ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＲＥＶＩＥＷ Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） 收稿日期：２００５－ ０５－ １０ 作者简介： 许牧彦， 台湾政治大学科技管理研究所助理教授， 博士生导师。
绪 论
在Ｌｅｖｉｔｔ （１９６０） 呼吁管理 者不要有营 销近视 病之后的４０年来， 有众多的学者从需求面关注企 业管理的议题。但最近Ｐｒｉｅｍ （２００７） 竟然发现策 略管理 学者缺 乏 从 需 求 面 或 消 费 者 的 角 度 来 思 考 的论点。在Ｐｒｉｅｍ （２００１ａ，ｂ） 开始提出资源基础论 （Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｂａｓｅｄ Ｖｉｅｗ， ＲＢＶ） 对于价值 （Ｖａｌｕｅ） 的 产生无法提供一个圆满的解释。Ｐｒｉｅｍ （２００１ｃ） 也 质 疑Ｍａｋａｄｏｋ （２００１ａ，ｂ） 对ＲＢＶ的 辩 护 是 混 淆 了 价 值 创 造 （Ｖａｌｕｅ Ｃｒｅａｔｉｏｎ） 与 价 值 获 取 （Ｖａｌｕｅ Ｃａｐｔｕｒｅ） 。因 而引发了Ｍａｋａｄｏｋ ＆ Ｃｏｆｆ （２００２） 的 反击， 他们强调企业在意的是获利 （Ｐｒｏｆｉｔｉｎｇ） 也 就是价值 获取 ， 研究消 费者如何产 生效用对于 策 略 领 域 而 言 是 多 余 而 不 必 要 的 。 难 怪 ， Ｍａｋａｄｏｋ （２００７） 在总结 策略 学 界 关 于 企 业 获 利 的 四 种 典 范 于一个大一 统 的 理 论 模 式 时 ， 仍然是 从假定需求 函数已知开始。 本研究的主要目的就是要调和Ｍａｋａｄｏｋ ＆ Ｃｏｆｆ （２００２） 与Ｐｒｉｅｍ （２００７） 的观点， 提出以消费过程 为 基 础 （Ｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ Ｂａｓｅｄ Ａｐｐｒｏａｃｈ） 来 获 取 价 值的理论与方法。 Ｐｒｉｅｍ （２００７） 所 提 的 三 种 策 略 管 理 主 流 观 点 交 易 成 本 经 济 学 派 （ＴＣＥ） ， 产 业 结 构 竞 争 学 派 （ＩＯＣ） 以及资源基 础论学派 （ＲＢＶ） 都 忽 略 了 消 费 过 程 ， Ｐｏｒｔｅｒ （１９８０） 所 提 出 的 价 值 链 以 及 五 力 分 析模型更是 纯 粹 从 生 产 过 程 来 立 论 的 。 但 是 近 年 来 ， 策 略 学 者 也 逐 渐 注 意 到 需 求 面 的 议 题 了 。 本 研 究 认 为Ｂｒａｎｄｅｎｂｕｒｇｅｒ ＆ Ｎａｌｅｂｕｆｆ （１９９６） 提 出 “互 补 者 ” （ Ｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｏｒ） 来 补 充 Ｐｏｒｔｅｒ （１９８０） 的五 力分 析 模 型 是 跨 向 消 费 过 程 基 础 论 非 常重要 的一 步 ， 因为 “互补”这个概 念是相对于以消费过程为基础的获利策略
许牧彦 （ 台湾政治大学科技管理研究所， 台北） 摘要： 企业的经营是以获利为目的， 策略管理的目的就在于使企业能获得超乎一般水平的利 润。传统的策略管理文献通常是假设产品对于消费者有天生既定的价值， 而从生产过程来思考 如何掌握关键的资源（ 资源基础论，ＲＢＶ） 、阻碍其它生产者加入竞争（ 产业结构竞争，ＩＯＣ） 、然 后运用最有效率的自制与外包组合来压低成本（ 交易成本经济学，ＴＣＥ） ， 以产生超额的利润。 事实上， 产品对于消费者的价值不是天生、也不是既定的， 而是消费者在消费过程中结合其它 互补性产品或服务、配合原先累积的经验及知识、花时间所产生出来的。本文就是基于这项事 实， 提出企业要如何从消费过程来获利的观念模式（Ｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ Ｂａｓｅｄ Ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｉｏｎ， ＣＢＡ） ， 并探讨相关个案的具体机制。本文的论点对于价值创新、制造业转向服务业的趋势、以及使用 者参与模式（ 如Ｗｅｂ２．０） 的发展都能带来理论性的洞察与方向性的引导。 关键词： 消费； 价值； 创新； 策略管理 ２９管理评论 Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） 消 费 过 程 而 非 生 产 过 程 而 言 的 ， 可 惜 的 是 ， Ｂｒａｎｄｅｎｂｕｒｇｅｒ ＆ Ｎａｌｅｂｕｆｆ （１９９６） 并未针 对这个方 向 进一步阐 释， 而着重在 讨论竞争与 合作的两手 策略。 Ｌｉｐｐｍａｎ ＆ Ｒｕｍｅｌｔ （２００３） 认 为 策 略 管 理 从 经济学 理论中引 入 了 许 多 关 于 价 值 、 经 济 租 及 成 本的 模糊观念， 他 们认为一个 清楚而具体 的思考 原点 就是消费 者为 了 这 个 消 费 目 的 所 付 出 的 款 项 （ｐａｙｍｅｎｔ） 。Ｈｏｏｐｅｓ， Ｍａｄｓｅｎ ａｎｄ Ｗａｌｋｅｒ （２００３） 则 引入Ｔｉｒｏｌｅ （１９８８） 的ＶＰＣ （ｖａｌｕｅ－ ｐｒｉｃｅ－ ｃｏｓｔ） 模 型 以探讨 策略管理 （ 特别是资源基础论ＲＢＶ） 中资 源 如何产生价 值 的 议 题 。Ａｄｎｅｒ ＆ Ｚｅｍｓｋｙ （２００６） 也 从 需 求 面 的 角 度 探 讨 企 业 如 何 维 持 竞 争 优 势 。 但是 ， 他们讨论的重点 并不在提出 新的获利或 价 值 获 取 的 模 式 ， 而 是 在 强 调 价 值 创 造 （ｖａｌｕｅ ｃｒｅａｔｉｏｎ） 对于技术演进、资源 整合与市场 变迁的 策略意涵。Ｐｒｉｅｍ （２００７） 更进一步从消费者的消 费过 程论述价值 创 造 对 于 策 略 管 理 的 重 要 。 本 研 究跟Ｐｒｉｅｍ （２００７） 一样也是用消费 （Ｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ） 代 替 需 求 （ｄｅｍａｎｄ） ， 目 的 是 要 强 调 价 值 并 非 一 个 给定的 “需求 ” 状 态 ， 而是透 过 “消费”这 个 活动的过 程所产 生 出 来 的 。 本 研 究 认 为 生 产 者 要 获取最 多的价值 ， 就 要消费者的 消费过程中 选择 最适的 价值产生 区 段 ， 也要认 知到消费者 在消费 时所 付出的并不 等 于 生 产 者 的 收 入 ， 更 要设法转 化生产过程成为消费者的消费过程以降低成本。 以下， 本研究将先以ＶＰＣ理论 模型将策略 管 理传统的 论点作 一 个 精 简 的 说 明 与 比 较 ； 然 后介 绍３个案例来 显 示 传 统 理 论 模 型 的 基 本 假 设 是 有 问题的； 随后 借着这些反 例所带来的 洞见， 修正 ＶＰＣ模 型并指出其 策略意 涵 ； 最后做出结 论与建 议。
理论模式：
ＶＰＣ
模型
本 研 究 依 循 Ｔｉｒｏｌｅ （ １９８８）， Ｈｏｏｐｅｓ， Ｍａｄｓｅｎ ａｎｄ Ｗａｌｋｅｒ （２００３） 及Ｐｒｉｅｍ （２００７） 所 设 定 的ＶＰＣ （ｖａｌｕｅ－ ｐｒｉｃｅ－ ｃｏｓｔ） 模型， 假设①每 个消费者只 消费 一单位 的产品或 服务， 消费者的效益 （Ｓｕｒｐｌｕｓ，Ｓ） 就等于消费者他愿意支付的价值 （Ｖａｌｕｅ，Ｖ＝最高愿 付价格ＷＴＰ） 扣掉他实际付出的代价 （ 付款价格 Ｐａｙｍｅｎｔ ＝ Ｐ） ， Ｓ ＝Ｖ－ Ｐ。消费者的付款就等于生产 者 的 收 入 （Ｐａｙｍｅｎｔ＝Ｐ＝Ｒｅｖｅｎｕｅ） ， 而 生 产 者 获 取 的毛利润 （Ｐｒｏｆｉｔ＝!） 就等于收入扣掉中间投入的 成本 （Ｃ） ， !＝Ｐ－ Ｃ。 这个产品或 服务对于消 费者的价 值Ｖ是 生 产 者创造的价值 （Ｃｒｅａｔｅｄ ｖａｌｕｅ②） ， Ｖ－ Ｃ则是生产者 的 附 加 价 值 （Ａｄｄｅｄ ｖａｌｕｅ③） 。在生产者所 附加贡 献 的 价 值 中 ， 只 有 Ｐ － Ｃ 是 生 产 者 获 取 的 价 值 （Ｃａｐｔｕｒｅｄ ｖａｌｕｅ） ， 其它的 部 分 就 是 消 费 者 获 得 的 效益 （Ｓ＝Ｖ－ Ｐ） 。Ｐ的高低直 接影响者生 产 者 与 消 费者价值获取 （Ｖａｌｕｅ ｃａｐｔｕｒｅ） 的相对大小。 由于价格 Ｐ在ＶＰＣ模式中扮演着一个非常 关 键 的 角 色 ， 为 了 了 解 价 格 （ 进 而 了 解 价 值 获 取 ） 的 影 响 因 子 ， 本 研 究 依 据 Ｓｈｙ （１９９５， ｐ．９９） 中 的 Ｃｏｕｒｎｏｔ寡占模型设立以下之简化ＶＰＣ模型： 在 传 统 的 产 业 经 济 模 型 中 ， 有三 项 基 本 的 假 设： Ｈ１ （Ｖ假设） ： 需求函 数是被假定 为已知的， 而 且要遵循着 边际效用递 减 （Ｄｅｃｒｅａｓｉｎｇ Ｍａｒｇｉｎａｌ Ｕｔｉｌｉｔｙ， ＤＭＵ） 的原则， 所以模型所 要处理的就 只 是生产过程的竞争行为 （Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ－ ｂａｓｅｄ Ｍｏｄｅｌ） 而已。 Ｈ２ （Ｐ假设） ： 消费者的付款 （Ｐａｙｍｅｎｔ） 就等 于 生 产 者 的 收 入 （ Ｒｅｖｅｎｕｅ） ， 两 者 是 等 量 的 （Ｅｑｕｉｖａｌｅｎｔ） 。 这 是 Ｌｉｐｐｍａｎ ＆ Ｒｕｍｅｌｔ （２００３） 特 别强调的。 Ｈ３ （Ｃ假设） ： 生产者要承担生产过程中间所 投入的成本Ｃ。生产者能力的差异就反映在成本Ｃ 的不同。 因此， 假设一个消费者只购买一单位的产品， 产品 对每一个消 费 者 的 价 值 都 不 一 样 ； 如果按照 价值的高低顺 序将消费者 予以编号 ， 则第Ｘ个消 费 者的价值 （ 或愿付价格） 等于ＶＸ＝Ｖ!－ ｂＸ。价值 大 于 市 场 价 格，ＶＸ＝Ｖ!－ ｂＸ"Ｐ， （ 换句 话 说 ， 产 品 效 益大于０， ＳＸ＝ＶＸ－ Ｐ"０） 的消费者就会购买产品。 ① 这个假设并不是极端的特例， 个别消费者日常的消费决策大多是买或不买 （１ 或 ０） 而不是买多少个的问题， 例如买一部车， 一台计算机、 一台脚踏车， 一台ＬＣＤ 电视， 一条土司面包等等。网络上的决策（ 上哪一个网站） 也是 １ 或 ０ 的问题。 ② 有些作者， 例如Ａｄｎｅｒ ＆ Ｚｅｍｓｋｙ（２００６）， 将价值创造定义为 Ｖ － Ｃ， 而不是 Ｖ。 ③ 就如Ｈｏｏｐｅｓ， Ｍａｄｓｅｎ ａｎｄ Ｗａｌｋｅｒ（２００３， ｐ．８９１）所说， Ｃ 一般而言是边际成本， 指的是材料、零组件的成本。在会计处理上， 附加价值是指 （Ｐ － Ｃ） 而不是（ Ｖ － Ｃ） ， 而企业获取的（ Ｐ － Ｃ） 会分配至劳动所得、资本利得、政府税收以及企业净利。 ３０ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＲＥＶＩＥＷ Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） 因此， 产品的需求函数就是Ｐ （Ｘ） ＝Ｖ!－ ｂＸ④。第Ｘ 个消费者的价值等于Ｐ （Ｘ）， 排序在前的Ｘ消费者 都会购买产品， 市场的销售总量就是Ｘ。 假设市场上有两个生产者， 生产同质的产品。 生 产 成 本 （ 边 际 成 本 ） 分 别 是 Ｃ１和 Ｃ２。 在 这 个 Ｃｏｕｒｎｏｔ－ Ｎａｓｈ赛局中， 第１个生产者会猜测第２个 生产者的产量ｘ"２来决定自己的最佳产量ｘ ＾ １， 两家的 总产量ｘ１＋ｘ２＝Ｘ会影响市场价格， 进而影响第１个 生产者 的 利 润 。 两 位 生 产 者 都 会 设 法 极 大 化 自 己 的利润， 而使得边际利润都为零。 定理１： 如果生产者的成本比竞争者低， 它将 有较高的市场占有率。 （ 证明略） 定理２： 如果生产者的成本比竞争者低， 它将 有较高的利润。 如果我们将模型扩大到Ｎ个 同 质 产 品 的 生 产 者， 并假设他们有相同的生产成本Ｃ （ 边际成本） ， 没有固 定 成 本 也 没 有 产 能 的 限 制 。 在 产 品 的 需 求 函数是 Ｐ （Ｘ） ＝Ｖ!－ ｂＸ的情况下， 所有价值大于边 际生产成本， ＶＸ＝Ｖ!－ ｂＸ#Ｃ， 的消费者都是潜在的 顾 客 。 本 研 究 定 义 Ｍ为 市 场 的 规 模 （Ｍａｒｋｅｔ ｓｃａｌｅ） ， 第Ｍ个消费者的价值等于边际生产成本， ＶＭ＝Ｖ!－ ｂＭ＝Ｃ。当市场价格等于Ｃ时， 总销售量就 是市场规模， Ｐ （Ｍ） ＝Ｖ!－ ｂＭ＝Ｃ，Ｍ＝ Ｖ!－ Ｃ ｂ 在 这 个Ｎ个 生 产 者 的 Ｃｏｕｒｎｏｔ－ Ｎａｓｈ 赛 局 中 ， 每个生产者都猜测其它Ｎ－ １个生产者的产量来决 定自己的最佳产量ｘ!， 以极大化自己的利润。 每 个 生 产 者 的 个 别 产 量 为ｘ!＝Ａｒｇ．Ｍａｘ ｘ π（ｘ） ＝ Ｖ!－ Ｃ （Ｎ＋１） ｂ ＝ ＭＮ＋１ ， 市 场 的 总 产 量 是Ｘ! ＝Ｎ ｘ! ＝ Ｎ （Ｖ!－ Ｃ） （Ｎ＋１） ｂ ＝ ＮＮ＋１ Ｍ， 市 场 的 价 格 为Ｐ! Ｖ!－ ＮＣＮ＋１ ， 由 此可知， 市场价格 （Ｐ） 乃是由需求价值 （Ｖ） ， 供 给 成 本 （Ｃ） 以 及 市 场 结 构 （Ｎ） 所 共 同 决 定 的 。 而 每 个 生 产 者 的 利 润 方 程 式 为π! （Ｖ!－ Ｃ）２ （Ｎ＋１）２ｂ ＝ （Ｖ!－ Ｃ） Ｍ Ｎ＋１ 。 定理３： 如果生产者降低成本， 它可以提高利润。 从 生 产 者 的 利 润 方 程 式 可 知 ， 生 产 者 降 低 成 本， 一方面能提高附加价值 （Ｖ─Ｃ） ， 一方面又能 扩大市场规模Ｍ， 双重的效果使利润提高。 定理４： 如果生产者的竞争者能减少， 它将有 较高的利润。 当 生 产 者 的 竞 争 者 增 加 ， 生 产 者 的 个 别 产 量 会减少 ， 市场价格也会被压低。这双重的效果使 利润减少， 所以要设法使Ｎ减少。 定理５： 如果生产者彼此勾结， 它将有较高的 利润。 当Ｎ个生产者彼此勾结时 ， 它们将求取整体 的 最 大 可 能 利 润 ， 也 就 是 独 占 利 润 ， π! （１）＝ （Ｖ!－ Ｃ）２ ４ｂ ， 然 后 再 平 分 。 勾 结 的 生 产 者 每 人 可 得 ， π! （１） Ｎ ， 这个利润大于竞争的利润π! （Ｎ）。 定理６： 如果生产者能提升产品对消费者的价 值， 它将有较高的利润。 产 品 对 消 费 者 的 价 值 有 两 种 提 升 的 方 式 ， 一 种是直 接 提 升 产 品 对 每 一 个 消 费 者 的 价 值 ， 使需 求曲线垂直上移 （Ｓｈｉｆｔ Ｖ!） ， 另一种是减少消费者 评 价 的 落 差 ， 使 边 际 效 用 递 减 的 情 况 能 缓 解 （Ｒｅｄｕｃｅ ｂ） 。不管是哪一种方式， 都能使生产者得 到较高的利润。 就 影 响 生 产 者 利 润 的 方 程 式π! ＝ （Ｖ!－ Ｃ）２ （Ｎ＋１）２ｂ ＝ （Ｖ!－ Ｃ） Ｍ Ｎ＋１ 而 言 ， 交 易 成 本 经 济 学 派 （ＴＣＥ） 最 关 注的是 如 何 运 用 最 有 效 率 的 自 制 与 外 包 组 合 来 压 低成本Ｃ， 产业结构竞争学派 （ＩＯＣ） 则着重在如 何阻碍 其 它 生 产 者 加 入 竞 争 （ 提高进入障碍） 或 暗中勾结 （Ｔａｃｉｔ ｃｏｌｌｕｓｉｏｎ） 来降低Ｎ， 而资源基础 论 学 派 （ＲＢＶ） 强 调 要 掌 握 有 价 值 （Ｖａｌｕａｂｌｅ） 的 资源以 取 得 持 久 的 竞 争 优 势 。 当 然 ， 以一个概念 来代表 一 个 学 派 ， 实在是太过简化了。产业结构 竞争学派 （ＩＯＣ） 除了着重降低Ｎ之外， 也强调要 进入具吸引力的市场 （ 提高Ｍ） ， 并经由扩大市占 率、运用学习曲线来降低成本Ｃ。资源基础论学派 （ＲＢＶ） 强调⑤有价值的资 源 要 能 能 提 升Ｖ或 是 降 ④ ｂ 是用来描述 Ａｄｎｅｒ ＆ Ｚｅｍｓｋｙ（２００６）所强调的边际效用递减（ ＤＭＵ） 现象。 ⑤ Ｂａｒｎｅｙ （１９９１）强 调 策 略 性 资 源 必 须 要 满 足 有 价 值 、 稀 有 、 不 易 模 仿 及 无 法 替 代 等 ＶＲＩＳ （ｖａｌｕａｂｌｅ， ｒａｒｅ， ｃｏｓｔｌｙ ｔｏ ｉｍｉｔａｔｅ ａｎｄ ａｂｓｅｎｃｅ ｏｆ ｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅ）准则。 ３１
管理评论 Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） 低Ｃ， 而且这项资源还必须不易模仿与替代 （ 缩限 Ｎ） 。可见， 藉由这个典型的产业经济模型， 我们 可 以 掌 握 到 各 个 学 派 的 要 点 并 演 绎 推 导 出 （ｄｅｄｕｃｅ） ６个定理 （ｌｅｍｍａ）， 而这些经过证明的定 理能够涵盖策略管理关于厂商获利的主流观点。
否证案例
以上这个ＶＰＣ模型的推导是基于三项基本假 设， 这些假设跟许多的经验事实相符合。如果能 够以科 学 的 方 法 证 实 这 些 假 设 普 遍 为 真 ， 则我们 据 此 推 导 的 ６个 定 理 也 必 为 真 。 巴 柏 （Ｐｏｐｐｅｒ， １９３４） 在讨论一个科学命题的证实问题时， 首先指 出 否 证 （ｆａｌｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ） 和 检 证 （ｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ） 之 间 的不对 称 性 。 在 逻 辑 上 ， 一个全称的命题， 无论 有多少个印证 （ｃｏｎｆｒｍａｔｉｏｎ ） 实例， 都无法有效地 被检证 ； 但是， 只要出现一个反例， 就可以有效 地否证 这 一 个 全 称 命 题 。 例 如 ， 无论我们看到了 多少次 的 白 色 天 鹅 ， 在逻辑上我们还是无法推论 出 “所 有 的 天 鹅 都 是 白 色 的 ” 这 一 个 全 称 命 题 ， 但是只 要 看 了 一 次 黑 天 鹅 ， 我们便可确切无疑地 否证这个命题。这意味着， 经验的通则化 （即全称 性的经验命题） 虽然不能检证却可 以 否 证 。 巴 柏 由 此 归 结 道 ， 经 验 科 学 中 没 有 确 实 无 误 的 证 明 ， 但却可 以 有 确 切 不 疑 的 否 证 。 而 在 否 证 一 个 命 题 之后， 并不是就放 弃这个命题 ； 而是根据否 证案 例所带来的洞见， 进行命题的修正。 回头反省ＶＰＣ模型的这三个 假设， 尽管这些 假设看起 来是如 此 的 理 所 当 然 ， 本研究却从 一些 实 际 的 案 例 中 发 现 这 些 假 设 都 有 不 成 立 的 时 候 。 这表明ＶＰＣ模型虽然极为精简有效， 却仍有修正 的必要 。本节将 分 别 介 绍 三 个 已 被 公 开 报 导 之 个 案， 作为否证 （Ｆａｌｓｉｆｙ） 三项假设的反例。 １、否证Ｈ１ （Ｖ假设） ： ＯｎＳｔａｒ个案 需 求 函 数 是 已 知 的 吗 ？ 产 品或服 务 对 消 费 者 的价值是既定的吗？ 汽 车 产 业 是 一 个 成 熟 的 产 业 ， 根 据 过 去 百 年 来的 销售历史， 营 销研究可 以协助厂商 辨认汽车 市 场 区 隔 、 推 估 各 类 市 场 的 需 求 曲 线 。 但 是 当 １９９０年 代 中 期 通 用 汽 车 公 司 率 先 推 出 ＯｎＳｔａｒ⑥ 无 线通 讯服务时 ， 它的需求是 未知的。一辆 汽车并 不会 在被购买之 后 就 自 动 为 消 费 者 产 生 价 值 ， 它 要 被使用才能 产生 价 值 ； 而 消费者使 用汽车通常 都是为了进 行 旅 游 或 商 务 。 因 此 ， 通用 从研究消 费 者使用汽车 的过程中 发现， ６５％的行动 电话是 从汽 车内打出去 的 ， 多数是为 了了解路 况、寻找 地点及保持联络。通用的工程师结合数字符地图、 卫 星 导 航 （ 全球 定位系统ＧＰＳ） 及 行 动 通 讯 提 供 消费者一 个可以 在 车 上 搜 集 信 息 、 取 得 支 持 及 享 受 娱 乐 的 平 台 ， ＯｎＳｔａｒ。１９９９ 年 初 通 用 开 始 将 ＯｎＳｔａｒ 安 装 在 新 车 上 成 为 标 准 配 备 ， 也让 其它厂 牌 的 新 车 加 入 安 装 。２００３ 年 时ＯｎＳｔａｒ 服 务 全 美 ８０％的车主。透过这个平台， 通用可以从动态交通 与道路 救援服务 、 行 动 电 话 、 信 息 及 娱 乐 服 务 等 得到新 的获利机 会 。 消 费 者 也 因 为 这 个 平 台 以 及 各式各 样的创新 服 务 应 用 而 经 历 了 前 所 未 有 便 利 与 愉 快 经 验 ， 大 大 提 高 使 用 汽 车 所 带 来 的 价 值 。 这个价值是汽车生产者与消费者事先都不知道的。 ２、否证Ｈ２ （Ｐ假设） ： Ｇｏｏｇｌｅ个案 消费者的付 款 （Ｐａｙｍｅｎｔ） 就等于生产者的收 入 （Ｒｅｖｅｎｕｅ） 吗？ 想 一 想 Ｇｏｏｇｌｅ 的 消 费 者 付 出 了 什 么 ？ 而 Ｇｏｏｇｌｅ的 收 入 又 是 从 何 而 来 ？ 消 费 者 使 用Ｇｏｏｇｌｅ 时 是 不 需 要 付 款 的 （Ｐａｙｍｅｎｔ＝０） ， 但 是 却 会 付 出 时间与 注意力。 这 些 时 间 与 注 意 力 经 由 广 告 的 机 制 为 Ｇｏｏｇｌｅ带 来 庞 大 的 现 金 以 及 预 期 收 入 。Ｖｉｓｅ ＆ Ｍａｌｓｅｅｄ （ ２００５） 提 到 ， Ｇｏｏｇｌｅ 成 立 满 ３ 年 （２００１） 就开始获利７００万美元， ２００５年时市值接 近８００亿 美 元 ， 超 过Ａｍａｚｏｎ及ｅＢａｙ两 家 网 站 公 司的市值 总和。这个数 字可以看作 是Ｇｏｏｇｌｅ未来 预期获利 （＝收入─成本） 的折现值。或许在一个 长期的 总体层次 ， 消费者还是 会因购买广 告商品 而 间 接 地 付 款 给Ｇｏｏｇｌｅ； 但 是 就 个 体 （ 企 业 与 消 费者） 层次 （ 也就是策略管理关心的层次） 而言， 消 费 者 的 付 款 （ Ｐａｙｍｅｎｔ） 和 生 产 者 的 收 入 （Ｒｅｖｅｎｕｅ） 很明显地是不等量的 （Ｉｎｅｑｕｉｖａｌｅｎｔ） 。 ３、否证Ｈ３ （Ｃ假设） ： ＮＣｓｏｆｔ个案 生 产 者 一 定 要 承 担 生 产 过 程 中 间 所 投 入 的 成 本Ｃ吗？ 自从 ＮＣｓｏｆｔ推出线 上游戏 “天 堂 ” （Ｌｉｎｅａｇｅ） 之后， 在线游戏成为游戏 产业的当红 事业。不同 于游戏机或 单机 版 的 计 算 机 游 戏 有 事 先 设 定 的 情 节， 在线游戏精彩的 地方就是在 游戏的虚空 间中 和其它 玩家一起 互 动 来 推 动 情 节 的 发 展 。 因 此 玩 ⑥ 以下关于ＯｎＳｔａｒ 个案的描述， 摘要自 Ｓｌｙｗｏｔｚｋｙ ＆ Ｗｉｓｅ （２００３， Ｃｈ．５）． ３２ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＲＥＶＩＥＷ Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） 家越多、越投入， 游戏就越精彩。 虽然在线游戏 的 生 产 厂 商 要 投 入 研 发 费 用 以 及 系 统 营 运 成 本 ， 但 是生产者并 不需 要 付 给 这 些 玩 家 任 何 成 本 。 事 实上， 这些玩家就是付费 的消费者， 只 是他们的 “消费过程”成 了生产者 “生 产 过 程 ” 的 一 部 份 。 他们玩 得愉快， 也 让这个游戏 对其它消费 者而言 显得 精彩。因此 ， 在 线游戏的 生产者并未 付出使 游戏 得以精彩地 演 进 之 “生 产 过 程 ” 中 所 需 要 的 所有成本。 以上这三个案例已经成功地否证对应的假设。 仔 细思考这些 案例 的 意 涵 ， 本研究发 现这些案例 并不是特例 ， 类似的案例 实在不胜 枚举。关键之 处在于要能从消费者的 “消费过程”来思考， ＶＰＣ 模型 的盲点就在 于 它 只 是 从 生 产 过 程 来 分 析 。 基 于这 样的洞见 ， 本研究将基 于消费过程 的理解来 修正ＶＰＣ模型并指出其在企业获利策略上的意涵。
修正模型
１、看Ｖ不是Ｖ 消费 （Ｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ） 是消费者⑦要从产品或服 务中产生价值的过程 （ 消费者的内部价值炼） ， 包 含 搜 寻 （ ｓｅａｒｃｈ） 、 甄 选 （ ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ） 、 购 买 （ｐｕｒｃｈａｓｅ） 、使用 （ｕｓｅ） 、维护 （ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ） 、维 修 或 更 新 （ｒｅｐａｉｒ／ｒｅｎｅｗ） 、 回 收 或 弃 置 （ｒｅｃｙｃｌｅ／ ｄｉｓｐｏｓａｌ） 等活动。在进行以上这些活 动时， 消费 者 又 需 要 加 入 其 它 配 套 互 补 的 产 品 与 服 务 。Ｖ事 实上是消费者进行一个完整的消费过程之后所产生 的总价值 （Ｗｈｏｌｅ Ｖａｌｕｅ， Ｗ） 中的一部份。 （Ｗ － Ｖ） 就是其它互补的产品或服务所 产生的价值 （Ｖａｌｕｅ ｃｒｅａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｓ） 。消费者实际经 历 的 是 Ｗ， Ｖ只是一个分析的概念。例如消费者买了一块 肉回家， 这块肉并不会自动产生Ｖ， 而是要被处理 过后、配上其它佐料、以钢锅炖煮、用餐具盛装、 在餐桌 上被吃下肚 后才产生 Ｗ。消 费者 在 使 用 这 个产品 的过程中 所 需 要 的 这 些 互 补 的 设 备 与 活 动 也可 以是生产 者 潜 在 的 创 新 机 会 。 唯 有 开 发 出 适 当 的产品与服 务来 满 足 消 费 者 完 整 的 需 求， 生产 者的创新才 能持 续 取 得 市 场 的 回 馈 。 例 如 台 湾 的 邰港科技公司自２００１年起每年均发表新品种的基 因转殖荧光鱼， 如今已有１０种品系的荧光鱼量产 上市。但是卖 鱼的收入 只 占 公 司 营 收 的２０％， 其 它８０％则 是 协 助 消 费 者 养 鱼 所 需 要 的 水 草 肥 料 、 生态维生及鱼病护理等产品与服务的收入。 因此， 成功的创新不是来自一厢情愿的研发， 也不 能靠紧咬着 竞 争 者 的 快 速 跟 随 ； 成 功的创新 一 定要先 “回到 原 点 ”──回 到 创 新 之 所 以 被 需 要 的原点， 重新思考消费者 的消费过程 可以如何 被更完整地 、 更 有 创 意 地 满 足 。 生 产 者 要 在 这 个 消费者产生总价值 （Ｗ） 的过程中， 选择要参与的 消费环节以 及要 进 行 的 生 产 区 段 ， 以 扩大利润空 间 。 其 考 虑 的 重 点 不 是 要 一 味 地 提 高Ｖ， 也 不 只 是要提高Ｖ－ Ｃ； 而是要在提高消费者效益Ｓ （＝Ｖ－ Ｐ） 的同时来提高生产者的利润 （Ｐ－ Ｃ） 。Ｖ－ Ｐ的增 加 而使生产者 的产 品 或 服 务 更 有 机 会 被 消 费 者 购 买， 而生产者也会选择 合适的生 产区段来压 低成 本Ｃ及 避 开 竞 争 者 及 替 代 者 （ 降 低 Ｎ， 提 高Ｐ） 。 这是两阶段的赛局， 第一阶段各个生产者在Ｗ中 选择一个Ｖ提案以求取利润 （Ｐ－ Ｃ） 极大， 每个Ｖ 提案包含一组 （Ｖ， Ｐ， Ｃ） 的组合。第二阶段， 消 费 者 在 各 种Ｖ提 案 中 选 一 个 来 消 费 以 求 取 效 益Ｓ （＝Ｖ－ Ｐ） 极大。求解这个赛局要从第二阶段作逆向 推 演 （Ｂａｃｋｗａｒｄ ｉｎｄｕｃｔｉｏｎ）， 因 此 消 费 者 在 第 二 阶 段的最 适选择行 为 会 被 生 产 者 在 第 一 阶 段 就 纳 入 考虑 ， 生产者在 面对预期的 需求之下所 考虑的仍 然是获利π" ＝ （Ｖ（Ｎ＋１）"－ Ｃ）２ｂ２ ＝ （Ｖ"－ Ｃ） Ｍ Ｎ＋１ 。 命题 １： 生产者 若能从产生 总价值Ｗ的消 费 过程中， 重新选择加值的区段 （Ｖ─Ｃ） 、以重新定 义市场 （ 扩大Ｍ） 并避开竞争 （ 缩小Ｎ） ， 可以获 得较高的利润。 生 产 者 这 种 从 消 费 者 产 生 价 值 的 过 程 中 重 新 定位的策略就如同Ｋｉｍ ＆ Ｍａｕｂｏｒｇｎｅ （２００５） 所强 调的价值创 新 （Ｖａｌｕｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ） 一样， 生产者要 “消除、减少、创造、提升”各种产品或服务的内 涵⑧在选择Ｖ， Ｐ， Ｃ的过程， 有时最佳的选择是让 Ｖ降 低 以 舍 弃 掉 一 些 高 成 本 的 生 产 流 程 （ 大 幅 降 低Ｃ） 而 仅 掌 握 住 具 竞 争 力 的 环 节 （ 可 控 制 Ｐ） ； 有时反而要扩大 到互补的产 品或服务 （ 扩大Ｖ占 Ｗ的份额） 以同时增加 （Ｖ － Ｐ） 及 （Ｐ － Ｃ） ， 如 同通用汽车推出ＯｎＳｔａｒ系统一样 。要做出价值 创 ⑦ 以下关于消费者的讨论同样适用于Ｂ２Ｃ 及 Ｂ２Ｂ 的情况。在 Ｂ２Ｂ 的情况下， 消费者事实上是另一层次的生产者， 其消费过程正是一种生产 出价值的过程。 ⑧ 例如： 购买便利性， 价格， 使用便利性， 附加功能， 运作速度， 保存期限， 精确性， 携带方便性等。 ３３管理评论 Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） ⑨ ＩＢＭ 宣称它已从制造业转为服务业， 甚至提倡服务科学 Ｓｅｒｖｉｃｅ ｓｃｉｅｎｃｅ 的研究。趋势科技原先是卖套装的防毒软件产品， 现在已经转为预 防及紧急处理病毒伤害的服务公司。 新 事 实 上 需 要 对 未 来 的 消 费 形 式 具 有 想 象 力 。 Ｈａｍｅｌ ＆ Ｐｒａｈａｌａｄ （ １９９４） 提 到 家 用 厢 型 车 （ｍｉｎｉｖａｎ） 的开发者Ｈａｌ Ｓｐｅｒｌｉｃｈ向福特汽车提出这 个 构想时遭到 拒绝 ， 因为福 特公司从 市场调查中 无法确认这 种车 的 市 场 存 在 ， 而市场 调查通常 是 研究顾客 对既有 产 品 的 偏 好 。 但 是 ， 克赖斯勒就 大胆地推 出这个 创 新 并 在 市 场 上 造 成 轰 动 。 就 像 东芝成立 “生活 方 式 研 究 所 ” 来 规 划 未 来 的 产 品 与 服 务 ， Ｈａｍｅｌ ＆ Ｐｒａｈａｌａｄ （１９９４） 鼓 励 企 业 要 勇 于想象消 费者未 来 的 生 活 脉 络 以 及 产 品 需 求 ， 以 尽早累积核心资源， 建构未来的经营蓝图。 命题２： 生产者若能研究消费者的生活脉络， 想象未来的消费过程， 预先累积资源、培育能力， 将可获得较高的利润。 当 创 新 过 后 ， 产品或服务 的主流 规 格 逐 渐 定 型， 模仿者也会企 图进入市 场。生产者应 发挥创 新者 的先进优势 ， 使消费者过 去的消费 经验及知 识持续提升产品对消费者的价值。Ｐｒｉｅｍ （２００７） 提 到许多持续增加Ｖ但不会提高Ｃ的方法 ， 例如消 费者从消费中所累积的知识经验 （Ｅ） 及人力资本 （Ｋ） 都会使后来的消费过程产生更高的价值， 这 些经验 及人力资本 不需要生产 者投入Ｃ而且 都 具 有一定程度的专属性 （ 可藉此提高Ｐ） 。 命题３： 生产者若能善用消费者累积的消费经 验及人力资本在 消费过程 中， 以持续提 升消费者 的体验与满足， 将可获得较高的利润。 ２、看Ｐ不是Ｐ 虽 然 消 费 者 与 生 产 者 以 价 格Ｐ完 成 交 易 ， 但 是仔细 分析消费 过 程 ， 消费者 所付出的却 不只是 Ｐ。Ｐｒｉｅｍ （２００７） 依据Ｂｅｃｋｅｒ （１９９３） 的洞见指出 ， 要从消费过 程产 生 价 值 ， 消费者必 须要付出消 费 时间； 而时间是有机会 成本的， 这 个机会成本 就 是他的工资ｗ， 因为他在消费时就无法工作。虽然 这个消费者 浪费 掉 的 机 会 成 本 生 产 者 收 不 到 ， 但 是省时 （ｓａｖｅ ｔｉｍｅ） 的产品或服务 可以因为降 低消 费 者 付 出 的 机 会 成 本 而 有 较 好 的 价 格 Ｐ０＋ｗＴ０＜Ｐ１＋ ｗＴ１， Ｔ０＞Ｔ１， Ｐ０＜Ｐ１。不过事实上， 消费者的时间机 会成本不 都是他 的 工 资 ， 因为他 不可能随时 都能 上工。消 费者有时甚 至因为无聊 需要耗时 间 （ｋｉｌｌ ｔｉｍｅ） 。如果企业能让消费的过程成为愉快的时光 （ 例如： 等待的地方放镜子或电视， 卖场中放冷气 及音乐， 服务人员的亲切微笑等） ， 消费的时间会 为消费者带来享受ｅ （Ｔ）。因此， 消费者的效益要 改为Ｓ＝Ｖ＋ｅ （Ｔ） － Ｐ－ ｗＴ。 命题４： 生产者若能增加消费者在消费过程的 愉悦或是减少消 费过程所 耗费的时间 ， 将可获得 较高的利润。 生 产 者 通 常 会 根 据 他 对 消 费 者 消 费 过 程 的 想 象 来设计产品 ， 但是产品 卖给消费者 之后， 消费 者 要 如 何 使 用 产 品 就 和 生 产 者 不 相 干 了 。 可 是 ， 如 果生产者提 供给 消 费 者 的 是 服 务 ， 则 消费者的 消费时间Ｔ就 等于生产者 提 供 服 务 的 时 间 。 在 这 个 消费时间Ｔ里， 消费者的 注意力都在 生产者可 以 影响的范围 内。Ｄａｖｅｎｐｏｒｔ ＆ Ｂｅｃｋ （２００１） 认 为 在 这个信息爆 炸 的 时 代 ， 注 意力已成为 稀有的资 源， 生产者可以从这段时间中获利ａ （Ｔ）。获 利的 方式可 以是直接 计 时 收 费 、 卖 广 告 或 出 售 消 费 者 的 消 费 信 息 。 例 如 在 出 租 车 的 前 座 椅 背 上 放 上 ＬＣＤ屏 幕 来 打 广 告 。 就 算 Ｐ＝０， 从 过 去 无 线 广 播 电台 到现今的 免 费 入 口 网 站 ， 生产者仍 有极大的 获 利空间。当消 费 者 在 消 费 这 项 服 务 （ 例如浏览 网 站 ） 时 ， 他 同 时 就 必 须 投 入 时 间 、 身 在 其 中 。 请注意 ， 消费者在你 这里就不可 能在你竞争 者那 里 ， 而 消 费 者 的 时 间 是 有 限 的 ， 这 个 “同 时 性 ” 也同时带来 排他 性 ， 让 服务的提供 者可以设法 从 中获利。就 像渔 夫 设 立 一 个 人 工 鱼 礁 在 海 边 ， 鱼 群 在 免 费 利 用 这 个 鱼 礁 的 同 时 就 必 须 身 在 其 中 。 渔夫沿 着这个鱼 礁 盖 一 个 水 族 馆 或 钓 鱼 场 来 对 外 开 放。鱼群是自 己 跑 来 利 用 鱼 礁 ， 而渔夫 却有门 票的收入。因此 ， 消费者为了得到Ｖ所要付 出的 代价 ［Ｐ＋ｗＴ － ｅ （Ｔ）］ 并不会等于企业的收入 ［Ｐ＋ａ （Ｔ）］。这个不等量性就让企业策略有更多的操作空 间， 本研究认为这是许多企业⑨从制造业逐渐转向 服务业的原因之一。 命题５： 生产者若能增加在消费过程中提供服 务的比例， 提高与 消费者直 接接触的时 间， 将有 更多机会来获得较高的利润。 ３、看Ｃ不是Ｃ 提高Ｖ不必然增加Ｃ。 提升消费者经验到 的 价值， 企业不用付出等 量的成本 。关键就在于 将 部分生产过程转化为消费者的消费过程。 汤 姆 历 险 记 中 有 一 段 精 彩 的 故 事 。 话 说 有 一 ３４
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＲＥＶＩＥＷ Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） 表 １ ＣＢＡ 与策略管理主流学说的关系 资料来源： 本研究。 关键问题 以生产过程为基础 ＰＢＡ 以消费过程为基础 ＣＢＡ 交易成本经济学 ＴＣＥ 生产过程中哪部分我（ 生产者） 要自己做？ 哪部分外包给 供货商？ 消费过程中哪部分消费者要自己做？ 哪部分外包给我 （ 生产 者） ？ 产业结构竞争 ＩＯＣ 如何让我胜过其它竞争者？ 如何让消费者连结于我？ 资源基础论 ＲＢＶ 如何让我拥有独特的资源？ 如何让消费者持续投资专属于我的资源？ 参考文献： ［１］ Ａｄｎｅｒ， Ｒ． ＆ Ｚｅｍｓｋｙ， Ｐ． ２００６． Ａ ｄｅｍａｎｄ－ ｂａｓｅｄ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｏｎ ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， Ｖｏｌ． ２７， ２１５－ ２３９ ［２］ Ａｆｕａｈ， Ｎ． ＆ Ｂａｈｒａｍ， Ｎ． １９９５． Ｔｈｅ ｈｙｐｅｒｃｕｂｅ ｏｆ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ． Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｐｏｌｉｃｙ， ２４（１）， ５１－ ７６． ［３］ Ｂａｎｅｒｊｅｅ， Ｄ．Ｓ． ２００３． Ｓｏｆｔｗａｒｅ ｐｉｒａｃｙ： ａ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ａｎａｌｙｓｉｓ ａｎｄ ｐｏｌｉｃｙ ｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔｓ． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ， Ｖｏｌ．２１， ｐｐ９７－ １２７ ［４］ Ｂａｒｎｅｙ， Ｊ． Ｂ． １９８６． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｆａｃｔｏｒ ｍａｒｋｅｔｓ： Ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓ， ｌｕｃｋ， ａｎｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ， ３２：１２３１－ １２４１ ［５］ Ｂａｒｎｅｙ， Ｊ． Ｂ． １９９１． Ｆｉｒｍ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ａｎｄ ｓｕｓｔａｉｎｅｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １７：９９－ １２０ ［６］ Ｂａｒｎｅｙ， Ｊ． Ｂ． ２００１． Ｉｓ ｔｈｅ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ ＂ ｖｉｅｗ＂ ａ ｕｓｅｆｕｌ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｆｏｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｒｅｓｅａｒｃｈ？ Ｙｅｓ． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ 天， 汤姆被姑妈要求要油 漆整个外围 篱笆。这件 苦 差事在汤姆 巧妙的 转 化 之 下 ， 成了 村里每个孩 子竞相要争 取的美 妙 体 验 。 汤 姆 不 仅 不 用 付 出 成 本来请这 些孩子做 事 ， 还借着卖出 这个体验 的机 会来获得收入。 在产业实例 中， 自助旅行 、自助餐及ＤＩＹ家 具都可以降 低生产 者 的 生 产 成 本 ， 又为消费者 带 来额外的 满足及体 验 。 网 络 兴 起 后 ， 人与人之 间 沟通联系 的成本大 幅 降 低 ， 使消费 者更容易参 与 生 产 者 的 生 产 或 创 新 的 过 程 。 像 无 名 小 站 ， Ｗｉｋｉｐｅｄｉａ 及ＹｏｕＴｕｂｅ都是在消费者分享中 获得满 足 的 同 时 也 充 实 了 平 台 的 内 容 。ＩＢＭ也 设 法 从 资 助 Ｌｉｎｕｘ社 群 发 展 的 过 程 中 来 开 发 新 机 会 。 在 Ｗｅｂ．２．０ 的 平 台 上 ， 更 多 使 用 者 创 新 （ ｕｓｅｒ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ） 及 消 费 者 参 与 将 使 Ｖ提 高 的 同 时 ， 也 使Ｃ不再是Ｃ。 命 题 ６： 生 产 者 若 能 转 化 部 分 的 生 产 过 程 成 为 消 费 者 的 消 费 过 程 ， 不 仅 可 以 增 加 消 费 者 的 体 验 与 满 足 又 可 降 低 生 产 成 本 ， 将 可 获 得 较 高 的利润 。 总而言之， 传统的ＶＰＣ模型是 一种生产基 础 之 获 利 模 式 （ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｂａｓｅｄ Ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｉｏｎ， ＰＢＡ） ， 本研究所提出的修正模型则是消费基础的 获 利 机 制 （ Ｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ Ｂａｓｅｄ Ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｉｏｎ， ＣＢＡ）。这种获利策略乃是在产生总价值Ｗ的消费 过程中 寻找价值创 新 的 机 会 ， 在 考虑到消 费者会 寻求Ｖ＋ｅ （Ｔ） － Ｐ－ ｗＴ极大化的情况下， 借着提高ａ （Ｔ） 而降低Ｃ来增加生产者的获利Ｐ＋ａ （Ｔ） － Ｃ。就 算Ｐ＝０， 生产者仍然能够在提供消费者Ｖ＋ｅ （Ｔ） － ｗＴ的效益下， 获得ａ （Ｔ） － Ｃ的利润。我们将相关 的论点与策略管理主流学说的关系整理成表１。
结 论
企 业 的 经 营 是 以 获 利 为 目 的 ， 策 略 管 理 的 目 的就 在于使企 业 能 获 得 超 乎 一 般 水 平 的 利 润 。 传 统 策略管理学 界 普 遍 存 在 以 生 产 过 程 的 角 度 来 探 讨企业策略的 “营销近视病”。事实上， 产品对于 消费者的价 值 不 是 天 生 、 也 不 是 既 定 的 ， 而是消 费 者 在 消 费 过 程 中 结 合 其 它 互 补 性 产 品 或 服 务 、 配合原先累 积 的 经 验 及 知 识 、 花 时 间 所 产 生 出 来 的。本研究 就 是 基 于 这 项 事 实 ， 探 讨相关个案 的 具体机制 ， 提出企业要 如何从消费 过程来获 利的 观 念 模 式 （ Ｃｏｎｓｕｍｐｔｉｏｎ Ｂａｓｅｄ Ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｉｏｎ， ＣＢＡ） ， 并提出６项命题。本研究认为生产者要获 取最 多的价值 ， 就 要消费者的 消费过程中 选择最 适的 价值产生 区 段 ， 也要认 知到消费者 在消费时 所 付出的并不 等 于 生 产 者 的 收 入 ， 更 要设法转化 生产过程成为消费者的消费过程以降低成本。 本研究所提出的修正模型ＣＢＡ则是以消 费过 程基础 的获利 机 制 。 学 术 上 ， 本 文开启了一 个全 新的视 野： 让策略管 理的三大主 流学派能 基于原 先的 论点， 针对消 费过程提出 关键问题， 引 发策 略理 论的突破 进 展 。 实 务 上 ， 本 研究的论点 对于 企业进行价值创新、由制造业转向服务业的趋势、 以及使用者参与模式 （ 如Ｗｅｂ２．０） 的发展都将带 来理论性的洞察与方向性的引导。 ３５管理评论 Ｖｏｌ．１９ Ｎｏ．８（２００７） Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ２６（１）： ４１－ ５６ ［７］ Ｂｅｃｋｅｒ， Ｇ． １９９３． Ｈｕｍａｎ ｃａｐｉｔａｌ． Ｃｈｉｃａｇｏ： Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｃｈｉｃａｇｏ Ｐｒｅｓｓ ［８］ Ｂｏｗｍａｎ， Ｃ． ＆ Ａｍｂｒｏｓｉｎｉ， Ｖ． ２０００． Ｖａｌｕｅ ｃｒｅａｔｉｏｎ ｖｅｒｓｕｓ ｖａｌｕｅ ｃａｐｔｕｒｅ： Ｔｏｗａｒｄ ａ ｃｏｈｅｒｅｎｔ ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ ｏｆ ｖａｌｕｅ ｉｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｂｒｉｔｉｓｈ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １１：１－ １５ ［９］ Ｂｒａｎｄｅｎｂｕｒｇｅｒ， Ａ．Ｍ． ＆ Ｎａｌｅｂｕｆｆ， Ｂ．Ｊ． １９９６． Ｃｏ－ ｏｐｅｔｉｔｉｏｎ． Ｂａｎｔａｍ Ｄｏｕｂｌｅｄａｙ Ｄｅｌｌ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ， Ｉｎｃ ［１０］ Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ， Ｃ．Ｍ． ＆ Ｒｏｓｅｎｂｌｏｏｍ， Ｒ．Ｓ． １９９５． Ｅｘｐｌａｉｎｉｎｇ ｔｈｅ ａｔｔａｃｋｅｒ＇ ｓ ａｄｖａｎｔａｇｅ： Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ ｐａｒａｄｉｇｍｓ， ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｄｙｎａｍｉｃｓ， ａｎｄ ｔｈｅ ｖａｌｕｅ ｎｅｔｗｏｒｋ． Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｐｏｌｉｃｙ， ２４（３）， ２３３－ ２５７ ［１１］ Ｄａｖｅｎｐｏｒｔ， Ｔ．Ｈ． ＆ Ｂｅｃｋ， Ｊ．Ｃ． ２００１． Ｔｈｅ Ａｔｔｅｎｔｉｏｎ Ｅｃｏｎｏｍｙ： Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｔｈｅ ｎｅｗ ｃｕｒｒｅｎｃｙ ｏｆ ｂｕｓｉｎｅｓｓ． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｒｅｓｓ ［１２］ ＤｅＳａｒｂｏ， Ｗ． Ｓ．， Ｇｒｅｗａｌ， Ｒ． ＆ Ｗｉｎｄ， Ｊ． ２００６． Ｗｈｏ ｃｏｍｐｅｔｅｓ ｗｉｔｈ ｗｈｏｍ？ Ａ ｄｅｍａｎｄ－ ｂａｓｅｄ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｆｏｒ ｉｄｅｎｔｉｆｙｉｎｇ ａｎｄ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ａｓｙｍｍｅｔｒｉｃ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， Ｖｏｌ． ２７， １０１－ １２９ ［１３］ Ｄｉｅｒｉｃｋｘ， Ｉ． ＆ Ｃｏｏｌ， Ｋ． １９８９． Ａｓｓｅｔ ｓｔｏｃｋ ａｃｃｕｍｕｌａｔｉｏｎ ａｎｄ ｓｕｓｔａｉｎａｂｉｌｉｔｙ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ． Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ， ３５（１２）： １５０４－ １５１１ ［１４］ Ｇｈｅｍａｗａｔ， Ｐ． １９９１． Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ： Ｔｈｅ Ｄｙｎａｍｉｃｓ ｏｆ Ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ， Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ ［１５］ Ｈａｍｅｌ， Ｇ． ＆ Ｐｒａｈａｌａｄ， Ｃ．Ｋ． １９９４． Ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ ｆｏｒ ｔｈｅ Ｆｕｔｕｒｅ－ Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｆｏｒ ｓｅｉｚｉｎｇ ｃｏｎｔｒｏｌ ｏｆ ｙｏｕｒ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ａｎｄ ｃｒｅａｔｉｎｇ ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔｓ ｏｆ ｔｏｍｏｒｒｏｗ． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｒｅｓｓ ［１６］ Ｈｏｏｐｅｓ， Ｄ．Ｇ．， Ｍａｄｓｅｎ， Ｔ．Ｌ． ＆ Ｗａｌｋｅｒ， Ｗ． ２００３． Ｇｕｅｓｔ ｅｄｉｔｏｒｓ＇ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｔｏ ｔｈｅ ｓｐｅｃｉａｌ ｉｓｓｕｅ： Ｗｈｙ ｉｓ ｔｈｅｒｅ ａ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ ｖｉｅｗ？ Ｔｏｗａｒｄ ａ ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｈｅｔｅｒｏｇｅｎｅｉｔｙ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， ２４：８８９－ ９０２ ［１７］ Ｋｉｍ， Ｗ．Ｃ． ＆ Ｍａｕｂｏｒｇｎｅ， Ｒ． １９９９． Ｓｔｒａｔｅｇｙ， Ｖａｌｕｅ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ， ａｎｄ ｔｈｅ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ｅｃｏｎｏｍｙ． Ｓｌｏａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ４０ （３）， ４１－ ５４ ［１８］ Ｋｉｍ， Ｗ．Ｃ． ＆ Ｍａｕｂｏｒｇｎｅ， Ｒ． ２００５． Ｂｌｕｅ Ｏｃｅａｎ Ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｒｅｓｓ ［１９］ Ｌｅｖｉｔｔ， Ｔ． １９６０． Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｍｙｏｐｉａ． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ， ３８： ２４－ ４７ ［２０］ Ｌｉｐｐｍａｎ， Ｓ．Ａ． ＆ Ｒｕｍｅｌｔ， Ｒ．Ｐ． ２００３． Ｔｈｅ Ｐａｙｍｅｎｔｓ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ： Ｍｉｃｒｏ－ ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｓ ｏｆ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ａｎａｌｙｓｉｓ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， ２４：９０３－ ９２７ ［２１］ Ｍａｋａｄｏｋ， Ｒ． ２００１ａ． Ｔｏｗａｒｄ ａ ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ ｏｆ ｔｈｅ ｒｅｓｏｕｒｃｅ － ｂａｓｅｄ ａｎｄ ｄｙｎａｍｉｃ － ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｖｉｅｗｓ ｏｆ ｒｅｎｔ ｃｒｅａｔｉｏｎ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， ２２：３８７－ ４０１ ［２２］ Ｍａｋａｄｏｋ， Ｒ． ２００１ｂ． Ａ ｐｏｉｎｔｅｄ ｃｏｍｍｅｎｔａｒｙ ｏｎ Ｐｒｉｅｍ ａｎｄ Ｂｕｔｌｅｒ． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ２６（４）： ４９８－ ４９９ ［２３］ Ｍａｋａｄｏｋ， Ｒ． ＆ Ｃｏｆｆ， Ｒ． ２００２． Ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｖａｌｕｅ ａｎｄ ｔｈｅ ｖａｌｕｅ ｏｆ ｔｈｅｏｒｙ： Ｂｒｅａｋｉｎｇ ｎｅｗ ｇｒｏｕｎｄ ｖｅｒｓｕｓ ｒｅｉｎｖｅｎｔｉｎｇ ｔｈｅ ｗｈｅｅｌ． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ２７（１）： １０－ １３ ［２４］ Ｍａｋａｄｏｋ， Ｒ． ２００６． Ｆｏｕｒ ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｏｆ ｐｅｒｓｉｓｔｅｎｔ ｐｒｏｆｉｔ ｕｎｄｅｒ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ， ａｎｄ ｔｈｅｉｒ ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｅｆｆｅｃｔｓ． Ｗｏｒｋｉｎｇ Ｐａｐｅｒ （２００６， Ｄｅｃ．） Ｅｍｏｒｙ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ［２５］ Ｐｏｐｐｅｒ， Ｋ． Ｒ． １９３４． Ｔｈｅ Ｌｏｇｉｃ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ Ｄｉｓｃｏｖｅｒｙ． Ｒｏｕｔｌｅｄｇｅ； ｆｉｒｓｔ ｅｄｉｔｉｏｎ （Ｅｎｇｌｉｓｈ ｖｅｒｓｉｏｎ， Ｏｃｔｏｂｅｒ ８， １９９２） ［２６］ Ｐｅｎｒｏｓｅ， Ｅ． Ｔ． １９５９． Ｔｈｅ Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｔｈｅ Ｇｒｏｗｔｈ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ． Ｏｘｆｏｒｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ： Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ ［２７］ Ｐｅｔｅｒａｆ， Ｍ． Ａ． １９９３． Ｔｈｅ ｃｏｒｎｅｒｓｔｏｎｅｓ ｏｆ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ： Ａ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ ｖｉｅｗ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， １４：１７９－ １９１ ［２８］ Ｐｏｒｔｅｒ， Ｍ． Ｅ． １９８０． Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ， Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ ［２９］ Ｐｒｉｅｍ， Ｒ． Ｌ． ＆ Ｂｕｔｌｅｒ， Ｊ． Ｅ． ２００１ａ． Ｉｓ ｔｈｅ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ ＂ ｖｉｅｗ＂ ａ ｕｓｅｆｕｌ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｆｏｒ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｒｅｓｅａｒｃｈ？ Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ２６（１）： ２２－ ４０ ［３０］ Ｐｒｉｅｍ， Ｒ． Ｌ． ＆ Ｂｕｔｌｅｒ， Ｊ． Ｅ． ２００１ｂ． Ｔａｕｔｏｌｏｇｙ ｉｎ ｔｈｅ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ ｖｉｅｗ ａｎｄ ｔｈｅ ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ ｏｆ ｅｘｔｅｒｎａｌｌｙ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｖａｌｕｅ： ｆｕｒｔｈｅｒ ｃｏｍｍｅｎｔｓ． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ２６（１）： ５７－ ６６ ［３１］ Ｐｒｉｅｍ， Ｒ． Ｌ． ＆ Ｂｕｔｌｅｒ， Ｊ． Ｅ． ２００１ｃ．＂ Ｔｈｅ＂ ｂｕｓｉｎｅｓｓ－ ｌｅｖｅｌ ＲＢＶ： Ｇｒｅａｔ ｗａｌｌ ｏｒ Ｂｅｒｌｉｎ ｗａｌｌ？ Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， ２６ （４）： ４９９－ ５０１ ［３２］ Ｓｌｙｗｏｔｚｋｙ， Ａ． ＆ Ｗｉｓｅ， Ｒ． ２００３． Ｈｏｗ ｔｏ Ｇｒｏｗ Ｗｈｅｎ Ｍａｒｋｅｔｓ Ｄｏｎ＇ ｔ？ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｎｅｘｔ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ Ｃｏｒｐ． ［３３］ Ｓｈｙ， Ｏｚ． １９９５． Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ， Ｔｈｅｏｒｙ ａｎｄ Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ． Ｔｈｅ ＭＩＴ Ｐｒｅｓｓ ［３４］ Ｔｉｒｏｌｅ， Ｊ． １９８８． Ｔｈｅ Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ． Ｔｈｅ ＭＩＴ Ｐｒｅｓｓ， Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ， ＭＡ． ［３５］ Ｖｉｓｅ，Ｄ． ＆ Ｍａｌｓｅｅｄ， Ｍ．２００５． Ｔｈｅ Ｇｏｏｇｌｅ Ｓｔｏｒｙ－ Ｉｎｓｉｄｅ ｔｈｅ ｈｏｔｔｅｓｔ ｂｕｓｉｎｅｓｓ， ｍｅｄｉａ ａｎｄ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｓｕｃｃｅｓｓ ｏｆ ｏｕｒ ｔｉｍｅ． Ｄｅｌａｃｏｒｔｅ Ｐｒｅｓｓ ［３６］ Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ Ｂ． １９８４． Ａ ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ ｂａｓｅｄ ｖｉｅｗ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ ５（２）： １７１－ １８０ ３６
