中 華 大 學 碩 士 論 文

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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:大陸直接人員職能與績效之研究 -以台商監視器零件產業為例

系 所 別:經營管理研究所 學號姓名:M09219040 李日興 指導教授:蔡明春 博士

中華民國九十三年七月

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致 謝

我是長期在大陸工作的台商幹部,已離開校門 20 年,想在學業上更 上層樓真的是萬分辛苦,心裏一直有個夢想就是希望能完成碩士學業,

如今終於夢想成真。

這三年來能從忙碌的工作中,將研究所的所有階段一一完成,最要 感謝的是蔡明春博士包容我的怠惰用心的指導,讓我能克服各種難題完 成論文。

因為讀的是在職班,所以三年來為了課業不得不犧牲假日和家人歡 聚的時間,感謝太太陶陶無怨無悔的照顧家庭和小孩,及大姊麗玉

二 姊雲英

三姊春美替代我看顧年老的母親,讓我無後顧之憂安心的完成 課業。

這段期間更要感謝聯昌電子公司的主管對我的支持讓我事業與課業 得以兼顧,還有學校裏裴文主任

彥蓉

邽郲

尚彣

群翔

宗翰等 同學與學姊弟的協助和幫忙,能遇到這些人讓我感到真幸運。

最後要感謝口試委員陳哲炯博士和裴文博士的指正與協助,使我獲 益良多。

中華大學經營管理研究所李日興 2004.07.14

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摘 要

由於台商赴大陸發展已成趨勢,而在台商之經營管理上,主要以製 造業為主,而製造業在大陸之主要人力需求即為公司之直接人員,因此 本研究便以台商製造業之大陸直接人員為研究對象,來探討不同屬性與 招募方式員工於職能與工作績效之差異性。

在研究設計中,本研究先彙整相關文獻,建立衡量直接人員之職能 量表,作為本研究之研究基礎,然後再以兩階段方式進行問卷調查,第 一階段問卷乃為蒐集專家之意見,以正式確定符合直接人員之職能需求 量表。在確定職能量表後,接著以此量表進行第二階段問卷,以此評量 直接人員之各項職能特質。

而本研究於職能量表的建立藉由取得 36 份之有效專家問卷,確立正 式之員工職能量表,共分為工作態度、人際關係及專業知識與技能三項 主構面。接著進一步取得有效員工問卷 967 份進行分析。分析結果得知 大陸直接員工於人際關係的表現較佳,其次為工作態度,最後則為專業 知識與技能。而其婚姻、單位資歷與地區的不同,在整體職能與工作績 效上的表現均存在有顯著性的差異;而不同招募管道所取得的員工僅於 工作績效上有明顯差異,在職能表現上並沒有顯著性之差異存在。最後,

大陸直接人員在各職能之表現與工作績效均有相關性,其中以工作態度 與工作績效之相關性最為密切。

關鍵字:直接人員、職能、招募、工作績效

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目 錄

第一章 緒論………1

第二章 文獻探討………3

2.1 職能定義………3

2.2 職能相關文獻………4

2.3 績效與績效評估之定義………6

2.4 工作績效相關文獻………7

2.5 直接員工職能構面之建立………10

2.6 招募之定義………12

2.7 大陸直接員工之現況探討………13

第三章 研究方法………17

3.1 研究範圍與對象………17

3.2 研究架構………17

3.3 研究假設………18

3.4 研究方法………18

3.5 樣本………19

3.6 問卷設計………20

第四章 資料分析……… … ………21

4.1 主管問卷結果………21

4.2 直接員工問卷結果分析………22

第五章 結論與建議………37

參考文獻………40

附件一、職能量表………43

附件二、主管問卷………44

附件三、員工問卷………45

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圖 目 錄

圖 3-1 研究架構………18

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表 目 錄

表 2-1 職能相關文獻………4

表 2-2 工作績效相關文獻………9

表 2-3 初步職能量表………11

表 2-4 招募定義………12

表 2-5 企業採用之人才招募管道成效表………13

表 3-1 蘇州地區監視器零件產業人員分佈情況………19

表 4-1 各構面之重要性程度………21

表 4-2 員工屬性分佈情形………23

表 4-3 招募管道情形………25

表 4-4 員工職能表現………26

表 4-5 員工屬性於職能上之差異性分析………27

表 4-6 不同婚姻狀況員工於各職能上之差異………27

表 4-7 不同年齡員工於各職能上之差異………28

表 4-8 不同單位資歷員工於各職能上之差異………29

表 4-9 各經濟特區之省份………30

表 4-10 不同地區員工於各職能上之差異………31

表 4-11 招募管道於職能上之差異………32

表 4-12 不同屬性員工於工作績效之差異性分析………33

表 4-13 不同招募管道於工作績效之差異性分析………35

表 4-14 職能與績效之相關分析………36

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第一章 緒論

自 1978 年中國大陸改革開放以來,積極地擴展國際貿易,並極力爭 取外資之投入。由於大陸低廉的土地及勞工,至今已成為世界各國投資 的焦點。當然也由於語言相通、地緣之因素,導致近年來台商赴大陸投 資已成為多數台灣企業發展的方向及趨勢,造成兩岸上經濟的互動往來 日趨頻繁顯著。然而,由於兩岸社會、經濟制度與生活方式上存在著相 當幅度之差距,使得大陸台商在經營管理上常因不瞭解當地風俗民情、

價值觀乃至員工特性而導致許多勞資上的爭議與糾紛。

而目前台商於經營管理上,主要以製造業為主,而製造業在大陸之 主要人力需求即為公司之直接員工。由過去之經驗得知,不同屬性員工 常存在許多的差異性,但過去之研究中並無發現相關文獻對台商之大陸 直接員工之職能差異性有所探討。因此本研究將以台商製造業之大陸直 接員工為研究對象,探討其職能與績效之差異性,期望以此提供台商企 業主管在管理大陸直接員工及招募大陸直接員工之參考。

在探討職能之差異前,必須先瞭解目前公司對於直接員工之職能需 求為何,因此勢必須要有一符合直接員工之職能需求量表。有關職能量 表之建立,古今中外有不少學者針對不同行業及不同職位進行諸多相關 研究,其中泰半以職務為中階主管以上層級為其研究對象。有鑑於職能 量表並不符合一體適用之特性,因此本研究期望藉由過去文獻的歸納整

(11)

理以及問卷方式蒐集主管之意見,針對直接員工發展出一客觀的職 能量表,冀能提供日後大陸台商在招募、甄選人員,甚至於績效考核時 有一客觀性之參考指標。綜上所述,本研究之主要研究目的如下:

(1) 建立直接員工職能之量表,以作為未來公司針對直接員工實施招募 遴選、培育發展與績效評估時之應用。

(2) 探討目前大陸員工職能之特性。

(3) 探討不同屬性與不同招募方式取得之員工職能之差異性。

(4) 探討不同屬性與不同招募方式取得之員工績效之差異性。

(5) 探討各職能構面與員工工作績效之相關性。

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第二章 文獻探討

此節主要為直接人員職能與招募作進一步之介紹,以瞭解招募、

職能及績效與績效評估之定義及其相關意涵,並分別就職能、工作績 效蒐集過去相關文獻作進一步深入之探討。其中直接人員(Direct Labor)以製造業而言係指將原材料轉變成為成品時所耗用之人工,在 本研究中是指實證公司之生產線作業人員。

2.1 職能的定義

早在 1973 年 McClelland[15]針對高等教育普遍使用智力測驗來篩 選學生的現象做研究,發現實際影響學習績效的是能力(competency)

而不是智商,職能(competency)之概念由此應運而生。而透過進一步 之研究,其發展出著名的冰山模式來說明職能之內涵。之後許多學者 對於職能提出不同之看法及定義,Hayes J. L. (1979) [16]的觀點認為職 能是知識、特質、動機、社會性角色,及個人技巧間的整合,從而產 生卓越的工作績效。McLagan(1980) [17]則認為「職能」是足以完成主 要工作結果的一連串知識、技術與能力。村上良三(1988) [6]將職能定 義為包含個人所具之潛在性的能力在內,但並不以個人所擁有的潛在 能力為對象,而是根據擔任職務所需之執行條件,來測量其以具有能 力的程度;其意指在職場行為方面具體表現的能力,並且以和工作績 效有關的實際能力為論述對象。Fletcher(1992)[18]定義其為在工作

(職業)上,有能力地執行工作要求。職能是一寬廣的概念,具體化

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的展現於,在工作範圍內有能力轉換技巧與知識到新的職位。而 Spencer

& Spencer ( 1993 ) [19]定 義 職 能 為 一 個 人 所 具 有 之 潛 在 基 本 特 質

(underlying characteristic)。此基本特質是指個人個性中最深層與長 久不變的部份,即使身處不同的職務或工作中,都可以藉由這些基本 特 質 預 測 個 人 可 能 會 有 的 思 考 與 行 為 表 現 。 另 外 Goodstein and Davidson(1998)[20]認為管理職能不能偏廢人格特質與管理技能,因 此將職能區分為人際關係職能,技術職能以及人格特質。

2.2 職能相關文獻

目前職能的應用範圍相當廣泛,由下表可知,不同行業別及職務 對於各職能需求構面重視程度有所不同,而且大都數研究以中高階級 管理者為研究對象。至於直接員工之相關研究,本研究僅發現 Eva M.

Lovén, Martin G. Helander[21]於 1997 年有相關研究之探討。而其在文 中針對直接員工進行深度訪談整理出直接員工之職能應包含手工技能 面、理論與實際知識、社交能力及工作態度等四大構面,此亦將作為 本研究於職能構面建立之參考。

表 2-1 職能相關文獻

年代 作者 論文名稱 研究重點

1996

Muzyka Dan &

Birley Sue.etc[22]

Trade-offs in the investment decisions of European venture capitalists

探討投資資本家應具備的能力包括財務 能力、瞭解產品市場、策略競爭能力、

管理能力…等 1997 Eva M. Lovén,

Martin G.

製造業作業員之職能對品質控 制評價影響之研究

於製造業中,高職能的作業員會提升產 品品質,且對新任務的適應力比低職能

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Helander[21] 的作業員高。此外建立作業員所需職能 構面包括手工技巧、理論與實際知識、

社交能力及工作態度。

1999 吳政哲[7] 中級技術人力職能模式建立-

以半導體業為例

整理出工程專業人員的職能構面,以及 各項職能的關鍵行為事例,並驗證職能 構面,觀察各項職能構面對於工作績效 的預測程度。職能包含主動進取、團隊 溝通與合作、成就導向與邏輯推理與分 析。

2000 蔡明穎[8] 團隊領導者核心才能評鑑量表 之建立--以在台日式企業為例

發展一客觀、有效的團隊領導者核心才 能評鑑量表,並進一步針對個案公司內 之團隊領導者進行實證研究,找出並確 認一個優秀的團隊領導者所應具備的核 心才能。而其才能包含任務導向、問題 解決能力、領導能力、人際關係與個人 效能。

2001 李樹中[9] 業務人員專業職能需求研究~

以某辦公家具公司為例

建立辦公家具類公司業務人員專業職 能量表。而其職能包括人際關係、銷售 能力、產品知識與工作態度。

2002 翁大峰[11]

國營事業人力資源人員專業職 能之研究—以台電公司人力資 源中階主管為例

建立中階主管之職能量表。其職能包含 人力資源管理專業、企業經營管理、溝 通與協調、諮商與輔導、變革管理與創 新求變、知識與資訊管理及策略性與系 統性思考

2002 吳昭德[12] 基層主管職能量表之建立與驗 證-以某化工公司為例

檢驗所發展之量表與個案公司之基層主 管的工作績效有無顯著的影響。並驗證 美國公司所完成的基層主管職能構面與 量表是否適合於台灣公司基層主管的核 心職能量表。而所建立之職能構面包括 溝通協調、專業知識技術、團隊合作精 神、問題解決能力、主動積極、自我管 理、執行力及培育部屬。

2002

Harvey Michael

& Novicevic Milorad[23]

委任外派管理者政治職能角色 之探討

針對委派至國外之經理所具備政治職能 作探討,並將職能分為自信心、社會機 敏、社會適應力、獲得他人信賴及對他 人影響力。

2003 林正茂[13]

紙器業銷售人員職能模式發展 之個案研究—以正隆股份有限 公司為例

發展出個案公司紙器銷售人員應具備的 職能模式,包含人際、專業管理及態度。

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2.3 績效與績效評估之定義

績效(Performance)可說是為了實現企業的全體目標,構成企業 各部門、團體或個人所必須達成的業務上之成果。吳秉恩【3】認為績 效為組織行為研究之重要因變項,為個體行為、群體行為及組織程序 運作之結果,同時組織目標亦均以績效之達成度加以衡量。而績效可 以是經營與業務推展上具體客觀的成果,亦可以是評估者或人們心中 認定之滿意程度的主觀判斷,故績效可以說是既客觀又主觀。

而績效評估(Performance Appraisals)係指用來評估員工績效水準 的工具。張火燦【9】認為績效評估是一種過程,是組織用來衡量和評 鑑員工某一時段的工作表現,與協助員工的成長。而吳秉恩【3】則認 為績效評量是一種控制的功能,具有檢查的角色,其程序乃是控制程 序的一環。所以它也必須與控制其他功能配合後,才有意義。

至於績效評估之目的,Robbins【18】認為績效評估是為了達到以 下幾個目的:(一)可協助人事決定,例如評估結果可供管理者做出 如升遷、調任、解僱等決策;(二)指出訓練及發展的需要;(三)

評量發展及甄選計劃有效性的標準;(四)提供員工回饋,使他們了 解組織評估員工表現的方法;(五)訂立獎勵的基礎等。而吳秉恩【3】

在Robbins 所提之績效目的之外,另提出三個績效評估的目的:(一)

績效評估可用作決定評估、甄選及工作指派的標準;(二)協助個人 及部門了解其對高層次目標的貢獻程度;(三)可以提供資訊作為工

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作時序計劃、預算編制及人力資源規劃之依據。

2.4 工作績效相關文獻

工作績效簡單的說就是員工在工作上的表現,企業在評估組織或 部門或員工績效時,經常遭遇到「績效應如何衡量」等問題,此亦即 是績效評估準據或指標的選擇問題。管理當局在評估績效時所採用的 準則,對於員工有很大的影響力。本研究彙整各家學者之論點,發現 最常見的評估準則有三類【1、10、16】,分述如下:

一、 員工特質:利用會影響工作表現的個人特徵、知識、技術、能力 來衡量一個人的工作表現。這種方法是一種間接測量工作績效的 方法,這一類的指標即包含「好的態度」、「有自信」、「合作 的」、「看起來很忙的」…等,其觀點是認為人格特徵、工作能 力會導致有效行為,產生好的表現,雖然其關係有時難以證明,

但現今仍被廣泛使用。

二、 工作行為與活動:以工作過程、活動、行為來衡量績效,這種方 法主要是在測量一個人在工作中所從事的活動,或表現出來的行 為。這種方法是基於一個概念:工作表現是由有效的行為組成及 產出,因為有些工作的成果很難衡量,其中像是幕僚人員和行政 人員…等都是不易利用工作成果衡量,所以比較適合利用員工工 作行為的指標來量度。例如生產部門的主管就可以利用月報表繳

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交的確實性來衡量其工作績效;而銷售部門主管的就可以利用和 客戶交往的電話數目及請病假的天數等來衡量。

三、 工作結果:工作結果即員工完成一個事先預定工作目標的程度,

評量的重心是工作結果,而非工作方法。這種方法是利用工作產 出,如產量、銷售額、出勤等資料做為評估工作績效的指標,亦 可以個人目標的達成情況作為衡量的指標,如業務員的考績,可 以從他的總業績、業績成長率及招攬到的新客戶量等情形來決 定。此類績效衡量方法適合自主性、為工作結果負責的工作。

以上三種評估的準則並非相互排斥,實際上,大部份的評估系統 乃由此多種方法綜合而成【1】。以下為本研究蒐集有關工作績效評估 之相關文獻,各篇文獻之績效考核對象與績效評估指標如表2.2所示。

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表 2.2 工作績效相關文獻 作者

年代 文獻名稱 績效考核

對象 績效評估指標

朱明謙 2001

【2】

高科技產業從業人員 休閒行為、工作壓力 與工作績效之研究

高科技 各部門人員

1. 工作品質 2. 工作效率 3. 工 作 內 容

之熟悉

4. 主動學習 5. 主動配合 6. 工作熱誠

盧建川 2001

【14】

員工績效考核辦法之 研究─以R公司為例

高科技 直接人員

1. 工作效率 2. 受訓成績 3. 工作改善 4. 獎懲記錄

5. 出勤狀況 6. 人際關係 7. 創新能力 8. 團隊精神 徐蓉芬

2002

【6】

研發人員人格特質與 工作績效關係之研究

─以某高科技公司為 例

高科技 研發人員

1. 工作產出 2. 能力 3. 態度

楊文昌 2002

【11】

台商兩岸三地員工激 勵制度滿意度影響個 人工作績效之研究─

以電子零件通路商Y 企業為例

高科技 各部門人員

1. 工作績效 2. 工作態度 3. 本 職 技 能

學識

4. 敬業精神 5. 服務品質 6. 培 植 部 屬

能力

7. 問 題 解 決 能力 8. 組 織 領 導

能力 9. 計 劃 創 意

能力 10. 協 調 合 作

能力 11. 品格修養 12. 責任感 13. 分 析 判 斷

能力

賴遠烽 2002

【15】

員工職能與績效發展 之相關性研究(以國 內某家IC設計公司之 個案為例)

高科技 間接人員

1. 工 作 品 質 與持續改善 2. 工作智能 3. 誠 信 與 工

作態度 4. 顧 客 導 向

服務 5. 英文

6. 團隊合作 7. 責任感 8. 溝通能力 9. 問 題 解 決

能力 10. 判 斷 決 策

能力 11. 持 續 創 新

學習 由表2.2可以發現績效評估的指標非常多樣化,所以企業在選擇使

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用哪種績效評估指標時,最好視企業目標及情況而定,選用最適合企 業的方式。

2.5 直接員工職能構面之建立

由上述可知不同領域工作者所需之職能有著很大的差異,也因此 Spencer&Spencer[19]於 1993 年提出對職能之定義後,綜合各專家學者 之論點,進一步將不同工作者所需職能整理成 Competence At Work 一 書,書中並提及對於技術專業人士的一般職能模式,共分為成就導向、

主動積極、關心秩序的議題、尋求資訊、分析式思考、概念式思考、

專業知識、自信心、彈性、團隊與合作精神、顧客服務傾向、人際 EQ、

衝擊與影響力等 13 項職能構面。此外 Goodstein , Davidson 等人(1998) [20] 對職能進行研究時,提出人格特質會影響其工作績效。而本研究 以直接員工為對象,認為於職能上人格特質之考量亦不可忽略。故在 彙整 Spencer&Spencer、Goodstein&Davison 及 Eva M. Lovén, Martin G.

Helander 等多位學者的觀點建構初步之職能量表,共分為三大構面,

十項次構面,並藉此發展各次構面職能之行為/特徵指標以利後續之研 究,說明如表 2-3 所示。

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表 2-3 初步職能量表

主構面 工作態度

次構面 主動積極 成就

導向 自信心 彈性 重視秩序 尋求資訊

說明

在 沒 有 人 要 求 的 情 況下,主動 採 取 行 動 避 免 問 題 的 發 生 或 創造機會。

把工作做 好或去設 定標準挑 戰自我,

追 求 卓 越。

一 個 人 相 信 自 己 已 具 備 完 成 某 項 任 務 的 能 力。

在情況有所變動 時,依照情況需 求來應變做事的 方式。

降 低 環 境 的 不 確定性,循規蹈 矩,清楚自已的 角色與功能。

主 動 進 行 資 訊的蒐集,而 不 是 接 受 眼 前 現 成 的 內 容。

行為/特徵指標

堅持解決問題才肯罷休 瞭解及把握機會 主動解決問題,不需等主管下令 工作符合管理上之標準 設定及達成具挑戰性的目標 對自我判斷力有信心 尋求挑戰與獨立的機會 勇於直接質問或挑戰主管的行動 為失敗負起責任 承認對方相反看法 輕易適應工作上的改變 依照個別情況,彈性使用規則或程序,以達成組織目標大的目標 改變個人行為或方式以因應情況的需要 清楚角色及功能的堅持 保留紀錄 循規蹈矩 與各種資訊來源接觸 閱讀期刊等最新訊息 有系統的蒐集資料

主構面 人際關係 專業知識與技能

次構面 團隊與

合作精神 人際 EQ 專業知識 專業技能

說明

具有親和性,與他 人成為一個團隊,

通力合作而非互相 競爭。

對他人的態度、興趣與 感覺,是否具備基本的 敏惑度,並能妥善控制 情緒。

對 工 作 相 關 知 識 的 了 解 及 傳 播 工 作 相 關知識給他人,且有 工作經驗。

包 括 了 充 沛 的 體 力 、 訓 練 得 好 、 敏 捷、良好之視力等。

行為/特徵指標

腦力激盪 肯定他人的成就 尋求他人的意見和看法 親和性 認知他人的情緒與感覺 透過傾聽和觀察,預測他人的反應並預作準備 瞭解他人的態度、興趣、需求和觀點 瞭解他人基本態度、行為模式或問題的原因 能妥善控制情緒 拓展、使用並更新專業知識 分享專業知識 上課或自修與工作相關的學科 工作經驗 會採取行動讓技能不落伍 分享專業技能 充沛的體力與活力 眼明手快

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2.6 招募之定義

過去十幾年來,國內有多位學者對招募作出定義,其中郭崑謨等 人[1]將招募定義為尋找符合待補職缺所需之條件的人員,並設法吸引 他們前來應徵的過程。何永福、楊國安[2]將招募定義為當企業面臨人 力需求,透過不同媒介,以吸引有能力又有興趣的人前來應徵的活動。

吳復新[3]將招募定義為組織為因應人力之需求,設法吸引一批有能力 又有意願的求職者前來的應徵的過程。黃英忠[4]將招募定義為企業為 了吸引具有工作能力及工作動機的適當人選,激發他們前來應徵的過 程。此定義整理如表 2-4 所示,其內容大同小異,因此將各學者對招募 之看法歸納為當企業有人才需求時,透過不同媒介,吸引具工作能力 及符合待補職缺所需條件的求職者前來應徵之過程。

表 2-4 招募定義

年代 學者 定 義

1990 郭崑謨等[1] 尋找符合待補職缺所需之條件的人員,並設法吸引他們前 來應徵的過程。

1993 何永福、

楊國安[2]

當企業面臨人力需求,透過不同媒介,以吸引有能力又有 興趣的人前來應徵的活動。

1996 吳復新[3] 組織為因應人力之需求,設法吸引一批有能力又有意願的 求職者前來的應徵的過程。

1997 黃英忠[4] 企業為了吸引具有工作能力及工作動機的適當人選,激發 他們前來應徵的過程。

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2.7 大陸直接員工之現況探討

根據保聖那顧問公司於 1998 年 12 月至 1999 年 1 月對 1999 年企 業的招募活動進行調查[5],由表 2-5 可看出各種招募管道的成效,參 與調查之企業共 162 家,其中電子業 85 家(52.47%),非電子業 77 家(47.53%)。而根據研究結果顯示,企業在徵才時基於特定的考量,

會選擇不同的徵才管道來達成目的。經人事主管評比為「非常有效」

的徵才管道,由「員工推薦」拔得頭籌,而最普遍被求職大眾熟知運 用的求職管道「報紙媒體」則為第二,透過「人才顧問公司」徵才,

對於企業而言雖然所費不貲,但其實際成效相當受到肯定,因而被評 為第三有效的徵才管道。

表 2-5 企業採用之人才招募管道成效表 單位: %

A B C D E F

求才管道/效度

非常有效 有效 (A+B) 普通 成效不彰 不確定 校園招募 4.32 18.52 22.84 17.9 13.58 45.68 軍中求才 1.85 4.32 6.17 13.58 12.97 67.28

青輔會 0.62 12.96 13.58 32.1 29.01 25.31 員工推薦 19.14 40.74 59.88 20.37 6.79 12.96 求才網站 5.56 24.69 30.25 30.86 14.2 24.69 顧問公司 9.88 40.74 50.62 25.93 7.41 16.05

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雜誌媒體 0.62 4.94 5.56 28.4 20.99 45.06 報紙媒體 11.73 59.26 70.99 19.14 3.7 6.17

註:效度(C)為效度 A 與 B 之加總。

另外,台商於大陸招募上有相關法令限制及規範,對公司而言,

要求其必須經通過合法的當地勞動部門批准設定的勞動力市場進行招 募;對求職者而言,則要求其必須年滿 16 歲,有勞動能力,持外出人 員就業登記卡、學歷証明、身份証明、婚育証明等通過職業介紹機構 或勞動力交流洽談會等合法管道求職擇業。目前大陸企業針對外部招 募管道包括員工介紹、職業介紹機構、獵人頭機構、校園等[14]。

一、員工介紹

許多企業在招募人員時會利用其現有員工來提供協助。其優點為 省去公司尋求其他中介服務的麻煩和由此產生的費用,且通過企業員 工的介紹,應聘者本人能夠對空缺職位有更加全面的了解,同時企業 也可以通過員工對候選人有比較深入的了解。另外此種方法也存有潛 在的缺陷,大量熟人之間形成的關係網有時會給企業帶來不利的影響。

二、職業介紹機構

職業介紹機構為專門為企業單位提供勞動者有關信息,同時也為 勞動者提供有關用人單位信息的機構。通常這類機構都存有大量各類 應聘人員的信息資料,以便提供給尋找人員的單位,且在提供服務的

(24)

同時收取一定的費用。企業利用職業介紹機構進行招募的好處在於能 節省時間,候選人信息面廣,尤其對那些沒有設立人力資源部門的小 企業組織能利用其得到專業服務和諮詢。而其缺點則在於須花費一定 之費用,而且對職業介紹機構進行招募的過程較不能實施有效的控制。

職業介紹機構的種類很多,有全國的大型職業介紹機構,也有地 方或區的小型職業介紹所,還有一些非盈利性的就業服務機構.隨著大 陸市場經濟的不斷發展,人員流動的加速,職業介紹機構的活動也必 將進一步得以發展。

三、獵人頭機構

獵人頭機構,顧名思義是指專門為企業選聘有經驗的專業人員和 管理人員的機構。作為一個迅速發展的行業,越來越多的企業開始利 用獵頭機構為其搜尋中、高級管理人員。獵人頭機構與職業介紹機構 不同之處在於其特點為一般不為個人服務,而且每次服務無論企業組 織是否招募到中意的候選人,都必須向獵頭機構付費。另外,獵人頭 機構通常與他們的顧客保持密切的關聯,只有熟知所服務的企業的目 標、結構、企業文化以及所空缺的職位,才能為企業找到真正合適的 人選。

四、校園徵才

校園常常是企業進行外部聘任最主要的途徑。據調查,少於三年

(25)

工作經驗的管理人員和專業人員中有 50%是通過校園招募而來的。尤 其在大學校園中,企業可以發現潛在的專業技術人員和管理人員,經 過企業的培養,他們往往成為企業未來的棟樑。而成功的校園招募需 要企業付出一定的努力。如與大學建立友好的關係,支持學校的建設,

定期到學校做招募宣傳,組織學生到公司參觀等等。同時不可忽視的 是,派往大學校園進行招募的人員要有足夠的能力吸引到優秀的人 員。能否積極地與學生溝通,能否辨識受聘人員的素質差異以及做出 準確的判斷,決定了校園招募成功的程度。為此,企業經常對派往學 校招募人員進行一定的培訓,使他們能在招募過程中盡量做到態度友 好,和藹可親並能積極地向學生推薦自己的企業。

綜上所述幾種招募管道,本研究將其歸納為為職業介紹所、獵人 頭機構、員工推薦、校園、網路、軍中求才、報紙雜誌廣告及電視廣告 等八種。

(26)

第三章 研究設計

本研究於確定研究背景動機及目的後,進行文獻探討。而藉由文 獻之蒐集歸納,整理出初步適合直接員工之職能需求構面,在透過問 卷方式得知專家意見後,正式確定符合直接員工之職能需求量表。而 根據問卷之結果發展各構面之題項並著手進行第二階段問卷發放,此 次問卷發放對象為求客觀性,而由直接員工之上一層主管來填寫。以 下就本研究之研究範圍與對象、研究架構、樣本來源及問卷設計分別 加以說明。

3.1 研究範圍與對象

由於本研究欲建立台商大陸員工職能量表及探討招募管道與員工 屬性於員工職能上之差異,因此本研究之研究範圍以大陸台商監視器 零件產業為主,而研究對象則為大陸台商監視器零件產業之直接員工。

3.2 研究架構

基於前述之研究目的,本研究主要是欲探討不同屬性及招募管道 員工職能與工作績效之差異性,及探討職能與工作績效之相關性,因 此本研究之研究架構可以圖 3-1 表示如下:

(27)

圖 3-1、研究架構

3.3 研究假設

根據前述之研究目的與研究假設,本研究列出以下可驗證之研究 假設。

假設一:不同屬性之直接員工在各職能構面之表現沒有差異。

假設二:不同招募管道取得之直接員工在各職能構面之表現沒有差異。

假設三:不同屬性之直接員工之工作績效沒有差異。

假設四:不同招募管道取得之員工之工作績效沒有差異。

假設五:直接員工在各職能構面之表現與工作績效沒有相關。

3.4 研究方法

為達前述之研究目的與驗證前述之研究假設,本研究擬採用以下 之研究方法。

職能 工作態度 人際關係 專業知識與技術

招募管道

工作績效 員工屬性

(28)

一、敘述統計分析:分析直接員工在各職能構面之表現。

二、t 檢定與變異數分析:分析不同屬性與招募管道取得之直接員工各 職能構面與工作績效之差異性。

三、相關分析:分析直接員工在各職能構面之表現與工作績效之相關 性。

四、標準化:針對不同公司之工作績效,以 Z 分數來對各公司進行標 準化,以達客觀之衡量。

3.5 樣本

根據投審會 2004 年 1 月份資料指出,國內企業 2003 年赴大陸投 資仍以電子電器製造業為主,投資地區則主要集中於江蘇一帶。而本 研究便以蘇州地區監視器零件產業為例,而此產業於蘇州共有兩家。

下表為此兩家公司之員工人數分佈情形,本研究第一階段專家問卷以 班長階級以上為發放之對象,預計全數發放共 38 人。而第二階段作業 人員問卷預計全部發放共 1004 人。

表 3-1 蘇州地區監視器零件產業人員分佈情形

總經理副總經理 經理 課長 組長 班長 作業人員 A 公司 1 1 1 5 11 614 B 公司 1 1 1 1 5 10 390

合計 2 2 2 1 10 21 1004

(29)

3.6 問卷設計

本研究透過問卷蒐集及主管意見後,將初步職能量表修正,之後 以各構面之題項評量直接員工之各項職能特質。因此於問卷設計方面 可分為主管問卷設計及直接員工職能量表問卷設計兩部分來說明。

一、主管意見:本研究於蒐集相關文獻後,整理歸納出三項主構面及 十項次構面,如附件一所示。至於衡量方式,本研究以李克特三 點量表方式評估量表各構面之重要性程度分別為「不重要」、「普 通」及「重要」三個尺度,並分別給予 1~3 分。

二、直接員工職能量表設計:此階段之問卷內容乃經由第一階段主管 問卷回收彙整後建立而成。各題項之衡量採用李克特五點量表法 詢問直接員工之上一層主管即副班長之意見,其衡量程度分別為

「非常不同意」、「不同意」、「普通」、「同意」及「完全同 意」並分別以 1~5 分計算。

此外,問卷內容共分三部分,第一部分為員工基本屬性,第二部 分則為招募管道,第三部分則為員工職能情形。而第一、二部分可由 員工自行填寫,第三部分為求客觀則由副班長依實際真實感受回答。

(30)

第四章 資料分析

根據前述之研究設計,以下我們依主管問卷結果與直接員工問卷 結果加以分析。

4.1 主管問卷結果分析

主管問卷共發放 38 份,回收後為 36 份,回收率 94.7%。經過資料 整理後得表 4-1各次構面主管重視百分比,多數超過 50%,且各項構面 之重要性程度都高於普通,表示此十項次構面為直接員工所應具備的 職能特質,另外在開放性問題中,主管亦認為溝通協調是重要的,因 此將溝通協調納入人際 EQ 的行為/特徵指標,並將人際 EQ 更改為人 際溝通,以正式確定直接員工職能量表(詳見附件一)。故本研究將職能 量表分成三項主構面分別為:工作態度、人際關係及專業知識與技能。

其中,工作態度包含主動積極、成就導向、自信心、彈性、重視秩序 及尋求資訊六項次構面;人際關係則包括團隊合作與精神、人際溝通;

而專業知識與技能包括專業知識與專業技能兩項次構面。

表 4-1 各構面之重要性程度

各項次構面 重要性百分比(%) 平均數

主動積極 75 2 .72

成就導向 41.7 2.39 自信心 69.4 2.67

彈性 52.8 2.44

(31)

重視秩序 80.6 2.78 尋求資訊 55.6 2.42 團隊合作 91.7 2.92 人際 EQ 58.3 2.58 專業知識 69.4 2.69

專業技能 83.3 2.83

註:平均數中,重要為 3 分;普通為 2 分;不重要為 1 分

4.2 直接員工問卷結果分析

員工問卷發放 1004 份,共回收 967 份,問卷有效回收率達 96.3%,

以下就員工的屬性、招募管道、員工職能及差異性作進一步的資料分 析與說明。

一、直接員工之屬性及招募管道

員工屬性如下表所示,員工有超過八成是女性,大多為未婚,且 將近九成年紀在 25 歲以下,由於年紀輕就出外工作,因此在學歷上也 多以職高、高中及中專程度以下的人居多。而在該地工作者超過九成 為外地工,由此亦可看出在該地設廠對大批外地求職者而言,不啻為 極具吸引力的工作機會。另外,在該單位任職超過六成的員工為一年 以下,或許正可反應出人員流動率高的情形,而在家庭人口結構上超 過一半的家庭人口數為 4 至 5 人,而員工來源多為北部及東部沿海地 區。

(32)

表 4-2 員工屬性分佈情形

員工屬性 人數 人數百分比(%)

男性 116 12

性別

女性 851 88

未婚 848 87.7 婚姻

已婚 119 12.3

16-20 歲 439 45.4 21-25 歲 429 44.4

26-30 歲 88 9.1

31-35 歲 10 1

年紀

36 歲以上 1 0.1

初中及小學 603 62.4

職高、高中及中

專 359 37.1

學歷

大專 5 0.5

本地工 55 5.7

外地工 本地/

外地工 912 94.3

半年以下 339 35.1

半年至一年 309 32

單位資歷

一年至兩年 166 17.2

(33)

兩年至三年 71 7.3

三年至四年 74 7.7

四年以上 8 8

1 人 3 0.3

2 人 12 1.2

3 人 92 9.5

4 人 310 32.1 5 人 332 34.3

6 人 155 16

7 人 50 5.2

家庭人口數

8 人以上 13 1.3

東北地區 3 0.3

北部沿海地區 299 31

東部沿海地區 224 23.2

南部沿海地區 0 0

黃河中游地區 193 20

長江中游地區 170 17.6

西南地區 74 7.7

地區

大西北地區 3 0.3

而在員工招募管道的選取上,由下表中可看出,超過七成的員工 在求職時所選擇的管道為職業介紹所,其次為內部員工的推薦,最後 則為校園徵才。而其它則包括獵人頭機構、網路求才、軍中求才、報 紙雜誌廣告等,僅佔 3%的人數。

(34)

表 4-3 招募管道情形

招募管道 人數 人數百分比(%)

職業介紹所 712 73.7

員工推薦 173 17.9

校園徵才 52 5.4

其它 29 3

二、直接員工職能特性

由表 4-4看出員工在各項職能表現相當,其中人際關係表現略佳,

其次為工作態度,最後則為專業知識與技能。而在人際關係方面,員 工在團隊合作與精神上的表現上較佳,且優於其它方面之職能。工作 態度上則為成就導向表現較好。此外就次構面可看出員工於職能上表 現相對較差者,為在專業知識及尋求資訊上的能力,這是公司目前最 須加強及改善的地方。

(35)

表 4-4 員工職能表現

三、不同屬性與不同招募管道員工之職能差異性分析

在差異性部分,本研究除了探討不同屬性員工於各職能上的差異 性外,亦探討不同招募管道取得之員工於各職能上的差異性,因此以 下就此兩點分別加以進行分析。

(一)不同屬性員工於各職能上的差異性分析

由表 4-5可看出,員工的婚姻、單位資歷與地區的不同,其在工作 態度、人際關係及專業知識與技能等職能上的表現有顯著性的差異存 在,且員工年齡之不同在人際關係及專業知識與技能的表現亦存在顯 著性的差異,而年齡於工作態度上的表現差異並不顯著。此外性別、

學歷、本地/外地工及家庭人口數於職能表現上並無顯著性的差異。以 下本研究就差異性部分進一步作詳細的說明。

主構面 次構面 平均數 總平均 主動積極 3.316

成就導向 3.475 自信心 3.404

彈性 3.418 重視秩序 3.456 工作態度

尋求資訊 3.204

3.379

團隊合作與精神 3.560 人際關係

人際溝通 3.414 3.487 專業知識 3.195

專業知識與技能

專業技能 3.420 3.308

(36)

表 4-5 員工屬性於職能上之差異性分析

因子

依變數 性別 婚姻

狀況 年齡 學歷 本地/

外地工 單位

資歷 家庭

人口數 地區

工作態度 0.09 (0.756)

5.98 (0.015*)

2.17 (0.070)

0.37 (0.685)

0.40 (0.524)

2.38 (0.036*)

1.26 (0.253)

4.69 (0.000**)

人際關係 0.00 (0.974)

6.88 (0.009**)

2.98 (0.018*)

0.36 (0.693)

0.01 (0.922)

2.25 (0.048*)

1.35 (0.204)

4.45 (0.000**)

專業知識

與技能 0.10 (0.742)

7.33 (0.007**)

3.99 (0.003**)

1.50 (0.222)

0.07 (0.786)

3.93 (0.002**)

0.80 (0.616)

7.32 (0.000**)

註: 表中之數值為 ANOVA 之 F 值,括號中的數值為 P 值;

**表 P 值<0.01;*表 P 值<0.05 達顯著水準。

1、 不同婚姻狀況員工於各職能上的差異性:

由表 4-6 可看出,不論是工作態度、人際關係或是專業知識與技能 的表現,已婚員工皆比未婚的員工佳。

表 4-6 不同婚姻狀況員工於各職能上之差異

構面 婚姻狀況 平均數 標準差

未婚 3.3632 .5502 工作態度

已婚 3.4953 .5613 未婚 3.4701 .5372 人際關係

已婚 3.6096 .5815 未婚 3.2886 .5915 專業知識與技能

已婚 3.4475 .6506

(37)

2、不同年齡員工於各職能上的差異性:

由表 4-7 得知,大體而言,年齡越高的員工,其在工作態度、人際 關係及專業知識與技能上的表現會越好,因此公司可加強對於年紀在 16-20 歲員工的訓練。

表 4-7 不同年齡員工於各職能上之差異

構面 年齡 平均數 標準差

16-20 3.3371 .5959 21-25 3.3956 .5121 26-30 3.4861 .4995 工作態度

31 以上 3.3795 .5530 16-20 3.4322 .5371 21-25 3.5160 .5519 26-30 3.5909 .5055 人際關係

31 以上 3.7348 .6358 16-20 3.2432 .5876 21-25 3.3371 .6070 26-30 3.4688 .5784 專業知識

與技能

31 以上 3.4886 .7795

3、不同單位資歷員工於各職能上的差異性:

就員工在該單位的資歷而言,由表 4-7 得知,大體上單位資歷越 高,其職能表現越佳,不過值得一提的是資歷為半年以下的員工其在 職能表現上皆略優於資歷半年至一年的員工。此說明資歷半年至一 年,乃至二年之員工在各職能之表現均有待加強。

(38)

表 4-8 不同單位資歷員工於各職能上之差異 構面 資歷 平均數 標準差

半年以下 3.3837 .5310 半年至一年 3.3285 .6244 一年至二年 3.3482 .4937 二年至三年 3.4703 .4527 三年至四年 3.5377 .5386 工作態度

四年以上 3.5434 .3145 半年以下 3.4759 .5837 半年至一年 3.4399 .5372 一年至二年 3.4812 .5112 二年至三年 3.6227 .4580 三年至四年 3.6177 .5289 人際關係

四年以上 3.5208 .3385 半年以下 3.3145 .5565 半年至一年 3.2132 .6267 一年至二年 3.3208 .6050 二年至三年 3.4560 .5852 三年至四年 3.4814 .6479 專業知識

與技能

四年以上 3.5313 .4317

4、不同地區員工於各職能上的差異性:

在地區方面,本研究依大陸經濟區域將其分為東北地區、北部沿 海地區、東部沿海地區、南部沿海地區、黃河中游地區、長江中游地 區、西南地區及大西北等共八個地區,各區包含省份詳見下表。

(39)

表 4-9 各經濟特區之省份

經濟特區 東北地區 北部沿海地區 東部沿海地區 南部沿海地區

省份 遼寧、吉林、黑 龍江三省

北京、天津、

河北、山東二 市兩省

上海、江蘇、

浙江一市兩省

福建、廣東、

海南三省

經濟特區 黃河中游地區 長江中游地區 西南地區 大西北地區

省份

陜西、山西、河 南、內蒙三省一 區

湖北、湖南、

江西、安徽四 省

雲南、貴州、

四川、重慶、

廣西三省一市 一區

甘肅、青海、

寧夏、西藏、

新疆二省三區

經由分析得其結果如表 4-10,此結果可看出來自西南地區、長江 中游及黃河中游地區的員工在工作態度上的表現優於其它地區,而來 自西南及東北地區的員工則在人際關係上的表現較好,另外西南地區 與長江中游地區的員工,其在專業知識與技能上相較於其它地區而言 表現較好。

(40)

表 4-10 不同地區員工於各職能上之差異

構面 地區別 平均數 標準差

東北地區 3.3565 .2215 北部沿海地區 3.2655 .4961 東部沿海地區 3.3888 .5326 黃河中游地區 3.4098 .6092 長江中游地區 3.4380 .5886

西南地區 3.5974 .5186 工作態度

大西北 3.1111 .1735 東北地區 3.6994 .4174 北部沿海地區 3.3839 .5045 東部沿海地區 3.5402 .5564 黃河中游地區 3.4670 .5029 長江中游地區 3.5301 .6210

西南地區 3.6926 .5093 人際關係

大西北 3.1806 .1969 東北地區 3.2500 .3307 北部沿海地區 3.1501 .5085 東部沿海地區 3.3527 .6526 黃河中游地區 3.2992 .5461 長江中游地區 3.4426 .6661

西南地區 3.5304 .6116 專業知識

與技能

大西北 2.8750 .5000 (二)不同招募管道員工於各職能上的差異性分析

由表 4-11 可知變異數分析之結果,P 值均大於 0.05,此結果顯示 不同招募管道所取得之員工在各職能之表現沒有顯著性的差異。

(41)

表 4-11 招募管道於職能上之差異

職能構面 F 檢定 顯著性

工作態度 .635 .593 人際關係 .990 .397

專業知識與技能 .710 .546

四、不同屬性與不同招募管道員工於工作績效之差異性分析

由於本研究之研究對象為兩家蘇州監視器零件產業,因此績效考 核之方式有不同之標準,因此為達資料分析之客觀性,本研究以兩家 公司員工工作績效之標準化分數作為本研究員工工作績效之分數。而 以下我們便以不同屬性員工於工作績效之差異性與不同招募管道取得 之員工於工作績效之差異性分別說明之。

(一)不同屬性員工於工作績效之差異性分析

為探討不同屬性員工於工作績效之差異性,本研究以變異數分析 檢定,得其結果如表 4-12。由表 4-12 可以發現不同性別、婚姻狀況、

年齡、省籍與單位資歷之員工於工作績效之表現均有顯著差異。在性 別中,男性比女性的績效好;在婚姻狀況中,已婚員工比未婚員工績 效好;在年齡中,26-30 歲的員工績效最好,16-20 歲的員工績效較差;

在省籍中,西南地區的員工績效最好,東北地區的員工較差;在單位 資歷中,四年以上的員工績效最好,半年至一年的員工較差。

(42)

表 4-12 不同屬性員工於工作績效之差異性分析

屬性 平均數 標準差 F 值 顯著性(P 值) 男性 0.4092 1.0258

性別

女性 -0.0056 0.9833

22.584 0.000***

未婚 -0.0026 0.9970 婚姻

已婚 0.1836 1.0015

4.375 0.030**

16-20 歲 -0.1514 1.0197 21-25 歲 0.0089 0.9656 26-30 歲 0.3094 0.9708 年齡

31-35 歲上 0.2127 0.7590

7.747 0.000***

初中及小學 -0.0019 0.9284 職高、高中及

中專

0.0040 1.1078 學歷

大專 -0.6680 0.9687

1.516 0.220

本地工 -0.0055 0.9547 本地

外地 外地工 0.0003 1.0025

0.180 0.672

東北地區 -1.2112 1.0242 省籍

北部沿海地區 -0.0059 0.9426

2.641 0.015**

(43)

東部沿海地區 0.0039 0.9259 黃河中游地區 -0.0085 1.1461 長江中游地區 0.0040 1.0218

西南地區 0.3220 0.9189 大西北地區 -0.4256 0.5056

1 人 0.4880 0.6632 2 人 0.2018 0.7671 3 人 0.2445 0.9894 4 人 -0.0052 0.9635 5 人 0.0023 1.0218 6 人 -0.0060 0.9943 7 人 -0.0099 1.1139 家庭

人口

8 人 -0.2830 1.0490

1.411 0.197

半年以下 -0.1377 1.1751 半年至一年 -0.1650 0.7920 一年至二年 0.1995 0.8011 二年至三年 0.4079 0.9421 三年至四年 0.3480 0.9319 單位

資歷

四年以上 1.2314 1.6597

11.473 0.000***

表中之平均數為各公司員工工作績效之標準化值(Z 分數)

*表 P 值<0.1 **表 P 值<0.05 ***表 P 值<0.01

(44)

(二)不同招募管道取得之員工於工作績效之差異性分析

本研究利用變異數分析探討不同招募管道取得之員工於工作績效 之差異性,得其結果如表 4-13 所示。此結果顯示校園徵才與員工推薦 之員工之工作績效表現較佳,而職業介紹所所取得之員工甚至比員工 之平均表現還差(標準化分數為-0.0063),而工作績效表現最差者則為其 他管道取得之員工。

表 4-13 不同招募管道於工作績效之差異性分析

屬性 平均數 標準差 F 值 顯著性(P 值)

職業介紹所 -0.0063 0.9506

其他 -0.3999 1.2496

員工推薦 0.1907 1.1158 招募

管道

校園徵才 0.1990 1.0240

3.757 0.011**

*表 P 值<0.1 **表 P 值<0.05 ***表 P 值<0.01

五、職能與績效之相關分析

在進行過不同屬性與不同招募管道員工於各職能與工作績效之差 異性分析後,接著我們分析直接員工於各職能之表現與工作績效之相 關性。為分析兩者之相關性,本研究利用 Pearson 相關分析,得其結果

(45)

如表 4-14 所示﹐由下表可以發現職能中工作態度、人際關係與專業知 識與技能與工作績效之相關係數均在 0.15 上下,而 P 值均為 0.00,此 結果顯示直接員工之各項職能與工作績效均有某種程度之相關性,特 別是工作態度與工作績效之相關性最為顯著。

表 4-14 職能與績效之相關分析

職能構面 Pearson 相關係數 顯著性

工作態度 .171 .000***

人際關係 .157 .000***

專業知識與技能 .149 .000***

(46)

第五章 結論與建議

根據上述之資料分析,本研究將上述結果彙整成以下之結論:

一、本研究將直接員工之職能量表分成三項主構面分別為:工作態度、

人際關係及專業知識與技能。其中,工作態度包含主動積極、成 就導向、自信心、彈性、重視秩序及尋求資訊六項次構面;人際 關係則包括團隊合作與精神、人際溝通;而專業知識與技能包括 專業知識與專業技能兩項次構面。

二、大陸直接員工有超過八成是女性,大多為未婚,且將近九成年紀 在 25 歲以下,年紀較輕就出外工作,也因此在學歷上也多以職高、

高中及中專程度以下的人居多。而且員工來源多為北部及東部沿 海地區。

三、大陸直接員工於各職能之表現,以人際關係的表現較佳,其次為 工作態度,最後則為專業知識與技能。其中在人際關係構面上,

員工在團隊合作與精神上的表現上較佳,且優於其它方面之職 能。而在工作態度上員工在成就導向上的表現較好。員工表現最 差的為專業知識及尋求資訊的能力。

四、員工的婚姻狀況、單位資歷與地區的不同,其在各職能構面的表 現有顯著性的差異存在,且員工年紀之不同在人際關係及專業知 識與技能的表現亦存在顯著性的差異。

(47)

五、整體而言,已婚員工於職能表現上皆比未婚員工表現較佳。且年 紀越大的員工職能表現亦越佳。

六、就員工在該單位的資歷而言,大體上資歷越高,其職能表現越佳,

但資歷為半年以下的員工其在職能表現上皆優於資歷半年至一年 的員工。

七、來自西南地區、長江中游及黃河中游地區的員工在工作態度上的 表現優於其它地區,而來自西南及東北地區的員工則在人際關係 上的表現較好,另外西南地區與長江中游地區的員工,其在專業 知識與技能上相較於其它地區而言表現較好。

八、目前大陸直接員工於求職時之管道,高達 73.7%是透過職業介紹 所所取得的,而有 17.9%的員工是來自於公司內部員工的推薦。但 不同招募管道所取得的員工其職能表現並沒有顯著性之差異存 在。

九、在不同屬性與不同招募管道之員工於工作績效之差異性中,男性 績效比女性好;已婚比未婚績效好;在年齡中,26-30 歲的員工績 效最好,16-20 歲的員工績效較差;在省籍中,西南地區的員工績 效最好,東北地區的員工較差;在單位資歷中,四年以上的員工 績效最好,半年至一年的員工較差;在公司資歷中,四年以上的 員工績效最好,半年至一年的員工績效較差;在招募管道中,校

(48)

園徵才與員工介紹之員工之工作績效最好,職業介紹所或其他管 道取得之員工工作績效則較佳。

十、大陸直接員工在各職能之表現與工作績效均有相關性,其中以工 作態度與工作績效之相關性最為密切。

根據資料分析結果,本研究提出以下幾點建議提供公司作為參考:

一、由資料分析結果得知不同員工屬性於職能表現與工作績效上的情 形,建議公司於員工之招募、甄選甚至是績效考核上可參考之。

二、員工在專業知識及尋求資訊上的能力表現較差,因此於招募後,

建議公司應加強員工這方面的訓練。

三、年紀越大的員工,其在整體職能上的表現越好,因此公司可加強 對於年紀較輕如在 16-20 歲的員工在職訓練。另外建議台商在招募 直接員工時,可考慮年紀較高者。

四、資歷為半年以下的員工其在職能表現上皆略優於資歷半年至一年 的員工。因此建議公司對資歷半年至一年的員工加強各項職能之 要求。

五、未來招募方式,建議可多考慮校園徵才與員工介紹,並減少職業 介紹所介紹。

(49)

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(52)

附件一 職能量表

主構面 次構面 行為/特徵指標

堅持解決問題才肯罷休 瞭解及把握機會

主動積極

主動解決問題,不需等主管下令 工作符合管理上之標準

成就導向

設定及達成具挑戰性的目標 對自我判斷力有信心

尋求挑戰與獨立的機會

勇於直接質問或挑戰主管的行動 自信心

為失敗負起責任 承認他人相反性看法 適應工作上的改變

彈性使用規則或程序,以達組織目標 彈性

改變個人行為以因應情況所需 清楚角色及功能的堅持

保留記錄 重視秩序

循規蹈矩

與各種資訊來源接觸 閱讀期刊等最新訊息 工作態度

尋求資訊

有系統的蒐集資料 腦力激盪

肯定他人的成就

尋求他人的意見和看法 團隊與合作精神

親和性

認知他人的情緒與感覺

透過傾聽和觀察,預測他人的反應並預作準備 瞭解他人的態度、興趣、需求和觀點

瞭解他人的基本態度、行為模式或問題的原因 能妥善控制情緒

人際關係

人際溝通

溝通協調能力

拓展、使用並更新專業知識 分享專業知識

上課或自修與工作相關的學科 專業知識

工作經驗

會採取行動讓技能不落伍 分享專業技能

充沛的體力與活力 專業知識與技能

專業技能

眼明手快

(53)

親愛的主管,您好:

這是一份針對作業員於職能需求的問卷調查,主要目的為瞭解作業員應具備何種的特質與能 力,希望透過各位主管的專業知識與經驗來作判斷及選擇,並期望透過您的參與及協助找出適合 作業員之職能,以進一步建構作業員職能需求之量表。

您所提供的資料僅供學術研究之用,請您放心填寫,非常感謝您於百忙之中的賜教。謹致上 萬分謝意!

中華大學 蔡明春 博士 李日興 研究生

問卷說明:

※職能指的是執行工作所須具備的知識、技能、態度和行為,能讓人在工作上,表現出高效能、

卓越的重要特性。

※本研究把作業人員之職能分為三大構面,分別為工作態度、人際關係、專業知識與技能等構面。

您認為在各主構面底下所包含之次購面(說明如附件所示)對於一位優秀的作業員而言,其重 要性程度為何?

構面 不重要 普通 重要

一、工作態度構面

1.主動積極之重要程度為……….……….. □ □ □ 2.成就導向之重要程度為……….……….. □ □ □ 3.自信心之重要程度為……….……….. □ □ □ 4.彈性之重要程度為……….……….. □ □ □ 5.重視秩序之重要程度為……….………..

6.尋求資訊之重要程度為……….………..

7.在工作態度構面下,是否還有其他應考量之次構面

二、人際關係構面 不重要 普通 重要

1.團隊與合作精神之重要程度為……….…….. □ □ □ 2.人際 EQ 之重要程度為……….……….. □ □ □

3.在人際關係構面下,是否還有其他應考量之次構面

三、專業知識與技能構面 不重要 普通 重要

1.專業知識之重要程度為……….……….. □ □ □ 2.專業技能之重要程度為……….……….. □ □ □

3.在專業知識與技能構面下,是否還有其他應考量之次構面

附件二 主管問卷

(54)

副班長,您好:

這是一份針對作業員於職能表現上的問卷調查,主要目的為瞭解該公司作業 員是否具備以下特質與能力,希望透過副班長對於該名員工平日之表現客觀公正 地選填,期望透過您的參與及協助找出目前公司作業員職能情形。

您所提供的資料僅供學術研究之用,並不涉及個人對公司之影響,請您放心 填寫,非常感謝您熱心幫忙。謹致上萬分謝意!

中華大學 蔡明春 博士 李日興 研究生 此問卷共分三階段,第一、二階段為員工基本資料及員工招募管道,亦可由員工 自行填寫,第三階段則請副班長填寫,以求客觀公正!

第一階段 員工基本資料 1. 員工卡號為 2. 所屬公司:

3.員工性別為 □男 □女 4.員工婚姻狀況為 □未婚 □已婚 5.員工年齡為

6.員工學歷為

7.員工為 □本地工 □外地工 8.員工省籍為

9.員工家庭人口數為

10.目前在該單位工作之資歷為:□半年以下 □半年至一年 □一年至二年 □二年至 三年 □三年至四年 □四年(含)以上

11.目前在該公司工作之資歷為:□半年以下 □半年至一年 □一年至二年 □二年至 三年 □三年至四年 □四年(含)以上

第二階段 招募管道

該名員工是透過以下何種管道進入公司?請填入正確的編號

(1) 職業介紹所

(2) 獵人頭機構

(3) 員工推薦

(4) 校園徵才

(5) 網路求才

(6) 軍中求才

(7) 報紙、雜誌廣告

(8) 電視廣告

(9) 其它

附件三 員工問卷

(55)

第三階段 員工職能情形

請您仔細閱讀下列每一題項,並依您個人真實的感覺回答。

主動積極

1. 該名員工面對障礙與困難時堅持到底也不放棄··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工在機會出現時能立即掌握··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工會主動發現工作上潛在的問題,並設法解決之··· □ □ □ □ □ 成就導向

1. 該名員工在工作上能符合管理所要求達到之標準··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工能設定並達成具挑戰性的目標··· □ □ □ □ □ 自信心

1. 該名員工認定自已的想法是正確時,即使別人不同意,還是會下定決心並採取行動

··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工會積極尋求挑戰與獨立完成工作的機會··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工與主管有衝突時,會以清楚、自信的方式來表達自己的立場

··· □ □ □ □ □ 4. 該名員工能為錯誤、失敗或缺點承擔起個人責任··· □ □ □ □ □ 彈性

1. 該名員工能承認他人有相反性之看法··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工能輕易地適應在工作上的改變··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工會依照個別情況,彈性使用規則或程序,以達成組織更大的目標

··· □ □ □ □ □ 4. 該名員工能改變個人行為或方式以因應情況的需要··· □ □ □ □ □ 重視秩序

1. 該名員工能清楚自已的角色及對功能的堅持··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工會清楚而詳細地保存自己活動的記錄··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工會確實遵守公司紀律與規定··· □ □ □ □ □

完全不同

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尋求資訊

1. 該名員工會透過各種管道蒐集、分析工作相關資訊··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工會主動充實自我,學習工作相關的新知、技能··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工會蒐集、整理與分析資料,以助工作順利進行··· □ □ □ □ □ 團隊與合作精神

1. 該名員工樂於與同僚交流資訊與意見··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工能肯定他人在工作上之表現··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工能夠虛心地尋求他人的意見和看法··· □ □ □ □ □ 4. 該名員工待人友善、容易相處··· □ □ □ □ □ 人際溝通

1. 該名員工能夠敏銳體認他人情緒及感覺··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工能利用傾聽和觀察獲得的瞭解,預測他人的反應並預作準備

··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工能瞭解他人的態度、興趣與感覺,具備基本的敏感度·· □ □ □ □ □ 4. 該名員工能設身處地去瞭解他人行為或問題的原因··· □ □ □ □ □ 5. 當遇到壓力、阻力時該名員工能適度地控制好情緒··· □ □ □ □ □ 6. 該名員工能有效與他人溝通並具有協調的能力··· □ □ □ □ □ 專業知識

1. 該名員工會使用並留意與專業知識相關的新資訊,並積極更新現有的知識

··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工樂於與他人分享專業知膱,並相互交流··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工會自行進修或參與和工作相關之課程··· □ □ □ □ □ 4. 該名員工過去有過相關的工作經驗··· □ □ □ □ □ 專業技能

1. 該名員工具備執行作業工程能力並留意新的資訊,以更新現有的技能

··· □ □ □ □ □ 2. 該名員工自願協助他人解決技術問題,並分享專業技能··· □ □ □ □ □ 3. 該名員工總給人非常有活力的感覺,且經常保持身體健康··· □ □ □ □ □ 4. 該名員工手腳俐落、耳聰目敏··· □ □ □ □ □

本問卷到此結束,非常感謝您熱心的協助!!

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