雲端服務發展競爭策略：以Apple iCloud策略模擬為例

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國立臺灣大學管理學院資訊管理學系碩士論文

Department of Information Management College of Management

National Taiwan University Master Thesis

雲端服務發展競爭策略：

以 Apple iCloud 策略模擬為例

Strategies of Development and Competition of Cloud Services Market: Strategy Simulations of Apple iCloud

唐詩哲

Allen, Shih-Che, Tang

指導教授：商研所江炯聰博士資管所孫雅麗博士 Advisor: Jong-Tsong, Jiang, Ph.D.

Yeali Sunny, Sun, Ph.D.

中華民國 100 年 7 月

July, 2011

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(3)

二

論文摘要

在雲端運算與服務蓬勃發展的今日，基礎建設型雲端服務（IaaS）具有相當大的發展潛力，而屬於其中一環的雲端儲存服務，目前已經廣受大眾歡迎。2011 年 6 月，Apple 也宣布將在同年秋天推出雲端儲存服務 iCloud，供旗下各類型硬體裝置來使用。

由於 Apple 新進入雲端服務市場，所以需要當紅的產品－行動裝置 iDevices（iPhone、

iPad、iPod touch 等硬體裝置）－來帶領，因此本研究詳述 iDevices 商業模式與金流的流程，以期對 iDevices 的成功有更加深入的了解，同時作為 iCloud 發展策略的基礎認知。

根據 iCloud 公開資訊與對 Apple 產品的了解，作者使用創業者與高階經理人的角度，

提出 iCloud 三階段發展策略，並以策略模擬方式進行剖析。根據此策略，iCloud 會先擔任輔助型角色，提升 iDevices 與 Apple 線上音樂商店 iTunes Store 銷售，之後再跟隨 iDevices 進入企業，開拓商用裝置與雲端服務市場。此外，發展策略均採觸媒平台運作模式，可望帶動消費者與 iDevices、iTunes Store，還有 iCloud 與企業間相互需求，進而替 Apple 創造更大的營收。

不過在 iCloud 發展策略中，勢必會面臨來自 Google、Microsoft 與 Amazon 三大廠商的挑戰，而 iCloud 與這三大廠間的相互攻防狀況，本研究亦使用策略模擬方式予以分析，藉此得出 iCloud 與三大廠間競爭時的發展重點與方向，以及三大廠各自的反擊策略。

整體來看，即使三大廠反擊火力凶，本研究認為 iCloud 仍能達成目標，但也讓三大廠開始使用雲端服務加硬體裝置的方式進行反擊，以降低 iDevices 加 iCloud 對市場影響力。

最後，綜觀整個雲端服務市場，Apple 是採由裝置出發，向雲端服務進攻的發展態勢，與 Google、Microsoft、Amazon 的出發點皆不同，但各有其發展方向與鎖定市場，

之後值得對此部分進行更深入的研究。

關鍵字：雲端運算，雲端儲存服務，Apple，iDevice，iCloud，商業模式，發展策略，平台，Google，Microsoft，Amazon

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三

Abstract

In the booming markets of cloud computing and cloud services, the infrastructure-as-a -service (IaaS) has great potential growth in near future, and cloud storage service - one type of IaaS – has become popular nowadays. In June 2011, Apple announced its cloud storage service “iCloud” to work with Apple’s hardware products.

Apple’s iCloud is a new and unproved entrant in cloud services market, so it has to be led by Apple’s popular and widely-accepted mobile “iDevices” - including iPhone, iPad and iPod touch - to enter the market. In order to know better about the success of iDevices, which is the foundation of development of iCloud, the detailed studies of business model and cash flows of iDevices have conducted in this thesis.

Based on the public information of iCloud and the understanding of Apple’s iDevices, a 3-phase strategy of development of iCloud is proposed and analyzed by method of strategy simulation from the angles of entrepreneurs and top executives. According to the strategy, iCloud is a supportive role at first, to assist the sale of iDevices and music in Apple’s online music store, the iTunes Store, then follow iDevices to get into enterprises and the business devices and services markets. Besides, the 3 phases in the strategy can all operate like a multisided platform and catalyze the needs between consumers and iDevices/iTunes Store and iCloud and enterprises, and help Apple to make high revenue.

But during the development of iCloud, Google, Microsoft and Amazon are the big 3 challengers, so the competition status between iCloud and big 3 challengers is also elaborated and analyzed by method of strategy simulation in this thesis. After these analyses, the main targets and goals of iCloud in each phase, and the counter-attacks from the big 3 can be shown more clearly. In sum, regardless of the fierce fight backs from the big 3, I believe iCloud still can achieve its goal in each phase, but the big 3 will use the same strategy of own

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四

service-device cooperation to compete with iCloud and iDevices.

From the aspect of whole cloud services markets, Apple breaks into the market by the power of iDevices. This move is different from Google, Microsoft and Amazon, but each company has its own directions and strategies for future development. These would be the good topics for future research.

Keywords: cloud computing, cloud storage service, Apple, iDevice, iCloud, business model, strategy of development, platform, Google, Microsoft, Amazon

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五

表目錄

表 2-1：觸媒平台類型、目的與例子簡表。 ... 7

表 3-1：iCloud 服務現有內容整理表。 ... 20

表 4-1：Apple iDevices 與 Online Stores 最近一段期間的財務表現。 ... 24

表 4-2：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖中，6 個參與者的簡要說明。 ... 27

表 4-3：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖中，8 個運作流程的簡要說明。 ... 29

表 4-4：以 iDevices 為中心之商業模式金流流程圖中，10 個金流流程的簡要說明。 .. 32

表 5-1：iCloud 第一階段策略模擬流程圖中，各箭號代表動作與內容一覽表。 ... 39

表 5-2：iCloud 第二階段策略模擬流程圖中，各箭號代表動作與內容一覽表。 ... 42

表 5-3：iCloud 第三階段策略模擬流程圖中，各箭號代表動作與內容一覽表。 ... 46

表 6-1：iCloud 第一階段發展策略所形成的觸媒平台基本內容表。 ... 50

表 6-2：iCloud 第一階段發展策略的六步驟觸媒分析架構（1/2）。 ... 51

表 6-3：iCloud 第一階段發展策略的六步驟觸媒分析架構（2/2）。 ... 51

表 6-4：iCloud 第二階段發展策略所形成的觸媒平台基本內容表。 ... 53

表 6-5：iCloud 第二階段發展策略的六步驟觸媒分析架構（1/2）。 ... 53

表 6-6：iCloud 第二階段發展策略的六步驟觸媒分析架構（2/2）。 ... 54

表 6-7：iCloud 第三階段發展策略所形成的觸媒平台基本內容表。 ... 55

表 6-8：iCloud 第三階段發展策略的六步驟觸媒分析架構（1/2）。 ... 56

表 6-9：iCloud 第三階段發展策略的六步驟觸媒分析架構（2/2）。 ... 56

表 7-1：在 iCloud 三階段競爭策略中，Apple 與三大競爭者在鎖定市場中的競爭優勢比較簡表，灰底區域是會在後面進行詳細解說的部分。 ... 59

表 7-2：Apple 與 Google 目前主力產品的比較簡表。 ... 59

表 7-3：iCloud 與 Google 服務功能比較簡表。 ... 60 表 7-4：iCloud 第一階段策略中，與 Google 競爭的市場現況流程圖裡，各箭號代表動作

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九

與內容一覽表。 ... 62 表 7-5：iCloud 第一階段策略中，進攻 Google 的策略模擬流程圖裡，各箭號代表動作與

內容一覽表。 ... 64 表 7-6：iCloud 第一階段策略中，Google 反擊的策略模擬流程圖裡，各箭號代表動作與

內容一覽表。 ... 66 表 7-7：Apple 與 Microsoft 目前主力產品的比較簡表。 ... 69 表 7-8：iCloud 與 Microsoft 服務功能比較簡表。 ... 70 表 7-9：：iCloud 第一階段策略中，與 Microsoft 競爭的市場現況流程圖（1/2）裡，各

箭號代表動作與內容一覽表。 ... 72 表 7-10：iCloud 第一階段策略中，與 Microsoft 競爭的市場現況流程圖（2/2）裡，各箭

號代表動作與內容一覽表。 ... 73 表 7-11：iCloud 第一階段策略中，進攻 Microsoft 的策略模擬流程圖（1/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 76 表 7-12：iCloud 第一階段策略中，進攻 Microsoft 的策略模擬流程圖（2/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 77 表 7-13：iCloud 第一階段策略中，Microsoft 反擊的策略模擬流程圖（1/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 79 表 7-14：iCloud 第一階段策略中，Microsoft 反擊的策略模擬流程圖二裡，各箭號代表

動作與內容一覽表。 ... 82 表 7-15：iCloud 第三階段策略中，與 Microsoft 競爭的市場現況流程圖裡，各箭號代表

動作與內容一覽表。 ... 84 表 7-16：iCloud 第三階段策略中，進攻 Microsoft 的策略模擬流程圖裡，各箭號代表動

作與內容一覽表。 ... 87 表 7-17：iCloud 第三階段策略中，Microsoft 反擊的策略模擬流程圖裡，各箭號代表動

作與內容一覽表。 ... 90

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一○

表 7-18：Apple 與 Amazon 目前主力產品的比較簡表。... 92 表 7-19：iCloud 與 Amazon 服務功能比較簡表。 ... 92 表 7-20：iCloud 第一階段策略中，與 Amazon 競爭的市場現況流程圖裡，各箭號代表動

作與內容一覽表。 ... 94 表 7-21：iCloud 第一階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（1/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 97 表 7-22：iCloud 第一階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（2/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 99 表 7-23：iCloud 第一階段策略中，Amazon 反擊的策略模擬流程圖裡，各箭號代表動作

與內容一覽表。 ... 101 表 7-24：iCloud 第二階段策略中，與 Amazon 競爭的市場現況流程圖裡，各箭號代表動

作與內容一覽表。 ... 103 表 7-25：iCloud 第二階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（1/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 106 表 7-26：iCloud 第二階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（2/2）裡，各箭號

代表動作與內容一覽表。 ... 108 表 7-27：iCloud 第二階段策略中，Amazon 反擊的策略模擬流程圖（1/2）裡，各箭號代

表動作與內容一覽表。 ... 110 表 7-28：iCloud 第二階段策略中，Amazon 反擊的策略模擬流程圖（2/2）裡，各箭號代

表動作與內容一覽表。 ... 111

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一一

圖目錄

圖 1-1：2009～2013 雲端服務市場規模預估 [CR01] ... 2

圖 1-2：本研究各章節間思維與邏輯相關性示意圖。 ... 6

圖 2-1：Catalyst Code 書中的六步驟觸媒分析架構圖。 ... 9

圖 3-1：雲端儲存的基本概念圖。 ... 12

圖 3-2：一般消費者為主之雲端儲存服務概念的發展歷程圖。 ... 13

圖 3-3：使用者 A 寄送含附件的 Email，除了可以指定寄給使用者 B，也能將此 Email 寄給自己並在另一地收取，藉此達成在不同地點使用同一檔案的目的，等於是把電子郵件的空間，當作是雲端儲存空間來使用。 ... 14

圖 3-4：使用者 A 與 B 均直接在 Webmail 服務上處理 Email，處理完的 Email 本文與附件，可永遠放在 Webmail 服務中不刪除，並且隨時透過網路連線取得 Webmail 裡的資料，這與雲端儲存服務是完全一樣的運作模式。 ... 16

圖 3-5：iCloud 部分運作功能示意圖。 ... 20

圖 3-6：iTunes Match 功能示意圖。 ... 22

圖 3-7：照片串流功能示意圖。 ... 23

圖 4-1：依產品分類的 Apple 營收成長圖。 ... 25

圖 4-2：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖。 ... 27

圖 4-3：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖中，由○1 、○2 、○3 、○7 、○8 等五個流程形成的正向循環示意圖。 ... 31

圖 4-4：以 iDevices 為中心之商業模式的金流流程圖。 ... 32

圖 4-5：以 iDevices 為中心之商業模式金流流程圖中，線上商店的重要收入金流圖。 ... 36

圖 4-6：以 iDevices 為中心之商業模式金流流程圖中，iDevices 的重要輸入金流圖。 36 圖 5-1：iCloud 三階段發展概念性策略流程圖總覽。 ... 38

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一二

圖 5-2：iCloud 第一階段策略模擬流程圖。 ... 39

圖 5-3：iCloud 二階段策略模擬流程圖。 ... 42

圖 5-4：iCloud 三階段策略模擬流程圖。 ... 46

圖 7-1：iCloud 第一階段策略中，與 Google 競爭的市場現況流程圖。 ... 61

圖 7-2：iCloud 第一階段策略中，進攻 Google 的策略模擬流程圖。 ... 63

圖 7-3：iCloud 第一階段策略中，Google 反擊的策略模擬流程圖。 ... 66

圖 7-4：iCloud 第一階段策略中，與 Microsoft 競爭的市場現況流程圖（1/2）。 ... 71

圖 7-5：iCloud 第一階段策略中，與 Microsoft 競爭的市場現況流程圖（2/2）。 ... 73

圖 7-6：iCloud 第一階段策略中，進攻 Microsoft 的策略模擬流程圖（1/2）。 ... 75

圖 7-7：iCloud 第一階段策略中，進攻 Microsoft 的策略模擬流程圖（2/2）。 ... 77

圖 7-8：iCloud 第一階段策略中，Microsoft 反擊的策略模擬流程圖（1/2）。 ... 79

圖 7-9：iCloud 第一階段策略中，Microsoft 反擊的策略模擬流程圖（2/2）。 ... 82

圖 7-10：iCloud 第三階段策略中，與 Microsoft 競爭的市場現況流程圖。 ... 84

圖 7-11：iCloud 第三階段策略中，進攻 Microsoft 的策略模擬流程圖。 ... 87

圖 7-12：iCloud 第三階段策略中，Microsoft 反擊的策略模擬流程圖。 ... 90

圖 7-13：iCloud 第一階段策略中，與 Amazon 競爭的市場現況流程圖。 ... 94

圖 7-14：iCloud 第一階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（1/2）。 ... 97

圖 7-15：iCloud 第一階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（2/2）。 ... 99

圖 7-16：iCloud 第一階段策略中，Amazon 反擊的策略模擬流程圖。 ... 101

圖 7-17：iCloud 第二階段策略中，與 Amazon 競爭的市場現況流程圖。 ... 103

圖 7-18：iCloud 第二階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（1/2）。 ... 106

圖 7-19：iCloud 第二階段策略中，進攻 Amazon 的策略模擬流程圖（2/2）。 ... 108

圖 7-20：iCloud 第二階段策略中，Amazon 反擊的策略規劃流程圖（1/2）。 ... 109

圖 7-21：iCloud 第二階段策略中，Amazon 反擊的策略規劃流程圖（2/2）。 ... 111

圖 8-1：雲端運算架構圖。 ... 115

(14)

一三

圖 8-2：雲端運算架構各階層內容簡圖。 ... 115

圖 8-3：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現目前 Apple 的市場狀態。 ... 116

圖 8-4：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 iCloud 第一階段發展策略。 ... 117

圖 8-5：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 iCloud 第二階段發展策略。 ... 118

圖 8-6：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 iCloud 第三階段發展策略。 ... 119

圖 8-7：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 Apple 未來雲端發展策略（1/2）。 .. 120

圖 8-8：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 Apple 未來雲端發展策略（1/2）。 .. 121

圖 8-9：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 Google 雲端服務發展態勢（1/4）。 122 圖 8-10：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 Google 雲端服務發展態勢（2/4）。 ... 123

圖 8-11：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 Google 雲端服務發展態勢（3/4）。 ... 124

圖 8-12：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現 Google 雲端服務發展態勢（4/4）。 ... 125

圖 8-13：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現電信業者的基本收入。 ... 126

圖 8-14：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現電信業者的雲端服務發展態勢（1/2）。 ... 127

圖 8-15：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現電信業者的雲端服務發展態勢（2/2）。 ... 128

圖 8-16：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現電信業者在消費者市場的雲端服務發展態勢－成為內容提供者。 ... 129

圖 8-17：以雲端運算架構各階層內容簡圖，呈現電信業者在企業市場的雲端服務發展態勢－成為平台服務商。 ... 130

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1

第一章緒論

1-1 研究背景

以資訊科技（Information Technology, IT）與網路世界的現況來看，「雲端運算（Cloud Computing）」是無人不知、無人不曉的重大關鍵議題。它的興起與演進過程，還有它對目前與未來 IT 運作方式的衝擊與改變，產官學界都對其抱持極為關注的心態，同時也已投注大量資金與研究，希望能夠早一步掌握這未來 IT 新典範的細節，並且從中獲取創新應用與未來成長的關鍵。

就現階段雲端運算的架構來看，由硬體底層往上到使用者端，可以概略分成 5 個不同層次：雲端運算伺服器、基礎建設型雲端運算（Infrastructure as a Service, IaaS）、平台型雲端運算（Platform as a Service, PaaS）、應用程式型雲端運算（Application as a Service，

又稱 Software as a Service, SaaS）與使用者端程式 [EW01]。其中的基礎建設型雲端運算、

平台型雲端運算、應用程式型雲端運算三者，可視為藉由雲端運算伺服器的強大硬體能力來提供的服務，也就是所謂的「雲端服務（Cloud Services）」。

而在雲端運算的三種服務當中，就現階段市場發展狀況來看，IaaS 具有較大的未來發展潛力。如下圖 1-1 所示，資策會於 2010 年 11 月出版的報告中，即預測 IaaS 在全球自 2009 年起之 5 年複合成長率高達 50.5％，是三種服務中成長潛力最大者 [CR01]。而在此服務裡，以提供儲存空間作為主要服務標的者，廣受企業與一般消費者的歡迎，連帶吸引許多組織競相投入發展。這也使這類型服務－在本研究中稱之為「雲端儲存服務

（Cloud Storage Service）」－成為現今所有雲端服務中，成長極為迅速且擁有可觀市場

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2

發展潛力的重要項目。

圖 1-1：2009～2013 雲端服務市場規模預估 [CR01]

（來源：資策會「雲端運算趨勢下之我國資訊產業商機」報告 [CR01]）

1-2 研究動機

有鑑於雲端儲存服務後勢看漲且具有龐大潛在價值，對整體產業未來發展至關重大，

但目前此產業或市場中，雖有部分廠商業已取得相當市佔率，但仍未有佔據絕對優勢的領導大廠存在。故本研究認為若在此時針對雲端儲存服務，進行發展策略的相關研究與分析，有機會在服務即將起飛的時刻，與發展中的雲端服務供應商合作，共同驗證本研究得出的結論與發展策略，並協助了解雲端儲存服務的運作方式與獲利方法。

在 2011 年 6 月的時候，以生產 iPod、iPhone 與 iPad 聞名於世的 Apple 公司，宣布將在 2011 年秋季推出「iCloud」雲端服務，與旗下的硬體裝置來搭配 [EW02]。以目前官方公布的資料來看，iCloud 服務的基本概念，與本研究欲探討的雲端儲存服務幾乎完全一樣，故本研究便將 iCloud 歸類為雲端儲存服務。由於作者本身使用 Apple 的 iPhone、

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3

MacBook 筆記型電腦與雲端儲存服務，皆有一段不短的時間，深覺以整合旗下產品與長期策略規劃見長的 Apple，推出 iCloud 這樣一個雲端儲存服務，其背後一定具有值得深究的發展策略架構，並非單純追趕雲端服務熱潮而已。於是便決定選擇 Apple 的 iCloud 服務，作為本研究的主體來加以探討。

1-3 研究目的

Apple 到目前為止，主要收入一直是依靠硬體裝置的銷售，而且除了線上音樂商店 iTunes Store 與行動裝置程式商店 App Store 外，其他網路服務的規模，都小到可以被忽略的程度。所以這次推出的 iCloud 雲端服務，可視為 Apple 正式且首次進軍雲端服務市場。本研究的主要目的，就是要探討在雲端服務市場算是新進者的 Apple，可能會採取什麼樣的發展策略，讓 iCloud 可以協助公司營收整體的成長。因此，本研究的目的可概括成下面 3 點：

I. 了解並掌握 iCloud 的特質。

II. 預測 iCloud 可能的發展策略。

III. 評估 iCloud 的競爭態勢。

1-4 研究方法

雲端運算與雲端儲存服務，雖然在技術上並非是創新的頂尖科技，也有不少探討技術面的文獻存在，但就市場實際應用與商業模式的發展，都是近幾年才慢慢產生的新興議題，且現況與未來發展也尚處於百家爭鳴、無一定論的狀態。加上 iCloud 服務在 2011 年 6 月才公布，且要到同年秋季才會開始營運，算是非常新穎的題目，甚至當本研究完成之時，iCloud 服務仍處於測試階段而未正式進入營運。

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4

在這種種狀況的交互影響下，研究過程中不僅難以取得精確數據並進行量化研究，

前人就此部分深入研究之文獻數量，也不能算是相當充足，不過在發展策略部分，倒是有可作為理論基礎的專書，這部分在第二章會有解釋與比較。所以本研究的研究方法，

除了在發展策略上，將根據專書架構進行分析外，其餘部分將進行以採取次級資料為主要資料來源的質性分析，並作一深入探討與研究。而主要資料來源，除了引用國內外各大學術機構的相關文獻之外，具有一定公信力的分析機構、新聞媒體、國內外網站等相關的產業現況報告，Apple 以及其他雲端服務主要參與者的重要公開行動與訊息等，都將包含在本研究參考與使用的範疇之中。

此外，為了明確表達競爭態勢與策略執行後的影響層面，本研究利用圖形與帶有順序箭號來顯示策略與競爭間的變化關係，在這些圖形中，讀者可以清楚看見競爭雙方策略應用的方向及對象，以及隨著時間順序而產生應對進退的交互競爭。雖然此呈現方式與其他傳統研究方式大相逕庭，但卻能以動態方式表現出策略與競爭的變化與往來，且具備明顯的策略標的與預期成效。這些正是本研究欲探討的策略模擬精要之所在，也是本研究與其他研究主要不同之處。

1-5 研究範圍

目前雲端服務市場的參與廠商繁多，且各廠商皆有不同的策略佈局與發展考量，且彼此之間的合縱連橫關係相當複雜。在本研究已決定以 Apple 新的 iCloud 服務，作為研究主體的前提下，加上人力與時間等等的限制因素，故主要研究範圍除了 iCloud 服務與發展策略外，僅會包含與 Apple 高度相關且直接競爭的大廠和服務間，彼此交互往來的競爭態勢，其餘雲端服務相關的議題，將不會列入本研究的主要研究範圍當中。

另外，Apple 本身的各類硬體裝置，還有著名的 iTunes Store 與 App Store 等線上商店，相關的競爭態勢與發展策略等，都已有不少研究與文獻存在。不過若沒有這些裝置與商店當作基礎，iCloud 勢必無法順利發展，故本研究對於這些裝置與商店的商業模式，

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5

還有相關的金流等，將會作概觀性的流程介紹，方便讀者快速了解商業模式與金流的重點所在，並作為承接之後 iCloud 發展策略的基礎知識。

1-6 研究流程與章節

本研究論文包含章節與內容摘要如下：

第二章－文獻探討：針對適合雲端服務特性的觸媒平台策略，與雲端儲存服務發展策略相關書籍與文獻之分析。

第三章－iCloud 雲端服務介紹：簡介雲端儲存服務與 Apple 即將於 2011 年秋天推出的 iCloud 服務。

第四章－iCloud 發展基礎：對於 Apple 發展 iCloud 的基礎－硬體裝置與線上商店

－的相關介紹、商業模式流程與金流狀況分析。

第五章－iCloud 三階段發展策略：利用策略模擬方式，預測並分析未來 iCloud 的發展策略。

第六章－iCloud 三階段發展策略的平台觸媒元素：探討 iCloud 三階段發展策略，

各階段裡的平台觸媒元素。

第七章－與三大競爭者間的對抗：將 iCloud 與 Google、Microsoft 與 Amazon 三大對手間的攻防狀態，以策略模擬方式呈現並分析。

第八章－Apple 的雲端服務發展態勢：綜觀 Apple 在雲端服務市場的發展方向，並以 Google 與電信業者的發展態勢做對照。

第九章－結論：本研究的結論。

各章節間的思維與邏輯相關性，則以下圖呈現之：

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圖 1-2：本研究各章節間思維與邏輯相關性示意圖。

（來源：本研究整理）

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7

第二章文獻探討

2-1 觸媒平台策略

由於雲端服務完全位於網路上，並且亦透過網路傳送與接收所需資料，因此只要能夠上網，基本上任何人都能使用雲端服務。在這樣的狀況下，只要雲端服務願意，就可以很容易地透過服務與網路，媒合不同的使用者，使其之間產生交互作用，此時的雲端服務就是扮演著「平台」的角色。這個平台的概念，幾乎可以適用在所有類型的雲端服務上，而本研究探討的主題 iCloud 服務，自然也適用此概念。

而要探討 iCloud 作為平台的發展策略，本研究將根據「Catalyst Code」[EB01]一書中，針對平台本身與平台為使用者間創造價值的行為（即為 Catalyst，觸媒），所設計出的平台類型與觸媒分析架構，來解釋 iCloud 作為平台與提供觸媒等能力與策略的分析。

根據「Catalyst Code」書中所述，觸媒平台的類型可分為三種：Matchmakers、Audience Builders、Cost Minimizers，本研究在此摘錄書中針對此三種觸媒平台整理之簡表如下：

表 2-1：觸媒平台類型、目的與例子簡表

類型 Matchmakers Audience Builders Cost Minimizers

目的

To Facilitate Transactions

To Assemble Eyeballs

To Increase Efficiency

例子 eBay Google Microsoft Windows

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MySpace.com Wall Street Journal Sony Playstation

NASDOQ BBC Linux

（來源：Catalyst Code，第 7 頁 [EB01]）

針對這三種觸媒平台類型，本研究根據書中內容與以上簡表，在此做個簡要介紹：

○1 Matchmakers：此類型平台主要目的，是藉由媒合平台上不同類別但相互有需求的使用者，讓彼此相互滿足需求而產生價值，平台也從產生價值的過程中，獲得相對應的報酬。如例子中的拍賣網站 eBay，就是媒合賣方與買方的平台，讓彼此可以找到對方而完成交易，而 eBay 就從中抽取交易手續費。

○2 Audience Builders：此類型平台的運作方式，是提供大量的內容吸引使用者，讓使用者經常回到此平台上尋找／瀏覽內容。當有足夠的使用者經常造訪此平台時，

平台就能引入想與這些使用者作交易的其他廠商，並從中賺取廣告費或銷售傭金。

另外，此平台也能因為有大量使用者到訪，而吸引其他內容提供者將內容放上此平台，方便使用者能接觸到這些內容。例子中的 Google 就是藉由搜尋引擎提供的精準內容，讓使用者重複回來搜尋，然後 Google 再將廣告與搜尋結果結合，讓使用者願意點擊廠商放置的廣告，Google 便可從中收取廣告費。

○3 Cost Minimizers：此類型平台是透過建立統一標準的運作機制，讓平台使用者間相互運作與交易時的成本降低或效率提高，進而吸引使用者經常使用此平台，而平台就向使用者收取使用費作為收入。像是例子中的 Microsoft Windows，就是藉由提供作業系統當作平台，讓使用者可以在此平台上使用多家廠商提供的各類軟體，以快速順利完成自身的需求，而 Microsoft 就藉由銷售 Windows 給使用者來賺取收入。

Catalyst Code 書中的另一重點，就是探討觸媒平台策略演進的六步驟觸媒分析架構，

本研究一樣將該架構摘錄於此：

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9

圖 2-1：Catalyst Code 書中的六步驟觸媒分析架構圖。

（來源：Catalyst Code，第 47 頁 [EB01]）

本研究認為此架構圖內容相當簡單易懂，但卻不失其完整性，根據此架構進行平台觸媒分析，可以有效掌握平台在各步驟中所應注意與強調項目，對於平台設計與規劃大有幫助。故在後面第六章，即會利用此架構圖，對於 iCloud 各階段發展策略進行分析與探討。

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2-2 雲端儲存服務

在前面 1-4 節提及，過往學者發表雲端儲存服務相關的文獻，大都集中在技術面的研究或實作，探討雲端儲存服務相關商業模式者數量非常稀少。在這鳳毛麟角的文獻中，

中文文獻題目與本研究主題最為相關者，僅有一篇由交大管理學院碩士在職專班科技管理組研究生柯宜伶，與其指導教授徐作聖教授所共著之「雲端運算之網路儲存服務」論文 [CB01]。而根據該論文摘要第一段所述，該論文旨在「以雲端運算之網路儲存服務為對象，透過產業創新系統與創新密集服務平台，構建出創新密集服務業分析模式，並以實證研究驗證此模式之可行性。」 [CB01]。此與本研究欲探討的雲端儲存服務之發展與競爭策略，僅有研究對象主體相同，但研究方向則是大相逕庭，故不可視為相同類型之研究。

在外文文獻部分，相關文獻數量較多，不過文獻探討內容類型卻差異不大，本研究在此僅舉出三個關聯性較高之文獻作為代表。首先，是由三位澳洲墨爾本大學學者合著的「Market-Oriented Cloud Computing: Vision, Hype, and Reality for Delivering IT Services as Computing Utilities」 [EP01] 研討會論文，有提及雲端儲存服務是正在逐漸興起的平台，但並未針對此類型服務的發展策略，做深入剖析與探討。再者，來自德國喀斯魯大學的四位學者，在 2009 年發表了名為「Business Models in the Service World」的文章 [ER01]，內容是將雲端運算依照 IaaS、PaaS 與 SaaS 來分層，並且為各層舉出一些代表性較高之服務供應商，以及各供應商目前使用之計價模式（Pricing Model），其中亦包含了雲端儲存服務的部分，並舉全球最大雲端基礎建設型服務供應商 Amazon 為例。不過，

即使其探討範圍已較為深入，但也僅止於將 Amazon 計價模式－依使用次數付費（Pay per use）列出而已，沒有針對一般性的雲端儲存服務供應商，或是其他廠商的相關發展策略進行專門深入的探討，與本論文自然不可混為一談。

另外，像是將運算服務視為公用服務（Utility Services），並將公用服務之商業模式套用至運算服務的研究，有出自 IBM SYSTEMS JOURNAL 的「The Utility Business Model and the Future of Computing Services」 [EP02] 的這一篇。此篇文獻內容提出九種公用服

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務使用的商業模式，並且預期未來的運算服務將會變成類似公用服務的型態，所以認為應該有部分商業模式可以直接套用過來。只是，雖然本篇提出了運算服務未來可能的演化方向，但其一來並非單針對雲端儲存服務，二來直接套用公用服務模式到雲端儲存服務上，目前雖有部分範圍與原則適用，但無單一模式能完全符合雲端儲存服務的現況，

此外直接套用公用服務，也不如本研究採用策略模擬剖析來的深入。

最後，在維基百科（Wikipedia）上，亦出現了雲端儲存（Cloud Storage）的條目 [EW03]，

而該條目裡面的內容，除了基本介紹，也提出了優缺點考量與背後所使用的科技。只是平心而論，此條目僅能算是對於雲端儲存服務的淺要介紹，而且對於相關科技介紹的版面比例偏高，發展與競爭策略完全付之闕如，與本研究相關程度不高，但部分內容仍可作為本研究之基礎概念。

將以上這些文獻內容綜合分析，再與本研究之主題相互對照之下，不難發現先前的研究文獻，都是對於雲端運算整體或技術做研究，對於雲端儲存的研究皆非專門與深入。

此外，關於發展與競爭策略的部分，若非以企業為主要客群標的者，也僅是提出少數名詞或沿用舊有公用服務之架構來解釋，並未從現有雲端儲存服務之實際與未來發展方向，

進行策略模擬的分析。而且，本研究特別以消費者電子大廠 Apple 最新的雲端服務 iCloud 為主題，等於是從裝置廠商的角度看雲端儲存服務，除了題材相對新穎之外，這樣的分析角度也是前所未見。因此，本研究針對雲端儲存服務的探討，與以往文獻比較後，可算是創新且獨具一格的研究主題與方向，

鑒於雲端儲存服務未來的發展潛力與研究價值，在缺乏直接學術文獻支持的情況下，

本研究將以第 1-4 節中敘述之研究方法，進行對此主題之研究與論文撰寫，以期可迎上雲端儲存服務發展之浪潮，提升本研究產出之價值。

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第三章 iCloud 雲端服務介紹

3-1 雲端儲存概念與服務簡介

本研究所提的雲端儲存服務，其核心概念「雲端儲存」可用以下三句話來解釋：○1 在網際網路具備一個可隨時存取的儲存空間，可供使用者放置數位資料；○2 當使用者需要使用／分享資料時，能夠隨時透過網路取得此空間中的資料，並執行對應的動作；○3 使用後可以再將資料放回此空間中，待下次需要時再連線使用。下面是此概念的簡圖：

圖 3-1：雲端儲存的基本概念圖。

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雲端儲存概念並不算是近期才出現的新名詞，其實早在電腦發展仍處於以大型電腦

（Mainframe）作為主機的主從式（Client-Server）架構時，就有把短篇訊息或小檔案放在主機中，便於之後再次使用或傳送給他人的應用存在。當網際網路公眾化且可商用化沒多久後 1990 年代中期，就有廠商提供這一概念的服務，只是當時可能是以「網路空間」稱之，而非使用今日的「雲端空間」或「雲端儲存服務」。另外，依照此觀念所形成的服務發展歷程，依照推出時間先後順序，可分為「電子郵件」、「網路硬碟」、「Webmail」、

「免費空間」與本研究的重點「雲端儲存服務」等五項，基本上這些服務對大部分有使用網路的人來說，應該都很了解，故本研究在此僅會簡單介紹。這五項服務推出的時間順序，以及各服務所強調的主要目的，以下圖來做一個概略性的展示說明：

圖 3-2：一般消費者為主之雲端儲存服務概念的發展歷程圖。

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3-1-1 電子郵件

電子郵件（Email）是網路上的第一個殺手應用（Killer Application），早在 1965 年的時候就已經存在 [EW04]，當時的 Email 使用方式，是使用者登入進一台大型主機中，

然後發送訊息給同一台主機中的另一個使用者，藉此達成訊息交換的目的。時至今日，

使用 Email 再也不用限制要登入同一台大型主機，更何況人們根本不知道自己登入的是哪一台主機。不過雖然技術跟時間都與當時不同，但 Email 的運作概念，跟前面提及的雲端儲存概念非常雷同，只是當時使用者能看見的大型主機，換成今日無人知曉在何方的雲端儲存服務伺服器。下圖即是簡述電子郵件與雲端儲存服務，在概念上的相似之處：

圖 3-3：使用者 A 寄送含附件的 Email，除了可以指定寄給使用者 B，也能將此 Email 寄給自己並在另一地收取，藉此達成在不同地點使用同一檔案的目的，等於是把電子郵

件的空間，當作是雲端儲存空間來使用。

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3-1-2 網路硬碟

當網路速度與伺服器可用的儲存空間增加後，「網路硬碟」這項強調檔案儲存在網路上的服務，很自然會跟在 Email 的後面出現。以台灣地區來看，在網際網路正在起飛，

入口網站業者開始推出各式服務吸引使用者時，網路硬碟就已經存在業者提供的服務中，

同時也成為當時業者主打的重點服務之一。例如在 1999 年 5 月 10 日，當時的大型入口網站「PC home 網路家庭」就推出了 10MB 的「Web Hard Disk」網路硬碟服務 [CW01]，

是中文市場中第一個推出此服務的供應商，時至今日該服務網站仍可連上¹，但服務似乎已經沒有使用者使用。

3-1-3 Webmail

Webmail 嚴格一點定義的話，可以指前述 Email 服務中的 Web 介面，也能指從信件儲存、管理與收發等完全都透過瀏覽器與網頁進行的純 Web 版 Email 服務，本研究所稱的 Webmail，則是專指後者而言。說到對 Webmail 市場影響最大的參與者，相信沒有人會忽略 Google 在 2004 年推出的「Gmail」[EW05]。Gmail 是首個提供免費空間達 1GB 以上的 Webmail 服務，相較同時其他 Webmail 服務如 Hotmail [EW06]的 2～4MB 空間來說，Gmail 等於提供了多達百倍以上的空間，這也成為了吸引使用者並打響 Gmail 服務的關鍵之處 [EW08]。直到今日，Gmail 提供的免費空間已經達到 7.4GB 且還在增加中，

不過部分其他 Webmail 供應商如 Hotmail，已經一舉將免費空間提升至無限容量，就是要與 Gmail 來一決高下。

下面同樣使用圖表來做說明 Webmail 與雲端儲存服務間的關係，可以明顯看出 Webmail 的運作概念，比 Email 更加接近雲端儲存服務。

1 「PC home 網路硬碟」網站網址：http://webhd.pchome.com.tw/home.html

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圖 3-4：使用者 A 與 B 均直接在 Webmail 服務上處理 Email，處理完的 Email 本文與附件，可永遠放在 Webmail 服務中不刪除，並且隨時透過網路連線取得 Webmail 裡的資料，

這與雲端儲存服務是完全一樣的運作模式。

3-1-4 免費空間

免費空間較正式的稱呼應為「網路免費檔案存放空間服務」，台灣地區網友則習慣稱為免費空間或「免空」，國外則稱為「File Hosting Service」，又因為上傳檔案的操作非常簡單，故也有學者稱為「One-Click Hosting Service」[EP03]。在本研究的其他部分裡，

則統一以免費空間稱之。

免費空間的服務基本概念，跟前面提到的網路硬碟服務完全相同，也與雲端儲存服務極度相似，都是提供一個網路檔案儲存空間，讓使用者可以上傳檔案並保存。不過在 Webmail 引起的大容量免費空間概念影響下，免費空間提供的容量動輒也是 GB 級起跳，

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近來更出現免費空間上百 GB 的免費空間服務²。另外，免費空間每個檔案的大小限制，

最少也都在 50～100MB 間，比 Webmail 的附件檔案大不少，多一點的甚至可以讓使用者上傳超過 500MB 的檔案，要分享多媒體檔案可說方便許多。目前較有名的免費空間有 RapidShare³、MEGAUPLOAD⁴……等。

免費空間完全不註冊的話，能使用基本的檔案上傳與分享功能，若申請帳號註冊，

則能會多出簡單的檔案管理功能，變得與雲端儲存服務更相似了些。不過為了節省成本支出與增加收入來源，免費空間的下載流程裡會加上許多限制，讓下載相對於上傳來說變得非常繁複。此外免費空間中檔案存放的時間有保存時限限制，通常來說時限都是約 30 天，只要檔案 30 天內未被人下載過就會被刪除，這限制讓許多使用者不願意使用免費空間，來做為備份或儲存檔案的主要空間。

3-1-5 雲端儲存服務

經過前面這些服務的長時間試探、寬頻網路與運算硬體速度持續提升，與無線、行動網路逐漸普及化，目前網路基礎建設已經漸趨成熟，網路服務供應商也能夠提供更多更強大的功能與設計給消費者。因此，補強以往服務對於網路檔案儲存服務的缺陷與不足，同時重新設計流程讓使用者操作更加便利，集兩者大成的雲端儲存服務就此誕生。

雲端儲存服務的功能性與便利性，皆勝過以往服務許多，以下是其主要特色簡介：

1. 空間足夠：大部分雲端儲存服務都有提供 1GB 以上的免費空間，而且供另外還有提供一些可以增加免費空間的行銷手法，像是推薦朋友或撰寫部落格介紹等，都能夠免費增加一些容量。

2. 介面優秀：雲端儲存服務有針對檔案管理設計專用的網頁管理介面，上下傳與檔案分享等皆能直接透過網頁進行，而且可以上下傳與管理同時進行，或是同

2 如 Uploadstation（http://www.uploadstation.com/signup.php）就提供了 500GB 的免費空間。

3 RapidShare 網址：http://www.rapidshare.com/

4 MEGAUPLOAD 網址：http://www.megaupload.com/

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時上下傳多個檔案，便利性與操作友善度均高。

3. 可儲存大檔案：這個條件一直是免費空間的主推服務之一，雲端儲存服務自然不會漏了這一項，而且部分雲端儲存服務更把單一檔案大小容量限制拉高到 1GB 或以上，經常需要分享大型檔案的使用者會非常需要這項服務。

4. 方便分享：這個是免費空間的核心功能，雲端儲存服務同樣將其引進。每當檔案上傳至雲端空間後，可以自動產生一個分享網址，把網址用 Email、即時訊息或發布在社交網站上，就可以快速與多人分享檔案，省下不少操作。

5. 限制很少：不像免費空間設有重重的下載限制，雲端儲存服務的下載基本上沒有明顯的限制，但若分享的檔案短時間內被大量下載，供應商通常會暫停下載或是減低速度，以降低對伺服器硬體的負擔。

6. 各 OS 專用程式：為了降低使用者手動上下傳檔案的操作麻煩，雲端儲存服務目前多半有針對各種不同作業系統，推出專用的雲端同步程式，讓使用者能夠指定要放到雲端空間的檔案或資料夾，當檔案或資料夾的內容有變動時，專用程式就會自動把檔案上傳到雲端空間裡。

7. 適用於多裝置：除了桌上型與筆記型電腦之外，雲端儲存服務也有推出給平板電腦與智慧型手機用的專用程式，讓這些裝置也能透過網路下載雲端空間裡的檔案，並且在裝置上顯示出來。

8. 自動同步：當使用者可以在多處使用雲端儲存空間裡的檔案，並且將更動過的檔案上傳回雲端儲存空間裡，此時使用者其他電腦裡的專用程式，會在連上網路時自動取回雲端儲存空間上的最新檔案，讓雲端與電腦內檔案保持同步。

9. 多重備份：當使用者變更檔案內容後，雲端儲存服務不會把舊檔案直接刪除掉，

而會將舊檔案保留下來，讓使用者在發現錯誤之後，還可以取回舊版檔案。通常來說，保留的舊檔案不會只有最近的一個，而是會依照更動次數（例如保存最近 30 次變動）或日期（例如保存最近 30 天以內的變動）來保存，便利性、

安全性都因此提高不少。

根據以上 9 點，不難看出雲端儲存服務較前身服務出色的地方，同時除了主打檔案

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儲存的目的，也兼顧到的分享與備份的需求，加上良好的介面設計，使用者能夠快速學習並輕鬆操作。因此，本研究認為這是目前最適合用來作為檔案在網路上儲存的服務。

3-2 iCloud 雲端服務

Apple 在 2011 年 6 月 6 日，發表了與旗下硬體產品搭配的 iCloud 雲端服務 [EW02]，

根據發表時官方網頁⁵上的資料來看，iCloud 應該是屬於雲端儲存服務的一種，亦能視為是 iTunes Store 的範圍延伸擴大版。iCloud 基本運作概念可歸納為「自動」、「無線」

與「雙向」三類，這是指 iCloud 會全自動並透過無線與行動網路，將使用者放進 iDevices 與 Mac 電腦等硬體中的資料，全部儲存備份到 iCloud 的雲端空間中；當使用者利用另一個 iDevices 與 Mac 電腦登入 iCloud 服務後，iCloud 則會將雲端空間中的資料，一樣全自動且透過無線／行動網路，傳回到使用者目前使用的裝置中。

另外，當使用者使用任一裝置到 Apple 的線上商店購買內容與 App 後，購買的項目會直接傳送一份到 iCloud 上，待使用者利用另一個 iDevices 與 Mac 電腦登入 iCloud 服務後，iCloud 也會把這份購買的項目，自動傳送到該裝置上，等於購買一次就會出現在所有裝置中，使用者完全不必重新尋找與手動下載，可帶給使用者相當大的便利性。下圖 12 是取自官方網站的 iCloud 部分運作功能示意圖：

5 iCloud 官方網頁網址：http://www.apple.com/tw/iCloud/

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圖 3-5：iCloud 部分運作功能示意圖。

（來源：Apple 官方網站，http://www.apple.com/tw/icloud/what-is.html）

為了方便閱讀與快速了解 iCloud 其他相關資訊，本研究將 iCloud 官方網頁目前有的其他資料，製作成下表：

表 3-1：iCloud 服務現有內容整理表

服務公開時間 2011/6/6 適用裝置作業系統 iOS 5

服務正式開通時間 2011 秋季費用目前免費

適用裝置 iDevices、Mac 電腦雲端空間大小 5GB

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iCloud 可雙向同步的資料

手機簡訊與聯絡人 Email 行事曆事件

在線上商店購買的音樂、影片與電子書

App 排列畫面、內容與設定資料

iDevices 裝置設定資料裝置拍攝的照片 iWork 文件

（來源：iCloud 官方網站，本研究整理）

iCloud 服務除了前述的主要內容，還有兩個輔助型的服務：「iTunes Match⁶」與「照片串流⁷（Photo Stream）」，各是針對音樂與照片檔案來設計的。

首先來看與音樂相關的 iTunes Match 服務。前面有提及，iCloud 會自動把使用者從 Apple 線上商店 iTunes Store 購買的音樂，從裝置上傳到 iCloud 當中。不過若使用者也想把其他並非從 iTunes Store 購買的音樂，一併上傳到 iCloud 的話，就必須繳交年費美金 24.99 元購買 iTunes Match 服務才行。當啟動 iTunes 服務後，不論使用者所有裝置內的音樂檔案來源或數量為何，它都會自動「Scan and Match⁸（掃描與比對）」所有的音樂檔案－這是指將這些音樂的相關資訊掃瞄並整理後，與 iTunes Store 現有的 1,800 萬首歌曲做比對。

比對完畢後，若發現有資訊相符的音樂檔案，則此服務會將這些相符的音樂，以高音質（256Kbps AAC）檔案的格式，免費加入使用者的 iCloud 空間中，讓使用者可以透過支援 iCloud 的裝置來下載聆聽。其餘沒有相符的音樂檔案，則是自動幫使用者上傳到 iCloud，不過上傳音樂的上限是 25,000 首，還好在 iTunes Store 購買的音樂不在此限制內，這 25,000 首歌也不會消耗 iCloud 原有的 5GB 空間，算是相對貼心的設計。

6 iTunes Match 服務官方網站：http://www.apple.com/icloud/features/

7 照片串流服務官方網站：http://www.apple.com/tw/icloud/features/photo-stream.html

8 此功能名稱與詳細說明，見 iCloud 官方網站：http://www.apple.com/icloud/features/

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圖 3-6：iTunes Match 功能示意圖。

（來源：Apple 官方網站，http://www.apple.com/tw/icloud/features/）

另一項照片串流服務，主要目的是提升照片分享的便利性。此服務讓可以拍照的 Apple 裝置，在拍完照片的瞬間就透過網路立即上傳到 iCloud，使用者擁有的其他裝置，

也能在最短時間內自動取得這些照片。這些放在 iCloud 上的照片，不計算在 iCloud 的 5GB 容量中，不過最多只能存放 1000 張照片，超過的話會把舊相片刪去。

如果使用者的電腦有連上 iCloud，也能自動將這些上傳到 iCloud 的相片，下載並存放在電腦的硬碟當中，方便使用者整理與後製。另外也能透過 Apple TV 裝置直接連上 iCloud 取得這些照片，然後在電視上播放出來，與家人好友共享相片都變得相當方便。

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圖 3-7：照片串流功能示意圖。

（來源：Apple 官方網站，http://www.apple.com/tw/icloud/features/photo-stream.html）

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第四章 iCloud 的發展基礎

4-1 成功的 Apple iDevices 與 Online Stores

現在提起 Apple，馬上會讓人想到其大名鼎鼎的智慧型手機 iPhone，以及到現在為止仍擁有最大市佔率的的平板電腦霸主 iPad，而能夠下載 App 讓 iPhone 與 iPad 使用的 App Store，同樣也吸引許多人每天前往瀏覽與購買所需 App。另外在美國十分風行的線上音樂商店 iTunes Store，無時無刻都在透過網路販售音樂，然後放到 Apple 知名的 iPod 隨身聽裡面播放，這兩者幾乎已經成為美國人心目中線上音樂與隨身聽的代名詞。為了方便後面討論，以上 Apple 的 iPhone、iPad 與 iPod 硬體產品，本研究之後通稱為 iDevices，

而 iTunes Store 與 App Store 若需合併討論時，也將改稱為 Online Stores。

雖說 Apple 的 iDevices 與 Online Stores 相當成功也相當著名，但實際上到底營收為何，本研究根據 Apple 官方發布的財報資料，整理出如下的簡表：

表 4-1：Apple iDevices 與 Online Stores 最近一段期間的財務表現

項目收入資料時間點其他重要內容

iPhone US$13B [EW07]

FY2011/Q3 美國市佔率 26.6%，智慧型手機第二大 [EW08]

iPad US$6B FY2011/Q3 美國市佔率 73%，平板電腦最大廠

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[EW07]

iPod US$1.3B [EW07]

FY2011/Q3 美國市佔率 70%

iTunes Store US$1.5B [EW07]

FY2011/Q3 2010 年美國市佔率 66.2% [EW09]，全美最大線上音樂商店

App Store [EW10]

US$1.78B 2010 2010 全球市佔率 82.7%，到 2011 年 4 月上架 App 數量超過 425,000 個 [EW11]

（來源：Apple 官方財務報告與市調機構，本研究整理）

而 iDevices 與 Online Stores 佔 Apple 營收上的比例，則可看下圖來了解：

圖 4-1：依產品分類的 Apple 營收成長圖。

（來源：Business Insider SAI 網站，

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http://www.businessinsider.com/chart-of-the-day-apple-revenue-by-product-2011-7）

根據上面的簡表與營收成長圖，可以明顯看出 iPhone 現在是 Apple 的主力產品，接近 50%的營收都靠它貢獻；與 iPad、iPod 相加起來的 iDevices，更約佔 Apple 總營收的 70%，成為 Apple 的賺錢主力。這數字若再加上 iTunes Store，Apple 營收中的約 3/4，

全被這些產品與服務佔據。Apple 總市值目前高居世界第二與科技公司第一[EW12]，這些產品與服務絕對是功不可沒。因此，本研究認為 iDevices 與 Online Stores 的強大吸金能力，絕對是 iCloud 的重要發展基礎；此外，不只是財務上的幫助，iCloud 服務也勢必會與 iDevices 還有 Online Store 高度整合，好藉由這些已經在市場中獲得成功與認可的產品，帶動新進入市場的 iCloud 快速提升名聲，而這也是 iCloud 最需要的幫助。

4-2 以 iDevice 為中心的商業模式流程

為了更加了解 iDevices 的成功因素，本研究根據目前 Apple 的營運步驟，整理出一個以 iDevices 為中心的商業模式流程圖，可以完整解釋由 iDevices、Apple 線上商店與其他相關參與者所形成的商業生態系統（Ecosystem），以及其中的運作方式，同時可作為下一節探討 iDevices 金流的基本架構。詳細流程圖即為下圖：

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圖 4-2：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖。

此流程圖中包含 6 個參與者，以及 8 個運作流程，本研究以下表與分別針對參與者與運作流程作條列式解說，方便相互參照閱讀。

表 4-2：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖中，6 個參與者的簡要說明參與者參與者內容與特性的簡要說明

iDevices 內容：泛指所有由 Apple 公司推出的 iPod touch、iPhone、iPad 等硬體裝置。

特性：iDevices 擁有良好的外型與介面設計，且在 Apple 強調品質與設計的品牌印象影響下，成為裡外兼備的高品質智慧型行動裝置代表。

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Online Stores

（Apple 線上商店）

內容：由 Apple 公司推出並經營的線上商店，包括以音樂、影片為主的 iTunes Store（台灣地區目前無此商店）、以 iDevices 專用應用程式「App」為主的 App Store，還有銷售電子書的 iBookstore 三者。

特性：這三個線上商店的共通點，就是絕大部分的 iDevices 都能直接連線存取，同時其介面與購買付費流程均相當簡單易用。

Content Providers

（內容提供者）

內容：泛指擁有各類內容素材，包括音樂、影片、書籍、圖像、

文字……等等，並且依靠出售這些內容素材獲利的廠商。

特性：內容提供者需要為擁有的內容素材，發掘新的收入來源及市場，並尋找創新的銷售管道與商業模式，以維持本身收入的穩定與成長。

App Makers

（App 開發者）

內容：具備專業技術，能夠開發 iDevices 專用 App 的開發人員或團隊稱之。

特性：這些開發人員或團隊不但數量眾多，而且具有相當豐富的創意與技術能力，開發生產力也很充足，只要有合適的空間與利潤，就會願意投入開發。

Users

（使用者）

內容：iDevices 的使用者。

特性：對於僅具備基本通話功能與小螢幕的行動裝置，使用者開始感到不滿足，需要具備更多功能且更好操作的智慧型行動裝置，此外對於行動裝置的外型設計亦相當要求。

Telecom Carriers

（電信業者）

內容：即為一般提供大眾各式上網服務的電信業者。

特性：為了滿足使用者對於智慧型行動裝置的高度需求、尋找傳統語音與純文字簡訊以外的收入來源，以及持續推廣加值服務等目標，電信業者需要出色設計的智慧型行動裝置來協助。

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表 4-3：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖中，8 個運作流程的簡要說明流程步驟與方向流程動作與內容簡要說明

○1 iDevices

→Online Stores

動作：Apple 設計專屬的線上商店供 iDevices 使用。

內容：Apple 公司為 iDevices 準備了一個通用且統一的內容銷售商店與通路 Online Stores。

○2

Content Providers

→Online Stores

動作：內容提供者將內容放到 Apple 線上商店銷售。

內容：Apple 線上商店的推出，正好符合內容提供者尋找新市場、

新通路與新商業模式的需求，故內容提供者便與 Apple 合作，將內容放到 Apple 線上商店來銷售。

○3 App Makers

→Online Stores

動作：App 開發者開發 iDevices 專用 App 且透過 Apple 線上商店銷售。

內容：iDevices 對 App 開發者來說是全新的發展空間與機會，此時 Apple 透過 Online Stores，提供 App 開發者一個易用、單一且高抽成比例的 iDevices App 銷售管道，讓 App 開發者願意投入開發並透過 Online Stores 銷售 App。

○4

Content Providers

→App Makers

動作：內容提供者與 App 開發者合作製作 App。

內容：專為 iDevices 設計的 App，使用者接受度高也願意付費購買，所以內容提供者也會想要製作 App 來銷售內容，因此就會找上具有專業開發技術的 App 開發者，除了提供內容，還藉由廣告贊助、App 外包或直接雇用等方式，相互合作來推出 App。

○5 iDevices

→Telecom Carriers

動作：電信業者與 Apple 合作，取得 iDevices 來銷售。

內容：擁有良好功能與介面，且高度依賴 3G 行動網路的 iDevices，在電信業者眼中正是可用來打開新市場與推銷新服務

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的利器，而 Apple 也需要擁有大量使用者基礎的電信商來協助推廣 iDevices，所以兩者一拍即合，Apple 提供 iDevices 讓電信業者來銷售。

○6

Telecom Carriers &

iDevices

→Users

動作：使用者從電信業者或 Apple 處購買 iDevices。

內容：iDevices 能夠滿足使用者對於智慧型行動裝置的渴望，故當 iDevices 上市時，使用者會有相當強烈的購買動機。另外電信業者會為了推銷自身的加值服務，而採取補貼 iDevices 金額的 Bundle 銷售方式，藉此吸引大量使用者到電信業者處購買 iDevices。不須電信服務的消費者，則會到 Apple 的直營商或經銷商店裡直接購買 iDevices。

○7 Online Stores

→Users

動作：使用者從 Apple 線上商店購買取得 iDevices 專用內容與 App。

內容：擁有 iDevices 後，使用者通常都會到擁有大量內容與 App 的線上商店，尋找感興趣的內容與 App。在商店不但可以免費下載一些內容與 App，而且隨時都有新貨上架，吸引使用者經常回到商店裡。當使用者決定要購買時，線上商店又以簡單便利的付費流程，吸引使用者願意並重複來線上商店消費。

○8 Users

→iDevices

動作：使用者持續使用 iDevices 並產生購買新 iDevices 的動力。

內容：iDevices 本身已經相當吸引使用者，加上來自線上商店的大量內容與 App，更提高使用者對於 iDevices 的滿意度。故當有新 iDevices 推出時，使用者又會有強烈購買的動力產生。

從以上商業模式的簡介，不難看出 Apple 利用 iDevices 搭配線上商店，成功將其他

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四個參與者帶進此商業生態系統裡，並且在流程○1 、○2 、○3 、○7 、○8 間形成一個正向循環，持續推動此商業模式向上發展。下圖 4 就是此正向循環的示意圖：

圖 4-3：以 iDevices 為中心的商業模式流程圖中，由○1 、○2 、○3 、○7 、○8 等五個流程形成的正向循環示意圖。

4-3 以 iDevice 為中心之商業模式的金流

了解以 iDevice 為中心之商業模式運作流程後，本研究接著要來探討其中的金流，

希望從中發掘 Apple 靠 iDevices 賺錢的因素。這裡本研究會沿用前一節裡，商業模式運作流程中的 6 個參與者為基本架構，來看看這些參與者間金流的狀態。下圖 5 就是本研究整理出來的金流全貌圖，不過因為參與者是相同的，因此就直接針對各金流的流程整理製表說明。

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圖 4-4：以 iDevices 為中心之商業模式的金流流程圖。

表 4-4：以 iDevices 為中心之商業模式金流流程圖中，10 個金流流程的簡要說明金流步驟與方向金流動作與內容簡要說明

○1 Online Stores

→Content Provider Content Provider

→Online Stores

動作：線上商店與內容提供者合作時相互支付簽約金。

內容：Apple 線上商店開始運作時，需要擁有大量內容來吸引使用者上門，因此會尋求與大型內容提供者如唱片業合作，這時候 Apple 就必須支付簽約金給這些大型內容提供者。

等線上商店順利成長到一定的規模後，較小型或較後期才想加入線上商店的內容供應商，反而必須付給 Apple 簽約金後，擁有的

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內容才能放上線上商店銷售。

○2 App Makers

→Online Stores

動作：App 開發者支付年費，取得 iDevices 開發者資格與技術支援。

內容：想要把開發好的 App，放到線上商店來銷售，App 開發者必須先繳交年費成為 Apple 認可的 iDevices 開發者，最低年費為美金 99 元。

這筆金額與線上商店的營運成本相較之下並不多，所以主要用意並非靠此賺錢，而是要以此控制 App 開發者品質，不隨便讓任何人都能為 iDevices 開發 App。此外，年費也能激勵 App 開發者努力開發優質的付費 App，好把付出的年費賺回來。

○3 iDevices

→Telecom Carriers Telecom Carriers

→iDevices

動作：Apple 與電信業者合作時相互支付簽約金。

內容：與內容提供者合作時的狀況一樣，初期需要推廣市場時，

Apple 支付簽約金給大型電信業者如美國的 AT&T，好讓 iDevices 能與電信業者合作銷售，以期快速進入市場。

但如今 iDevices 廣受使用者歡迎且需求不斷高漲，讓更多電信業者想要透過自身通路銷售 iDevices，但較小型或較後期才想要銷售 iDevices 的電信業者，就必須得支付簽約金給 Apple，才能取得 iDevices 來銷售給使用者。

○4 Users

→Telecom Carriers

動作：使用者向電信業者購買 iDevices。

內容：在補貼措施與 iDevices 的吸引力下，使用者會湧向電信業者搶購 iDevices，電信業者則能藉此獲取更多的使用者，收取傳統的電訊費。不過目前電信業者多半還會將加值服務的費用，加進 iDevices 的銷售方案中，同時將 iDevices 的補貼加大，讓使用者購買 iDevices 時，也一併付費購買加值服務，提高電信業者的收入。

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○5

Telecom Carriers

→iDevices

動作：電信業者將銷售 iDevices 的部分收入轉交給 Apple。

內容：前面提過，較小型或較後期才想要銷售 iDevices 的電信業者，因為對 Apple 的 Bargaining Power 處於弱勢，所以 Apple 不但會要求這些電信業者支付簽約金，更會要求電信業者必須把銷售 iDevices 的部分收入轉交給 Apple，等於從電信業者處收取兩次費用。電信業者為了銷售 iDevices 並以此吸引使用者，只好不得不同意 Apple 這樣的收費方式。

○6 Users

→iDevices

動作：使用者從 Apple 處購買取得 iDevices。

內容：若使用者無需使用電信業者的服務，或是慣用的電信業者尚未銷售 iDevices，就會直接去 Apple 的直營商或經銷商店裡直接購買 iDevices。

○7 Users

→Online Stores

動作：使用者到線上商店購買內容與 App。

內容：擁有 iDevices 後，使用者通常都會到擁有大量內容與 App 的線上商店，尋找感興趣的內容與 App。找到符合需求或感興趣的項目，就會付費購買。

○8 Online Stores

→Content Providers

動作：線上商店將銷售內容的大部分收入交給內容提供者。

內容：內容提供者在線上商店銷售內容前，Apple 會跟提供者談好內容銷售的拆帳比例，通常內容提供者都會分到比較高的比例，小型或晚進入的提供者就會少拿一些，但這些拆帳比例的數字並沒有公開。

○9 Online Stores

→App Makers

動作：線上商店將銷售 App 的 70%收入交給 App 開發者。

內容：與內容供應商不同，Apple 在付費 App 的銷售拆帳比例上，

不管 App 的售價為何，固定收取 30%的收入，剩下 70%則全歸 App 開發者。

○

10 動作：內容提供者以不同方式支援 App 開發者。

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Online Stores

→App Makers

內容：前面提到，內容提供者想要開發 App 時，會以廣告贊助、

App 外包或直接雇用等，作為吸引 App 開發者合作的誘因。這些方式本質上都是支援 App 開發者的財務，所以可視為金流。

因為此章探討重點在 Apple 的 iDevices 與線上商店的成功，所以本研究將金流流程圖中，這兩個項目重要的收入金流標記出來。下圖 4-5 是線上商店的重要收入金流，可以看出主要是由編號○7 的金流－也就是 iDevices 使用者到線上商店來購買內容與 App－

所貢獻的，不過這些收入中的大部分，都會再流向內容提供者與 App 開發者。金流如此設計的用意，是要讓他們覺得在 Apple 的線上商店做生意，的確可以賺到錢，這樣他們才會持續將新內容與新 App 放到線上商店裡。

下圖 4-6 則是 iDevices 的重要收入金流，除了編號○6 －使用者到直營店或經銷商購買的收入金流，與電信業者合作時獲取的簽約金（編號○3 金流）與部分銷售額（編號○5 金流），更是 iDevices 賺錢的主要來源。畢竟電信業者存在已久，旗下使用者也為數眾多，收入與財產自然頗豐，如今靠著 iDevices 獲得了對電信業者的談判優勢，Apple 自然不會放過從中大賺其錢的機會，硬是剝了電信業者兩次皮，也因此讓 iDevices－特別是 iPhone－變成目前 Apple 旗下最賺錢的主力產品。