管理學-第一次作業小組討論
組員：陳嘉娟 林姻君 柯喜涵 李姿君 指導老師：蔡享翰 老師
(1) 說明此管理者所面臨的挑戰。
郭台銘 1974 年在台北土城成立小工廠，從生產電視配件起家；至今鴻海集團已 位居全球科技產業代工的龍頭企業，包括國際商業機器公司 (IBM)、思科 (Cisco)、
微軟 (Microsoft)、諾基亞 (Nokia)、索尼 (Sony)、惠普 (Hewlett-Packard)、戴爾電腦 (Dell)及蘋果(Apple)等國際知名品牌大廠，均委託鴻海富士康集團代工。
不過，鴻海集團今年面臨嚴峻挑戰，除旗下富士康接連發生墜樓事件外，
並 2 度大幅調高員工薪資，而第 3 季合併營業利益率創下 2.5%的歷史新低，
更使集團面臨轉型的強大壓力。
鴻海挾其強大的代工優勢，今年跨入低毛利的筆記型電腦代工產業，不過 工資調漲及中國朝內陸發展的政策，讓集團開始進行工廠遷到內地的大計劃。
而
郭台銘表示，未來 3 方的合作模式，將以美國一流創投的創新經驗為主，輔以 鴻海集團的研發實力與豐富的產品線，迅速將這些新創公司的技術導入技術交流與 育成平台上。整體而言，鴻海集團在郭台銘延後交棒下，強勢主導集團下一個發展方向，除了 掌握中國內需起飛契機，朝向下游發展通路事業、擴大內銷營收占比外，並同步朝 上游創新設計領域探路；與美國矽谷合作，企圖掌握新世代明星產業的先機，為鴻 海尋找擺脫低毛利的新藍海。
(2)簡要說明此管理者的執掌。
郭台銘會要求主管口頭報告，要是沒辦法完整回答，當場站著罰站是常有的事，有 的人或許認為這樣太不近人情，不過這就是鴻海的管理模式。
長久以來，郭台銘就以強烈的個人風格引領鴻海走向世界級大廠的地位，這種強人 領導風格、這種特殊的管理模式，若非是個性和郭台銘類似，一般人實在很難學得來。
元智大學研發長兼企管系副教授尤克強就認為，這是典型的「強人領導」。
(3)描述此公司的管理階層。
各主要部門所營業務
總經理：擬定公司營運目標，綜理公司全盤業務之執行，並指揮督導各部門處理業務。
稽核室：對公司內部規章、制度執行稽核之工作，並提出改善建議。
產品事業群：提供給客戶最佳的設計開發、試量產、小量生產、大量生產、全球運籌、
售後維修等服務。
財會與投資總管理處：負責本公司一切會計帳務處理、成本分析、預算編列與控制、資 金規劃與調度、 股務作業、提供股東資料及依法申報與公告董監事持股等事宜。
系統資訊總處：負責建立，維護，管控及稽核公司全球資訊系統，並建立安全管控及防 火牆等相關機制；並負責公司全球網路通訊系統連結及 ERP，KM，虛擬辦公室等平臺。
檢測與實驗室：依公司產品發展策略及市場客戶之需求，設計開發最佳品質功能及最具 競爭成本之產品。
採購總處：負責公司生產製造所需原物料的採購，並配合產業景氣做採購策略的調整。
法務總處：負責本公司智慧財產權的開發、申請及維護，相關訴訟案件的處理。
人力資源處：負責綜理公司人事、考勤、招募等業務。
*郭台銘董事長兼總經理
(4)描述此管理者所扮演的角色。
決策角色
(5)描述此管理者所具備的技巧。
「變革、創新」是鴻海唯一不變的經營理念。
黑手出身的郭台銘認為：『創新不但是被逼出來的，而且要有嚴師才會出高徒』。鴻 海公司的創新表現在三方面：包括經營理念的創新、經營方式的 創新與製造方式 的創 新。郭台銘認為：解決問題「天底下沒有完美的辦法，但有更好的辦法」。早期的鴻海 是以價格打入 客戶巿場，因此如何降低成本就成為重要課題。但隨著產業發展的趨勢 及為得更多客戶的認同與市場佔有率的提升，後來的鴻海改以速度打入客戶巿場。
* 五大產品策略：速度、品質、工程服務、 效率、附加價值。
鴻海在郭台銘先生的領導下，多年來致力於提供全球最具競爭力的『全方位成本優 勢』給全球 3C 產業的領導品牌廠商。如今，在全體同仁的努力及本公司穩健紮實的堅 持下，注重每一個細節，用心體驗客戶的聲音，讓集團的策略 夥伴客戶皆享有全球最 優化的速度、品質、工程服務、效率及附加價值等『全方位成本優勢』，進而讓集團持 續深受策略夥伴的肯定；也因如此，郭董事長被美國商 業週刊選為亞洲創業家之星，
並譽為『代工之王』。
* 重視人才 獨裁為公的執著
在不斷 以人才為本及執著培育下，鴻海不斷被各地業界業者、精英團隊及上 班族視 為少數最嚮往集團或最幸福企業行列，也是構建平台、並肩作戰，一同建立創業平台的 最佳夥伴；在郭董事長堅持管理層必須有獨裁為公的勇氣及氣度下，鴻海也因而能多年
來不斷被各地專業投資人及分析師視為最佳公司治理及最佳投資人關係行列；鴻海深信 員工、股東、客戶、策略伙伴及社會等對公司的信任是鴻海最大的資產，也是最大的責 任，鴻海不畏大環境的任何嚴峻考驗，不僅至今營收仍年年續創新高，並在企業社會責 任與節能、減排、綠化、循環等環境保護方面更是全力推動與奉獻。
(6)該公司是否具有創業家精神？
是。
鴻海科技集團在郭台銘獨創的「eCMMS[1]」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領 導下，透過購併等方式進行產業上下游垂直整合，建立起巨大的經濟規模，並以出色的 產品品質、服務效率及實惠的價格創造出驚人的利潤，2005 年超越新加坡的偉創力
（Flextronic）成為世界上最大的 EMS 廠商。旗下各關係企業的製造領域涵蓋精密電氣 連接器、電腦機殼及準系統、電腦系統與手機組裝、光通訊元件、消費性電子、液晶顯 示設備、半導體設備等，營運據點遍及亞、歐、美三大洲，員工總數超過 20 萬人，2006 年集團總市值超過 2.25 兆新台幣。
(7)說明該公司的內部創業家。
郭台銘求學時曾在橡膠廠、砂輪廠和製藥廠打工，1971 年在復興航運實習，是年也 正開始有紡織品配額。短短 1 年的實習時間，卻讓郭台銘學習許多跟貿易有關的工作，
也感受貿易的重要。畢業服役後，郭台銘和幾個朋友投入當時很熱門的電子業，以 10 萬資金起家，一共才 15 名員工，生產黑白電視機用的旋鈕，每月的營業額 8 萬，公司 就叫鴻海工業。
但是，才第 2 年，就遇上石油危機﹔1975 年，公司負債累累，股東決定結束，前後 不過 2 年的光景。可是郭台銘卻決定獨立撐下來，向岳丈借了 70 萬，公司改名為鴻海 精密工業。因為郭台銘深信電子業在台灣大有可為，合夥生意讓國台銘上了寶貴的一 課，在創業初期，志同道合或許是合作的要因，但惟有一致的人生觀，並且有功能分組 和整合的能力，才能使企業「長命百歲」。
郭台銘最驕傲的，是鴻海的競爭對手是世界大廠。十年前鴻海還是台灣小廠，怎麼有 辦法跟世界第一競爭？但是鴻海就是很執著，靠世界一流的品質、交期、信譽去競爭，
終於打出一片天。
4990s100 第一次作業個人心得
一般人普遍認為，一個企業的成功，必定要有一流的人才、一流的技術、一流的官方協助 才行。而郭臺銘卻認為，企業要想成功，最好把這三項有利的因素全部拿掉。他經常以美國的貝 爾實驗室為例，它雖然擁有一流的人才、技術和當局的協助，但卻是一個不講究效率的機構。郭 台銘用人唯才，獎懲分明，只要歌曲工對“鴻海”有貢獻，他從不吝嗇配股、發獎金。他對員工 要求嚴格，若遇客戶退貨，他除了生氣罵人之外，更會放下董事長的身份，親自帶領相關員工上 門賠禮道歉。郭臺銘還有一句名言：“不管高科技還是低科技，會賺錢的就是好科技。”從他的 名言可以看出，他講求的是投資回報率，而別無他求!
鴻海的挑戰,也在郭台銘自己的領導魅力。一名資深主管就表示:「董事長退休的時候,也是我 退出鴻海的時刻!」看來,郭台銘若想如自己計畫,在 3 年後從第一線退到第二線,還需要經歷「安內 攘外」的浩大工程,才能將治理權「和平轉移」。
「我每年過年放假都會生病,」郭台銘自稱是那種一閑下來就生病的人。同樣地,鴻海的重要 主管,多年來已習慣跟隨郭台銘全球征戰的「馬上」生活,不能沒有戰場。郭台銘其實不避談接班 的話題。在 2000 年的股東會上,郭台銘就已指出鴻海未來會走向「邦聯制」,每一個產品事業群, 都足以自成一個王國。今年,他更開始調集 40 歲左右的主管做工作幕僚。「他們要在我身邊見習 一番!」郭台銘強調。
只不過 5 年前,鴻海只是個營收百億左右的企業;5 年後,營收已將突破千億。身體健康、意志 力又超強的郭台銘,在過去近 30 年來如「孤雁」般的創業歷程後,還會給世人怎樣的震撼?「路遙 知馬力,急風練勁旅。」這是郭台銘在股東會上,送給股東的一句話,這也是郭台銘傳奇的寫照。
