中華大學

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中華大學碩士論文

題目：從組織變革探討國軍政戰組織再造 Discussing Political Warfare Organization from the Theory of Organizational Change

系所別：科技管理研究所學號姓名：M09203082

范佐驊指導教授：李友錚

博士

中華民國九十三年七月

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從組織變革探討國軍政戰組織再造

學生：范佐驊指導教授：李友錚博士

摘要

再造工程是目前組織再造進行變革時的一種常見方法。近年來政戰組織為肆應國軍因應國家整體政經情勢轉變，配合國防組織再造，現正進行建軍史上最大的變革。政戰組織再造應是一有機體持續進化的歷程，目的在促使組織的效能可以達到最佳的狀態。此一工程的開展，多起因於對組織內、外環境挑戰的回應；以有計畫地漸進方式對組織中落後及不合時宜的技術、結構、文化、任務及人員等問題予以調整創新，其著眼在於組織結構的整併或功能的調整、縮減人事與改善工作流程等。其變革的層面與型式含蓋了「國防二法」法制意涵；組織重整中對「新生事務」的回應與政治考量；組織精簡強調因應環境變遷的調適與提升績效的策略；更蘊涵了再造工程進行全面性評估

，並作跨功能與跨領域的創新作為等特殊質性。

國軍自黃埔建軍，即建立政戰制度，推行軍中政治工作。歷經東征、北伐、剿共、抗日、戡亂至遷台各時期，其組織體系、工作內容與業務職掌多有調整和改變，制度雖略有不同，但其基本精神與工作要旨，則一脈相承。綜觀政戰組織變革至今，每當遭逢國家情勢轉變時均受到某種程度的調整；而今在國防體制邁向新紀元時，政戰組織也必須順此趨勢，朝向法制化、專業化、知識化、資訊化發展。隨著法制化之後，政戰制度更須因應新時代的挑戰。特別是隨著國防二法的落實和精進案任務的再變革，應相對提昇部隊整體效能與幹部專業能力，以因應「文人領軍」、「權責相符」與「專業分工」的法制要求。目前，依循其演進脈絡推判，政戰編組職能將日益低於目前的水準，以滿足緊縮的國防預算及支持日益窘困的「現代化」計畫需求。從一個務實觀點評論，此一現象將衍造未來的組織走向，僅止於應付

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階段性的任務需求。外加，必然的環境變遷與應然的命令貫徹及實然的法制規範等因素的限制，在在折損了自主的影響力，且此一模式每次的變革均逐步造成人員士氣與政戰戰力的降低。

現階段政戰組織再造雖大部均以計劃型有系統、有次序的方式，逐步分階段推動，但變革的成效仍然遭受質疑，結果與目標仍存反差

，其間產生的相關問題之關鍵因素，殊值探究合乎學術理論支持的變革內涵，策謀因應與解決，始可避免不斷面臨軍隊精簡而被迫調整的長痛格局。本研究聚焦在以組織變革理論，探討與組織診斷國軍自「精實案」至「國防二法」公布施行迄今，政戰組織再造的微觀議題，它包括了相關理論引介與文獻探討，理論診斷變革內涵與步驟的對應績效，並藉德非法（專家意見調查法）分析統整專家意見，以提高論證的支撐強度。最後，提出檢證後七點建議作為，除藉以提升研究的學術價值外，冀求國軍政戰組織變革能順利成功，期盼在未來精進作為上，使政戰制度在現實國軍環境中愈發成熟，淵遠流長。

關鍵詞：再造工程、組織變革、政戰組織、法制化

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Discussing Political Warfare Organization from the Theory of Organizational Change

Student: Zuo-Hwa Fan Advisor: Dr. Yu-Cheng Lee

Abstract

Reengineering is now one of the popular approaches that an organization has implemented to deal with change issues. As the overall political & economic systems of the nation have been changed, the ROC military political warfare organization is carrying out the critical change to cope with the reengineering program of national defense. The organizational reengineering of the political warfare system is regarded as a continuously evolved process of an organism. It aims to have an organization achieve the optimal effectiveness. The reengineering program has been started mostly because of its feedback to the internal external challenges. In addition , it’s attempt to gradually adjust and renew the solutions to problems of skills , structures , culture , mission and personnel , which have been out of date , by focusing on the integration of the organizational structure , the adjustment of the function , the reduction in employment and the improvement of performance process . As change is concerned, legislative essence of the National Defense Two Law is included. Moreover, the overall evaluation of reengineering is also included in addition to the feedback to what is related to newcomers, organizational simplification that emphasizes the adjustment to environmental change and the strategies of promoting efficiency.

Since the military was started at Whampoa , the political warfare system have been established to perform political mission . Since Eastern Expedition, Northern Expedition, War against Communists, War of Resistance against Japan, Suppress Rebels and moving to Taiwan, its

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organizational system, performance and mission have been adjusted and modified. In spite of the difference, its basic essence and mission have been consistent. In view of the political warfare organization that has been changed, its system has been adjusted to a degree as the nation faces change. White a new era comes and the system of national defense comes to a new stage, the political warfare organization must be developed on the basis of legislation, profession, knowledge and information. Being legislation, it has to cope with new challenges. Especially. The overall efficiency of the troops and the professional ability of the staff should be promoted to cope with the legislative requirement of the officers’ leading, power in alignment with responsibility and division of labor after the National Defense Two Law is implemented and the project of simplification is renewed, At present, the professional performance of the political warfare division goes down below the standard gradually to meet the cut-down budget of national defense and support the plan of modernization , as the development is observed . From the point of facts, this is what the organization will be in the future. That is, it exists only to meet the requirement of mission by stage. Besides, the limitations of environmental change that is inevitable, order fulfillment for obedience and standard of actualized legislation reduce the influence of its performance. Whenever change comes, the morale and power go down.

At this stage, organizational reengineering of the political warfare system is under a progression of implementation. Though it’s being implemented systematically and sequentially, people still doubt how effectively change works. Since the difference exists in the outcome and the goal, the key factors from the related issues should be examined to see whether they’re compatible with the theoretical basis. Finding solutions is now important for the military not to be simplified. This study focuses on the theories of organizational change. It aims to explore and make a diagnosis of the controversial issue about organizational reengineering of the ROC military. From Simplification Project to the

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National Defense Two Law are put into force, it includes the introduction of related theories of relative effectiveness of what change is and how change can be carried out by steps. Also, Delphi Method is applied to analyze and integrate the experts’ opinions to reinforce the arguments. In the end, seven statements are concluded as suggestions to promote academic value, In addition, it’s expected that the military can succeed in organizational change so that the political warfare system can be maturer and stay long.

Keywords: Reengineering, Organizational Change, National Defense Two Law, Political Warfare Organization.

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誌謝

在職場磨練二十餘年來承蒙師長的叮囑，多方鼓勵，個人深知學為用之基，對自我進修與深造之途，未曾惑忘，而今能重返校園，難得又可貴，殊值珍惜；同時，基於對軍旅志業的使命感，秉持「學以致用」的理念，畢業論文選定「科技管理」學術領域中的變革理論，用以探究近年來國軍政戰組織因應國家整體政經情勢轉變，配合國防組織再造，進行組織變革的現時績效，以至未來愈發成熟的理論支撐

，冀求變革內涵與整體成效能順利成功，期能不負「終身學習」政策的良法美意。

研究所學程個人受益良多，其中「理性的學習與感性的唸書」體認最為深刻，感謝所有修習課目教授們的辛勤教導；論文的完成，承蒙李友錚博士不嫌粗陋，悉心教導與指正，以及賀力行博士於書報討論課程中對研究論文整體概念的指引，增益研究方法與論文寫作的能力，提升論文內容的水準與品質。謹此致上最誠摯的敬意與謝意。

最後，感謝支持與鼓勵我全心投入學業的雙親，以及一路伴我任勞任怨，讓我無後顧之憂的愛妻麗屏，祈願以此一成果無負寄予的期許。冀望以個人開拓碩士門檻的一小步，啟迪家門子姪（女）後輩超越前進，再創新猷。

范佐驊謹誌於中華大學科管所中華民國93年7月5日

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目錄

中文摘要 ... i

英文摘要 ... iii

誌謝... vi

目錄... vii

圖目錄... x

表目錄... xi

第一章緒論... 1

1.1 研究背景 ... 1

1.2 研究動機與目的 ... 2

1.3 研究方法與流程 ... 3

1.3.1 文獻探討 ... 3

1.3.2 研究流程 ... 4

1.4 研究範圍與論文架構 ... 6

1.4.1 研究範圍 ... 6

1.4.2 論文架構 ... 6

第二章文獻探討... 8

2.1 組織變革的定義與力量 ... 8

2.1.1 組織變革的定義 ... 8

2.2 組織變革的內涵 ... 9

2.2.1 組織變革的類型 ... 9

2.2.2 組織變革的基礎 ... 10

表 2.1 變革的基礎對照表 ... 10

2.3 組織變革的過程 ... 13

2.3.1 黎溫的變革模式 ... 13

2.3.2 Hage 組織變革四階段模型 ... 14

2.3.3 完整的變革模式 ... 15

2.4 組織再造的意涵與型式 ... 19

2.4.1 組織再造的意涵 ... 19

2.5 綜合評論 ... 28

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第三章政戰組織變革 ... 30

3.1 政戰制度沿革 ... 30

3.2 政戰組織法制化內容與時代意義 ... 34

3.2.1 國防二法主要內容 ... 34

3.2.2 法制化的時代意義 ... 36

3.3 綜合評論 ... 36

第四章研究方法... 38

4.1 研究方法 ... 38

4.1.1 德非法 ... 38

4.1.2 運用步驟 ... 39

4.1.3 優點與缺點 ... 40

4.2 研究假設 ... 41

4.3 研究設計 ... 41

4.4 研究限制 ... 43

第五章結果分析與彙總意見 ... 45

5.1 相關性分析 ... 45

5.2 彙總意見 ... 51

第六章組織診斷與討論... 65

6.1 變革力量部分 ... 66

6.2 技術變革部分 ... 69

6.3 結構變革部分 ... 71

6.4 文化變革部分 ... 73

6.5 任務變革部分 ... 75

6.6 人員變革部分 ... 77

6.7 變革模式部分 ... 79

第七章結論與建議... 82

7.1 研究結論與發現 ... 82

7.1.1 研究結論 ... 82

7.1.2 研究發現 ... 82

7.2 研究建議 ... 84

7.3 未來研究方向 ... 85

參考文獻 ... 87

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附錄... 92

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圖目錄

圖 1.1 研究流程圖 ... 5

圖 2.1 黎溫變革的程序 ... 14

圖 2.2 組織變革流程 ... 19

圖 6.1 政戰組織再造診斷構想 ... 66

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表目錄

表 2.1 變革的基礎對照表 ... 10

表 2.2 變革模式比較表 ... 15

表 2.3 「組織再造」意涵相關文獻 ... 23

表 4.1 德非法運用步驟比較 ... 40

表 4.2 「抽樣結構」素質分析表 ... 43

表 5.1 因應驅離力量意向問卷調查意見統計 ... 46

表 5.2 技術變革意向問卷調查意見統計 ... 47

表 5.3 結構變革意向問卷調查意見統計 ... 48

表 5.4 文化變革意向問卷調查意見統計 ... 49

表 5.5 任務變革意向問卷調查意見統計 ... 50

表 5.6 人員變革意向問卷調查意見統計 ... 50

表 5.7 變革整體成效意向問卷調查意見統計 ... 51

表 5.8 調查意見綜整一覽表 ... 52

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第一章緒論

1.1 研究背景

「組織再造」一詞，最早係指企業流程再造（Business Process Reengineering, BPR）而言，後經學者 Osbome 【67】於 1992 年以 Hammer 企業流程再造的概念為本，提出所謂「新政府運動」（

Re-inventing government）的口號，倡議以企業型政府（entrepreneurial government）的觀念來引導政府改造的方向後，便引起各先進國家的熱烈討論。政府再造運動簡稱「勵革運動」（REGO）或「政府再造」

（reinvention），係指文官體系以「技術理性」（technical rationality）

為基底，引進「競爭的市場機制」以及「具體的變革策略」，促成行政組織的整體轉型；藉由「新公共管理」（New Public Management）與管理主義（managerialism）的有效措施，重新建構行政文化、公務人力、權責歸屬、獎勵制度以及目標任務等層面，期能大幅提高政府部門的效率效能、適應能力、革新能力以及治理能力（王清良，2003）

；此一工程自 1988 年英國首相柴契爾夫人採取「新右派」（New Rights

）的改革，提出「續階計畫」（Next Step Program）開啟里程碑後，至 1993 年美國科林頓總統成立「全國績效評鑑委員會」（ National Performance Review），推動聯邦政府的再造計畫，使政府再造運動進入高原期迄今不衰【27】。睽諸我國近年來，以歐美的「新公共管理」

相關理論作為基石，以「組織再造」為核心，以「人力與服務再造」和「法制再造」為經緯【55】，於民國 87 年 1 月 14 日頒布執行「政府再造綱領」，以期建構適合時代需求的一個高效能與法制的政府，達到組織架構明確、職能合理、員額精簡、權責相符等目標。

近年來國軍因應國家整體政經情勢轉變，積極配合國防組織再造

，在精神、時機及政策上是與行政院的理念相互契合的。民國 89 年 1 月「國防二法」完成立法程序及公布施行，確立了「全民國防」、「軍政軍令一元化」、「文人領軍」、「軍隊國家化」及「專業分工與兼顧軍事需要」的內涵，使國防組織調整專業化邁入新紀元。由於再造工程推動下，國軍政戰組織勢須肆應此一趨勢，現正進行建軍史上最大的變革，朝向法制化、專業化、知識化、資訊化發展。政戰制度在國防

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兩法中獲得了法源的基礎，證明政戰制度在過去時代的功能已為國人所肯定。但隨著法制化之後，政戰制度更須因應新時代的挑戰。特別是隨著國防二法的落實和精進案任務的再變革，對部隊整體效能與幹部專業能力應相對提昇，以因應「文人領軍」、「權責相符」與「專業分工」的法制要求。力求國軍政戰組織變革能順利成功，期盼在未來精進作為上，使政戰制度在現實國軍環境中愈發成熟，淵遠流長。因此，其組織再造的成敗，影響建軍備戰與國家安全至深且鉅。

1.2 研究動機與目的

我們深知組織功能的展現，取決於人謀之臧否與結合時代變遷（脈動）的程度為斷；政戰組織自民國 86 年 7 月 1 日實施「精實案」迄今，依據國防政策指導，進行高司政戰組織編組的調整，檢討現有體制的機制功能，汰除無效與形式化的作業，使政戰組織在有限的人力下，朝向功能化、專業化與資訊化方向發展。惟其變革過程雖大部均以計劃型有系統、有次序的方式，逐步分階段推動，但目前，因應國家整體政經情勢轉變，依循其演進脈絡推判，政戰編組職能將日益低於目前的水準，以滿足緊縮的國防預算及支持日益窘困的「現代化」計畫需求。其次，現時的居安承平，令領導階層礙於預算與政治考量

，對裁員的速度及精簡的規模，無法以具體的舉證說服決策者反對人力與預算的大幅裁減。從一個務實觀點評論，此一現象將衍造未來的組織走向，僅止於應付階段性的任務需求，進而輕忽準備防衛作戰下一次的戰爭需求。外加，必然的環境變遷與應然的命令貫徹及實然的法制規範等因素的限制，在在折損了自主的影響力，且此一模式每次的變革均逐步造成人員士氣與政戰戰力的降低；此一限制造成組織再造的成效仍然遭受質疑，結果與目標仍存反差，其間產生的相關問題之關鍵因素，殊值探究合乎學術理論支持的變革內涵，策謀因應與解決，始可避免不斷面臨組織精簡而被迫調整的長痛格局。係本研究的主要動機。

政府及國防組織再造的相關專論與研究，學者專家著墨甚多，針對「國軍政戰組織」的相關文獻，則顯為貧乏。本研究聚焦在以組織變革理論，探討與檢證國軍自「精實案」至「國防二法」公布施行迄

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今，政戰組織再造的微觀議題，它包括了相關理論概述與文獻探討，理論診斷變革內涵與步驟的對應績效，並採用德非法（專家意見調查法）分析統整專家意見，藉由結果的滿意度分析與意見討論，以提高論證的支撐強度。作者基於擁護國防政策，支持政治作戰可長可久的前提，提出檢證後的建議作為，提呈決策階層參考，冀求國軍政戰組織變革能順利成功，祈能在建軍備戰上做出貢獻。期盼在未來精進作為上，有效發揮政戰功能，並獲得國軍幹部、官兵同仁、及社會大眾的認同，使政戰制度在現實國軍環境中愈發成熟，淵遠流長。則為本研究的目的。

1.3 研究方法與流程

所謂研究方法是指收集、處理資料的技術，它幫助研究者選擇科學的、

合適的研究工具來進行研究。而研究途徑是指選擇問題及資料的準則，它決定研究切入點，用以貫穿論文的研究方向。

本文主要採取以文獻分析法(Document Analysis)為經，德非法為緯，以組織變革理論探討國軍政戰組織再造的績效為重點，藉由理論引介、文獻回顧與評論、問卷調查結果分析、組織診斷與討論歸納等研究途徑，探討與檢證政戰組織再造工程，自「精實案」至「國防二法」公布施行迄今，兩者間相互對應的關係，並針對檢證後之研究發現與結論，研提建議作為。研究方法分述如下：

1.3.1 文獻探討

（一）理論引介

蒐集相關之專論書刊、研究報告，介紹組織變革理論的內涵與整體架構，以做為研究設計與診斷政戰組織再造績效的重點內容及對應議題之依據，以利研究發展。

（二）史實概論

蒐整政戰組織沿革與變革過程等相關文獻，舖陳並製表

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說明政戰組織的興衰史實，藉以窺探其變革的全貌；置重點於自「精實案」至「國防二法」公布施行迄今，並強調政戰組織法制化內容與時代意義。

二、問卷調查

以德非法（專家意見調查法）問卷調查方式，分析統整專家群意向結果，以論證研究假設。另彙總意見針對七個議題逐一歸納結論，藉以提高分析、討論與歸納結論的支撐強度，提升研究結論與發現之客觀性與學術價值。

三、組織診斷

針對七個議題逐一對應診斷組織變革理論與政戰組織再造工程，自「精實案」至「國防二法」公布施行迄今，兩者間相互對應績效的良窳，並結合問卷結果及專家群彙總意見，綜合歸納結論，據以獲致研究結論與發現，研提建議作為。

1.3.2 研究流程

本研究係基於研究動機與目的，確定研究主題，進而著手蒐集相關資料，藉由理論引介、史實概述與評論、問卷調查結果分析、歸納專家群彙總意見、理論診斷及對應討論等研究程序與步驟。最後，提出研究結論與建議，逐步完成。研究作業流程，如圖 1.1 所示。

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圖1.1 研究流程圖

研究背景與動機研究目的與範圍

確定研究主題

蒐集相關資料

相關文獻探討

建立研究架構

問卷設計與修正

問卷調查與回收

結果分析與彙總意見

理論診斷與討論

提出結論與建議

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1.4 研究範圍與論文架構 1.4.1 研究範圍

本研究範圍係經由組織變革理論檢證政戰組織再造工程，自「精實案」至「國防二法」公布施行迄今對應績效的良窳，並藉由理論診斷與綜合討論後之研究結論與發現，研提建議作為。本研究範圍內容如下：

一、組織變革理論內涵與整體架構。二、政戰組織變革相關史實全貌與評論。

三、研究方法－德非法（專家意見調查法）及其結果的分析、歸納。四、理論診斷政戰組織再造對應績效之討論。

本研究以國軍政戰組織再造工程為主要探討目標，由於國軍組織科層體制的嚴肅特性，其中統制整體而非單屬政戰組織權責範圍之相關步驟，本研究予以排除；亦即必然的環境變遷與應然的命令貫徹及實然的法制規範等範疇，不予分析與探討。

1.4.2 論文架構

本研究共計分為七章，每章內容概述如下：一、緒論

將研究背景、動機與目的、方法與流程、範圍與本文架構等作一敘述，以方便讀者閱讀。

二、文獻探討

主要內容在蒐整組織變革理論相關書籍、論著等資料，將其理論內涵與整體架構，作一有系統而且完整的介紹。

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三、政戰組織變革

針對本文研究對象－「政戰組織」，進行沿革與變革過程的探討與回顧，勾勒政戰組織變革全貌。另以專節說明法制內容及其時代意義。

四、研究方法

說明本研究採行的研究方法與假設、問卷設計、抽樣方法與樣本結構；最後，強調研究過程遭逢的限制。

五、結果分析與彙總意見

依據問卷結果，結合組織變革理論研究對象的組織特性，逐一分析問卷結果，藉以印證研究假設；另彙總專家群針對七個問題提供的相關意見，歸納共識，以利下一章節的議題討論。六、組織診斷與討論

藉由理論診斷政戰組織再造七個議題的窒礙成因，並依據分析結果與專家群對七個問題的彙總意見，進行深入客觀的綜合討論，歸納結論，以利研究結果的呈現。

七、結論

擷取診斷與討論的結果，歸納研究結論，提出合於變革理論的相關建議及未來研究方向，以供決策階層及後續研究者參考。

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第二章文獻探討

2.1 組織變革的定義與力量 2.1.1 組織變革的定義

Stephen P. Robbins 和 David D. DeDenzo 認為變革（Change）是組織環境、結構、技術或人員的變遷。「組織變革（Organizational Change

）」的涵義非常廣泛，凡是意圖使組織從一種舊狀態變成另一種新狀態所做的努力均屬之【15】。廣義言之，凡是組織試圖改變人事、技術、

方法、結構等的努力，都是屬於組織變革的範圍【50】。其定義為何？

謝安田【50】認為：「組織變革是指組織受到外在環境的衝擊，並配合

內在環境的需要，而要調整其內部的若干狀況，以維持其本身的均衡

，進而達成組織生存與發展目的之調整過程。」另林建煌【15】在其

「管理學」一書解說：「是指針對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整」。因此組織變革可以包括組織結構的變遷、工作流程的改變、管理幅度的調整、工作人員的更新，以及組織設計的變化等。故其強調要注意組織變革本身所帶來的衝擊之外，也要注意組織變革的連動性

；也就是任何單一組織變革的影響，不會僅侷限在該項變革中，而很可能擴展成其他的組織變革，遂引發更深遠、幅度更大的組織變革。 2.1.2 變革的力量

組織變革的產生，主要是來自於一些與組織變革相關因素的變化

；依照來源來看，可以是來自組織的內部和組織的外部【22】。

一、外部因素

組織變革的外部因素主要是來自於組織的環境，包括總體環境與個體環境。總體環境的變化，包括經濟、政治、人文、社會

、文化、法律與科技等所產生的變化。由於總體環境中所含括的變數很多，它所帶來的衝擊相當深遠，因此，要完整描述總體環境中各個因素所可能產生的衝擊，事實上是不可能的，我們只能約略加以說明。例如，經濟上的衝擊大部分是來自於經濟上的景

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氣。當組織面臨經濟不景氣時，往往會透過組織的調整，企圖以更精簡、更又效率的組織設計來因應不景氣，因此汰減組織人力及縮編組織結構往往會是經常採用的組織變革手段。政治的衝擊更為明顯，例如，不同的政黨往往會有不同的產業發展政策，因此，當政黨輪替時，產業發展政策可能也隨之變遷，所以組織也必須作因應性的調整。此外，社會、人文，以及文化的力量，往往也會對組織文化或人員的穩定性與投入程度造成很大影響。

個體環境則只來自該產業或市場內的變化。例如，通路結構的改變、競爭者競爭策略的調整，以及顧客需求的變化等。舉例來說，由於新的競爭者的引入或是競爭程度的激烈，往往迫使組織必須對市場採取更快速、更積極的反應，為了配合這種快速變遷和競爭激烈的環境，組織必須採用能快速調整與因應的組織設計。

二、內部因素

就企業而言，經營策略的調整是造成組織變革最為重要的內部因素，當管理當局為因應外部環境變化而重新設定或調整策略時，通常會引發一系列的組織改變。此外，公司的共有價值和企業文化，領導風格、人才、管理體制，以及控制技術等，也會和組織結構有所關連。

2.2 組織變革的內涵 2.2.1 組織變革的類型

組織變革可分為兩種類型：計畫型變革與因應型變革【15】。

一、計畫型變革（Planned Change）

是指預先規劃而產生的變革，主要是基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式。一般而言，在策略規劃下，所產生的組織變革往往是一種計劃型變革。例如，組織為

(25)

10

因應未來逐漸增多的老年人口，在銀髮市場將成為一主要市場的情況下，便成立保健商品的開發及針對銀髮市場的專責部門。故伍忠賢【5】在「管理學」一書中指出：這是策略規劃下的產物

。

二、因應型變革（Reactive Change）

是指對於非預期的事件所做的因應而產生的變革，是一種零星、缺乏預作規劃下對事件的變革反應。由於缺乏事先的周詳計畫，相較於計畫型變革，其品質較差。比如我們經常見到某些企業因為產品瑕疵，而所做的商品回收與內部製程或組織調整，便是一種因應型變革。簡言之「即事已至此，只好『死馬當活馬醫

』」【6】。

2.2.2 組織變革的基礎

組織變革內涵中的分類、構面及基礎，學者說法不一，表述各有詞意，惟其內容同質性極高。Leavitt 於 1965 年提出三種分類，內容包括「技術、組織結構及員工」【5】，與 Stephen P Robbin and David A DeDeno「技術、結構及人員」的三種變革（林建煌譯，2001）概同；另 Stephen P Robbin 於「組織行為學」書中主張「技術、結構、人員及實體擺設」等四種變革【12】；林建煌【15】則於四個構面增加「文化」乙項，提出五種基礎的論著。製表（如表 2.1）說明如下：

表2.1 變革的基礎對照表作

者及出處

伍忠賢【5】 Stephen P Robbin and David A DeDeno【15】

StephenP Robbin 【 12

】

林建煌【15

】

技術技術技術技術

組織結構結構結構結構

文化任務

員工人員人員人員

內容

實體擺設資料來源：本研究整理

(26)

11

上表所列經分析歸納，本研究採用較新近且周全的主張－林建煌著「管理學」五種基礎。書中強調不論是計畫型變革或因應型變革，可包括五個基礎：技術為基礎的變革、結構為基礎的變革、文化為基礎的變革、任務為基礎的變革，以及人員為基礎的變革。以下分別針對這五種變革進行說明。

一、技術為基礎的變革

是指針對工作流程、生產方法、設備、控制系統與資訊系統所進行的變革與修正。基本上，所謂技術是指將輸入變成產出的轉換過程。由於技術創新的快速變革，技術變革對許多組織而言已變得日益重要。例如，為了能和競爭者相匹敵，組織必須定期地更換現有的機器與生產設備；工作流程的改變，可能便會促使工作順序與生產步驟進行調整；工作順序與生產步驟的調整，意味著工作站順序的調整。

在整個以技術為基礎的變革中，不能輕忽資訊科技變革的重要性，透過資訊科技的變革，可以達成較佳的資訊彈性。組織如何能夠利用資訊科技來提升決策的品質與經營績效，是以技術為基礎的變革所應努力的方向。

二、結構為基礎的變革

Stephen P Robbin 認為組織結構（organization structure）的定義：「為工作如何正式的被劃分、歸類，以及協調」【12】。結構為基礎的變革是針對組織結構的基本要素，以及組織的整體設計所進行的改變。這包括組織部門的重整、職權和職責重新分配、協調機能、集權程度、工作設計，或類似的組織結構變革。

以結構為基礎的變革可以出現在組織的整體層次。例如，組織對部門或單位所進行的重新編組；也可以出現在組織的中低層次。例如組織對部門內的單位所進行的合併，以及更改其負責關係。另如低階層次的結構變得就像形成新的專案或工作小組，或是改變某一職務的工作內容或資格條件等。所以，結構變革被認

(27)

12

為是所有變革之中最容易引起政治角力的變革。因此，結構變革很容易引發組織高度的不安與成員的不信任。

三、文化為基礎的變革

組織文化（organization culture）就是組織成員所共同抱持的意義體系，使得組織不同於其他組織【12】。文化為基礎的變革包括改變一個組織所共有的價值觀、信念、習慣與基本行為，也就是文化變革是企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系。由於觀念的改變並非一蹴可及，往往需要很長的時間才能轉變成功。

文化變革可以說是一種脫胎換骨的根本變革。組織文化對變革成敗的影響極為深遠。其功能說明如下【12】：

1. 它扮演了釐清界限之角色，使組織不同於其他組織。

2. 它讓組織成員自覺有身份，認定自我。

3. 文化使組織成員將組織約束放在個人利益之前。

4. 提高社會系統穩定性，文化提供組織成員言行的標準，像黏著劑般地將組織凝聚起來。文化擔任了澄清疑惑及控制的工具，引導與塑造員工的態度及行為。

四、任務為基礎的變革

主要是針對工作的內容、程序及步驟所進行的變革。任務變革會探討工作活動的次序、方式，以及所要執行的作業；通常是來自於技術與結構的變革。例如，因為引進新技術或新設備而帶來新的工作方式；或是新的結構編組帶來新的工作關係與新的工作方式。任務變革也可能單獨發生，例如，顧客服務部門對顧客抱怨處理流程所作的修正。

一般而言，任務為基礎的變革所密切相關的觀念和技術是工作豐富化、工作擴大化、工作簡化，以及再生工程，也就是組織往往是透過這些技術或方法進行以任務為基礎的變革。

(28)

13

五、人員為基礎的變革

人員為基礎的變革是所有變革之首。是藉由針對改變員工的知覺、態度、能力與期望來試圖創造組織的變革，可以包括單一個人、群體或整體組織。

一個典型的、以人員為基礎的變革，是使員工對於品質及組織的目標產生認同；相對地，必須透過適當的教育及訓練，同時也必須要有績效評估及獎酬制度來支持並鼓勵這種類型的變革。 2.3 組織變革的過程

2.3.1 黎溫的變革模式

黎溫（Kurt Lewin）所提出的變革模式（如圖 2.1）是最簡捷的、

也是最常用的變革模式。根據黎溫的變革模式，成功的變革需要經歷解凍（Unfreezing）、實施變革（Moving）、再凍（Refreezing）三個步驟【17】。說明如下：

1. 解凍：此一階段藉由打破組織的均衡，使組織準備及願意去改變，

以組織變革為例，其解凍步驟可能為一系列的管理訓練或調查資料的回饋。

2. 變革行動：即變革的採用，對於組織的行為與結構採取行動，使其原來的水準轉變成一個新的水準。

3. 再凍：此一階段乃是使變革成為組織文化與行為的整體。

解凍主要是要脫離現有的狀態。這個階段主要包括兩種力量：「

驅離的力量（Driving Force）」與「滯留的力量（Restraining Force）」

的運作。驅離的力量是一種要離開現狀的力量，例如，組織內外一些主張改革的聲音便是驅離的力量。而滯留的力量是指一種不願離開現狀的力量，例如，組織內外一些抗拒改革的聲音。解凍現狀可經由下列三種方法之一來達成：

1. 增強驅離力量。

(29)

14

2. 降低滯留力量。

3. 同時增強驅離力量與降低滯留力量。

一旦解凍完成，就可以進行第二步驟—實施變革，僅是引入變革並不能保證改變得以落實。新的局面必須經過第三步驟—再凍—新的變革才可以持續久遠。除非最後一個步驟能有效執行，否則改變的壽命不會長久，會回復到先前的均衡狀態。再凍的目的就是藉著平衡驅離與滯留的力量來穩定新的狀態。

圖2.1 黎溫變革的程序

2.3.2 Hage 組織變革四階段模型【 64】

1. 評價（Evaluation）：即相當於 Lewin 的 Unfreezing。Hage 認為主要行事者覺查到組織的表現差異，威脅了組織變革的需要，這就是為什麼許多公共組織改變的原因。雖然評量組織表現差異的資料不易獲得，但是一些財政或其他方面的危機，仍將促使組織變革成為必須。

2. 發起（Initiation）：即一個概念的發展，或是計劃改變組織去增進其表現，或是對抗組織所產生的危機。發起的行動可能是內部的（ internal），也有可能是外部的（external），但無論內部或外部的發起

，都必須對組織問題的起源，以及組織需要何種類型的變革以解決問題，有清楚的認識。

3. 實現（Implement）：此一階段必須獲得資源，包括金錢及人員，而且必須使組織成員願意去合作。

解凍再凍

變革

(30)

15

4. 常規化（Routinize）：即相當於 Lewin 的 Refreezing。變革的結果必須被常規化，使新的行為、態度、價值能繼續保持下去。

2.3.3 完整的變革模式

黎溫和 Hage 的主張是一種較為簡捷的變革模式，它只指變革的

基本概念。就實務運作而言，我們需要一個較為完整的變革模式，後起學者多所論述，用以解釋步驟與過程。本文研究者以黎溫的變革模式三步驟與 Hage 組織變革四階段模型為基點，【14、15、54】「管理概論」之變遷理論，考量政戰組織特性，作一比較對照（如表 2.2 變革模式比較表）。臚列如後：

表2.2 變革模式比較表作

者及出處

Lewin 變革模式

【63】

Harrard Business Review－ Kotter 變革八大流程【15

】

林建煌，管理學

【15】

完整變革模式

依政戰組織特性作者研彙自訂

步驟與流程

解凍

【評價】

【發起】實施變革

【實現】再凍

【常規化】

1. 建立危機意識 2. 成立領導團隊 3. 提出願景 4. 溝通願景 5. 授權員工參與 6. 創造近期戰果 7. 鞏固戰果再接再

厲

8. 讓新做法深植企業文化

1. 界定變革需求

2. 設定目標 3. 界定抗拒來

源

4. 選擇工具與技術

5. 擬定計劃 6. 實施變革 7. 跟催與評估

績效

1. 界定變革需求 2. 設定目標 3. 高階領導與員

工全程參與 4. 提出願景 5. 選擇工具與技

術

6. 擬定計劃 7. 溝通願景 8. 跟催與評估績

效

9. .監督、改善以及制度化的變遷【57】

資料來源：本研究整理

本研究歸納一個完整的變革模式，內容包括「界定變革需求、設定目標、高階與員工全程參與、提出願景、選擇工具與技術、擬定計劃、實施與溝通、跟催與評估績效與監督、改善以及制度化的變遷」等九個步驟（如圖 2.1）。說明如下：

一、界定變革的需求

(31)

16

組織變革的第一個步驟是先了解變革的需求。變革的需求可能來自於組織內部，也可能來自於組織外部。來自於組織內部的變革需求包括：員工的不滿與抱怨、績效下降、組織內部出現問題，以及組織內部的自省（例如，對於潛在組織改善的認知與要求）。而來自於組織外部的變革需求包括：環境的變化（新的威脅或機會出現）、競爭者的挑戰壓力、或是顧客的不滿與抱怨。當這些組織變革的需求增強到某一程度時，就會引發組織的變革思考。

二、設定組織變革的目標

了解組織變革的需求後，接著必須設定組織變革的目標。組織變革的目標是指期望組織變革後所產生的結果及獲致的狀態

。和一般的目標設定一樣，越是明確的目標，越能產生指引的效果。在組織變革的目標設定上，若是讓受到組織變革影響的員工共同參與，往往能獲致較大的目標認同與承諾【17】。

三、高階領導與員工全程參與【61】

設定再造工程的目標與策略是高階管理當局必須展開與指引再造工程的努力。如果再造工程只是一種口號或是一種過度性的麻醉措施，且組織的成員並沒有產生具體的動作，則再造工程註定是要失敗的。因此，一旦高階管理當局宣布進行再造工程，就必須開始採取必要的後續措施。另外，要強調的是結合由上至下與由下至上的參與。再造工程是組織全員的事情，若只有高階管理當局的一廂情願，只會造成獨裁與不民主的印象；相對地，僅憑下階層員工的熱情參與，亦不足以成事，也會導致誤認高階管理當局漠不關心。

四、提出願景

一套精心構想出來的願景，主要組成元素有二：「核心理念

」與「盼願的未來」，所謂核心理念，界定了我們的主張，以及我們存在的理由；由兩個不同的部分所組成：一是核心價值，一

(32)

17

套導引原則與信念的體系；另一是核心志向，是組織之所以存在的最根本理由。所謂盼願的未來，就是我們所渴望變成、達成、創造的事物也必定會改變組織的現狀。亦由兩部分組成：一個十至三十年的大膽目標，加上對於，一旦達成目標後的情況所做的鮮活描述。

如果缺乏有意義的願景，整個轉型工作就很容易淪為一串混淆而互不相容的計畫，也因而可能把組織帶往錯誤的方向，或者根本就沒進展。如果沒有健全的願景，那麼無論是會計部門的改造計畫，人力資源部門新推出的三百六十度績效評估，工廠的品質計畫或人員的文化變革計畫，都不會以有意義的方式進行【12

】。

五、選擇適當的變革工具或技術

不同的組織變革內涵可能需要不同的變革工具或技術。例如

，組織內部的一些優秀人員出現偏高的流動率，而在這些人員外流後的出路是自行創業，此時可能顯示出組織缺乏適當的挽留人才的辦法。因此，內部創業機制的建立可能是可以採用的變革工具或技術。當然，如果人才外流背後的原因是組織氣候的問題（

例如，員工間的勾心鬥角與不和睦），則需選用不同的變革工具或技術，或從組織氣候的塑造與調整著手。

六、擬定組織變革的計劃

真正進行組織變革之前，必須先擬定一套組織變革的計劃，以作為實施變革的藍圖。整個組織變革的計劃應該反映管理者對前面步驟的思考結果（包括詳細界定的組織變革目標、可能的變革抗拒來源與因應方式，以及所選擇的變革工具與進行方式）與一般計劃內通常所具有的人員安排、資源配置、時程計劃、預算規劃，以及各個控制點的設計等。

七、實施與溝通

(33)

18

根據組織變革的計劃，管理者可以在適當時機來展開實際的組織變革。組織變革的展開，事前的溝通相當重要。如何能建立組織成員間的彼此信任，往往對組織變革的實施有很大的幫助。八、跟催與評估變革的績效

管理者必須對組織變革的進展與績效進行跟催與評估。這一步驟主要是根據先前組織變革計劃所設定的控制點，以及組織變革的目標，來進行衡量、比較、評估與修正。確實的組織變革跟催與評估，才能確保組織變革績效與目標的達成【17】。

九、監督、改善，以及制度化的變遷

所有針對變革所作的努力，都需要小心監督它們的進展，並給予適當的改善；必要時重新設定目標，並重新檢視執行計畫。所謂制度化是要創造一個組織，而且是一個可接受變革，對演進中環境的要求有回應的彈性，且有驅力去追求持續的改善【57】

。

(34)

19

資料來源：本研究整理

圖2.2 組織變革流程 2.4 組織再造的意涵與型式

2.4.1 組織再造的意涵

組織在發展的過程因受到以往的組織策略、結構、文化……等影響，難免形成一種不易隨著環境變遷而做適時調整的現象，表現在外的是一種「保守」、「怠慢」與「遲緩」的虛偽作風，而無法適時回應或解決現實環境中的需求，於是「組織再造」的呼聲，便逐漸聲囂塵上【58】。

「組織再造」一詞，最早係指企業流程再造（Business Process

界定變革需求

設定目標

選擇工具技術

提出願景

高階與員工全程參與

擬定計畫

跟催與評估變革績效

監督、改善及制

度化

實施與溝通

(35)

20

Reengineering, BPR）而言，它是由 Michael Hammer 在 1990 年於「哈佛商業評論雜誌」（Harvard Business Review）所提出來【53】。其起因乃因應企業在面臨「3C：顧客（ Customer）、環境變遷（ Change）與競爭（Competition）」的劇烈挑戰，必須打破在十七世紀，由亞當．史密斯（Adam Smiths）的分工理論所進行的企業流程再造【9】。其後經 Michael Hammer 與 James Champy 在 1993 年合作出版「改造企業

：企業革命宣言（Reengineering the Corporation - A manifesto for Business Revolution）」【18】一書作有系統的引介後，「企業流程再造

」的運動便在各公私立機構中蔚為一片風潮。

「企業流程再造」依 Hammer & Champy 的正式定義：「再造工程

，係指企業經營策略根本的（Fundamental）重新思考，徹底（Radical

）翻新作業流程（Process），以求在企業的表現上能獲得大躍進式（ Dramatic）的改善」【18】。學者江瑞清【9】解釋為：「快速的、徹底的重新設計策略企業流程、系統、政策和組織架構，以使得組織內的工作流程的生產力達到最佳化。」賴忠勤【48】則表示：「企業再造工程是流程的修正，使企業成為更具競爭力及更有利基，它包括重新思考（rethinking）、重新設計（redesigning），以及創造一個全新且最佳的流程【48】。」張明輝【29】歸納企業組織革新的特徵是：

1. 組織結構朝向扁平式組織或網狀組織而調整。

2. 強化組織各部門的專業分工與授權。

3. 以工作團隊作為組織運作的基礎。

4. 組織內部資訊的流通與透明化。

5. 結合資訊及網路科技提升組織效能。

6. 強調組織整體競爭力及顧客滿意。

相對於企業組織再造意涵的界定，中、外學者對政府組織再造工程亦提出各家的說法。林海清【19】表示：「組織再造即是 reinventing organization 或 reengineering，也就是在組織中加入動力，重新發動的意思，亦即對於行政部門所作一種誘導性與有系統的改善，是一種不斷變遷（change），不斷創新（innovation）和不斷演變（evolution）

的過程【20】。」吳清山【24】則認為「組織再造是一種典範的改變

(36)

21

；從權力控制走向權力分享，從封閉系統走向開放系統，從專業束縛走向專業自主，因此行政架構、權力結構和觀念文化都必須重新設計與轉化，俾能適應社會變遷需求【23】。」；西方學者 Wilson（1989

）亦指出：「當行政結構或程序已不符合社會與政治環境期望或程序時，所採取的某些再造措施，以改善這些結構或程序者，此即謂之行政部門之組織再造【71】。」由於政府機關的組織編制、人員任用、

行政程序與準據，大都受到法律條文層層限制，此種固定、僵化與變動困難的體制，不僅愈來愈不能即時反應現代社會變遷的挑戰，同時更難以滿足民眾日益增高的服務需求。因此，如何從宏觀的上層結構面（如政策與法制）去檢討精進，並佐以下層結構微觀面的支持配合

（如組織共識、文化型塑、激勵作為、流程改造），進而誘發彼等進行全面、徹底而有效率的變革運動【40】，成為各國政府有待克服的嚴竣考驗。

因此之故，學者 Osbome【63】以 Hammer 企業流程再造的概念為本，提出所謂「新政府運動」（Re-inventing government）的口號，

倡議以企業型政府（entrepreneurial government）的觀念來引導政府改造的方向後，有關政府「組織再造」的話題，便引起各先進國家的熱烈討論【67】。例如：英國政府推出的「績階計畫」，讓行政部門首長有更大的職權；美國推行的「政府績效與效果法」，大幅簡化現行職位分類制；日本成立的「行政改革推動本部」，著手整編中央行政組織；中共當局在朱鎔基接任國務院總理後，亦將中央級的四十個部會大幅裁併為廿九個【46】。

就中值得說明的是，高爾【57】在擔任美國副總統期間，協助柯林頓（Clinton B.）總統推動政府再造計畫（reinventing government or reengineering）時指出：「所謂『組織再造』應包括組織重整與組織精簡的兩個含意，前者係指組織以漸進方式對組織中落後及不合時宜的結構、人事運用、法制預算．．等等問題予以更迭，其著眼在於組織結構的整併或功能的調整（組織整併者可以歸為此類）；而後者則是有計畫地裁減組織中冗員或無效益的工作，其著眼是縮減人事，改善工作流程。兩者的名稱雖然有別，但目標卻均在促進政府組織效率與效

(37)

22

能的提昇」。據此，高氏在主導美國政府再造工程時，其主要內容包括

【57】：

1. 革除官樣文章（Cutting Red Tape）：重新檢討政府體系，使政府在組織、人事、預算等方面，更為流暢而有效率。

2. 顧客至上（Putting Customers First）：運用調查、重點團體會商的方式探求民意，擴大民眾接受更高品質公共服務的機會。

3. 釋放公務活力以收實效（Empowering Employees to gets Results）：

以分權、授權轉變行政機關的文化，以增進公務員的工作士氣、成就感與使命感。

4. 建構更完善而具生產力的政府組織（ producing Better Government for less）：重新設計與審視政府的行政與計畫，其與現實社會的契合性如何？摒棄過時的規定，刪除疊床架屋的組織設計，摒棄特權干預的病象。

上述四項工作指標，不但為美國政府再造的方向予以明確規範，同時更一語道盡公務部門進行組織再造的意圖與願景，此誠可引為本研究在建構未來國軍政戰組織發展模式的參考。

從以上述文獻資料分析，結合政戰組織特性，本研究較偏向於【 58】的論點及【16】再造工程的主張，歸納綜整各家看法如下：「組織再造應是一有機體持續進化的歷程，目的在促使組織的效能可以達到最佳的狀態。此一工程的開展，多起因於對組織內、外環境挑戰的回應；以有計畫地漸進方式對組織中落後與不合時宜及無效益的技術、結構、文化、任務及人員等問題予以調整創新，其著眼在於組織結構的整併或功能的調整、縮減人事與改善工作流程等。是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整，並企圖達成組織在成本

、服務，以及時間上的降低。其涉及的層面不單限於流程的改善，同時亦包羅法制配合、組織重整、組織精簡與再造工程等等」。為利於比較分析，茲將上述有關「組織再造」意涵的相關文獻及主要內容，整理如表 2.3。

(38)

23

表2.3 「組織再造」意涵相關文獻文獻來

源論述內容要點

Hammer

（1990）

謝俊義

（1998）

「組織再造」，最早係指企業流程再造（Business Process Reengineering, BPR）而言。

Osbome

（1992）

倡議以企業型政府（entrepreneurial government）的觀念來引導政府進行組織改造。

Core A.

（1993）

所謂『組織再造』應包括組織重整與組織精簡的兩個含意，前者係指組織以漸進方式對組織中落後及不合時宜的結構

、人事運用、法制預算．．等等問題予以更迭，其著眼在於組織結構的整併或功能的調整；而後者則是有計畫地裁減組織中冗員或無效益的工作，其著眼是縮減人事，改善工作流程。

江瑞清

（1995）

快速的、徹底的重新設計策略、企業流程、系統、政策和組織架構，以使得組織內的工作流程的生產力達到最佳化。 Hammer

（1996）

再造工程，係指企業經營策略根本的重新思考，徹底翻新作業流程，以求在表現上能獲得大躍進式的改善。【18】

劉昊洲

（1998）

政府組織再造的內涵，如：整編、裁併部門結構；簡化職位分類；定訂績階計畫等。

吳清山

（1998）

組織再造是一種典範的改變；從權力控制走向權力分享，從封閉系統走向開放系統，從專業束縛走向專業自主，因此行政架構、權力結構和觀念文化都必須重新設計與轉化，俾能適應社會變遷需求。

Wilson

（1998）

當行政結構或程序已不符合社會與政治環境期望時，所採取的某些再造措施，以改善這些結構或程序者，此即謂之行政部門之組織再造。

張明輝

（1999）

企業組織革新的特徵是：組織結構扁平化、網狀化；專業分工與授權；工作團隊為組織運作的基礎；資訊流通透明化；結合資訊及網路科技提升效能；強調整體競爭力及顧客滿意

。賴忠勤

（2000）

企業再造工程是流程的修正，使企業成為更具競爭力及更有利基，它包括重新思考（rethinking）、重新設計（redesigning

），以及創造一個全新且最佳的流程。

(39)

24

表 2.3 「組織再造」意涵相關文獻（續）

林海清

（2001）

組織再造即是 reinventing organization 或 reengineering，也就是在組織中加入動力，重新發動的意思，亦即對於行政部門所作一種誘導性與有系統的改善，是一種不斷變遷（ change），不斷創新（innovation）和不斷演變（ evolution）

的過程。林建煌

（2003）

再造工程（Reengineering）是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整，並企圖達成組織在成本、服務

，以及時間上的降低。簡單的說，再造工程是創造一種新的方法來完成事情。

綜合歸納

從以上述文獻資料分析，結合政戰組織特性，本研究較偏向於【60】的論點及【15】再造工程的主張，歸納綜整各家看法如下：「組織再造應是一有機體持續進化的歷程，目的在促使組織的效能可以達到最佳的狀態。此一工程的開展，多起因於對組織內、外環境挑戰的回應；以有計畫地漸進方式對組織中落後與不合時宜及無效益的技術、結構、文化、任務及人員等問題予以調整創新，其著眼在於組織結構的整併或功能的調整、縮減人事與改善工作流程等。是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整，並企圖達成組織在成本、服務，以及時間上的降低。其涉及的層面不單限於流程的改善，同時亦包羅法制配合、組織重整、組織精簡與再造工程等等。」

資料來源：詹森源【39】及本研究補充。

2.4.2 組織再造的型式

政戰組織畢竟不同於企業營利組織的型式與內涵，兩者之間的組織再造有何異同？而政戰組織進行再造工程時，又有何理論模式可茲引用或遵循？為了釐清上述疑惑，本研究以下乃以政戰組織再造為探討主體，藉政府與企業再造相關理論亦一併討論，期能為後續分析、診斷提供理論依據的參考。從上述文獻資料分析，結合政戰組織特性

，基於 Core A.【57】應包括組織重整與組織精簡的兩個含意的論點，

並依綜合歸納獲悉再造工程的立論，有必要針對組織重整、組織精簡 與再造工程詳加說明，以利窺視全貌。

一、組織重組

組織重組係指政府機關的組織型態（organizational patterns

(40)

25

）和程序（procedures）的改變【42】。另有學者認為組織重組是對於「新生事務」（novelty）的回應，而這些新生事務是種大規模、突發的，且是嶄新的社會、經濟與科技的改變而來【38】。

組織重組具有四項主要意涵【25】：

1. 結構轉變：指機關內部的層級、部門或單位、職位等結構的改變。結構的轉變通常會導致重組機關資源分配及決策程序的改變。

2. 組織的各項關係之轉變：包括機關內部單位或人員的互動關係

，涉及人力資源的重新分配，同時亦包括機關與機關間關係的改變。

3. 有一定的預期或目標：機關的組織重組通常為了達到某種目標

（goals）。例如：增加機關組織的效率（ efficiency）或效能（ effectiveness）。

4. 須透過立法或行政命令來加以執行：重組的過程，必須透過立法或行政命令來加以執行，並非機關本身一種不可意識到的變遷。

綜合言之，組織重組是有計劃的變遷，目的在消除組織不合理的膨脹及老化現象，以及疊床架屋、冗員充斥等亂象，並增加組織的效率或效能。因此，組織需要重組來調適結構，其源由不僅是回應外部環境的需求，亦有基於內部作業管理或政治因素的考量，藉以對「新生事務」的妥適回應，強固組織價值與提昇效率或效能。

二、組織精簡

組織精簡又稱為「減肥」（to cut out the fat）或「整簡」（to get lean and mean），係指有計劃地縮減組織中的職位或工作【7】。誠如 Freeman 與 Cameron【58】所言：組織精簡是建構一套活動，

從組織的部分管理工作上，設計以改善組織效率、生產力及競爭力；它是一種策略性工具，由管理者運用來影響組織的工作力、

中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目：從組織變革探討國軍政戰組織再造 Discussing Political Warfare Organization from the Theory of Organizational Change

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09203082

范佐驊 指導教授：李 友 錚

博士

中華民國九十三年七月

從組織變革探討國軍政戰組織再造

摘 要

Discussing Political Warfare Organization from the Theory of Organizational Change

Abstract

誌 謝

目 錄

圖目錄

表目錄

第一章 緒論

第二章 文獻探討

解凍 再凍

變革

中華大學

中華大學碩士論文

系所別：科技管理研究所學號姓名：M09203082

范佐驊指導教授：李友錚

摘要

誌謝

目錄

第一章緒論

第二章文獻探討

解凍再凍