中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：企業目標管理關鍵成功因素與績效之研 究
A Study on key Success Factors and Performance of Management by
Objective in Companies
系 所 別 ：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09403061 邱惠玲 指導教授 ：蔣 徳 煊 博 士
中華民國九十五年六月
企業目標管理關鍵成功因素與績效之研究
學生 : 邱惠玲 指導教授 : 蔣德煊博士
摘要
在邁入21世紀及我國加入WTO之際，由於企業追求全球化、自由化的熱 潮與IT技術之迅速發展，其面對快速變遷與競爭激烈的經營環境，要如何持 續保持領先優勢，已是企業在經營上最重要的課題。諸多國內企為謀求自我 體質的提昇，導入目標管理制度，提升自我的競爭力。
本研究藉由因素分析萃取出關鍵成功因素，來探討企業施行目標管理的 關鍵成功因素為何？業者對這些關鍵因素在認知與實行上是否有差異？同 時，不同年資及不同產業別之企業對於關鍵成功因素在認知與實行上是否有 差異？針對國內已推動目標管理之企業，採取問卷調查方式，運用各種統計 方法進行分析與研究。
本研究顯示，企業認為「公司成員的投入與認同程度」、「員工的訓練輔 導與激勵」、「目標管理之規劃與控制程序」、「高階管理者的支持與承諾」等 四個因素構面是推行目標管理活動的關鍵成功因素；但若想提高企業績效，
可在實施上注重「員工的瞭解支持與參與」、「員工的訓練激勵與溝通」、「專 案管理組織推行的積極性」、「高階管理者的支持與承諾」等關鍵成功因素。
經相關分析，呈顯著性相關，顯示企業越重視上述之關鍵成功因素，對其企 業之組織績效越有幫助。隨著企業推行目標管理年資的增加，且不斷的改善 其執行方法，效果也逐漸浮現，直接反應在企業的績效上。另外企業在關鍵 成功因素的「認知重要程度」與「實施滿意程度」之間有顯著的差距，而且 所有「實施滿意程度」皆不及「認知重要程度」。因此企業在執行目標管理制 度上，尚有很大的改善空間，需盡可能的將「認知重要程度」與「實施滿意 程度」之間的差距縮小，才能使目標管理發揮其提升企業績效之效用。
關鍵詞 : 目標管理、關鍵成功因素、因素分析
A Study on key Success Factors and Performance of Management by Objectives in companies
Researcher: Hui-ling Chiou Advisor: Dr. De-hsuan Chiang
Abstract
As Taiwan enters the 21st century and the WTO, the trend of globalization, free market, and advanced IT technology have resulted in rapid change and fierce competition in the market. To maintain the competitive advantages is an important issue to the businesses. Many companies in Taiwan have introduced Management by Objectives (MOB) to improve their competitiveness.
This study used factory analysis to extract the critical success factors of MOB, and discuss the discrepancies in recognition and practice of MOB, the differences of recognition and practice of MOB for companies with different seniorities and of different industries. This study used questionnaire to survey the domestic companies that have introduced MOB, and applied statistical methods for analysis.
The results showed that companies regarded “the devotion and identification of the employees”, “employee training and incentives”, “planning and control procedures of MOB”, and “support and promise from the senior management” are the four aspects promoting the critical success factors of MOB. To improve the operating performance, the companies should pay attention to critical success factors of “support and participation of employees”, “employee training and communication”, “aggressiveness of the project management team”, “support and promotion from the senior management”; especially “support and participation of employees” has significant effect on performance factors of “operating performance”. As the seniority of the company in MOB increases and the measures continue to improve, the employees’ which would reflect on the performance of the company. Also, companies showed significant difference in critical success factors of “importance of recognition” and “satisfaction toward MOB”, and the latter is lower than the former. Therefore, companies still have room for improvement in practicing MOB, and should closing the gap between
“importance of recognition” and “satisfaction toward MOB”, in order for MOB to
enhancing the company performance.
keywords: management by objectives, critical success factor, factor analysis
誌 謝
兩年來的研究所生涯，承蒙指導教授蔣德煊博士耐心、悉心的指導，無 論在課業、職場或是生活上均給予最大的支持，其謙沖且嚴謹的待人處事與 治學態度以及豐富且紮實的學識，皆令學生萬分敬佩，亦是學生學習的典範。
能在恩師的帶領下學習與成長是學生莫大的榮幸。
本篇論文的完成，感謝葉鳴朗博士以及黃慶隆博士以及指導教授蔣德煊 博士等口試委員於百忙之中撥空指導，提供諸多寶貴意見，使得本論文得以 更加完善，在此一併致謝。研究期間，亦感謝學長姐、學弟妹以及同窗好友 的關懷與鼓勵。
最後要感謝我的家人，感激之情非筆墨能形容。最後僅以本論文獻給曾 經關心、照顧我的師長、朋友以及家人。
邱惠玲 謹識於中華科管所 中華民國 95 年 6 月 14 日
目 錄
摘 要... i
Abstract ... ii
誌 謝... iv
目 錄... v
圖目錄... viii
表目錄... ix
第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 1
1.3 研究對象 ... 2
1.4 研究流程 ... 2
1.5 研究限制 ... 4
第二章 文獻探討... 5
2.1 目標管理制度 ... 5
2.1.1 目標之定義 ... 5
2.1.2 目標管理的意義及內涵... 6
2.1.3 目標管理的目的及功能... 8
2.1.4 目標之體系化 ... 9
2.1.5 目標管理的實施程序 ... 10
2.1.6 目標管理的類型 ... 13
2.1.7 目標管理制度的優缺點 ... 18
2.2 關鍵成功因素理論 ... 23
2.2.1 關鍵成功因素之定義 ... 23
2.2.2 關鍵成功因素之確認 ... 25
2.2.3 關鍵成功因素的研究方法... 26
2.2.4 外部因素與關鍵成功因素之關係 ... 36
2.2.5 內部因素與關鍵成功因素之關係 ... 36
2.2.6 關鍵成功因素與績效評估之關係 ... 36
2.2.7 目標管理之關鍵成功因素 ... 37
2.3 組織績效衡量指標 ... 44
2.3.1 績效衡量指標的定義 ... 44
2.3.2 績效衡量指標的理論 ... 47
2.3.3 績效衡量指標... 47
第三章 研究方法... 51
3.1 研究架構 ... 51
3.2 研究假設 ... 52
3.3 問卷設計 ... 52
3.4 資料分析方法 ... 55
第四章 研究結果... 58
4.1 回收樣本資料統計分析 ... 58
4.1.1 填表者背景資料統計 ... 58
4.1.2 回收樣本廠商基本資料分析 ... 58
4.1.3 目標管理關鍵成功因素變數之認知重要程度分析 ... 62
4.1.4 目標管理關鍵成功因素變數之實施滿意度分析 ... 63
4.1.5 推行目標管理之績效改善程度分析 ... 64
4.2 因素分析 ... 65
4.2.1 關鍵成功因素認知面因素之因素分析 ... 65
4.2.2 關鍵成功因素實施面因素之因素分析 ... 68
4.2.3 績效變數之因素分析 ... 71
4.3 信度與效度分析 ... 74
4.3.1 信度分析 ... 74
4.3.2 效度分析 ... 75
4.4 關鍵成功因素與績效之相關分析 ... 78
4.4.1 關鍵成功因素認知面與績效間之相關分析 ... 79
4.4.2 關鍵成功因素實施面與績效間之相關分析 ... 79
4.5 差異分析 ... 80
4.5.1 推行目標管理不同年資的企業之差異分析 ... 80
4.5.2 不同產業之差異分析 ... 82
4.5.3 目標管理關鍵因素之認知重要度與實施滿意度之差距檢定 ... 83
4.6 群集分析 ... 86
4.7 迴歸分析 ... 87
第五章 結論與建議... 88
5.1 結論 ... 88
5.2 建議 ... 91
5.2.1 對企業之建議 ... 91
5.2.2 對後續研究者之建議 ... 92
參考文獻... 93
附錄………99
圖目錄
圖 1.1 本研究之流程圖... 3
圖 2.1 目標設定程序圖... 10
圖 2.2 目標管理的循環體系圖... 11
圖 2.3 關鍵成功因素的分析層級與策略形成過程... 26
圖 2.4 關鍵成功因素與企業優勢及績效的關係... 37
圖 2.5 目標管理關鍵成功因素... 42
圖 2.6 績效評估的參考架構圖... 46
圖 3.1 研究架構圖... 51
圖 3.2 資料分析流程圖... 57
表目錄
表 2.1 目標之定義... 5
表 2.2 目標管理之意涵... 6
表 2.3 目標管理之目的及功能... 8
表 2.4 關鍵成功因素之定義... 24
表 2.5 研究方法比較... 33
表 2.6 國內關鍵成功因素相關實證研究... 35
表 2.7 目標管理關鍵成功因素彙整表... 43
表 2.8 組織績效之衡量因素... 50
表 3.1 目標管理關鍵成功因素衡量變數... 53
表 3.2 問卷尺度評量表... 54
表 3.3 推行目標管理績效衡量指標... 54
表 4.1 回收樣本基本資料分析... 58
表 4.2 關鍵成功因素之認知重要程度分析... 61
表 4.3 關鍵成功因素之實施滿意度分析... 63
表 4.4 推行目標管理之績效分析... 64
表 4.5 認知面因素構面一：公司成員的投入與認同程度... 66
表 4.6 認知面因素構面二：員工的訓練輔導與激勵... 67
表 4.7 認知面因素構面三：目標管理之規劃與控制程序... 68
表 4.8 認知面因素構面四：高階管理者的支持與承諾... 68
表 4.9 實施面因素構面一：員工的瞭解支持與參與... 69
表 4.10 實施面因素構面二：員工的訓練激勵與溝通... 70
表 4.11 因素構面三：專案管理組織推行的積極性... 71
表 4.12 實施面因素構面四：高階管理者的支持與承諾... 71
表 4.13 績效因素構面一：經營績效... 72
表 4.14 績效因素構面二：作業效率... 73
表 4.15 績效因素構面三：內外部顧客滿意... 73
表 4.16 關鍵成功因素認知面之信度分析... 74
表 4.17 關鍵成功因素實施面之信度分析... 75
表 4.18 績效構面之信度分析... 75
表 4.19 關鍵成功因素認知面之效度分析... 76
表 4.20 關鍵成功因素實施面之效度分析... 77
表 4.21 績效構面的效度分析... 78
表 4.22 關鍵成功因素認知面關鍵因素與績效指標間之相關係數分析... 79
表 4.23 關鍵成功因素實施面與績效的因素構面之 Pearson 相關分析 ... 79
表 4.24 推行目標管理年資不同之企業在實施面因素構面的差異分析... 81
表 4.25 推行目標管理年資不同之企業在績效因素構面的差異分析表... 82
表 4.26 不同產業之企業在目標管理認知面關鍵因素構面的差異分析表... 83
表 4.27 關鍵成功因素之認知重要程度與實施滿意程度差距之比... 85
表 4.28 差異分析檢定結果... 86
表 4.29 分群在各關鍵成功因素的認知程度上之差異性檢... 86
表 4.30 分群在實行後績效上的差異性檢定... 87
表 4.30 關鍵成功因素之認知對於實行後績效的迴歸分析... 87
第一章 緒論
本章共分為五小節，分別對本研究之背景、動機與目的以及研究對象、
研究流程、研究限制作一扼要之介紹。
1.1 研究背景與動機
在邁入21世紀及我國加入WTO之際，由於企業追求全球化、自由化的熱 潮與IT技術之迅速發展，其面對快速變遷與競爭激烈的經營環境，要如何持 續保持領先優勢，已是企業在經營上最重要的課題。國內企業為謀求自我體 質的提昇，便導入目標管理制度，期使企業運用目標管理提升自我的競爭力。
所謂的目標管理，是根據目標進行管理，本文簡稱目標管理(Management By Objectives)是彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)所提出的管理哲學。早在1955 年就有數家美國公司導入這種管理方法，直到現在仍有源源不斷的企業導入 這種管理制度。而目標管理即是綜合公司使命、經營理念、願景、策略、方 針、目標、方案、執行計畫、評核、改善及公司所有資源的全面性管理系統。
藉由計劃(Plan)、執行(Do)、定期檢討(Check)、修正對策(Action)的循環來完 成預定的目標。
歐美、日本等先進國家早已將這種管理制度植入企業，並已廣泛及深層 滲透，得到人們肯定的高實施效果。它不只強化企業體質，也進而促使業績 提升，更藉由目標的挑戰，使個人的能力得以開發，養成人才，進而亦可提 高員工的認同感。因此，台灣從1960～1970年引進目標管理，之後政府部門 及民間企業均相繼運用這種管理制度來提升經營績效、激發員工潛能、促進 經營現代化。
由於目標管理制度在台灣企業之推行日益興盛，研究者欲知此制度若推 行成功，其關鍵成功因素為何？實施目標管理之企業所得之績效為何？績效 與關鍵成功因素的認知面、實施面間有何相關性？是否可透過目標管理之關 鍵成功因素，帶動企業績效之提升，進而提高企業之競爭優勢？正由於研究 者對於運用目標管理之上述議題有相當濃厚之興趣，本研究便利用統計分析 的方法針對目標管理關鍵成功因素的認知面、實施面及績效三者間的關係加 以討論，藉由本研究結果，期望對國內尚未推動目標管理之企業提供一些建 議，使其在推行時較為順利，並給已實施的企業推動之參考。
1.2 研究目的
基於上述研究動機，本研究主要之研究目的如下：
一、探討國內實施目標管理之企業，對於目標管理關鍵因素變數之認知重要 程度、實施滿意程度、績效改善程度之分析，並藉此抽取出目標管理關 鍵成功因素的構面。
二、進一步研究目標管理關鍵成功因素與推行績效間的關係。
三、企業推行目標管理的年資及行業別的不同，在關鍵成功因素變數與績效 變數上是否有差異，對於目標管理關鍵成功因素變數的認知重要程度與 實施滿意程度之間是否差距。
透過研究歸納出國內企業實施目標管理制度容易成功的方法，提供 後續研究者或相關企業參考，更提出建議使有興趣者可進一步研究。
1.3 研究對象及範圍
本論文將以問卷調查的方法進行之，針對台灣地區實施目標管理制度之 企業進行實證研究。研究範圍設定為台灣地區，以方便問卷之發放與回收。
本研究樣本來源，除了由相關文獻收集外，依據經濟部統計處(2003)年，針 對台閩地區核准登記營運工廠名錄業者，另外也請國內相關單位協助提供資 料，以實施問卷調查。
1.4 研究流程
本研究首先從蒐集資料及探討相關文獻之後，以確定研究主題。依據研 究背景與動機，構建研究目的、相關文獻探討與整理、而後建立研究架構與 假設。之後，進行問卷的設計，問卷內容則以文獻探討為基礎來設計，經由 專家建議後作問卷修改，再正式發放。俟問卷回收後，將資料予以整理分析，
最後再根據分析結果作一結論與建議。茲以下圖1.1表示研究流程。
圖1.1 本研究之流程圖 資料來源：【本研究整理】
確認研究主題
設定研究目的
文獻探討
MBO 關鍵因素 MBO 相關文獻
建立研究架構
專家建議 問卷修改 問卷設計
問卷發放和回收
資料整理與分析
結論和建議
1.5 研究限制
在研究進行過程中，可能會遭遇一些限制，茲顯示本研究之限制如 下：
一、本研究所提供問卷的回答方式，大部分依照問卷填寫者主觀的看法填寫，
因此就填寫內容難保沒有偏差。
二、本研究問卷所要求的回答者為實施目標管理企業之相關主管，但實際上 填寫者不易掌握，因此就填寫內容無法保證沒有偏差。
三、本研究結果只代表台灣的狀況，若是推論至其他地區，可能將因為社會 文化、經濟環境及國情不同等大環境因素而有所差異。
第二章 文獻回顧
本章將探討目標管理制度、關鍵成功因素及績效衡量指標等相關文獻。
2.1 目標管理制度
本節將整體介紹目標管理制度之概念，包括定義、意義內涵、目的功能、
體系、實施程序及優缺點等，分述如下：
2.1.1 目標之定義
學者對組織目標的定義，各有不同的解釋。例如（一）目標就是指導一 個組織或機關在社會中扮演何種角色的標準。（二）目標乃是推動組織或機 關向前努力的理想及牽引動力。（三）目標就是一個組織或機關所要完成的 任務、使命及最高成就。（四）目標就是一個組織或機關所需彙足的價值系 統，即有關人員應該滿足的需求，將學者之定義彙整如下表2.1所示：
表 2.1 目標之定義
學 者 定 義
Peter Drucker
【81】
在績效或結果會直接影響企業生存和繁榮的情況下，所必須要 的東西。
Latham﹠Yukl
【76】
目標係指一定期間內，組織所欲達成之情況或未來欲獲致之成 果，在目標管理中強調的是未來的成果及改變，因此目標是一 種最後狀態或在未來所欲達成的狀態。
Locke
【79】
在意識狀態中導引個人行動之標的。
幸田一男
【18】
確定清楚要作到哪裡、什麼程度，亦即比賽時的終點站。
王忠宗
【1】
企業在某一時期，意欲追求的預定成果；並成為全體員工信守 遵循，各司其職、各盡所能的指導方針。
陳照明
【44】
組織目標，就是政府、各機關或團體的成員受同一思想、信仰 的推動，依共有的價值觀念作維繫，共同負責一定志業，朝一 致方向作協調努力與奮鬥，所要獲致的最後組織成就或成果。
資料來源：【本研究整理】
從各學者所提出的定義，可以綜合整理出一較精確的定義：「目標就是 組織或個人在某一特定期間內想要達成的事物或狀態」。目標是管理上的目 的及方向，可為長期亦可為短期，是整體組織的行為指針，亦是個別部門明 確的指引。
2.1.2 目標管理的意義及內涵
對目標管理（Management by Objectives）的含義，首先提出較具體的說 明者，當推管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）。他在1954年所著.管 理實務.（The practice of Management）一書中【85】，倡導自我控制觀念與 目標管理方法，很快即引起後代其他管理學者的研究興趣。以下表2.2彙總國 內外主要知名管理學者對目標管理意涵的各自論點：
表2.2 目標管理之意涵
學 者 定 義 Peter Drucker
【81】
目標管理是個人與組織訂立目標的一種管理方法，並著重目標 訂立後的自我控制。
George S.Odiorne
【69】
目標管理乃是一種秩序，藉上下層級間對目標的共同了解，訂 定個人的工作目標及所負職責，使能齊心協力的完成組織目 標，並以預定的目標為業務推行的指導原則和評審成果的客觀 標準。
DaleD.
MeConkey
【63】
目標管理就是一種業務管理計畫和考核方法，使每一管理人或 主管皆按其應達成的目標與成果，訂立其一年內或一定期間內 具體確實的工作內容與進度；迨時期屆滿，以原定目標衡量實 際的成果。
陳定國
【40】
目標管理乃是利用上、下級主管會談，自我設定重要工作目 標，自我控制進度及自我評核績效等技術，並予員工工作完成 後之滿足感的一種管理哲學及管理技術。
林正明
【20】
目標管理是指按照目標去管理。從目標的設定、達成的過程到 結果的評價等，個人對計畫的參與及自我管理都是必備的條 件。
資料來源：【本研究整理】
綜合上述，可知目標管理注重的是目標體系，從上到下，全體成員為達 成整體目標而各自分擔部份目標，且自行作目標之設定及達成之統御，可以 說是重視員工之工作意願的一種方式。換句話說，目標管理是一種為達成企 業之總體目標，依目標體系由各員工依其工作意願設定各人的目標，達成過 程由員工本身自我統御，以達成目標的一種管理方式。
綜合上述之觀點彙整，目標管理具備以下的特性【3】：
一、建立整體目標體系
各階層、各單位之子目標逐層轉化為下一層的子目標，使組織成員 努力朝向基本目標達成。
二、參與管理
各階層、各單位之子目標均是由各單位主管研議並與上司討論共同 決定。
三、自我控制
由於目標之訂定是由上下層級雙向溝通所達成，對於各級管理者會 產生較大動機力量以目標做為激勵的工具，並自我控制努力完成目標。
四、明確的目標
事先擬定具體的目標，有助於發展未來具體實施計畫，日後績效衡 量評估標準，可收確實的控制效果。
從目標管理的含義以為觀察，可知其基本哲學或理論乃在於民主參與；
其實施的內容從計畫、執行與考核（控制）的一貫管理程序中，都有員工參 與。因之，目標管理的理論基礎在於以下各點【4】：
一、以人員為中心，人性為本位的新管理方法；不同於以工作為中心，技術 為本位的傳統管理方法。
二、目標管理乃是要使組織目標與成員的個人目標；組織意願與成員的個人 意願結合為一體的管理程序與方法。
三、目標管理的主旨在使用激勵法則與民主參與的理論與精神，振作士氣，
提高效能，而避免使用權勢以為懲罰，迫使員工在恐懼的心情下從事工 作。
四、目標管理在以民主替代集權，以溝通替代命令，使組織的成員對決策
（Policy Making）及作決定（Decision Making）有充分而確實的參與權 利與機會，在各界所見，共同認同的情形下，建立組織目標，推行業務 運作，強化各人的自尊心、責任心、介入感，養成人人主人翁的事業觀。
五、目標管理對工作進行的追查及目標達成程度的考核，係採自我控制及自
我指導的方式，培養成員的自尊、自重、自立、自強、自動自發、積極 奮鬥的事業精神。
2.1.3 目標管理的目的及功能
目標管理在於組織能經由其總目標來引出特定之部門或個人目標，並使 組織中各階層之目標，有意義的相互銜接，透過組織各單位及個人認定的程 序，各個成員應竭盡所能，以求目標之達成。其主要目的為【3】：
一、集合眾人的力量朝向企業的目標
二、喚起個人的工作意願，開發個人的工作潛力 三、使個人對工作的判斷適切。
以下表2.3彙總國內外主要知名管理學者對目標管理功能的各自論點：
表 2.3 目標管理之目的及功能
學 者 論 點 Peter Drucker
【81】 1.能在簡扼的陳述中組織並說明企業現象的全部，並將之 付諸實行。
2.能預測行為。
3.當決策仍在進行中，即能鑑定其健全性。
4.能使人以經驗的分析而改進績效。
H.L.Tosi,Jr&
S.J.Carrol,Jr.
【71】
1.在組織上、下間，確切地說明了某期間內欲完成之事項 及欲達成之水準。
2.對於計畫之推行及個人與部門間的活動，提供較踏實 的基礎。
3.作為部屬工作績效回饋及評價之基石。
4.在個人與部門間之活動，提供協調與時間之搭配等效 5.留意主要組織功能的需要。 能。
6.使工作與報酬連繫，排除以人情為基礎的制度。
7.強調組織與個人之改變、改進及成長。
陳照明 【45】 1.改善內部人群關係。
2.掃除集權控制的弊害。
3.發揮成員內在潛能。
4.維護人的人格尊嚴。
5.啟發員工自動自發的精神，並鼓勵協商，集思廣益。
6.提高達成目標的可能性。
7.培養各階層主管獨當一面的能力。
8.提供良好的工作績效評估基礎。
林正明 【20】 1.企業體質的強化進而達到業績之提升。
2.可期待能力之開發及養成。
3.能力、業績主義之貫徹。
資料來源：【本研究整理】
綜合上述專家學者的論點，將目標管理能給企業帶來的主要效益，歸 納如下：
一、激勵員工
目標管理講求授權及員工參與，讓員工自行設立、計畫、執行與控 制目標，給予員工責任感、成就感，可以滿足其高層次的需求，發揮激 勵的效果。
二、開發員工的潛能
透過授權，讓員工有獨當一面的機會，可以使員工的能力發揮到極 限。
三、組織運作靈活
目標制定後的執行與控制，亦授權各部門負責，此一各司其職、各 盡其責的作法，可使各部門靈活的因應市場情勢的變化，使組織的運作 靈活而有彈性。
四、結合個人需求與企業目標
企業中員工的目標是追求生理、安全、社會及自我實現等需求的滿 足；企業的目標則是在激烈的市場競爭中生存、獲利並成長。目標管理 制度透過授權、員工參與等手段，在追求企業目標達成的同時，可以滿 足員工的個人需求。
2.1.4 目標之體系化
目標管理制度要成功，必須要有完整的目標體系，來促進員工的整體感 與團結心，並加強彼此的密切關係，發揮強力的領導作用，達成提高組織經 營成果的目的。因此，自組織的最高階層所訂的「總目標」，以及各部門主 管的「單位目標」，再到基層主管的「個別目標」，根據組織結構層級依序 串聯起來，並透過目標會談的程序使上司、下屬的目標及直線與幕僚的目標 相互協調整合後，便成為目標體系。
在設定總目標、單位目標及個別目標之過程中，其程序是「由上而下」
的次序，如圖2.1所示。但是每一位主管在設定目標之前，通常均需與其直屬 主管磋商協商，乃採取側面雙邊溝通（Two－way bilateral communications）
的方式。即直屬主管以友善的態度，處於提供意見和指導的立場來和部屬訂 立難易適中，並合乎經濟原則的目標。因此，最後決定的目標，已反映各級 目標執行人員與其直屬主管的共同意見。然而，最重要的是，目標執行人員 樂於接受此項期望的成果，並同意承擔達成任務的責任【1】。
圖2.1 目標設定程序圖 資料來源：【1】
2.1.5 目標管理的實施程序
目標管理僅僅作為一種制度將是毫無意義的。必須配合企業的需要及實 際情形來引進，全體員工共同參與，才能提高員工之工作意願。
目標管理實施包括籌畫、目標設定、目標執行以及考核等四個階段，其 實施過程如圖2.2所示，每個階段的具體實施方法【5】如下：
目 標 分 派 程 序
目 標 達 成 程 序 最高管
理階層
中階主管
基層主管
圖2.2 目標管理的循環體系圖 資料來源：【5】
一、目標管理籌畫推行階段
(一) 由最高管理階層發起推行，靈活運用其絕對的權威與說服力，以獲 得員工廣泛的接受與響應。
(二) 選擇對目標管理哲學有深切認識的中、高級主管，擔任日常的推行 單位目標
目標執行與追蹤
每 月 開 會 檢 討
自 填 月 報 表
配 合 事 項
解決方案
以團體考績 考核成果
獎勵
經營成果
外 在 因 素 影 響 項 目 經營成果 修訂目標值
擬定次年度目標
總目標
工作。
(三) 擴大目標管理的實施範圍(部門)與對象(管理階層)，確保總目標能經 由各實施單位的協力合作而達成。
(四) 設計簡易的實施辦法及表格，俾助各部門在設定、執行、修改、追 蹤、檢討目標時有所依據
(五) 舉辦教育訓練與說明，以溝通目標管理之定義及實施步驟，認識作 業程序及表格之運用。
二、目標設定階段
(一) 各級目標之設立應配合當年度總目標，並能按照組織結構串聯成目 標體系。
(二) 採用雙向的目標設定程序，即先由上而下，將總目標分派成各級目 標；然後由下而上，從個別目標之達成開始，逐級累積成總目標。
(三) 目標之設定必須具有特定性、可行性、一致性、並且盡量數量化，
細分獨立，能由一個單位獨立完成。目標值之設定應具有挑戰性（激 勵性）、可行性（合理化）、比較性與進步性。
(四) 為確保共同目標之實現，其重要性應不低於60﹪～75﹪，並為滿足 員工自我實現的需求，各部門得有自設目標。
三、目標執行階段
(一) 主管必須有正確的領導方式，完成工作目標。尤其是下列各點特別 值得注意：
1. 適當的授權。
2. 適當的控制。
3. 適時適地交換意見。
4. 提高部屬的工作意願。
5. 必要的支援與協調。
(二) 建立有效的報告制度，並與公司的決算資料相互印證，確實掌握目 標進度。
(三) 主管應詳細審閱部屬填報之目標卡，並提供協助解決工作困難的意 見。
(四) 目標之執行應重視期中檢討，工作速度若有落後，應即採取改正措 施。
(五) 目標之修改，係因內部或外部不可控制因素之影響，致目標窒礙難 行，始得提出。
(六) 預算與目標管理制度結合運用，即藉預算之控制來協助達成目標。
四、目標考核階段
(一) 成果考評，應兼顧目標達成程度，困難程度及努力程度；並採取不 賞即罰的獎懲原則。考核的標準是否適當，對整個管理制度的成效影 響很大。
(二) 工作成果自我考評後，除目標執行人之直屬主管外，應有其他上級 主管參與。
(三) 考評次數宜考慮必需的成本及達成目標所需的時間。
(四) 目標獎金之提撥比率，應配合公司的實際營運結果及財務負擔能 力。獎勵方式分為下列三種：
1. 團體榮譽獎勵（包括績優獎及進步獎）－頒發獎狀或獎杯。
2. 個人獎勵（包括一般獎及特別獎）－給予員工特別晉級升等的機 會。
3. 目標獎金獎勵－提供物質上的報酬。
(五) 非由員工本身努力所導致的意外績效，應予排除或做適當調整；反 之亦然。
2.1.6 目標管理的類型
目標管理的方式，依據黃憲仁學者【38】可區分為二型：「提高業績型」
與「開發個人能力型」，公司應確認採用何種型態，「提高業績型」偏重公司 所期待的結果，亦即著重於下層組織的展開與實踐全公司目標。「開發個人能 力型」個人中心型則除了個人的業務成果之外，比較偏重於個人能力的開發。
所謂「提高業績型」(以組織為主的作法)和「開發個人能力型」(以人性的做 法)，本來是應該予以整合，才是目標管理的真面目，不管是那一種職能，必 須努力使用兩種類型合併實施。
一般而言，現場的工作使用「提高業績型」所佔的份量要高，慕僚的工 作則應偏重「開發個人能力型」。至於主管人員方面，越是上級，越需要加強
「提高業績型」的份量；越是下級，越需要提高「開發個人能力型」的份量。
總而言之，應從每一個人的職能上，視事實需要決定應有何種份量，加 強「提高業績型」份量，或加強「開發個人能力型」份量。下列是「提高業 績型」與「開發個人能力型」之說明:
一、「提高業績型」之目標管理 (一) 提高業績型的特性
提高業績型的管理目標，強調團隊合作，以總經理所提出的目 標為核心，目標整合而塑造總目標之成功。
提高業績型所注重的特性，為下列幾點：
1. 建立目標的連續性，使每個人都明瞭自己的目標和總經理的全公 司目標息息相關，以提高人們的整體感與連帶感，並提高士氣。
2. 不論組織的職能和階層，加強彼此的密切關係，提高員公素質，
提高組織效率。
3. 尤其是各管理者與監督者，必須在制定目標與方針之後，才能發 揮強力的領導作用。
4. 每件制定目標，以謀動態性組織的營運。
以上的綜合結果，企業要徹底實施年度所指示的重點事項，
以提高企業全體的成果。
(二) 提高業績型的執行歩驟
提高業績型的優點，為逐層分級負責，各部門整合目標，在分 工合作基礎下，達成總目標，在「達成業績任務」、「降低成本」、「專 案管理」等，特別有效。所重視的，是根據下列歩驟制定達成目標 的手段：
1. 總經理根據經營觀念、長期經營計畫及過去實績等，將年度間企 業所必須達成的事項，制定為全公司性的目標，對內公佈通知。
2. 本公司各經理根據全公司的目標，分別制定公司內部門別的目標 公布出來(稱之為部門目標) 。
3. 各系列機構(事業部、工廠、分公司、營業所等)，則又根據全公司 目標與部門目標，為自己掌管的業務加以制定目標，向部屬公佈。
(稱之為單位目標或店所目標) 。
4. 在本公司的各部門中，為實踐上級經理的目標，各課長須制定各 課應達成的目標，並要每個課員都制定其個人目標。
5. 各系列機構為實踐店所目標，課長、股長、監督層、作業員等，
須逐級的直至組織的最低層，分別的制度目標。
以此方法，自組織的最高階層直至最低階層，逐級制定目標 的方式，就是這一類型的最大特徵。其終極目的在於使全體員工 制定目標，利用制定目標，促使全體員工結合為一體，發揮團體 的最大力量。
二、「開發個人能力型」之目標管理
除「提高業績型」目標管理制度，另一種以提昇企業員工本身能力 為主制度，是「開發個人能力型」目標管理制度。
有關此型的特性、執行步驟茲介紹如下:
(一) 開發個人能力型的特性
開發個人能力型的特徵，即是給個人目標以強烈的動機，使人充 份的發揮自主性與創造性，為組織目標而努力，以其活用並開發個人
的能力。開發個人能力型目標管理的重點，在於開發個人能力，因此 個人乃依據其職務範圍訂立其目標，此種方式目標之訂立，顯然缺乏 與總目標之連繫，個人制定目標無具體之依循，憑其對於職務改進 上，直覺認為之需要，目標具有濃厚的個人性格，乃為個人訂立目標 之強烈動機，使個人能充分發揮自主性及創造性，以其開發個人能 力，惟開發個人能力型之目標，當事人在提出目標時，仍需報告主管。
(二) 實施初期可考慮採用開發個人能力型目標管理制度
開發個人能力型，除個人的業務成果外，較偏重個人能力的開 發目標管理之所以稱為開發能力的體制，是因為它可以讓人在面臨挑 戰性目標下，發揮潛力並授予較寬裕的權限，努力為達成目標而作。
欲實施目標管理，若有困難，有時可先實施「個人能力型」。理由是 要改變觀念，事事為目標而工作，每年又要制定目標，部份企業在考 慮到員工水準、管理準時，以個人中小型的目標管理較適用。
再者，由於「提高業績型」一旦應用，必導致企業制度、規程 等之改革，成為企業體不可分之骨幹，在應用上成為嚴密之連鎖，
任何一個環節之缺失，均會立即影響到企業績效，而上級之決策正 確與否，對目標之達成具絕對之相關；目標正確，其績效亦大；錯 誤，則其反效果亦大。故許多企業在實施此制度之前，為考量本身 企業員工的執行能力、認知程度與執行能力，可能會先行實施「開 發個人能力型」。
(三) 開發個人能力型目標關管理的執行歩驟
開發個人能力型之目標管理體制，其目標之訂定，雖強調自動 自發，發揮個人能力，但在推行期間，仍有一定的遵循歩驟，說明 如下:
1. 須在自己所負責的業務中，確定一定期間內達成的重點工作。
2. 與自己的上司商議，在雙方協調後，才由決定目標。
3. 達成目標所需的權限或自由裁決的範圍，會盡量由本人決定。
4. 各人須盡量自我管理，為目標而努力。
5. 對上司做定期性的報告。
6. 到了期末或年終，需先評估自己的目標達成度，再呈報上司。
7. 用某種形式與業績考核結合起來。
2.1.8 目標管理制度的優缺點
目標管理制度能成功運作，其有一定之優點存在，許道然在1998年從組 織和個人的角度來說明目標管理的優異面【30】：
一、就組織而言：
(一) 促進組織的分權：目標管理強調員工的自我控制，目標設定不再是 高層人員的專利，每一個員工都可獲得授權設定自己的目標，自己 控制執行的進度和方向，因此是一種高度分權的管理制度。
(二) 組織目標明確：由於每一個單位或個人都有具體清晰的目標，員工 能夠很清楚的了解自己的責任範圍和工作性質，並以之做為努力的 方向，因此組織可以將資源集中在目標的達成上面，個人亦可全心 全力努力達成個人目標。而明確的目標使績效評估標準易於建立，
有助於組織對目標的執行作業進行客觀的控制，並易於分辨個人或 單位之責任。
(三) 強化組織規劃能力：目標管理非常重視目標設定的過程，經由此過 程，組織中的每一個層級都必須就組織未來發展，目前的重要計畫 規劃為具體可行的目標。而各單位之間的協調分工和各階層之間整 合，都因為共同參與目標設定而獲得強化。
(四) 促進組織的溝通：目標管理貴在參與，從設定目標開始至定期檢討 都強調由上下級人員共同協商。在協商會議中，員工可充分發言並 提出自己的見解，而各單位和各層級之間亦可就資源分配、目標數 目、執行期限、評估方式交換意見。因此，組織的溝通管道會因實 施目標管理而更形順暢。
(五) 提高士氣：目標管理鼓勵所有人員對組織目標做承諾，而經由參與 和雙向溝通使每一個人都有受尊重的感覺，這種對組織目標的認同 感，使組織成員心有所依，對組織整體的提昇助益甚大。
二、就個人而言：
(一) 激勵的動力：由於每一個員工所負責達成目標都很明確，所以可以 降低員工的不確定感和焦慮，使員工的工作動機得以增強。而目標 管理和獎勵制度的結合，可以激勵員工爭取較好的工作表現。
(二) 啟發員工自動自發的精神：目標管理強調員工的自我控制，鼓勵員 工設定自己的目標及計劃，所以可培養員工自動自發的精神。
(三) 激發員工潛能：目標管理強調授權賦能，鼓勵員工發揮創造力。在 目標設定和執行過程當中，管理階層盡量不予干涉，員工必須竭盡 所能自力完成，使員工的潛能得以開發。
(四) 培養主管人才：目標管理鼓勵各級經理人為其績效承擔責任，並提 供其發展知識、技能和經驗的機會。由於各階層經理人獲得最高管 理當局的授權，享有相當程度的自治，可提供經理人歷練的機會。
此外，學者黃憲仁【38】亦根據調查研究結果，列舉推行目標管理制度 的十五項優點如下：
一、預測公司成長及早釐訂因應措施。
二、確定組織努力目標，提高工作效率。
三、降低生產成本，增加生產力。
四、目標管理是計畫與執行的有效工具。
五、目標管理使組織所扮演的角色更明確。
六、激發員工潛能，提高員工士氣。
七、促進溝通，全員參與，增進團結。
八、消除個部門的本位主義。
九、鼓勵協商，集思廣益，追求良好的經營計劃。
十、鼓勵員工自動自發的精神，提高工作效率。
十一、誘發員工之承諾，並誘導工作之執行。
十二、目標管理管理使理管評估具體可行。
十三、有助於評核自己或下屬的績效。
十四、目標管理提供企業控制之道。
十五、改善公司內的人事發展規劃。
除了目標管理之優點讓企業推行目標管理制度可得到良好之績效外，企 業推行目標管理制度時尚須避免目標管理制度之缺失，才能真正成功推行目 標管理制度。
國外學者A.P.Raia【55】指出目標管理制度普遍存在的困難與問題，包 括：
一、缺乏高層管理的支持與參與。
二、管理哲學的混淆。
三、目標設定的困難。
四、與日俱增的報表作業。
五、個別激勵的缺乏。
六、對其他管理制度缺乏整合作用。
另外美國Fortune 500 大企業調查，半數以上實施目標管理，有的得到好 評，有的不盡理想，甚至不再繼續的原因何在。有以下四點【36】：
一、主管當局未熱心支持。
二、對目標管理觀念未能把握。
三、對問題未有適當認清。
四、各級經理人的性格和角色有衝突。
國內學者王忠宗【3】認為目標管理之問題，包括：
一、未能充分了解目標管理之哲學。
二、文書作業令人厭煩。
三、有關目標設定的問題。
四、組織上的障礙。
五、不適當的領導型態。
王忠宗同時認為目標管理若無最高管理階層的參與及支持，則其效果將 被削弱，甚至徒勞無功。除此之外，他認為目標管理之推行宜由組織內部的 特定部門或人員負責。
綜合上述問題，對造成目標管理實施困難的原因，大致可歸納為以下四 點：
一、高階主管及各管理階層未能建立正確的目標管理觀念及行為，例如親自 的參與和支持，清楚的目標方針以及充分授權等。
二、目標管理方法及程序運用不當，例如形式化的文書作業，目標設定不妥，
組織溝通協調不良等。
三、目標管理未能與預算制度及考核制度結合運用，發揮激勵的效果，提高 部屬的工作意願。
四、推行單位角色不清，未能發揮監督及輔導功能，教育訓練不落實，執行 者認知不足，配合意願低。
若將目標管理實施方面分類來說，就整體理念、目標設定、績效評估方 面常遭受批評的缺失分析如下：
一、整體理念方面
(一) 目標管理是一些集權組織假分權之名，行控制之實的管理工具。而 目標管理標榜數量化的決策策略與組織的高層決策特性格格不入，
因為高層決策通常要面對變動的環境，必須接受社會公評。直覺洞 視的能力比錙銖必較的計量能力還要重要(Poister & Streib,1995)
【82】。
(二) 目標管理制度並不適合變遷劇烈的環境。因為目標管理在設定目標 之後，必須產生一個能為大家所接受的工作說明書或目標體系。這 些書面規定都極為具體、固定。即便是可經由定期檢討來調整目標，
但往往緩不濟急，失去彈性因應環境變遷的先機。
(三) 倡導目標管理的高級主管經常一廂情願的認為部屬會因為自定目 標和達成目標而獲得滿足。殊不知人類的動機絕非想像中的單純，
當工作目標無法反映員工的利益和理念時，要員工積極投入他們的 工作，是相當困難的。由於大多數的組織傾向於官僚化和集權化，
其決策一向是由上面制定，目標管理強調由主管和部屬共同制定目 標的過程，對傳統管理觀是一大挑戰。
二、目標設定方面
(一) 目標量化的問題：目標管理要求在設定目標時最好能夠將目標數量 化，但問題是過度重視量化目標，往往使員工執著於目標的數量化，
對一些難以量化的目標故意加以忽略。愈強調量化就愈容易將一些細 膩而無法量化的工作和價值給犧牲掉，這些細膩而不能量化的價值，
如關懷他人、工作士氣、公平待遇等都可能被棄之不顧。
(二) 參與的問題：
1. 很多組織在實施目標設定會議，表面上好像做到全員參與，但事實 上，卻有名無實。因為所謂目標，只是將組織的「施政計畫」全盤 移植。至於協商會議的目的則宣導大於協調，確認重於參與。即使 表面上確實做到「共同設定目標」，但上下級人員的地位本身成不 對稱關係，當高階主管設定一個較困難的目標之後，以下各層級的 人員焉敢再主張將其調整修正為較為適當的目標。
2. 由於員工之間的個別差異，並非所有的員工都樂於參與。有些推行 目標管理的組織為了製造參與的假象，反而採取強迫手段，要求員 工參與。另外有些組織高舉「參與管理」大旗，然而目標早就由上 而下設定完竣，在這種未由員工參與目標設定，但又以目標完成度 作為評估員工績效的標準，豈能令員工心服。
(三) 訂定目標的問題 1. 太強調短期的目標。
2. 在訂定目標時因未獲具體之指引，常常未切合組織需要，或相互 矛盾。
3. 許多知識工作者，如幕僚、工程師和專家，常希望在新知識的領 域中「漫無目標」的追求他們的理想；目標管理對其而言，反是 一種限制。
三、績效評估方面
根據執行目標的結果來進行考核，往往使員工形成莫名的壓力，如 果管理當局故意把目標訂得很難，易作假，員工在難以完成目標的狀況 下，為避免受到處罰或希望獲得獎勵，只好挺而走險，在執行進度上作 假記錄，於是目標管理制度變成形式主義，有名無實。一個失敗的目標 管理方案，非但會破壞上下級的關係，造成彼此之間的不信任，甚至會 擴大員工的工作不滿足感。最後並導致參與者對任何管理理論產生懷疑 和輕視，結果是對未來可能採行的新方案心生排斥。
四、其他的批評
(一) 目標管理太強調個人的目標和績效，而忽略了整個團體的目標以及 工作團隊的合作需求。有些員工為了達到自己的目標，卻對整體的 單位目標置之不理。
(二) 目標管理有太多的書面資料及繁文褥節，而這些正是目標管理想要 減少的東西。
林麗惠【23】以下歸納幾點建議事項或改進途徑以供相關單位或組織採 用目標管理時之參考：
一、高層主管的支持與投入是影響目標管理成敗的關鍵因素。
二、為組織創造出適合採行目標管理的支援性組織氣氛以利目標管理之進行。
三、訂定並呈現具體可行的目標體系。
四、目標的設定應兼顧量化與質化。
五、目標管理應融入共同願景以落實成員的參與管理。
六、目標的設定應整合短期與長期目標。
七、促使成員充分瞭解目標管理的精神、實施方法及限制。
八、依據組織本身的需求來決定實施目標管理的方式與內容。
九、調整各層級主管的權威心態。
十、重視成員之間的回饋、輔導與監督，並結合目標評鑑結果與獎懲的實施。
綜合上述文獻之探討可知，不論管理學界或實務工作界對目標管理 的評論如何，在新潮的管理方式和多元的思潮衝擊之下，目標管理至今 仍能屹立不搖，可見其仍存有一些難以被取代的價值。總觀上述文獻探 討，本研究發現，企業要能成功推行目標管理制度，一方面應充分利用 目標管理制度之優點，遵守成功之要則；另一方面，則必須針對目標管 理制度過去曾遭受的批評之處，設法加以避免並改善，如此一來才能真 正發揮目標管理制度之功用，替企業獲取更大的績效。
2.2 關鍵成功因素理論
本節就關鍵成功因素理論加以介紹，包含其定義、確認、研究方法、內 外部因素與其關係、績效與其關係等。
2.2.1 關鍵成功因素之定義
關鍵成功因素(簡稱KSF或CSF) 的概念在管理上的涵義，也就是希望企 業決策者要認清在任何工作領域，不是每件事都是相等重要的；而總有一些 少數對成功有關鍵影響的工作，管理決策者應將企業大多數最好的資源，投 注在這些少數的關鍵工作上，來提高成功的機率。因此關鍵成功因素指出了 企業應特別注意的範圍，以及成功所努力的方向。這也是企業從事策略規劃 的目的，因為策略規劃為員工提供了企業明確的目標與方向，幫助企業預期 未來的問題與機會。表2.4係彙整國外各學者對於關鍵成功因素之定義：
表2.4 關鍵成功因素之定義
學 者 定 義 Daniel
【63】
大部份的產業都具有3~6 項的決定成功因素，關鍵成功因素是 指企業為了成功必須要做得特別好的重要工作。
Hofer &
Schendle
【72】
關鍵成功因素是企業管理者在決策上的變數，而這些變數會隨 著產業別而有不同程度的差異，同時關鍵成功因素也會影響個 體企業在整個產業中的競爭地位。
Rockart
【84】
關鍵成功因素存在於企業少數的領域，在這些領域中做好做 對，可使企業擁有較佳的競爭績效，這些重要的領域可作為高 階管理者決定其所需資訊的依據。
Ferguson &
Dickinson
【67】
1.關鍵成功因素是必須要特別注意的事件或狀況。
2.關鍵成功因素對企業的影響，有可能正面也有可能負面。
3.關鍵成功因素會影響到企業目標的達成與否，而企業目標的 達成與企業永續經營有相當程度的關係，因此關鍵成功因 素是企業內外部都必須慎重處理的因素。
4.企業必須確認關鍵成功因素，如此才能避免不可預期的狀況 發生，或錯過可能的發展機會。
5.可藉由評估企業的策略、環境、資源、營運等，來確認其關 鍵成功因素。
Boynton &
Zmud
【59】
關鍵成功因素是經理人或企業體想要成功或得到良好績效時 所必須給予特別同時持續注意的一些事情。
Aaker
【53】
關鍵成功因素是業者經營成功所必須擁有的某一條件或資 產，唯有掌握關鍵成功因素，企業才能建立競爭優勢，而關鍵 成功因素的特性為(1)因產業、產品、市場之不同而異、(2)應考 慮到未來發展的趨勢、(3)隨產業生命週期之演進而變化、(4) 因產業不同以及時間演進而改變、(5) 必須集中於某些特定事 物上， 來決定產業的關鍵成功因素。
Thompson &
Strickland
【92】
認為產業的關鍵成功因素與產品屬性、資產、競爭能力以及市 場取得有關，同時並且必須能與公司獲利能力緊密結合，關鍵 成功因素是每個產業成員欲取得較佳的競爭力所必須持有之 因素，而這些因素正是獲致成功的適當途徑。
資料來源：【本研究整理】
2.2.2 關鍵成功因素之確認
Hofer & Schendle【72】認為關鍵成功因素是企業在策略形成過程中評估 其競爭地位所篩選出來的，確認的步驟為：
(1)確認其所處的產業與競爭環境有關的因素(2)每個因素依其重要性給 予權數(3)就其競爭激烈與否給予評分(4)計算每個因素的加權分數(5)核對每 個因素與實際狀況，比較優先順序。
大前研一【31】認為確認本身的關鍵成功因素， 並把資源集中投入， 便 可取得競爭優勢，並提出確認關鍵成功因素可以透過下列二種方法：
一、市場剖析法：將市場以產品與市場(顧客群)兩個構面解剖成區隔市場並 確認各個區隔市場所具有的策略重性，然後替關鍵性區隔市場發展出產 品與市場策略並制定策略及分配職責，由公司以運用資源的角度來決定 資源投入的優先順序。
二、比較法：找出成功公司與失敗公司間的差異，分析並探討原因。為避免 企業經營的摸索調適，因此必須詳細檢視營運每一環節，並就所得結果 依性質相同與否分成不同組，再把每組所包含的關鍵因素劃出。
Rockart【84】提出尋找關鍵成功因素的方向為(1)個別產業結構(2)競爭策 略、產業地位及地理位置(3)環境因素(4)突發事件。
國外學者Leidecker & Bruno提出八種分析關鍵成功因素的方法：(1)環境 分析(2)產業結構分析(3)產業/企業專家分析(4)競爭環境分析(5)產業領導者分 析(6)企業本身的全盤性分析(7)企業本身的暫時性/突發因素分析(8)PIMS 結 果分析。同時認為關鍵成功因素的分析層次中包含總體環境、產業環境及企 業本身環境，並由環境、競爭對手與產業分析找出機會與威脅，再依據企業 本身的強弱決定資源的分配，以決定企業的經營策略【77】。圖2.3係表示關 鍵成功因素的分析層級與策略形成過程:
圖2.3 關鍵成功因素的分析層級與策略形成過程 資料來源：【77】
2.2.3 關鍵成功因素的研究方法
在國內外文獻中學者提出許多分析關鍵成功因素的研究方法，Saaty【85】
認為可以利用層級分析程序法(Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)來分析。
Bullen & Rockar【60】提出以訪談方式找出各階層組織管理實務作業的 關鍵性活動。何雍慶【16】提出(1)迴歸分析、(2)因素分析法(Factor Analysis) 、 (3)德菲法(Delphi)、(4)層級分析程序法(AHP)。
目前使用較多的為分析層級程序法、因素分析法、德爾菲法、複迴歸、
Spearman 等級相關檢定方法，其中以因素分析法以及層級分析程序法最常被 採用【7】。
至於如何去確認關鍵成功因素，以及該使用何種方法，要視研究目的及 所探究標的特性而定。回顧以往關鍵鍵成功因素相關研究中，所運用過的分 析方法有：複迴歸、德菲法、因素分析法、分析層級程序法以及多元尺度分 析法等。
總體環境
產業環境
企業本身環境 關鍵成功因素 分析的三個層級
策略確認 環境分析 資源分析 差異分析 策略方案 策略評估 策略選擇 策略形成過程中
的一般因素 連結
描述環境的機會和危機
透過競爭對手和產業分析決定
分析本身的強弱以決定資源的分配
一、迴歸分析
複迴歸分析(Multiple Regression Analysis) ，又稱「多元迴歸」，目 的在了解及建立一個準則變數與一組預測變數間的關係。
複迴歸模式有四項基本的假定，所建立的複迴歸必須符合這四項假 定，才稱得上是一個有效的、合適的模式。這四項假定分別是：
（一）準則變數與預測變數的直線關係(linearity)。
（二）誤差項的變異數相等性。
（三）誤差項的獨立性(independence)。
（四）誤差項分配的常態性(normality)。
換言之，亦即假定殘差值遵循常態獨立分配，因此，只要這四項 不成立，則迴歸模式即不能用。
除此之外，複迴歸分析包括了許多的獨立變數，而變數之間往往 會產生先後因果影響關係，因此在應用複迴歸分析去進行預測時，變 數在納入迴歸方程式的組合有不同的方式【25】。
（一）同時分析法(Simultaneous Multiple)：
所有的預測變項同時納入迴歸方程式當中，對於依變項進行 估計時，整個迴歸分析僅保留一個包括全體預測變項的迴歸方程 式。
（二）逐步分析法(Stepwise Multiple Regression)：
所有的預測變項並非同時被取用來進行預測，而視依據解釋 能力的大小，逐步的檢視每一個預測變項的影響，稱為逐步分析 法。
二、德菲法
德菲法(Delphi Method)是「一種結構性的團體溝通過程，過程中允 許每位成員就某議題充分表達其意見並受到同等重視，以求得在該複雜 議題上意見的共識。」【79】德菲法又稱專家判斷法，屬於群體決策方
法的一種，多應用於質性研究。其進行過程乃針對某特定議題，借重專 家特殊的經驗與知識，透過數回合反覆回饋循環式問答，直到專家間意 見差異降至最低為止。該方法擷取問卷調查與會議討論二者的優點，其 原理建立在「結構化的資訊流通」、「匿名化的群體決定」和「專家判 斷」的基礎上。因此當我們有必要以專家判斷來從事科技預測時，德菲 法是一項良好的選擇。
德菲法由美國藍德公司的Belmer【56】所發明，是一種經由不斷綜
合整理專家意見所得的群體決策方法，其流程可分為下列五個步驟：
（一）問卷設計：
Johnson【74】認為理想的德菲法應該有25個題目，問題與數
目與其形式和長度息息相關，而問題的形式可以採兩極的情形間 選擇一適當程度的問題為主，也可以是開放性問題，並無定論。
問卷設計完成後，應先經過預試、修正問題和用字，以避免語意 不清造成認知差異和模糊。
（二）成立專家小組：
「專家」是德菲法中最重要的一環，專家的適合與否將決定研 究的成敗。Johnson【74】認為專家小組的人數以10至15人為宜。
（三）調查與分析：
首先必須讓專家小組能充分瞭解德菲法的調查方式，其後發 放問卷詢問意見並收回整理，並於再次發放問卷時同時告知上一 回合的綜合意見。在進行德菲法的過程中，專家們彼此間不做討 論，以免相互受到影響。
（四）回饋：
每一回合的問卷都附上前一回合的意見整理。Bowden【57】
認為回饋具有下列優點：
1. 經由回饋過程可以獲得資訊，讓原本只有少數人擁有的訊息可以 廣為人知。
2. 利用資訊的傳佈，可改善預測的正確性。
3. 回饋系統能刺激成員的思考，瞭解別人的想法。
（五）共識與結束：
當專家們的意見差距達到最小時，已可得到相當一致的資 訊，就是德菲法停止的時機。
德菲法是一種結構化的溝通過程，整個過程的合理與否，主要包 含以下5個假設【28】：
（一）團體的判斷優於個人的判斷。Dalkey作過此類研究，結果認為團 體要比個人具有更多的資訊。團體問的互動能引發動機與產生激 盪的氣氛。
（二）匿名的作業方式使參與專家的答案更為理性，並且可以消除面對 面所產生的心理因素。
（三）團體的壓力使各參與者的意見趨於統合。為降低個人間的差異以 獲取團體的共識，德菲法在這方面的效果與公開場合的會議最大 的不同是在團體壓力的不同，德菲法在匿名的原則下所產生的團 體壓力是理性的、溫和的與自然的，並且在團體共識下，仍尊重 少數意見的立場。
（四）重複進行的回饋，使參與者能夠更正原始意見，並可查證一些極 端的意見。
（五）以機率、百分比或態度量值來表達結果，可以消除結果傾向一致 的壓力。德菲法不同於一般的問卷意見調查，從德菲法分析得到 的意見，可回饋至每一原作答者，給予修正答案及提出理由的機 會，並保持某種程度的匿名過程，與一般的問卷調查不同。
三、層級分析程序法
層級分析程序法(Analytical Hierarchy Process, AHP)是美國匹茲堡大 學教授Thomas L. Saaty【91】為在不確定情況下面對複雜的決策問題，
用來評估各相關因素問重要性之程度，於1971年所提出一套有系統的決 策模式。
在篩選關鍵成功因素時所採用分析方法乃視樣本數大小而定，若為
大樣本且易於抽樣進行問卷分析者，則大部分都採用因素分析；其餘情 形則可採用德菲法、個案研究法、AHP法等。一般研究採用AHP法乃基 於以下四項理由【50】。
（一）理論簡單，操作容易，能擷取多數專家及決策者之共識意見。
（二）對於影響目標產業經營成功之因素，皆能清楚納入模型之中，配 合產業環境，考慮到各種不同層面。
（三）對於許多計量因素，經過學者專家評估及數學處理後，皆能以具 體的數值顯示各個因素的優先順序。
（四）將複雜的評估因素以簡單的層級表現出來，易為決策者所接受。
四、因素分析
因素分析(Factor Analysis)是將一群互相關的變數濃縮或簡化為少數 互相獨立的因素構面。其假定各變數間之所以發生互相關，是因為有少 數影響這些不同變數的基本因素存在，因素分析主要的作用就在於設法 發現那些共同基本因素。
所謂的因素負荷量(Factor loading)為因素結構中，各變數與其所屬因 素構面間的相關程度。若有m個變數和r個因素，則將有(m×r)個因素負荷 量。將每個因素的因素負荷量平方並加總，即得此因素的最大特徵值。
一般認為如果一個因素的特性值大於1，此因素就稱得是一個有意義的因 素。特徵值除以變數的數目，所得的數值(稱解釋變異)即表示該因素所 能解釋之變異數的比例【32】。
因素分析的主要方式，可簡化為下列幾步驟：
（一）計算變項間相關矩陣或共變數矩陣
如果一個變項與其他變項間相關很低，在次一個分析步驟中 可考慮剔除此一變項，但實際排除與否，還要考量變項的「共同，
性」(Communality)與「因素負荷量」(factor loadings)。如以原始 資料作為因素分析之數據時，電腦通常會自動轉化為相關矩陣方 程式，進行因素分析。
（二）估計因素負荷量
潛伏因素萃取的方法有數種，分為主成份分析法(Principal Components analysis)、重心法、最大概似法、Alpha因素抽取法與 印象因素抽取法，主成份分析法以潛伏因素對總共同性貢獻極大 化為因素萃取原則，為使用者最常使用之方法。
（三）決定轉軸方法
轉軸法使得因素負荷量(Factor loading)易於解釋，轉軸以後，
使得變項在每個負荷量不是變大就是變得更小，而非如轉軸前每 個因素的負荷量大小均差不多。在因素抽取上，通常最初因素抽 取後，對因素無法做有效的解釋，轉軸的目的在於改變題項在各 因素之負荷量的大小，轉軸時根據題項與因素結構密切程度，調 整各因素負荷量的大小，轉軸後大部分的題項在每個共同因素中 會有一個差異較大的因素負荷量，每個共同因素的特徵值會改 變，與轉軸前不一樣，但每個變項的共同性不會改變。
（四）決定因素與命名
轉軸後，要決定因素數目，選取較少的因素層面，獲得較大 的解釋因素命名須依專業知識及具顯著相關之行為變數交集特 質，找出導致這些行為結果的背後構念【19】。
在因素分析中，研究者尚應考量到下列幾個方面【59】
（一）可從相關矩陣中篩選題項
題項間沒有顯著相關，或相關太小，則題項間抽取的因素與 研究者初始建構的層面可能差距很大，相對的題項間如果有極顯 著的正或負相關，則因素分析較易建構成有意義的內容。因素分 析前，研究者可從題項間相關矩陣分佈情形，簡扼看出哪些題項 間有密切關係。
（二）樣本大小
因素分析的可靠性除與受測樣本的抽樣有關外，與樣本數的 多少更有密切關係。進行因素分析時，樣本應該有多少才能使結 果最為可靠，學者間沒有一致的結論，然而多數學者同意因素分 析要有可靠的結果，授測樣本數要比量表題項數還多。
（三）因素數目的挑選
因素分析的主要功能之一就是將許多變數中關係密切的變 數組合成數目較少的幾個因素，來描述所有變數之變異數，以達 到質簡意繁之目的。其抽取數目的基本原則是：抽取的因素愈少 愈好，而抽取出之因素能解釋各變數之變異數愈大愈好。
1. 參考理論架構及過去有關文獻來決定抽取共同因素(Common Factor)之數目。
2. 利用統計顯著性檢定來決定適當之因素數目。
3. 保留特徵值(Eigen value)大於1.0的因素。Kaiser【73】認為每一 變數之分數標準化之後，其變異數(Variance)均為1.0，因素分 析萃取之因素所能解釋的變異數便不能小於1.0，否則它們所能 解釋的變數之變異數的效力便不如單一變數了。所以，特徵值 小於1.0的共同因素，對總變異數之貢獻被視為微不足道，因此 將它捨棄。
4. 利用因素的陡階檢定(Scree Test)來決定。Cattell【61】鑑於前 述Kaiser的方法在變數少於20個之研究中取出的因素偏少，而 在變數多於50之研究中取出之因素卻偏多的缺點，乃發展出陡 階檢定的方法。陡階檢定是根據特徵值由大至小排列，以各因 素為橫座標，特徵值大小為縱座標，將各點連線，就成為一條 自左上往右下陡降的圓L形負加速曲線。在幾個較大的特徵值 之役，此一曲線驟然下降，把陡降後曲線走勢趨於平坦之因素 捨棄不用，原因在於此類因素所能解釋的變異數極小。
5. 在70%之變異數已能被萃取出之因素加以解釋後，繼績萃取之 因素對變異數之解釋如少於4%，則不予選取。
6. 利用Aaker【54】建議的經驗法則，在轉軸前所有的因素必須 至少能解釋一個「平均變數」所能解釋的變異數。例如：投入 變數有五個，則平均變數將可解釋變異數的20%，如果某一因 素所能解釋的變異數少於20%，則不宜萃取。因為一個有意義 而又能代表一個或更多變數的因素應該至少能解釋平均原始 投入變數所能解釋的變異數。
考量到以上之方法及理由，因此採用因素分析(Factor
