正、負向團隊情感氛圍對團隊績效的影響---中介歷程與干擾效果之探討

(1)

行政院國家科學委員會

獎勵人文與社會科學領域博士候選人撰寫博士論文

成果報告

正、負向團隊情感氛圍對團隊績效的影響：中介歷程與干

擾效果之探討

核定編號： NSC 97-2420-H-004-023-DR 獎勵期間： 97 年 08 月 01 日至 98 年 07 月 31 日執行單位：國立政治大學企業管理研究所指導教授：蔡維奇博士生：紀乃文公開資訊：本計畫涉及專利或其他智慧財產權，2 年後可公開查詢

中華民國 98 年 08 月 05 日

(2)

(3)

(4)

國立政治大學

企業管理研究所博士論文

團隊情感氛圍的前因、動態改變

及後果變數之研究

博士生：紀乃文

指導教授：蔡維奇博士

民國九十八年一月三十一日

(5)

謝辭

時光飛逝，隨著第三次論文口試的結束，為時三年半的博士班生涯也就此畫下句點。彷彿昨天才剛考上政大企管的博士班，還是個在學術茫茫大海中摸索的新手；一轉眼間我已經通過了三次口試的考驗，即將邁向人生的下一個階段。三年半的時間似乎很長、卻又很短，但可以確定的是，我在這幾年裡滿載了行囊，蓄積了走向學術生涯的知識與能量，也確定了走上這條路確實是正確的選擇。這本論文得以完成，首先要感謝我的指導教授：蔡維奇博士。老師在學術研究上的專業與經驗、讓我在與老師合作研究時深受啟發；而老師處事上的細心、仔細與嚴謹，也讓我在研究之外的面向有所成長。也感謝老師的悉心指導與協助，才讓我有機會獲得國科會的博士論文獎、並獲得千里馬計畫的補助，得以到美國賓州州立大學心理系深造進修。有了老師的督促與鞭策，才讓我能夠在博士班三年半的時間裡，有些小小的成長與進步。再者，乃文想要感謝撥冗參加我三次論文口試、並且給予精闢建議的彭台光老師、戚樹誠老師、黃家齊老師、韓志翔老師、以及莊璦嘉老師，感謝老師們的批評與指教，得以讓這篇論文以更好的品質呈現在大家面前。其次想要感謝我的家人：老爸、老媽跟老弟。當初碩班畢業後，我突然做出報考博士班的決定時，想必老爸老媽都不太諒解吧；但也感謝你們願意傾聽我的想法，並在我選擇博班之路後，全力支持我，不管是經濟上或是心理上，讓我在遭遇挫折時有個可以棲身的避風港，能夠充滿電、調整心情再出發。也感謝老弟在我心情不好時陪我哈啦聊天，有好事時也願意花時間傾聽，還擔任我的「戰友」一路到現在。有你們真好！另外更要感謝碩士班時的指導教授張火燦老師，張老師除了在我遭遇瓶頸或困惑時，不斷以過來人的身份給我建議，在我收集論文資料時，也大力給予協助。而在政大三年半的博士班修業生涯中，司徒達賢老師的組織理論與管理、管理理論專題研討兩門課程，強化了我的邏輯與思緒清晰度；而林月雲老師、韓志翔老師跟林淑姬老師除了傳授我人力資源管理的專業外，老師們更不吝於跟學生合作研究，透過共同腦力激盪的過

(6)

程，讓我能更直接地吸取到投稿發表的經驗、並有機會活用。老師們的幫忙，乃文永銘於心。同時，也要感謝蔡師門的夥伴、與我的好朋友們，在我論文構思、撰寫與資料收集過程中提供的大力支持：櫻美學姐慷慨地協助我收集研究一跟研究二的資料；敦群學長總是提出有建設性又一針見血的評論，協助我改善論文；祉芸學姐四處奔走聯絡，熱心幫忙，讓我有機會多收樣本；文芬學姐、建丞跟嘉雄學長、還有其他同門在師門討論中給予的建議，讓論文更加完善。而同班同學孟君、雯然、明怡、淑婉，還有好友欣豪、漢威、阿布，以及學妹婉鈞、斯琪、可堯等，謝謝你們在我撰寫論文過程中給予我的勉勵與支持、並且辛苦幫我催收問卷增加樣本數，真的感謝你們！最後要感謝系辦的燕子助教、曉菲助教、雯華助教跟慧琦助教，三年半來有很多報帳、請款、申請獎學金或出國補助等事宜，手續雖然繁雜，但妳們總是很有耐性的協助我，讓一切流程都能順利完成，謝謝妳們。就讀博士班以來，身邊的師長、學長姐與學弟妹，來自你們的期許、鼓勵、甚至是批評，一直都轉化成我向前奮發的動力，而我也希望用這本論文，替我三年半來的博士班生涯畫下一個完美的句點。謹把這本論文，獻給這三年半中留下記憶的每個人。紀乃文謹誌民國九十八年一月

(7)

摘要

過去研究雖然發現團隊情感氛圍 (group affective tone)能有效預測團隊成員的助人

行為、團隊創造力、團隊缺席率與離職等重要變數，但在概念上或是理論上仍有許多未釐清之處。因此，本研究擬針對下列的文獻缺口加以探討：(1) 探討影響正/負向團隊情感氛圍形成的前因變數，釐清有哪些變數會影響團隊情感氛圍的形成；(2) 探討不同時間點正/負向團隊情感氛圍的動態改變及情感事件的干擾效果；(3) 探討正/負向團隊情感氛圍與團隊績效的因果關係；由於單一研究不易同時兼顧上述三個研究目的，因此本研究將以三個研究分別針對上述目的加以探討。在研究一，本研究以 101 個學生團隊做為樣本 (523 位成員)，路徑分析的結果發現，團隊成員的年齡、教育背景多元化，會透過負向影響群體認同、進而強化負向團隊情感氛圍。此外，知覺團隊間競爭、成員的迎合、自我表現印象管理策略，則會透過正向影響群體認同、進而強化正向團隊情感氛圍。在研究二，本研究則以 44 個大學部、碩士班學生組成的團隊做為樣本 (和研究一的樣本獨立，成員為 215 人)，階層線性模式分析的結果指出，正、負向團隊情感氛圍在跨時間點確實會產生動態改變，且前期的正/ 負向團隊情感氛圍均能顯著影響後期的正/負向團隊情感氛圍。且前後期間發生的負向情感事件，亦會減弱前、後期正向團隊情感氛圍之間的正向關係。最後，在研究三，本研究以 81 個高科技產業研發團隊做為樣本 (包括 259 位團隊成員及 81 位主管)，交叉

延遲貫時性分析 (cross-lagged panel analysis, CLPA)的結果指出，前期的正向團隊情感氛

圍對後期團隊績效有顯著正向影響，而前期團隊績效對於後期正向團隊情感氛圍，也有

顯著的正向影響。整體而言，本研究之假設大多符合理論預期，而研究結果對團隊情感

氛圍、團隊多元化、以及印象管理研究的理論意涵與實務貢獻，亦在文中一併加以討論。

(8)

ABSTRACT

Extending previous research on group affective tone (GAT), three studies were

conducted to examine the antecedents, dynamics, and consequences of GAT. In study 1, 101

student teams (523 members) were chosen as the sample. The results of path-analysis showed

that team age and educational background diversity decrease group identification, which in

turn increases negative group affective tone (NGAT). In addition, perceived intergroup

competition, members’ self-promotion and ingratiation impression management tactics

increase group identification, which in turn increases positive group affective tone (PGAT).

In study 2, 44 student teams (215 members) were selected as the sample, and the

experience-sampling method was used to capture the dynamics of GAT (i.e., 6-time repeated

measure). The results of hierarchical linear modeling analysis revealed that the T-1 PGAT

positively predict T0 PGAT over time; while T-1 NGAT positively predict T0 NGAT over

time. Moreover, the negative affective event occurred during T-1 and T0 attenuates the

positive relationship between T-1 PGAT and T0 PGAT. In study 3, 81 research and develop

teams (259 members and 81 supervisors) were chosen as the sample, and the cross-lagged

panel analysis (CLPA) was used to examine the causal association between GAT and team

performance. The results of CLPA showed that T1 PGAT has a positive effect on T2 team

performance. Additionally, T1 team performance has a positive effect on T2 PGAT. These

result suggest that the presence of a reciprocal relationship between PGAT and team

performance. All three studies support the proposed theoretical framework.

Keywords: Group affective tone, Diversity, Impression Management, Social Identity, Affective Events, Team Performance

(9)

目錄

謝辭... I 中文摘要 ... III 英文摘要 ... IV 目錄... V 第一章緒論...1 第二章文獻探討 ...4 第一節團隊情感氛圍的內涵與構面...4 第二節團隊情感氛圍的理論基礎...4 第三節影響團隊情感氛圍形成的前因變數：社會認同觀點...7 第四節團隊情感氛圍的動態改變與情感事件的調節效果...16 第五節團隊情感氛圍與團隊績效的因果關係...19 第三章研究一之研究方法與結果 ...22 第四章研究二之研究方法與結果 ...39 第五章研究三之研究方法與結果 ...52 第六章結論與建議 ...62 第一節對團隊情感氛圍研究的理論貢獻...62 第二節對團隊多元化研究的理論貢獻...68 第三節對印象管理研究的理論貢獻...69 第四節管理意涵...70 第五節研究限制...71 第六節未來研究建議...74 參考文獻 ...76 附錄一研究一之正式問卷...88 附錄二研究二之正式問卷...93 附錄三研究三之正式問卷 (成員問卷)...95 附錄四研究三之正式問卷 (主管問卷)...97

(10)

第一章緒論

在團隊運作的過程中，成員間的「情感」(affect)是不可或缺的成份 (Bartel &

Saavedra, 2000; George & King, 2007; Hareli & Rafaeli, in press; Kelly & Barsade, 2001)，

例如：團隊成員可能隨著遭遇的正向事件 (如：完成任務)而經歷到熱情、興奮、感到

自豪等感受，也可能因為負向事件的衝擊 (如：任務失敗、衝突等)而感受到難過、不

安等心情 (George, 1996; Kelly & Spoor, 2007)，而團隊成員亦可能因為密切的互動、特

質上的相近，而受到其他人的心情的影響 (Brief & Weiss, 2002; Hareli & Rafaeli, in press;

Totterdell, 2000)；當團隊成員都能感受到一致性的心情狀態時，「團隊情感氛圍1_{」 (group}

affective tone2)便存在於團隊之中 (George, 1996; Sy, Cote, & Saavedra, 2005)。

近年來有許多學者針對團隊情感氛圍的概念內涵深入探討並回顧 (如：Barsade &

Gibson, 1998; George, 1996; George & King, 2007; Kelly & Barsade, 2001; Kelly & Spoor,

2006; Rhee, 2007; Walter & Bruch, 2008)，而實證研究亦發現，正向團隊情感氛圍可提升

團隊的績效與成員的助人行為 (Chen, Lam, Naumann, & Schaubroeck, 2005; George,

1995; Ilies, Wagner, & Morgeson, 2007)、強化團隊整體的工作滿意與工作投入 (Mason &

Griffin, 2005)、創造力 (Grawitch, Munz, & Kramer, 2003)及個別成員的績效 (蔡維奇、紀乃文，2008)；負向團隊情感氛圍則會提升成員的缺席率或離職傾向 (George, 1990;

Mason & Griffin, 2005)、或引起團隊成員的衝突等 (Jordan, Lawrence, & Troth, 2006;

Rhee, 2007)。由此可知，對於團隊而言，團隊情感氛圍確實是相當重要的概念 (Barsade

& Gibson, 2007; George & King, 2007)。

1

在「團隊情感氛圍」此一名詞的翻譯方面，雖然亦有少數創新管理的文獻將“climate”譯為「氛圍」，但

在國內組織行為的相關文獻中，多將“climate”譯為「氣候」(如：汪美伶、鄭雯憶，2007；蔡啟通、高泉豐，2004；蔡維奇、吳姮憓，2001；嚴秀茹、林育理、戴淑賢，2004)；此外，根據教育部重編國語辭典，

「氛圍」意指個人「周圍的氣氛與情調」，與 group affective tone 此詞的內涵接近，故本文仍選擇將其翻

譯為團隊情感氛圍。

2

近年來探討團隊情感主題的學者們常將 “group affective tone, group affect, collective moods, group moods”等詞交替使用 (如：Barsade & Gibson, 2007; Bartel & Saavedra, 2000; Kelly & Barsade, 2001; Kelly & Spoor, 2007; Walter & Bruch, 2008)，故本文中所提及的團隊情感氛圍 (group affective tone)，其內涵除

(11)

團隊情感氛圍此一主題雖然已累積了初步的研究結果，但在理論上、概念上、或是

與變數間的關係仍有許多未釐清之處，如：(1) 過去研究大多聚焦於探討正向團隊情感

氛圍的影響，較未探討負向團隊情感氛圍扮演的角色 (如：George, 1995; George & King,

2007; Grawitch et al., 2003; Walter & Bruch, 2008)。因此，本研究擬於模式中同時納入正、負向團隊情感氛圍加以探討，以期更完整地探討團隊情感氛圍與相關變數間的關

係。(2) 過去研究大多強調團隊成員深層特徵的相似 (如：正/負向情感性人格特質

[George, 1990]、五大人格特質 [蔡維奇、紀乃文，2008])、或是成員之間情感狀態的感

染 (如：Barsade, 2002; Bartel & Saavedra, 2000)對團隊情感氛圍的影響；然而，團隊成

員間表層特徵的差異程度、來自其他團隊的競爭、或是成員主動採取的印象整飾行為，

是否亦會影響團隊情感氛圍？過去的研究並未能回答這些疑問。依據社會認同理論的觀

點 (social identity theory; Tajfel & Turner, 1986)，團隊成員仍可能透過社會分類 (social

categorization)的歷程、或是強化群體認同的策略，如：成員表層特徵或工作相關特徵的相異程度、成員知覺團隊間的競爭程度、成員在團隊中的印象管理策略等，影響成員們

對團隊的認同程度、並形塑情感氛圍的產生 (Hennessy & West, 1999; Garcia-Prieto,

Mackie, Tran, & Smith, 2007; Kelly & Barsade, 2001; Philips & Lount, 2007; Roberts, 2005;

Turnley & Bolino, 2001)。因此，本研究將以社會認同理論做為基礎，探討上述變數是否影響團隊情感氛圍的形成，以進一步充實團隊情感氛圍的理論內涵。(3)既然成員的心

情狀態會隨著團隊的持續運作而互相感染、變動，團隊情感氛圍也不會是穩定不變的概

念 (Ilies et al., 2007; Spoor & Kelly, 2004; Walter & Bruch, 2008)，然而，過去研究多在單

一時間點衡量團隊情感氛圍 (如：George, 1990, 1995; Grawitch et al., 2003)，並無法探討

團隊內 (within-team)的情感氛圍是否也隨著時間經過而產生動態的改變。此外，在團隊

中發生的情感事件是否調節情感氛圍的動態改變，亦是過去文獻未回答的問題

(Ashkanasy, 2003; Kelly & Spoor, 2006)。因此，本研究擬在多個時間點重覆量測正/負向

團隊情感氛圍與團隊的情感事件，以探討團隊情感氛圍在不同時間點動態的改變，及情

感事件的調節效果。(4) 最後，在團隊情感氛圍與團隊績效的因果關係上，學者之間仍

(12)

George, 1995; Gibson & Earley, 2007; Mason & Griffin, 2005; Rhee, 2007)，某些學者指出

負向團隊情感氛圍可讓團隊成員更聚焦在團隊任務之上，因而提升團隊的績效 (如：

Kaufmann, 2003; Philips & Lount, 2007)；而某些學者則認為團隊績效的好壞，也可能進

一步改變正/負向團隊情感氛圍的程度 (如：Kelly & Barsade, 2001; Kelly & Spoor,

2006)。由於既有的實證研究大多採用橫斷面的研究設計 (cross-sectional design)(如：

George, 1995; Mason & Griffin, 2005)，此種研究設計，並無法清楚區分團隊情感氛圍與團隊績效間的因果關係為何。Schneider、White 與 Paul (1998)曾建議，交叉延遲貫時性

分析 (cross-lagged panel analysis, CLPA)配合結構方程模式 (structural equation modeling,

SEM)的設計，能夠同時考量所有可能的因果關係 (即：前期正/負向團隊情感氛圍對後期團隊績效、以及前期團隊績效對於後期正/負向團隊情感氛圍的影響)，且能估計模式中的衡量誤差，可更精確地檢視各變數的因果方向，因此，為釐清正/負向團隊情感氛圍與團隊績效間的因果方向，本研究採用交叉延遲貫時性分析配合 SEM 的設計加以深入檢視。綜上所述，本研究之研究目的可具體列出如下：(1) 探討影響正/負向團隊情感氛圍形成的前因變數，釐清有哪些變數會影響團隊情感氛圍的形成；(2) 探討不同時間點正 /負向團隊情感氛圍的動態改變及情感事件的調節效果；(3) 探討正/負向團隊情感氛圍與團隊績效的因果關係。本研究希望藉由回答上述三個問題，以對團隊情感氛圍的概念與理論發展做出貢獻 (Whetten, 1989)。在隨後的章節中，本研究將分別就團隊情感氛圍的理論與相關研究加以回顧，並提出假設，隨後，將介紹本研究之研究方法與設計。由於單一研究不易同時兼顧上述三個研究目的，因此本研究將以三個研究分別針對上述目的加以探討。在研究一，本研究擬探討成員表層特徵 (性別、年齡)與工作相關特徵 (教育背景)的組成、知覺團隊間的競爭程度、以及印象管理策略對於團隊情感氛圍的影響，在研究二，本研究則將探討團隊情感氛圍在不同時間點的動態的改變、及情感事件的調節效果。最後，在研究三，本研究則將在兩個時間點同時收集正、負向團隊情感氛圍及團隊績效的資料，以檢視正/負向團隊情感氛圍與團隊績效之間的因果關係。

(13)

第二章文獻探討

一、團隊情感氛圍的內涵與構面 George (1990)將團隊情感氛圍定義為「團隊成員之間一致或同質性的情感反應」(p. 108)，其反映了團隊的成員在執行任務時，所產生的共享情感狀態。然而，並非每一團隊皆會有情感氛圍的存在，若團隊成員間缺乏互動、沒有共同進行任務的機會，便不易有團隊情感氛圍的形成 (George, 1996)。在實際操作上，過去研究多參考 George 的方式，先衡量個別成員的心情狀態 (mood)、而後計算團隊成員的心情同質性指標 (如： rwg)，當同質性指標大於.70 時，代表團隊成員之間的心情狀態是同質的，便可將個別成員的心情加總平均成團隊情感氛圍的分數，並檢視團隊情感氛圍的平均分數與其他變數間的關係 (如：George, 1995b; Sy et al., 2005)。反之，若團隊成員的心情同質性指標過低時，代表該團隊沒有團隊情感氛圍的存在，便不能將團隊成員的心情加總成團隊情感氛圍 (George, 1990)。在團隊情感氛圍的構面上，由於是個別成員心情的加總，所以採用的構面也跟個人心情一樣，分為正向與負向兩構面 (George, 1996)。正/負向團隊情感氛圍屬於同時存在的兩個構面，並非在同一軸上的兩端 (George & King, 2007; Walter & Bruch, 2008)。當團隊具有正向情感氛圍時，代表團隊成員間均能感受到興奮的、自豪的、有活力的等心

情 (Kelly & Spoor, 2007; Sy et al., 2005)；反之，若團隊具有負向情感氛圍時，則代表團隊成員間均感受到不安、緊張、難過或是具有敵意等心情 (George, 1996; Phillip & Lount, 2007)。為了更完整探討團隊情感氛圍的內涵，本研究隨後的文獻探討與假設推導，也將以正/負向情感氛圍此兩構面做為基礎。

二、團隊情感氛圍的理論基礎

過去已有許多學者提出影響團隊情感氛圍形成的理論基礎 (如：Barsade, 2002; Bartel & Saavedra, 2000; George, 1990, 1996; George & King, 2007; Kelly & Spoor, 2007)，其內容主要包括下列三個理論：(1) 相似-吸引-耗損模式 (attraction-selection-attrition,

(14)

ASA model; Schneider, 1987)；(2) 社會化或社會學習的歷程 (Fisher, 1986)；(3) 情緒感染 (emotional contagion; Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994)。以下分別就此三個理論的觀點加以介紹。相似-吸引-耗損模式的觀點指出，個人傾向於與自己相似的人互動、互相吸引 (Schneider, 1987)，在互動過程中能夠分享類似的生活經驗與價值觀、相處時會較為自在，進而產生正向的情感狀態；而與其他成員特質不合者，則可能選擇離開此團隊。透過此一歷程，留在團隊中的成員可能只剩下特質相近者，故團隊成員在人格特質上會有趨於一致的現象；當團隊個別成員間皆有類似人格特質時，將導致他們對事物或是環境資訊的認知上容易產生類似的情感反應、進而形成團隊情感氛圍 (George, 1990; George & Brief, 1992)。實證研究的結果亦支持此一理論的觀點，例如：George (1990)的研究指出，團隊成員正向情感性人格 (positive affectivity)的平均程度與正向團隊情感氛圍呈正相關、而負向情感性人格 (negative affectivity)的平均程度則與負向團隊情感氛圍呈正相關；此外，蔡維奇與紀乃文 (2008)的研究亦發現，成員的外向性 (extraversion)與親和性 (agreeableness)平均程度與正向團隊情感氛圍有正向的關係，而神經質 (neuroticism) 平均程度與負向團隊情感氛圍亦存在正向關係。其次，依據社會化或社會學習的觀點，團隊成員在社會化的過程中，為了盡速融入此一團隊，會藉由觀察其他成員表達情感的方式，學習到在此團隊中合宜的情緒表達規

則 (Bartel & Saavedra, 2000; George, 1990)；而此規則將協助成員在互動過程中正確感受到他人的情感、同時表達合宜的情感狀態 (Hareli & Rafaeli, in press)，在此規則與學習歷程的影響下，團隊成員表現出與感受到的情感狀態將趨於一致，因此產生團隊情感氛

圍 (Kelly & Barsade, 2001)。而實證研究亦發現團隊內的情感規則與正向團隊情感氛圍具有正相關 (Bartel & Saavedra, 2000)。

最後是情緒感染的觀點。情緒感染意指團隊成員透過互動的過程，有意識或無意識

地從彼此的面部表情、肢體動作、或是言語內容中受到對方的情緒的影響，進而感受到

(15)

協助的程度越高、有越多的社會互動機會時，代表成員有更多共同相處的時間，故成員

之間更容易產生情緒的感染，進而形成團隊內同質性的心情狀態 (Bartel & Saavedra, 2000; George, 1996)。相關研究亦發現，團隊成員的心情狀態確實會互相感染 (Neumann & Strack, 2000; Totterdell, 2000)，且團隊的社會互賴 (social interdependence)程度越高時，越有助於正向情感氛圍的產生 (蔡維奇、紀乃文，2008；Bartel & Saavedra, 2000)。

前述的三個理論觀點清楚地說明了團隊成員深層特質的相似性 (如：人格特質)、或是成員如何透過社會學習或情緒感染的歷程，進而形成團隊內同質性的情感狀態；然而，團隊成員在表層特徵上 (如：年齡、性別)的差異程度，是否也會影響團隊情感氛圍？來自其他團隊的競爭，又會對團隊情感氛圍造成何種影響？又，團隊成員是否能主動地展現某些行為，以促進團隊情感氛圍的形成？這些問題，在既有的三個理論與研究中並未深入探究。

本研究認為，除了前述三個理論外，社會認同理論 (social identity theory; Tajfel & Turner, 1986)亦有助於解釋團隊情感氛圍的形成。社會認同理論指出，當個人歸屬於某些重要的群體時，個人的認同對象便會從自我移轉到其歸屬的群體上、並對此群體產生

認同 (group identity)。當成員皆產生認同其群體時，成員們會將其自我概念 (self-concept) 由個人層次延伸到群體層次，且會更關切與所屬群體相關的事件與社會線索、將群體視

為是自我的一部份，且容易對其群體產生歸屬感、與共享的正向情感狀態 (Ellemers, Spears, & Doosje, 1997; Smith & Mackie, 2006)；反之，若成員們並不認同其所屬群體，則可能將所屬的群體視為是外群體 (out-group)，進而在群體內產生共享的負向情感狀態 (如：具有敵意、不安、易怒、心煩等)。因此，成員對群體的認同程度，應會影響團隊成員間同質性情感狀態的形成 (Lawler, 2007; Philip & Lount, 2007; Smith, 1993; Reicher, 1982)；在群際心理學領域中，學者 Mackie、Devos 與 Smith (2000)提出的群際情緒理論 (intergroup emotion theory, IET)，亦採用社會認同理論解釋群際情緒的形成，如：群體成員容易對外群體的成員 (即：不同國籍、政黨或語言的成員)產生憤怒等負面情緒等 (Garcia-Prieto et al., 2007; Smith, Seger, & Mackie, 2007)。綜合社會認同理論相

(16)

關的研究與論述，社會認同理論應是另一個有助於解釋團隊情感氛圍形成的觀點。綜上所述，本研究在下一節中，將採用社會認同理論的觀點，解釋團隊情感氛圍形成的原因、並找出其他可能影響團隊情感氛圍的因素，以期對團隊情感氛圍的理論做出貢獻。 三、影響團隊情感氛圍形成的前因變數：社會認同觀點 Tajfel (1978)將社會認同定義為「是個人自我概念的一部份，衍生於個人對於其群 體身份的認知、以及個人對於此群體身份所感受到情感上、或評價上的重要性 (p.63)」。當個人社會認同的對象由自己轉向其隸屬的「群體」時，「群體認同」就隨之產生。在社會認同觀點下，社會分類 (social categorization)的歷程常用於解釋群體認同的產生、及內外群體的區隔 (van Knippenberg & Schippers, 2007)。社會分類意指群體成員以外在或容易察覺的屬性、特徵 (如：性別、年齡、教育背景、或是隸屬群體的差異等)，做為判斷彼此相似與否的基準：當群體成員在某些外顯屬性上極為相似時，可能會將彼此「分類」為內群體，進而對內群體成員產生認同感與正向的情感狀態；反之，若群體成員在某些外顯屬性上差異甚大時，則可能會產生刻板印象等偏見 (如：背景不同不易溝通)、降低對群體的認同，容易在群體互動中感受到負向的情感狀態。例如，團隊成員的年齡或背景差異太大、性別比例上的差距等 (Ely, 1994)。此外，來自於其他群體的競爭，也可能加速群體成員進行社會分類的歷程 (如：區分敵、我；Holtz & Miller, 2001)，並進而影響群體成員間的情感狀態 (Lawler, 2007; Philip & Lount, 2007)。

除了前述的社會分類歷程外，社會認同理論的觀點也指出，成員為了受到其歸屬群

體的接納，會在社會互動的過程中，展現出能獲得群體成員正面評價的特質與行為。因

此，團隊成員所從事的印象管理也是影響群體認同的一種方式 (Baumeister, 1982; Baumeister & Leary, 1995)：當團隊成員均採取印象管理的行為時 (如：迎合其他成員、強調自我能力等)，可能進而提升了整個群體的認同，並有助於形塑團隊情感氛圍 (Nguyen, Seers, & Hartman, 2008; Roberts, 2005)。

(17)

基於上述，社會認同理論的觀點雖隱含了數個可能透過群體認同、進而影響團隊情感氛圍的機制 (即：社會分類與印象管理)，然而，上述機制與團隊情感氛圍之間的連結與檢視，在過去的文獻中卻付之闕如。因此，本研究擬檢視前述機制與相關變數，是否透過群體認同、進而影響團隊情感氛圍的形成。各機制所包括的變數，分述如下：(1) 社會分類：即影響團隊成員進行社會分類、介定內外群體的外顯特徵與資訊，包括團隊成員表層與工作相關特徵的多元化 (diversity)，以及知覺團隊間的競爭程度 (Harrison et al., 1998; Henry et al., 1999; Mael & Ashforth, 1992; Van der Vegt, Van de Vliert, & Oosterhof, 2003)；(2) 印象管理：包括團隊成員在互動過程中，展現出各種可能影響群體認同的行為，如：印象管理策略1等 (Reynolds & Oakes, 2000; Roberts, 2005)。基於上述，本研究中將探討團隊成員的表層與工作相關特徵多元化、知覺團隊間的競爭程度與團隊成員的印象管理策略，是否透過群體認同，影響團隊情感氛圍的形成。以下分別就各變數影響團隊情感氛圍形成的機制加以論述。 (一) 表層與工作相關特徵多元化對團隊情感氛圍的影響：群體認同的中介效果 如同前述的文獻回顧所提及，過去研究大多聚焦在團隊成員深層特質的相似性 (即：人格特質)對於團隊情感氛圍的影響；在團隊成員表層特徵的差異方面，則較未提及。因此，本研究首先欲探討，團隊成員表層與工作相關特徵多元化是否透過群體認同，進而對團隊情感氛圍造成影響。團隊表層特徵多元化 (surface-level diversity)意指成員在某些表層特徵組成比例上的差距程度 (如：年齡、性別等)，而工作相關特徵多元化 (job-relatedness diversity)則反映了成員在工作相關知識、背景上的差異程度 (如：教育背景等)。由於這些特徵較為明顯、容易覺察，故較容易在團隊互動的過程中，形成社會分類的基礎 (van Knippenberg & Schippers, 2007; Williams & O’Reilly, 1998)。

1_{在群體成員的行為方面，雖然 Henry 等人 (1999)及 Bouas 與 Arrow (1996)指出，團隊成員展現出願意}

合作的行為 (cooperative behaviors)，也能夠影響群體認同的形成 (如：展現出願意配合、順服、聽從他人指示、或負起更多的責任等行為)，但其內涵與印象管理策略中的迎合策略以及例證策略 (將於第二小節詳述)有部份的重覆，因此，本研究僅選取印象管理策略做為此面向的主要研究變數。

(18)

根據社會認同理論的觀點，當團隊成員在表層特徵上有所不同時，這些顯而易見的

表層特徵直接可能影響成員的認知，並做為社會分類的基礎 (Tajfel & Turner, 1986)；此外，工作相關特徵多元化雖不如表層特徵多元化般顯而易見，但其代表了團隊成員所受訓練與知識來源的差異，除了會影響成員處理資訊的方式之外，也可能直接影響到成員溝通表達的方式，並成為社會分類的基礎之一 (Pelled, 1996)。當團隊成員在上述的特徵的多元化程度高時，由於同一團隊的成員特徵差異極大，團隊成員可能傾向將此一團隊視為是外群體。當社會分類的歷程完成後，團隊成員對於外群體的群體認同降低，且易對外群體的成員者產生負向的情緒 (如：敵意、心煩、不安等)、激發負面的刻板印象、並降低與其合作的意願等 (Garcia-Prieto et al., 2007; Williams & O’Reilly, 1998)。此外，學者們亦多同意社會分類歷程對於群體認同的影響，可能在成員們見面的當下、或

是互動的初期就產生了，且會進一步地影響團隊成員在團隊中的情感反應 (Philip & Lount, 2007; van Knippenberg & Schippers, 2007)。綜合前述，當團隊成員在表層特徵與工作相關特徵的多元化越高時，成員越可能將其他成員歸類為外群體 (Pelled, 1996)，故成員對於群體的認同感會降低，進而影響負向團隊情感氛圍的形成 (Garcia-Prieto et al., 2007; Philip & Lount, 2007)。

過去研究較常提及的團隊成員表層特徵包括年齡、性別與膚色人種等 (Jackson et al., 1995)，由於膚色人種的差異在本研究的情境中 (台灣)較不明顯，故本研究僅針對團隊成員在年齡及性別上的多元化進行探討。當團隊成員在年齡上的差異越大時，年齡較輕的成員對於年齡較長者可能會產生地位有差距的知覺，或是「難以溝通、缺乏共同話題」的偏見，因而產生社會分類的歷程、並進而降低對群體的認同 (Harrison et al., 1998)。此外，由年齡差距激起的社會分類，可能讓成員知覺到地位或權力的差距，容易壓抑自己的意見表達，進而感受到負向的情感狀態 (Anderson & Berdahl, 2002)。實證研究中亦發現，團隊成員年齡的多元化程度越高、群體的認同感與溝通意願越低 (O’Reilly, Caldwell, & Barnett, 1989; Zenger & Lawrence, 1989)。因此，團隊成員的年齡多元化應與群體認同呈現負向的關係。

(19)

此外，當團隊成員對其群體的認同感越低時，則可能將所屬的群體成員視為是外群

體 (out-group)，而感受到不安、心煩等負向心情，或對群體成員產生敵意、易怒等負向情感反應 (Milliken & Martin, 1996; Garcia-Prieto, Bellard, & Schneider, 2003)。因此，成員對群體的認同程度越低時，應會提升團隊內的負向情感氛圍程度 (Philip & Lount, 2007)，實證研究中，Smith 等人 (2007)亦發現群體認同與團隊的負向情感狀態呈現顯著的負向關係，符合本研究的看法。基於上述的文獻探討，本研究提出以下假設2： 假設 1：團隊成員年齡多元化會透過負向影響群體認同，進而增加負向團隊情感氛圍 Epstein (1987)指出，群體成員在性別比例上的差異，亦是影響群體認同形成的重要因素之一，性別的多元化反應的不單是外在特徵上的差異，同時也涵蓋了性別角色的期待，甚至反應了性別刻板印象的差異 (Howard, 2000)。性別角色刻板印象意指人們對於男/女性應該具有什麼特質、展現什麼行為所抱持的一些固定、刻板的看法 (Plaks & Higgins, 2000)；當個人新加入一個團隊，對其他成員一無所知時，個人傾向於用刻板印象產生的片斷資訊做為社會分類的基礎，其中，又以性別刻板印象造成的效果較明顯 (Konrad, Winter, & Gutek, 1992; Plaks & Higgins, 2000)。當團隊中的性別多元化程度高時 (即：男、女性成員比例相近時)，團隊成員可能會依性別的資訊與對應的刻板印象，做為其社會分類的基礎，並將同樣性別的團隊成員視為是內群體、不同性別的團隊成員則

視為是外群體，進而降低了對整個團隊的認同 (van Knippenberg & Schippers, 2007)。因此，團隊性別多元化的程度高時，團隊成員越可能受到性別刻板印象與社會分類的效果，降低對不同性別群體成員的認同，並在團隊互動時經驗到威脅、焦慮、難過、敵意等情感狀態 (Pelled, 1996; Steele, 1997)、或在互動時展現出較不願合作、不願表示意見、不願支持團隊決策等行為 (Ely, 1994; Kanter, 1977)，最終在團隊內產生負向的情 2_{Philips 與 Lount (2007)在一篇回顧性文章中指出，表層屬性或外顯特徵的多元化常形成社會分類的基} 礎，使成員在加入團隊時，便預期互動上會較為困難、易感受到較高的不確定感、焦慮以及敵意等負向情感狀態。故Philips 與 Lount 認為，團隊多元化對於負向團隊情感氛圍的影響應是較大的。故本研究在 Philips 與 Lount 的建議，以負向團隊情感氛圍做為主要依變項推導。

(20)

感氛圍。實證研究上，Baugh 與 Graen (1997)的研究發現性別多元化程度高的團隊，其成員之間的關係品質就越糟、成員對於團隊工作的投入與士氣也越差，亦符合本研究的

觀點。基於上述，本研究提出以下的假設：

假設 2：團隊成員性別多元化會透過負向影響群體認同，進而增加負向團隊情感氛圍

此外，在工作相關特徵多元化方面，本研究選擇以成員教育背景的多元化 (educational background diversity; Bantel & Jackson, 1989; Pelled, 1996)加以探討。由於成員教育背景的差異 (如：管理、心理、經濟、理工等科系)代表了個人所受專業訓練的不同，而這些訓練將影響個人處理、解讀資訊的方式，以及不同的知識來源 (Hermann & Datta, 2005)。根據社會認同理論的觀點，成員教育背景的多元化雖可能帶來更廣泛、多樣的知識，但成員處理資訊的方式、在專業上習慣接收與表達的語言也不盡相同，亦可能形成社會分類的基礎，甚至可能造成成員對於他人意見選擇性的認知、或產生本位主義的想法，進而影響群體認同 (Jehn, 1997; Pelled, 1996)。因此，當團隊成員教育背景多元化程度高時，成員對於外群體者 (即：背景相異者)可能堅持本身的專業知識、在討論的過程中常發生意見不同的狀況，因而降低對群體的認同 (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Van der Vegt et al., 2003)。此外，Amason (1996)也發現，雖然團隊成員的教育背景多元化有助於彙集來自不同領域的專業意見、並激盪出更有創意的方案，但同時團隊成

員們也較易產生任務上的爭辯、較不認同彼此、在互動過程容易感受到挫折感，並可能

對團隊成員產生諸多不滿 (Jehn et al., 1999)，進而提升團隊成員的負向情感狀態 (如：心煩、不安、產生敵意等)。故綜合上述，本研究提出假設如下：

(21)

(二) 知覺團隊競爭對團隊情感氛圍的影響：群體認同的中介效果

此外，在社會認同理論的相關研究中亦指出，成員知覺團隊間的競爭程度 (perceived intergroup competition)亦可能形成社會分類的基礎，並加速團隊成員進行內群體與外群體的區分 (Brewer & Miller, 1996)。由於其他團隊的競爭可能威脅到所屬團隊的生存或資源的取得，因此，當團隊成員察覺到來自其他團隊的競爭與威脅時 (如：績效表現較所屬的團隊優異、威脅到所屬團隊所獲得的評價、或影響所屬團隊可使用的資

源等)，成員更容易將競爭與威脅的來源視為是敵人 (外群體)、在團隊內形成同仇敵愾

的感受，且將同一團隊的成員視為是自己人 (內群體)，並強化群體認同的程度

(Hennessy & West, 1999; Holtz & Miller, 2001)。

當團隊間的競爭程度激發了團隊成員的群體認同時，團隊成員對於內群體成員的偏

袒程度 (in-group favoritism)將隨之提高，更容易用正面的態度面對內群體的成員，而容易在團隊互動時感受到正向的情感狀態 (Gaertner & Dovidio, 2000; Hennessy & West, 1999)。舉例來說，互相競爭個案比賽表現的學生團隊、互相競爭新產品開發速度的研發團隊、互相比較業績的業務團隊、甚至是職業運動的球隊，當感受到競爭團隊的挑戰與威脅時 (如：表現搶眼、進度超前)，同一團隊的成員將會產生命運共同體 (common fate)的感受，進而更提升了對群體的認同。而高度的群體認同，將會使成員以團隊的成功置為第一要務，成員在互動過程中更願意互助合作、互相支持，更容易在互動過程中感受到正面的經驗，進而產生正向團隊情感氛圍。實證研究中，Mael 與 Ashforth (1992)的研究也發現，當知覺群體間的競爭程度越高時，成員越願意參與群體的活動、對於群體的滿意度也越高，此外，Smith 等人 (2007)的研究也發現，群體認同越高的團隊，其團隊內的正向情感狀態也越高。故基於上述，本研究提出以下的假設： 假設 4：知覺團隊間競爭會透過正向影響群體認同，進而增加正向團隊情感氛圍

(22)

(三) 成員印象管理策略對團隊情感氛圍的影響：群體認同的中介效果

另一方面，本研究則欲探討團隊成員的印象管理策略是否會透過群體認同，進而強

化團隊情感氛圍。印象管理意指個人在社會互動過程中，為了控制或影響他人對自己的

印象，而採取的目標導向行為 (Schlenker, 1980, 1985)，Schlenker 與 Weigold (1992)將印象管理區分為狹義與廣義的觀點兩大類，狹義的印象管理通常只發生在少數特定情境 (如：面談情境或績效評估情境)，且通常是為了特定的動機 (如：獲取利益、權力等) 所採行的；而廣義的印象管理屬於日常社會互動中的一環，反映了個人在社會情境中應扮演的角色，以及個人所定義的自我認同 (如：我是誰？我是什麼樣的人？)。本研究採取的是廣義的觀點，以探討在一般性的團隊互動情境中，團隊成員印象管理策略所造成的影響。社會認同理論的觀點指出，個人為了尋求歸屬群體的接納與認同，會在社會互動的過程中，展現出能獲得群體成員正面評價的特質與行為，因此，團隊成員的印象管理策

略也是影響群體認同的一種方式 (Baumeister, 1982; Baumeister & Leary, 1995; Brewer & Gardner, 1996; Schlenker & Weigold, 1989, 1992; Vohs, Baumeister, & Ciarocco, 2005)。對於接收到印象管理策略的成員而言，其他成員展現出的印象管理策略，會成為接收者評

價整個團隊的基礎，若團隊成員均展現出能獲得正面評價的印象管理策略時，策略接收

者便越容易對其他成員產生正面的評價 (如：其他成員看起來都很好相處、很有能力、或是很認真負責等)，並將正面的評價延伸到整個團隊，將有助於提升群體認同，並進而使成員們在團隊互動時，共同經驗到正向的情感狀態 (Nguyen et al., 2008; Roberts, 2005; Rozell & Gundersen, 2003)。若依此觀點，團隊成員也可能透過印象管理策略的展現，影響群體認同，進而促進團隊情感氛圍的形成3 (Kelly & Barsade, 2001; Magee &

3_{在印象管理策略的文獻中，一般將印象管理策略概分為肯定型 (assertive)與防禦型 (defensive)印象管理}

策略兩大類 (Stevens & Kristof, 1995)。肯定型印象管理策略意指個人主動展現出自我表現、迎合等策略，以強化他人對自己的正面印象與評價；防禦型印象管理則意指個人以開脫、道歉、辯解等策略，降低在負面事件發生時，他人對自己評價的傷害，著重在修補被傷害的形象。由於本文探討的印象管理策略屬於肯定型印象管理策略的內涵，著重團隊成員為強化己身印象與評價而主動展現的策略，故預期應透過社會認同，帶來好的評價與結果 (即：提升正向團隊情感氛圍)、而非降低負面事件帶來的傷害 (即：降低負向團隊情感氛圍)，故假設推論時主要是聚焦在印象管理策略→社會認同→正向團隊情感氛圍此一路

(23)

Tiedens, 2006; George & King, 2007)。

過去探討團隊成員印象管理策略的研究 (如：Nguyen et al., 2008; Rozell & Gundersen, 2003; Turnley & Bolino, 2001; Uitdewilligen, 2005)，大多採用 Jones 與 Pittman (1982)的五種印象管理策略分類：(1) 迎合 (ingratiation)：意指個人透過讚揚或附和他人意見，以提升他人對自己的喜愛程度；(2) 自我表現 (self-promotion)，意指個人透過在社會互動過程中，強調自己過去的成就與才能，以提升他人對自己能力的知覺；(3) 例證 (exemplification)：個人刻意擔負更多的職責，以讓別人覺得自己對於工作付出甚多，是相當投入的；(4) 懇求 (supplication)：個人透過顯現自己的弱點，企圖讓他人覺得自己是需要幫助的，以規避不喜歡的工作；(5) 威嚇 (intimidation)：個人透過展現威嚇、警告的態度，以讓他人覺得自己是具威脅性的，以獲取權力與他人的服從。其中懇求策略較常用於用於績效評估的情境，屬於地位低者對地位高者的影響策略 (Harris, Kacmar, Zivnuska, & Shaw, 2007; Uitdewilligen; 2005)，而威嚇策略則較常見於領導的情境，較屬於地位高者對地位低者的影響策略 (Bolino & Turnley, 2003; Rozell & Gundersen, 2003)。由於本研究屬於團隊的情境，團隊成員之間的地位較為平等，因此懇求與威嚇策略可能較不易在團隊互動的情境中發生 (Nguyen et al., 2008)；然而，為維持印象管理策略概念的完整性，本研究仍選擇同時探討五種印象管理策略對於群體認同與團隊情感氛圍的影響，但將懇求策略與威嚇策略列為控制變項，而不具體推導假設。首先在迎合策略方面，若團隊成員均採用迎合策略時 (如：在與其他成員互動時表現出關心、讚美與友善的樣子)，能夠強化其他成員知覺的人際吸引力，並產生正面的評價與相似性的知覺 (Gordon, 1996; Nguyen et al., 2008)。透過此一策略，成員應能夠激發其他成員的群體認同 (亦即，自己可能被知覺與其他成員「相似」的，而提升了認同感)，有助於強化成員間的正向情感狀態 (Roberts, 2005)。實證研究中，Nguyen 等人 (2008)的研究發現團隊成員從事迎合策略程度與團隊成員的喜愛度呈正相關 (r = .41)， 徑。而表2 的相關係數標中，亦發現三種印象管理策略與正向團隊情感氛圍均有顯著的正相關，與負向團隊情感氛圍的相關係數則有兩者未達統計顯著水準，此發現亦符合本研究的論點。

(24)

亦部份支持本研究的論點。因此，本研究提出研究假設如下：

假設 5：成員採用迎合策略的程度會透過正向影響群體認同，增加正向團隊情感氛圍

此外，根據社會認同的觀點，若成員展現自我表現策略時，將可能強化其他成員對

團隊成員的能力知覺，進而提升對群體的正面評價，並對團隊未來的表現感到自信與樂

觀 (Jones & Pittman, 1982; Nguyen et al., 2008; Roberts, 2005; Turnley & Bolino, 2001)。基於此觀點，團隊成員採用的自我表現策略也可能透過群體認同，進而影響正向團隊情感氛圍，實證研究中，Uitdewilligen (2005)發現，團隊成員展現的自我表現策略與其他成員知覺的能力評價呈正相關 (r = .25, p < .05)，而 Nguyen 等人 (2008)的研究中則指出，當團隊成員展現出較高程度的自我表現策略時，策略接收者越容易對使用者產生喜愛的感覺 (r = .30, p < .01)。基於上述，本研究提出假設如下： 假設 6：成員採用自我表現策略的程度會透過正向影響群體認同，增加正向團隊情感氛圍 「例證」此一印象管理策略是個人透過展現出盡責、認真與犧牲奉獻的形象，藉以

獲得其他成員的正面評價與好印象 (Bolino & Turnley, 1999)。若依據社會認同理論的觀點，當成員選擇展現例證策略時，代表成員們均表現出肩負更多責任、投入更多心力於

團隊任務之上、付出更多努力等行為，這些行為可能讓其他成員對於現有的團隊成員產

生正面的評價與認同感、增加對群體的認同 (Roberts, 2005)，並進而提升正向的團隊情感氛圍 (Garcia-Prieto et al., 2007)。實證研究中，Turnley 與 Bolino (2001)指出團隊成員採用的例證策略，會使其他成員感受到其「盡責與專注」，而Rozell 與 Gundersen (2003) 也發現團隊領導者若採用例證的印象管理策略時，團隊的正向情感狀態 (如：團隊凝聚力與滿意度)也隨之越高。故綜合上述，本研究提出以下的假設：

(25)

四、團隊情感氛圍的動態改變與情感事件的調節效果

雖然概念上，團隊情感氛圍應是隨著時間經過與成員們互動經驗的累積，而隨之改

變的 (Kelly & Barsade, 2001; Walter & Bruch, 2008)，但既有研究仍未釐清團隊情感氛圍是否真的會產生動態改變 (Spoor & Kelly, 2004)，以及團隊共享的情感事件是否調節此一動態改變的過程 (Ashkanasy, 2003)。若依社會認同理論的觀點切入，隨著團隊持續的運作，成員對團隊的認同可能影響隨後成員在團隊中感受到的情感狀態，而成員共享的

情感狀態又可能進而改變成員對團隊的認同，而形成一動態的建構歷程 (Kessler & Hollbach, 2005; Kessler & Mummendey, 2002)，因此，本研究在此小節中將以社會認同理論的觀點，試圖探討正/負向團隊情感氛圍動態改變的機制。社會認同理論的觀點指出，人際間的正向情感對於個人對群體的認同及隸屬需求的滿足，是相當重要的成份 (Reicher, 1982)：當個人成功的隸屬於某個群體中，並與成員建立起社會連帶時 (social bonds)，個人便會經歷到正向的情感狀態，同時提升個人對此群體的認同，而成員間的正向情感經驗會增加此一群體對於成員的吸引力、成員會因此投入更多心力在人際關係的維持與經營，更能提升成員對群體的認同、進而在互動過

程產生更高程度的正向情感經驗，形成正向的循環 (Garcia-Prieto et al., 2007; Kessler & Hollbach, 2005)。此外，Spoor 與 Kelly (2004)則認為團隊是一個持續演化的單位，團隊成員為了維持團隊的生存必須要兼顧到兩個基本的功能：成員間情感的連繫與有效的溝通。當團隊處於正向情感氛圍時，成員間會更樂意互相協助、以求順利的完成任務，透過此歷程，將進一步提升了成員間的情感連繫與溝通的意願，而最終回饋到團隊之中，更提升了正向的團隊情感氛圍。Walter 與 Bruch (2008)亦指出當團隊處於正向情感氛圍時，團隊成員互動的過程將更加愉快、且有助於促進了良好的人際關係，使成員們會更樂意參與團隊的運作。而成員們為了維持此一良好的狀態，將更願意展現自己的正向情感狀態 (如：相處更自在、能夠放鬆心情開懷大笑等)，且會更關心其他成員的情緒感受，進而促進了團隊內的正向情感感染 (Bartel & Saavedra, 2000; Neumann & Strack, 2000)，而更增強了正向團隊情感氛圍。因此，本研究提出假設如下：

(26)

假設 8：在多個時間點間的正向團隊情感氛圍會產生動態改變

假設 9：前期的正向團隊情感氛圍與後期的正向團隊情感氛圍間呈正相關

負向團隊情感氛圍反映了團隊成員在互動、討論過程中，所共同經歷到的負面情感

狀態 (George & King, 2007; Rhee, 2007)。依據社會認同理論的觀點，在群體中感受到的負向情感狀態，可能使成員們對群體感到不滿、並進而降低對群體的認同 (Garcia-Prieto et al., 2007)；當團隊成員對於群體的認同降低後，此群體對於成員而言的重要性與吸引力可能隨之降低，使得團隊成員更不願投入時間心力在人際關係的互動與維持 (Lawler, 2007)，更容易在團隊互動的過程中感受到負向的情感狀態，進而加強了負向的團隊情感氛圍 (Philips & Lount, 2007)。此外，Hareli 與 Rafaeli (in press)提出的情感循環模式，則以社會影響理論 (social influence theory)的觀點解釋個人間的情感狀態如何影響未來的人際互動。Hareli 與 Rafaeli 認為，當團隊內具有負向情感氛圍時，會使團隊成員將既有社會的情境解讀為負面的、危險的或令人害怕的，而讓團隊成員採取必要的防衛的

行為 (如：趨避、抗拒、甚至產生衝突)以因應此一社會情境 (Felp, Mitchell, & Byington, 2006)；而當某些成員採取了防衛性的行為時，則會使得其他成員更感覺到既有的情境是負面的，進而更提升其在團隊中感受到的負面情感狀態，最終，形成負向團隊情感氛

圍的循環。故綜合社會認同理論與情感循環模式的觀點，本研究提出下列假設： 假設 10：在多個時間點間的負向團隊情感氛圍會產生動態改變

假設 11：前期的負向團隊情感氛圍與後期的負向團隊情感氛圍間呈正相關

根據情感事件理論的觀點 (Weiss & Cropanzano, 1996)，個人在工作環境中所遭遇到的各種事件將會影響個人經驗到的情感狀態，並影響個人後續的態度與行為。若將此

觀點運用於團隊中，團隊成員所共同經歷的事件，也可能影響成員所感受到的情感狀態

(27)

向與負向事件兩類，正向事件包括了對個人有利、或是個人渴望的事件，有助於激發個

人的正向情感，反之，負向事件則包括了產生危機感與威脅感，對個人產生壓力的事件，

故會激發個人的負向情感 (Fisher, 2000)。過去研究多認為，正/負向情感事件對於人們情感反應造成的影響是不對稱的 (Mignonac & Herrbach, 2004; Miner, Glomb, & Hulin, 2005)，個人要從負向事件造成的情感反應中回復需要花費許多的心理與實體資源、且需要更多的社會資源來修補團隊內的人際關係，而正向事件對個人資源的耗損程度卻是

微乎其微的 (Taylor, 1991)，故過去研究多認為負向情感事件相較於正向情感事件，對於團隊成員的情感狀態影響較大 (Bowling et al., 2005; Felps et al., 2006; Pirola-Merlo et al., 2002)。而實證研究中，Mignonac 與 Herrbach (2004)發現正向情感事件雖能提升個人的正向心情，但負向情感事件除了降低個人的正向心情外，更會提升個人負向心情，因此，本研究亦預期負向情感事件應會影響負向團隊情感氛圍的產生。 假設 12：在多個時間點間發生的負向情感事件與後期負向團隊情感氛圍間呈正相關 此外，Miner 等人 (2005)也發現負向情感事件對個人心情的影響顯著大於正向情感事件，且正向與負向情感事件同時發生時，正向情感事件對於個人心情的正向影響將完全被負向情感事件的影響所抵銷，顯見負向情感事件造成對心情造成的影響，確實是比

正向情感事件更為明顯 (Mignonac & Herrbach, 2004)。基於上述，本研究預期在團隊運作的過程中，負向情感事件的發生 (如：團隊成員遲到、意見不合、爭執或衝突、工作進度落後、進展不順、成員並未達成交付進度、故意缺席等)除了直接影響負向團隊情感氛圍外，更可能調節團隊情感氛圍的動態改變。例如，負向情感事件的發生，可能會

造成團隊內人際關係的緊張或不愉快，因而使先前處於正向情感氛圍團隊較不易形成群

體認同，而使得正向情感氛圍的循環不易產生 (Garcia-Prieto et al., 2007; Kessler & Hollbach, 2005)。反之，若負向情感事件在原已處於負向情感氛圍的團隊中發生，負向情感事件可能會引發成員間的不滿，更進一步形成團隊成員的壓力來源 (Felps et al., 2006; Hareli & Rafaeli, in press)，而使原本即處於負向情感氛圍的團隊更降低對群體的認

(28)

同，進而強化了負向團隊情感氛圍的循環。而正向情感事件 (如：工作進度順利、共同解決問題、獲得主管或是其他團隊的肯定等)對團隊情感氛圍的動態改變造成的影響則可能較不明顯。因此，本研究提出假設如下： 假設 13：在多個時間點間發生的負向情感事件，會減弱前期正向團隊情感氛圍與後期 正向團隊情感氛圍間的正相關 假設 14：在多個時間點間發生的負向情感事件，會強化前期負向團隊情感氛圍與後期 負向團隊情感氛圍間的正相關 五、團隊情感氛圍與團隊績效的因果關係 (一) 正、負向團隊情感氛圍對團隊績效的影響 過去研究多認為正向團隊情感氛圍對於團隊績效是有助益的，若團隊成員處於具有正向情感氛圍的團隊中，成員較容易受其他成員的正向情感感染，而經歷到正向的心

情；若依據情感-資訊理論的觀點 (mood-as-information; Schwarz & Clore, 2003)，經驗到正向心情狀態的團隊成員在認知資訊、決策時都更有彈性，能夠將更多環境中的資訊加

以連結、並提出較多元化的想法與解決方案，且能夠更樂觀、自信的處理眼前的問題，

因此可以有較佳的產出 (George & King, 2007; Grawitch et al., 2003)。George (1995)及 Gibson 與 Earley (2007)亦指出當團隊處於正向情感氛圍的狀態下，成員間會受正向的心情所感染，容易回想起成功與愉快的經驗，並對團隊成員的能力及未來能否達成目標感

到更有自信，而成員亦更願意協助其他人共同完成任務、克服困難 (George & Brief, 1992)，最終使團隊的績效達到更佳的水準。雖然既有的實證研究 (如：George, 1995; Mason & Griffin, 2005)，多採用橫斷面的研究設計，在同一時間收集正向團隊情感氛圍與團隊績效的資料，較無法釐清正向團隊情感氛圍與團隊績效之間的因果關係，但基於

前述的理論觀點，本研究預期在採用CLPA 的研究設計後，正向團隊情感氛圍對於團隊績效仍有正向的影響。故提出假設如下：

(29)

假設 15：前期的正向團隊情感氛圍對後期的團隊績效間有正向影響

另一方面，情感-資訊理論的觀點亦指出，負向團隊情感氛圍對於促進團隊績效應是有幫助的 (George & King, 2007; George & Zhou, 2007)：當成員身處於負向團隊情感氛圍高的團隊時，比較容易對環境的資訊做負面的解讀 (如：現在的任務進度是不足的、有問題的)，因此成員會對於團隊目前的運作感覺到不安、悲觀，並認為目前團隊的狀況是有問題與不足的；因此團隊成員會更仔細、謹慎、以批判性的觀點的思考既有

的方案，並投入更多的努力以提升團隊的績效 (Kaufmann, 2003; Philips & Lount, 2007; Sy et al., 2005)。實證研究中，Sy 等人 (2005)發現負向團隊情感氛圍與成員投入的努力程度呈正相關 (r = .21 ~ .24)，亦提供了負向團隊情感氛圍與團隊績效的間接證據。雖然情感-資訊理論提供了「正、負向團隊情感氛圍均可能透過改變成員對資訊的知覺、處理，進而對團隊績效有所幫助」的說法，但現有的文獻大多是單獨測試正向或負向團隊情感氛圍與團隊績效的關係，並未同時將兩種情感氛圍納入模式中加以檢視；此外，探討負向團隊情感氛圍與團隊績效關係的研究大多是概念性的文章 (如： Kaufmann, 2003; Philips & Lount, 2007)，或未直接測試其與團隊績效的關係 (如：Sy et al., 2005)。在實證證據較為不足的狀況下，本研究亦同時納入負向團隊情感氛圍於模式當中，並探索性地檢視負向團隊情感氛圍與團隊績效之間的關係。

(二) 團隊績效對正、負向團隊情感氛圍的影響

Kelly 與 Spoor (2006)的概念性文章指出，雖然過去的研究已初步探討團隊情感氛圍與團隊績效間可能的關係，但這些研究大多以 IPO 模式 (input-process-out)或單循環 (single-loop)的觀點探討此一關係 (如：George, 1995; Rhee, 2006)，忽略了團隊的績效好壞也可能影響到下一個階段的團隊情感氛圍。在團隊持續運作的情況下，團隊先前的績

效產出將會形成下一個階段團隊運作時的投入 (input)，並影響隨後團隊成員的互動與情感狀態。當團隊先前的績效表現良好時，團隊成員可能因此對於未來的團隊合作有正

(30)

面的預期、更有自信，並進而感受到自豪、興奮、熱情等正向心情，且更樂於留在此一

團隊中，繼續為團隊任務而共同努力 (Kelly & Barsade, 2001; Kelly & Spoor, 2007; Reicher, 1982)。反之，若團隊的績效不佳時，成員則可能對於過去的表現感受到沮喪、失望，並對於團隊既將面臨的任務感到不安、緊張與害怕，或對其他成員產生具敵意、

心煩等負向心情；並透過團隊的互動過程，感染彼此的負向心情，進而更強化了團隊的

負向情感氛圍 (Kelly & Barsade, 2001; Kelly & Spoor, 2006)。基於上述，前期的正、負向團隊情感氛圍雖可能影響後期團隊的績效，但先前團隊績效的好壞也可能影響隨後團

隊情感氛圍的狀態，故本研究提出如下假設：

假設 16：前期的團隊績效對後期的正向團隊情感氛圍有正向影響

(31)

第三章

研究一之研究方法與結果

一、研究架構研究一擬探討團隊成員表層特徵與工作相關多元化、知覺團隊間競爭、與印象管理策略是否透過群體認同，進而影響團隊情感氛圍。研究一之架構，可圖示如下。圖1 研究架構 二、研究樣本與施測程序在研究一的樣本方面，本研究以大學部學生組成之自我管理團隊做為研究樣本 (均選修管理學課程，共八個班級)。由於團隊成員間必須自行安排工作流程、處理團隊討論的內容、指派個別成員的工作、並維持團隊內的人際關係，故符合自我管理團隊的定義 (Sy et al., 2005)。此外，近年來亦有多篇研究選擇學生組成的自我管理團隊做為樣本 (如：DeRue, Hollenbeck, Johnson, Ilgen, & Jundt, 2008; DeRue & Morgeson, 2007; Kristof-Brown, Barrick, & Stevens, 2005; Langfred, 2004 等)，另由於管理學課程屬於通識課程，同時開放給全校的大學部學生選修，因此學生大多來自於不同的科系背景與年級，過去較無合作經驗，且在學期初便要求學生組成團隊，以團隊為單位討論個案並參與課堂活動，故有助於本研究以社會認同理論的觀點測試上述變數對團隊情感氛圍的影團隊多元化 ‧ 年齡多元化 ‧ 性別多元化 ‧ 教育背景多元化群體認同成員印象管理策略 ‧ 迎合策略 ‧ 自我表現策略 ‧ 例證策略正向團隊情感氛圍 H1~H3 H5~H7 知覺團隊間競爭 H4 負向團隊情感氛圍

(32)

響。再者，管理學課程各班的教材、進度與教法均標準化，有助於排除其他外生變數對

於研究變數的影響 (如：教材與個案困難度可能影響團隊情感氛圍的程度，而課程的進度若不一致則可能影響團隊的互動階段)，故綜合前述，本研究選擇大學部的學生團隊做為研究樣本，應符合學者所強調的「樣本攸關性」(sample relevance; Sackett & Larson, 1990)。在研究一，本研究共收集 101 個團隊做為樣本 (來自 8 門管理學課程，共由 523 個學生組成，總回收率為90%)，每個團隊由 3 到 9 個人組成 (平均數為 5.64 人，標準差為 1.77)，各團隊的成員是由教師在第二次上課時所組成，同一個團隊的成員過去不一定有合作經驗，而各教師在分組完成後，會讓團隊成員有彼此互動、認識的機會，並請成員們互相自我介紹，以瞭解彼此的背景與專業。在團隊組成後，每週上課時，各課程教師均會以團隊為單位，請學生簡報個案，同時請各團隊發表其討論的結果與方案，並互相評論 (因此，在以團隊為單位討論、辯論的狀況下，團隊成員應能知覺到來自其他團隊的競爭)。為了完成每週的個案討論進度，各團隊每星期均需開會討論個案內容、分配進度，並提出對個案的解決方案。本研究在團隊組成一週後6 (即，下一次上課結束後，此次上課有個案的討論與評論)，請各團隊之成員填答問卷，以收集成員之背景資料 (如：年齡、性別、教育背景等)7，本研究亦收集團隊成員在組成後一週內，對其他成員展現出印象管理策略的程度，並衡量知覺團隊間競爭、群體認同，以及團隊成員在近一週內的團隊互動過程中，所感受到的心情狀態 (以衡量團隊情感氛圍)。最後，本研究另衡量團隊人數、成員過 6_{過去研究大多認為，社會分類歷程對於群體認同所造成的影響，可能在團隊剛組成、成員剛見面，察}

覺到某些可供分類的資訊時就產生了 (如：外顯屬性的差異、不同團隊的區分等)(Abrams, Hogg, Hinkle, & Otten, 2005; van Knippenberg & Schippers, 2007)，而在社會心理學的實驗中，即使團隊成員間彼此互不相識，但只要團隊成員察覺到可供分類的資訊時，當下便會影響成員對該團隊的認同程度 (Abrams et al., 2005)。因此，本研究選擇在團隊組成後一週、且讓團隊成員間有數次互動後 (平均 = 1.72 次)再收集資料，應足以讓群體認同產生。 7_{在 Allen、Stanley、Williams 與 Ross (2007)的研究中曾指出，在探討團隊多元化的相關議題時，若回收} 率未達100%時，將會顯著高估或低估團隊多元化的真實效果。在本研究所回收的 101 個團隊中，其團隊內的回收率均高於60% (包括 60 個團隊是 100%的回收率、30 個團隊回收率介於 80%~100%之間，而 11 個介於60%~80%之間)，整體而言的回收率為 90%，雖未達 100%的水準，但缺失值對於本研究結果的影響，應不致於太嚴重。

(33)

去熟識程度、以及成員人格特質 (外向性、神經質特質)的資料，以做為控制變數用。研究一樣本共 101 個團隊 (523 人)，其男女比例分別為：男生 44%、女生 56%，平均年齡為20.38 歲 (標準差為 1.58)；另各團隊在過去一週內的討論次數平均數為 1.72 (標準差為 .84)，顯示各團隊在過去一週內平均有 1~2 次的互動機會。三、變數衡量與團隊資料整合本研究使用之研究工具、信/效度證據與團隊資料整合的過程，分別說明如下。另外，在計算rwg值指標時，本研究參考 James 等人 (1984)以及 LeBreton、Senter (2008) 的建議，同時計算、並報告在資料均勻分配 (uniform distribution)、三角分配 (triangular distribution)以及偏態分配 (skewed distribution)的平均 rwg值與 rwg值中位數，以避免資料因不同的分配狀態而使rwg值失真。

(一) 團隊情感氛圍

此變數的衡量採用 Watson、Clark 與 Tellegen (1988)的 20 題正負向心情 (PANAS) 量表 (正、負向心情各 10 題)加以衡量。本研究請填答者回想先前一週內，在團隊討論時感到的心情狀態，並以 5 點尺度計分 (1=非常輕微或沒有、5=非常強烈)。隨後，再將個別成員的情感分數加總平均到團隊層次，形成團隊情感氛圍的分數，正向情感氛圍

的例題為：「感興趣的、興奮的、熱情的、有活力的、自豪的」等，而負向情感氛圍的

例題為：「心煩的、不安的、緊張的、易怒的、具敵意的」等。正向心情量表的Cronbach’s Alpha 值為 .89，而負向心情量表的 Cronbach’s Alpha 值則為 .84。

此外，本研究參考Sy 等人(2005)的方式計算 rwg值與ICC 指標，以確認成員間心情的一致性程度。正向團隊情感氛圍的平均 rwg值與 rwg值中位數分別為：均勻分配：.93 / .94、三角分配：.86/ .87、偏態分配：.76/ .82，而負向團隊情感氛圍的平均 rwg值與rwg 值中位數分別為：均勻分配：.96 / .98、三角分配：.89/ .97、偏態分配：.90/ .96；正向團隊情感氛圍的ICC(1)、ICC(2)值分別為 .13、.47，而負向團隊情感氛圍的 ICC(1)、ICC(2)

(34)

值分別為 .16、.53，此外，ANOVA 分析亦指出，正、負向團隊情感氛圍的 F 值分別為 1.89、2.10 (all ps < .01)，顯示各團隊內確實有情感氛圍的存在，且團隊情感氛圍的組間 變異是顯著大於組內變異的。

(二) 年齡、性別與教育背景多元化

為衡量團隊成員的年齡多元化，本研究以各團隊內成員年齡的標準差 (standard deviation)分數做為指標 (Bedeian & Mossholder, 2000)。在性別多元化部份，由於是類別變項，故以Blau (1977)的團隊異質性指標加以衡量，其公式為： (1 – Σpi2) 其中i 為團隊中所有可能的組別 (如：男性、女性)，而 p 則為團隊成員佔各組別的比例為何，換算而得之分數即為性別多元化的分數。而教育背景多元化部份，本研究在收集團隊成員個人資料時，請其填寫其科系背景，再由研究者加以分類，如：企管、國貿、會計、財管、金融、資管、英文、中文、歷史、新聞、傳播、外交、心理、法律、公共行政、政治等。由於此變數亦是類別變項，故本研究亦以Blau (1977)的異質性指標加以衡量，換算而得之分數即為教育背景多元化的分數。以上三指標分數越高，代表團隊內年齡、性別、教育背景多元化的程度越高。 (三) 知覺團隊間競爭為衡量團隊成員「知覺團隊間的競爭程度」，本研究參考 Mael 與 Ashforth (1992) 的七題量表加以衡量。由於Mael 與 Ashforth 的原始量表乃衡量「知覺組織間競爭」的程度，故本研究將此量表的詞句略加修正，以符合知覺團隊間競爭的內涵，填答時的指導語亦修正為：「請針對近一週內，您感受到本課程的其他團隊與團隊成員，從事下列行為的程度，在適當的空格中勾選」。例題如：「每個團隊都試圖表現出自己是比其他團隊優秀的」、「本團隊的成員常常比較並評估其他團隊的表現」、「每個團隊都試圖證明自己的表現才是最好的」、「每個團隊間，會比較彼此的表現」，並以五點尺度計分 (1 = 非

(35)

常不同意、5 = 非常同意)，此量表之 Cronbach’s Alpha 值為 .79。知覺團隊間競爭的平均rwg值與rwg值中位數分別為：均勻分配：.85 / .93、三角分配：.81/ .90、偏態分配：.75/ .85，而其 ICC(1)、ICC(2)值分別為 .03 及 .14 (F = .86, p > .10)。雖然此變數之 rwg值尚可接受，但其ICC(1)、ICC(2)值不佳，代表此一變數的組間差異不大 (如：平均值為 3.10，標準差則為 .20，代表各團隊間感受到的團隊競爭差異不大)。然而，Bliese (2000)指出，ICC(1)值可視為是個別成員填答分數受此一團隊身份影響的效果量 (effect-size)大小的指標，而 LeBreton 與 Senter (2008)則認為，ICC(1) 值 .01 可視為是小的效果量、.10 為中等效果量、而 .25 為大的效果量，即使 ICC(1)值介於小到中等效果量 (如：.01~ .10 之間)，代表團隊成員的填答仍會受到團隊身份的影響，故將此分數加總平均到團隊層次便是有意義的做法。此外，LeBreton 與 Senter (2008)曾建議，在判斷變數是否適合加總平均至團隊層次之前，應同時參考多個指標的數據、不宜僅參考ICC(1)、ICC(2)值的指標；即使 ICC (1)、 ICC(2)值略低，但只要有足夠的 rwg值 (大於.70)，代表同一團隊的成員在回答此一變數時具有高度一致性，即有加總平均至團隊層次、並加以檢視的價值。基於上述學者的看法與建議，本研究亦將此一變數加總平均至團隊層次，並進行後續的假設驗證。 (四) 成員印象管理為衡量團隊成員在互動過程中，從事五種印象管理策略的程度，本研究在團隊組成一週後，請各成員就其在這一週內參與團隊互動時「所表現出印象管理的程度」加以填答。由於填答時的參考對象是成員本身，故衡量時的指導語為：「在近一週的團隊互動中，您是否展現了下列的行為」，各策略的衡量題項則分述如後。 1. 迎合策略：為衡量此一策略，本研究選取 Turnley 與 Bolino (2001)的四題題項加 以衡量，例題如下：「讚美團隊的成員，使他們覺得你很好相處」、「私底下幫忙團隊的夥伴，以展現出你的友善」、「關心其他成員的個人生活，讓你們覺得你是很友善的」等，