成董事會的組成董事會的組成
臺北縣十一所私立高級職業學校，董事會組成以七到十 五人最多，其實七人所組成董事會，多半是家族創辦的學
校，但逢董事會改組時易僵持不下，難以發揮議事功能，更 有甚者連董事會都開不成，影響學校校務發展。
（（（（二二二）二））董事會創辦背景）董事會創辦背景董事會創辦背景董事會創辦背景
臺北縣十一所私立高級職業學校，創辦人背景大致分為 三種：
1. 臺北縣地方鄉紳：
1965 年政府為應付經濟起飛，工商業求才甚殷，鼓勵 民間興學，培養基層技術人才。臺北縣地方鄉紳他們捐資捐 地，以自以姓名辦理職業學校造福桑梓，目前均為第二代子 孫經營學校。也有董事長曾任該校校長，退休後轉任董事，
被推選為董事長。
2. 自大陸遷台之商人及文化界人士
1950 年隨政府自大陸遷台之商人及文化界人士。他們 集資興辦學校，或為造福桑梓，或為紀念先人，俟董事會成 立，創辦人多半被推選為董事長，握有實際經營權。甚至有 大企業家族兼辦私立大學和高級職業學校，在臺北縣資源豐 富、財力雄厚，董事會借調大學教授擔任校長，為企業培養 人才，一舉數得。
3. 為宗教團體所創辦
1965 年前後，在臺宗教界陸續創辦私立學校，或為紀 念創立宗教的教主，或紀念在臺灣對宗教社會有貢獻之偉
人，而宗教多與民間接觸，當時社會需要技術人才，故創辦 職業學校，為國培養人才。
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（三三三三））））董事會董事會董事會董事會之經營模式之經營模式之經營模式之經營模式
依私立學校法第二十三條規定：董事每屆任期為三年，
連選得連任。現任董事均得為下屆董事之候選人，董事會應 加推董事會組織章程所定董事名額五分之一以上適當人士 為候選人。創辦人為當然董事，不經選舉而連任。
董事會藉由改選，可以更換五分之一新任董事，使得董 事會添加新血，有更新的經營理念加入經營團隊。一方面可 以延續上一屆董事會的理念，另方面也可以配合時代的改 變，做經營策略的調整。所以，有些學校的董事會不斷的更 新人選，加入有教育背景的董事人選及財力雄厚的企業家，
使學校財力不虞匱乏，亦不致偏離教育理念。
臺北縣十一所私立高級職業學校的董事會的組成，大抵 可分為三種類型：
1. 家族經營模式家族經營模式家族經營模式家族經營模式
凡是家族經營模式的董事會，通常都比較穩定，目前這 一類型的董事會，都已經是創校四、五十年，已經由第二代 子女擔任董事長，負責經營；或者是由創辦人的配偶擔任董 事長，實際上由子女負責經營策劃。但也有一所學校董事會 兄弟鬩牆，分別掌握半數董事席次，原任董事長去世之後，
三年無法達成協議，推選新任董事，如期召開董事會，連教 育部補助金都無法領取。主管教育機關派督學前往學校督 導，卻發現學校學生數仍能保持四千人以上，學校校務正常 運作，雖董事會無法正常運作，但因其為家族經營模式，仍 能提供維持學校正常運作之機制，但就長遠來看，董事會的 功能不能發揮，對學校的發展而言，仍有極大的隱憂。
2. 宗教團體經營模式宗教團體經營模式宗教團體經營模式宗教團體經營模式
至於宗教團體創辦之私立高級職業學校，董事會財源不 虞匱乏，多半能取之於學生，用之於學生。但宗教人士多非 教育專業，又無固定接班人，通常在董事會改組時，面臨學 校經營的危機，就如臺北縣一所私立高級職業學校，於近年 改制為普通高中，經營權轉讓企業團體經營，創校精神蕩然 無存，學生人數寥寥可數，這就是宗教團體辦學應為警惕之 處。
3. 企業團體經營模式企業團體經營模式企業團體經營模式企業團體經營模式
企業團體所辦之私立高級職業學校，有財團支持，於人 力、財力相關資源充沛，目前皆由第二代企業家接手經營，
並擔任董事長。學校的學生可以支援企業的人力，企業亦可 提供實習與就業機會，是為目前比較穩定之學校經營模式。
總之，這些臺北縣私立高級職業學校均已創辦四、五十 年，在臺灣栽培數十萬工商基層人才，為臺灣經濟和技術奠
定深厚基礎，各校董事會堅持不將高職改制為高中，乃認定 培養工商基層人才是辦學正確的目標。
二 二 二
二、、、、 財務狀況財務狀況財務狀況財務狀況
私立學校為非營利組織，財務制度適切嚴密則財務必 然健全。劉三錡（1996）所謂財務制度，是指以會計制度為 中心，包括預算編制、資金調度、資產及負債管理，並能適 時提供正確有用財務資訊的作業系統。私立學校必須擁有一 套適切嚴密的財務制度，協助學校管理財務，以有效率的方 法分配運用有限資源，發揮最高財務效果，並達成或超越學 校財務預定目標。
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（一一一一）））） 私立學校財務制度私立學校財務制度私立學校財務制度私立學校財務制度
1. 預算制度：預算是學校的財務計畫書，對於資金的收 入與來源皆做事先的規劃，現在就預算的意義、資金 的功能、預算的程序分別說明如下：
（1） 預算的定義：蓋浙生（1986）「預算」是指政府 在一定時間內，根據既定方針，考慮當前及未 來的需要，並以國家資源分配及國民負擔能力 為估算基礎，而預定的收支計劃。而預算就是 政府施政計畫的表達，同時具備法律與財務統 治的機能。
（2） 預算的功能：預算是財務管理的主要工具，具
有運用可得資源達成目標的功能。劉三鑄
（1996）認為預算具有協調、計畫、溝通、激 勵、控制的功能。Hartley（1968）亦認為預算 不僅反映信用的責任且須反映經濟的責任。
（3） 私立學校預算程序：私立學校預算之編審與執 行，需依照「私立學校會計準則」中「預算編 審與執行處理準則」之規定，及根據學校所擬 定的教學計畫與行政計畫，以反映學校當局的 經營目標與政策。其中包括：預算編制與審核、
預算執行與控制及預算評估。
（4） 私立學校預算制度特色：I.私立學校為法人機 構，可獨立收支、運作、調度、甚至借貸。但 主管教育行政機關，對於私立學校之基金存 管，融資借貸以及重大投資等事項，均訂有較 為嚴格之規範。II.私立學校編制之財務報表，如 經合格會計師簽證通過，應可充分表達該校一 定期間之收支情況及財務狀況。現金各級私立 學校，一律須經會計師查核簽證。III.私立學校 之財務，由行政主管與董事會負主要責任，政 府主管機關僅負監督之責。IV.私立學校所須編 列之預算，由董事會審核通過後，僅報教育主 管行政機關備查，在執行上有較大的彈性。V.
私立學校財務運作，均由各校自行訂定內規辦 理。
2. 會計制度：
私立學校之財務處理首重公開，並接受主管教育行 政機關之考核。陳麗美（2004）將私立學校會計制度之 內涵歸納為五點：
（1） 會計制度之定義：私立學校採權責發生制，平 時不做權責分錄，在年終前應查明所有預收、
預付、到期未收、到期未付與其他權責已發生 而帳簿尚未登記之各事項，造具傳票，計入帳 簿，以便確計年度餘絀。
（2） 會計報表：私立學校會計事務主要在產生會計 報表，有各種定期不定期報告。依照「會計法」
所列之會計報告，分為靜態報告與動態報告，
前者表示一定日期之財務狀況，後者表示一定 期間內財物變動經過情形。
（3） 會計科目：會計科目應兼採政府收付實現事項 與權責發生事項為編定之對象，同時按其所列 入之會計報告及其科目性質，分類編號。
（4） 會計簿籍：會計簿籍分為帳簿與備查簿；其中 帳簿分為序時帳簿與分類帳簿：序時帳簿分為 普通序時帳簿與特種序時帳簿；分類帳簿分為
