项目四 了解渠道成员
1．经销商、代理商 2．批发商、零售商 3．制造商、消费者 4．零售业态及连锁经营 1．经销商与代理商的区别 2．中国经销商的转型趋势 3．中国连锁经营业态分类 【案例导入】 薇姿的“药房专销” 薇姿（VICHY）是法国欧莱雅集团旗下的品牌，进入中国才十来年，薇姿已取得年销售 额过 15 亿元的骄人业绩，毫无争议地成为了目前中国药妆市场的老大。而其业绩，并不输给 普通的大众日化品牌，甚至是更胜一筹。原因在哪里？是因为薇姿另辟蹊径，开发了化妆品 的药妆渠道。 一、 “薇姿”进入药店销售 欧洲护肤品的销售渠道首先是超市，其次是药店，而后才是百货商店。只有极少数化妆 品品牌能够通过严格的医学测试得以进入药店，而薇姿是其中之一。欧莱雅集团认为，薇姿 的定位与药店的专业形象是不谋而合的。所以，薇姿坚持“只在药房”销售。 药店通常能让消费者觉得“健康、放心” 。薇姿更选择大型药店，设立高档专柜，或者在 高档商场内的药店里出售，不仅衬托出了它在护肤方面的专业性，而且增强了购买者对这种 专业性的信任感。选择药店销售，所配备的人员自然也不是一般化妆品柜台上的营业人员， 而是拥有专业执照的药剂师。专业药剂师为顾客所提供的消费体验当然也不是一般的营业人 员所能提供的。 薇姿选择药店这一独特的渠道加上优良的品质，树立起了独特的化妆品品牌的形象，在 化妆品渠道选择上取得了关键性的突破，并在中国市场上培养起了一批忠诚的购买者。同时， 薇姿独特的渠道选择策略也已经引起了越来越多的化妆品品牌的注意，已经有不少化妆品品 牌开始探讨进入药店销售的可行性。因为：（1）欧莱雅集团对薇姿产品的定位是中高档化妆品，因此宜采用直销的方式。那么，可 供选择的渠道可以是连锁药店、化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。 （2）药店通常能让消费者觉得“健康、放心” ，而薇姿正是一个给肌肤带来健康的品牌， 这与药店的专业形象是不谋而合的，事实上，在药店做销售反而给消费者一个更加专业的健 康形象，而这种建立在消费者心中的形象是任何宣传都难取得的。 （3）薇姿选择大型药店，设立高档专柜，或者在高档商场内的药店里出售，不仅衬托出 了它在护肤方面的专业性，而且增强了购买者对这种专业性的信任感。并且同时将免费的健 康护肤咨询、专业皮肤测试与化妆品营销结合在一起，为消费者提供专业化的服务。 （4）为了配合选择药店销售的渠道策略，薇姿在产品包装上也很适合药店所倡导的健康 形象。薇姿的包装以蓝白两色为主，清雅自然，看上去没有过多的修饰，十分符合品牌清新 健康的形象。 二、开发药妆渠道的好处 （1）避实就虚：化妆品市场是一个竞争激烈却无硝烟弥漫的战场，各种档次的品牌琳琅 满目，且多数聚集在百货商店“拼杀” 。薇姿护肤品以药房为主要渠道，避开了与其他竞品的 正面冲突，相对减少了市场压力与经营风险。 （2）另类终端：国内药房主要销售药品，作为化妆品，薇姿以专柜营销形式出现在药房 终端，形象出众且视觉冲击力强，有鹤立鸡群之优势。薇姿独进药房，这本身就相当吸引消 费者关注，再结合其高质量的专业服务，自然会更加赢得消费者好感，从而产生购买冲动。 （3）形象专业：药房具有很强的专业性，薇姿选择进大型药房，不仅显示了护肤专业性， 而且增加购买者信任感，这对薇姿的品牌理念起到强力推动作用。薇姿的销售人员均为药剂 师，这更有利于提升品牌的专业形象。 （4）特色服务：长期现场皮肤测试，使消费者对自己的皮肤类型有正确直观的认识；根 据测试结果，针对顾客皮肤问题，提供产品方案；建立消费者档案，定期诊察皮肤，更加完 善薇姿的服务形象，增强薇姿品牌忠诚度、美誉度，为薇姿改进新产品开发，提供了便捷而 可靠的信息。 资料来源：渠道网，2009918
任务 1 了解经销商与代理商
一、什么是经销商 （一）经销商的定义 经销商，是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商或批发 商进行销售的独立或连锁的商业机构。经销商的定义很多，但其本质是一致的，即产品从厂 商的手中传至消费者手中通常要经过的中间分销商。经销商是中间分销商的一种，他们自己 不制造产品，不创造产品的使用价值，主要通过经营产品的差价获取利润。 （二）经销商的功能 经销商与零售商一样，是社会分工的产物，在发达的商品经济中扮演着重要的角色。根 据经销商的特征以及在营销渠道中所处的特殊地位，经销商的主要功能包括：（1）组织货源。随着生产与消费的高度分离，满足消费者需要的商品生产地距离其消费 地已经越来越远，以至于消费地的零售商（尤其是小型零售商）难以直接从生产地获得某些 重要商品，而需要经销商从生产地采购商品，组织货源。 （2）储备商品。商品生产与商品消费之间也存在着时间上的分离，当生产商和消费者都 不能承受储存商品的风险时，经销商能作为风险的承担者以及商品储存功能的承担者发挥积 极作用。 （3）资金融通。与其他中间商比较，厂商更依赖于经销商提供及时的资金供给保障。经 销商帮助企业实现资金的快速回笼，企业的资金流是企业生命的源泉。 （4）辅助生产。考虑到运输方便或者库存的需要，有些商品在进入流通领域之前没有包 装，或者没有进行裁剪，或者没有装配，但是在商品销售到消费者手上之前，又必须完成包 装、裁剪或装配。如果零售商缺乏条件难以进行这些“辅助生产”活动时，经销商就要完成 这些工作。 （5）提供信息。经销商处于流通领域，接触和掌握大量的市场供求信息。他们可以汇总 有关的市场信息并及时反馈给制造商和零售商，以指导生产经营的合理化。 总之，经销商在商品流、资金流、信息流和物流多方面给予企业和零售商强大的支持， 使得产品能迅速到达消费者手中，最终赢得市场。 （三）经销商的形式 根据经销商与厂家的合作方式不同，经销商有独家经营与非独家经营两种主要的经营 形式。 1．独家经销 独家经销是指在一定时期、 一定区域， 经销商对厂家特定的产品具有独家购买权和销售权。 这种经销方式适合于流通性较强，或品牌知名度较高，或销售量较大，或价值较低的产品。 （1）独家经销的优点： ①企业采用独家经销制，使得一个区域市场内只有唯一的、占有垄断性地位的经销商。 这个经销商可以通过价格杠杆获得较高的利润，从而更紧密地维系厂商双方之间的合作伙伴 关系。 ②经销商追求利益，同时也希望尽可能地降低自身经营风险，而经销商的经营风险绝大 多数来源于企业营销策略的随意变动。渠道策略调整幅度不大，有利于维护渠道稳定，这有 利于增强经销商信心，刺激经销商继续加大市场投入力度，企业也会获得相应的回报。 ③经销商同样也忠诚讲信誉的企业。企业持续选择一个经销商，可以增强经销商的信心。 ④可以避免后期由于经销商众多而造成的利益纠纷，以及由此而导致的市场下滑局面。 （2）独家经销的缺点： ①企业选择的经销商难于覆盖整个市场，同时也满足不了日益增长的市场容量，这制约 了企业向纵深方向发展的步伐。 ②由于缺少竞争对手，市场压力不是很大，企业选择的经销商可能会懈怠下来，直至放 松对市场的控制和拓展工作，造成市场滑坡。 ③市场竞争度低，经销商可能过分依赖厂商的支持。如在销售网络建设的过程中，经销 商依赖厂商提供铺市车辆、铺市人员、铺市费用的支持。
【案例】 “商务通”的小区域独家代理 “商务通”是北京恒基伟业电子产品有限公司的拳头产品， “商务通”——全中文掌上电 脑的销售成功，得益于其所实行的小区域独家代理制。在其整个渠道体系设计中，尽量实现 分销“重心下移” ，在每一个地级甚至县级区域选择一家经销商销售自己的产品，恒基伟业处 于领导、指挥、控制、协调的地位，直接管理地级、县级代理商，缩短了渠道，提高了效率。 为规范管理，公司制定了极其严格的市场保护政策，每台产品出厂前设置销售地区的经销商 信息，随时可以掌握其销售地；价格透明化，统一销售价格，杜绝经销商之间擅自升价或降 价；严格控制窜货，经销商越界销售要按越界销售量处以巨额罚金，严重者除名。恒基伟业 通过渠道的扁平化设置及其严格管理，取得了骄人的业绩，成为了业界的典范。 2．非独家经销 非独家经销，又叫“特约经销” ，是指厂商的特定产品在一定时期、一定区域，由几家经 销商共同经销。这种经销方式适合于流通性较差，或品牌知名度较低，或销售量不大，或价 值较高的产品。也往往被企业用于新产品上市推广或对新市场的开拓时使用。 【案例】 从非独家经销向独家经销的转变 2008 年，某啤酒企业在开发佛山市场的时候，就选择了 3 家经销商共同经销，并利用它 们各自的渠道优势，在短短的一年时间内迅速将其产品覆盖了整个佛山、南海、顺德地区。 但是，到了 2009 年，各经销商相互竞争加剧，导致其产品价格、渠道混乱，经营利润急剧下 滑，经销商无利可图，怨声载道，积极性受到挫伤。于是，在此情况下，企业果断做出了渠 道调整，将经销商数目从 3 家精简到 1 家，并对另外被放弃的 2 家经销商进行了补偿，大家 皆大欢喜，市场又重新恢复了秩序和兴旺，价格也恢复到了正常的水平。 （1）非独家经销的优点： ①地区经销商数量较多，多方集合的销售力量相对比较强大。采用非独家经销可以更快 更好地覆盖整个市场。 ②厂商对地区市场控制的主动性较强，政策制定与实施比较主动。采用非独家经销，便 于企业总体控制。 ③地区销售不宜被某个经销商所控制。采用非独家经销，引进竞争机制，提高经销商的 竞争意识，增强他们的市场活力，为企业赢得未来更大的市场奠定坚实的基础。 （2）非独家经销的缺点： ①市场价格管理难度大。选择两个经销商，原有的价格垄断优势就会荡然无存，经销商 之间会相互杀价，甚至接近乃至低于进货价。经销商都无利可图了，当然也就没有任何经销 企业产品的信心和意图了。最终企业销量不升反降，市场大幅滑坡。 ②经销商对于客户服务水平的差异化较大。
③经销商的积极性不宜提高。由于企业选择多个经销商，而平均利润又大幅度降低，经 销商的积极性随之下降，并对整个企业失去信心，转而去经营其他竞争品牌。 （四）经销商的分类 按照不同的划分方式，经销商可以做以下不同的分类： 1．按经营商品的范围分类，经销商可以分为三种类型 （1）大类商品经销商。这类经销商专门经营花色、品种、规格、厂牌等非常齐全的某一 类商品，同时还经营一些与这类商品密切相关的商品。例如，大类食品杂货经销商通常不仅 经营罐头、蔬菜、水果、粮食、茶叶、咖啡等食品，而且经营肥皂、牙膏等食品杂货商店通 常也出售的商品。 （2） 普通商品经销商。 是指经营品种繁多的普通商品的经销商， 销售对象主要是杂货店、 五金商店、药店、电器商店和小百货商店等。产业用户市场上的普通商品经销商一般是工厂 供应商，他们直接面向产业用户销售品种规格繁多的设备和工业用品。 （3）专业经销商。是指专业化程度较高，专门经营某一大类商品的经销商。专业经销商 的顾客主要是专业商店。产业用品的专业经销商一般都专门从事需要技术支持或服务的产业 用品经销业务。 2．按照职能和提供的服务是否完全分类，经销商可以分为两种类型 （1）完全职能或完全服务经销商。这类经销商的特点是持有存货，有固定的销售人员， 提供信贷、送货、协助管理等全套服务。 （2）有限职能或有限服务经销商。是指为了减少成本费用，降低经销价格，只执行传统 经销商的一部分职能或提供一部分服务的经销商。这种经销商又可以分为： ①现购自运商。现购自运商经营有限的周转快的产品线，他们向小零售商销售并收取现 金，不赊销，一般也不负责送货，顾客要自备货车去经销商的仓库选购货物，当时付清货款。 一般来说，现购自运商都是小零售商的股东。 ②承销经销商。通常经营煤、木材、大型设备等大宗、高成交额的商品。因资金投入大， 他们不是先买后售，而是先收到客户订单，再与生产商联系订货，并由生产商根据交货条件 和时间直接向顾客发货。从收到订单时起，承销经销商就拥有这批货物的所有权，并承担风 险，一直到将货物送交顾客时为止。由于承销经销商不持有存货，因此经营成本较低，可以 为顾客节约成本。 ③货车经销商。他们往往开着车送货上门，通常是在固定时间、按固定线路访问固定客 户。货车经销商销售的产品极为有限，主要销售生鲜易腐食品，如牛奶、面包、冷饮等，客 户则大多是小食品店、餐馆、超市、医院、自助餐厅等。 ④邮购经销商。该类经销商的多数业务采取邮购方式。主要服务于偏远地区的产业客户 和小零售商，借助邮政或快递业务运送商品，节省推销人员上门推销的费用。 二、代理商 （一）代理商的定义 代理商是指代表制造商销售其产品并赚取企业代理佣金的商业单位。代理商与经销商的 本质区别在于代理商对商品没有所有权，也没有定价权。他们不是独立经营商品，而只是代 表买方寻找卖方，或代表卖方寻找买方。代理商本身是独立自主经营的企业，只不过他们是
代表制造商并按制造商的要求（价格、服务等）销售，其报酬是制造商支付的销售佣金，而 非薪金或经营利润。 又由于没有独立投资， 他们在商品分销过程中赚取的也不是经营利润 （差 价），不承担经营风险。 （二）代理商类型 根据承担职能的不同，代理商可以分为以下几类： 1．制造业公司代理商 主要任务是为签约的制造商寻找顾客，推销产品，在代理商中所占比重最大。这类代理 商只被委托代理制造商的产品，无权选定交易条件和价格。他们一般与两个或多个生产互补 产品的制造商签约，在制造商分配的销售领域按与制造商约定的价格政策、订单处理程序、 送货服务和各种保证为制造商推销产品。虽然他们同时为几家企业做代理，但产品是互补的， 而且代理的商品品种范围有限。 制造代理商大多是小企业，雇佣的推销人员数量不多，但都十分能干。在某些行业，如 家具、服装饰品、电器产品、食品及汽车配件等，他们的作用十分显著。 2．销售代理商 销售代理商和制造代理商有很大的不同。销售代理商被授权销售制造商的全部产品，并 对交易条件、销售价格有较大的影响；销售代理商的推销范围一般不受地区限制；每一个制 造商只能使用一个销售代理商，而不得再委托其他代理，或设置自己的推销机构。此外，委 托的销售代理商也可以经营与被委托人相竞争的产品。 一般来说，那些需要集中精力解决生产和技术问题的企业，或是自感营销力不从心的企 业会利用销售代理商。销售代理商通常规模较大，不仅负责推销，还负责广告促销，参加国 内外展销，调查市场需求变化，向生产企业提出改变产品设计、款式、定价等方面的建议。 为了尽快进入当地市场，一些公司甚至会借助在当地已有很强销售网络的直接竞争者作为自 己产品的销售代理商。例如：TCL 就曾作为飞利浦彩电在中国的销售代理商负责该品牌在中 国的销售，发挥其渠道作为“销售平台”的功能，通过代理获得收益。 【案例】 世界啤酒巨头在中国的强强联合 墨西哥时间 2006 年 12 月 4 日，世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Group Modelo） 宣布自 2007 年 1 月起，指定其合作伙伴安海斯布希公司（AB）为其在中国市场的啤酒代理 商。莫德罗集团在墨西哥拥有 7 个啤酒生产厂，年产量高达 6000 万吨。目前该集团共生产销 售 12 种啤酒品牌，包括全球销量第一的墨西哥啤酒科罗娜特级啤酒（Corona Extra）。 安海斯布希公司（AnheuserBusch，简称 AB 公司）于 1852 年创立，总部位于美国密苏 里州圣路易斯市，旗下有世界最大的啤酒酿造公司。安海斯布希公司年产啤酒 1300 万吨， 自 1957 年以来啤酒产量一直居美国行业之首，占美国啤酒市场份额的 46%。目前，它经营的 百威品牌是中国市场运作最成功的外资品牌之一。百威拥有一个庞大的专业营销队伍和遍布 全国 40 多个主要市场的 130 多家独立经销商，并具备深度分销能力，即直接将产品销售到各 个零售点。这种销售网络也能对科罗娜的销售形成促进。 AB 涉及的代理品牌除科罗娜特级啤酒外，未来还有可能包括莫德罗旗下的其他啤酒品
牌。目前，中国高端啤酒市场大多数为外资品牌所垄断。喜力、嘉士伯、百威、科罗娜都占 据重要份额， “科罗娜在夜场销售非常不错。 ” 百威此举可谓一箭双雕，科罗娜的销售不但能提升百威的销售业绩，还将进一步增强其 在夜场的优势，拉开与其他夜场竞争者的差距。同时，百威还可以对这个曾经的竞争者在中 国市场形成一定程度的掌控能力。 资料来源：摘编自《第一财经日报》 3．佣金商 佣金商一般在批发市场上有自己的摊位和仓库，可替委托人储存、保管货物，且有责任 替委托人发现潜在的客户，获得优惠的价格，打包、送货，提供市场信息及短期商业信用。 佣金商对委托代销的货物有较大的自主权，且因储存、保管的货物多为生鲜易腐商品，必须 因时制宜，抓住销售机会。佣金商卖出货物后扣除佣金和其他费用，将余款汇给委托人。 4．采购代理商 采购代理商根据协议为委托人采购、收货、验货、储存及运交货物。例如广州市有大量 的独立采购代理机构，专门为国内甚至国外的零售商采购合适的服装、日用品等。 5．进出口代理商 这类代理商的数目和规模很大，他们通常在各国港口设有办事处，专门替委托人从国外 获取供货来源或向国外推销产品。他们在进出口贸易及企业进入国外市场过程中的作用十分 显著。如中国的长三角和珠三角地区，由于独特的地理位置和较大的市场需求，有大量来自 国外或国内的进出口代理商，为国内外制造商服务。 6．信托商 信托商接受他人的委托，以自己的名义向他人购销或寄售物品，并取得报酬。信托商具 有法人地位，在交易活动中多选择远期合约交易，一般要签订信托合同，明确委托事宜及相 应的权利。信托商的具体形式有以下几种： （1）委托商行，是面对消费者进行零售的信托商形式。以零售形式接受顾客委托，代办 转让出售。 （2）贸易货栈，是从事批发业的信托商形式，是一种古老的居间性商人。贸易货栈的主 要功能是在买卖双方之间起代理作用，即代客买卖、代购、代销，同时兼有其他服务功能， 如代存、代运等。委托人一般要付一定的佣金。 （3）拍卖行，是接受委托人委托，以公开拍卖的方式，组织买卖成交的信托商。拍卖方 式在零售中较少见，主要在批发行业中采用，而且通过拍卖行以公开拍卖的方式进行批发的 主要是质量、规格不标准，不易分列等级的蔬菜、水果、茶叶、烟草、羊毛皮等农产品和工 艺品。 三、经销商与代理商的区别 虽然经销商与代理商在功能和作用上有较多相似之处，但两者所获得的回报和承担的风 险是不一样的，原因就在于两者在经营性质和工作流程上存在多个层面的差异。经销商与代 理商根本的区别在于经销商在渠道中具有对商品的所有权，可以自由定价，而代理商不具有 对商品的所有权，只能执行厂家的价格政策。
经销商与代理商在经营性质上的具体差异可通过表 41 进行对比区别。 表 41 经销商与代理商的区别 经销商 代理商 双方关系 与厂商是一种买卖关系 与厂商是一种委托代理关系 经营地位 以独立法人的身份签订合同 与第三方签订合同时需以厂商的名义签订 利润来源 获得经营利润（差价） 赚取佣金（提成） 库存 保持适当的库存 代理商则多半只有样品而无存货，依订单进货 经营自主性 经营活动过程不受或很少受供货商限制 经营活动完全受供货商指导和限制 所有权 拥有商品的所有权 不拥有商品的所有权 独立性 独立的经营机构 不一定是独立机构 对称性 与供货商责权对等 供货方权力较大 角色 以自己的名义从事销售 以厂商的名义从事销售 售后服务 在售后服务方面，一般是自己承担 在售后服务方面， 一般在合同中注明不负此责任 售后责任 发生索赔事件时，一般是自己承担 发生索赔事件时， 则一般在合同中注明不负责任 企业在选择采用经销商还是代理商时，需要考虑品牌的成熟度，产品的市场潜力，销售 量的可预估性等。通常，成熟品牌和产品因市场走势稳定，推广工作较简单，销售量容易预 估，比较适合以经销制的方式合作。而新成立的厂商所开发的新产品因市场复杂、投入较大、 前景未卜，需精耕细作，适合采取代理商的方式，以降低代理商的风险和负担。
任务 2 了解批发商
批发在我国是一种显著的经营商业业态。特别在 20 世纪 80 年代、90 年代的中国，批发 市场兴旺发达，各省、各地区都有自己的批发市场，成为商品流通的一个个集散地，在我国 经济发展过程中扮演了重要的角色。虽然现在批发市场已经日渐萎缩，批发商也面临转型， 但批发及批发商的功能仍然不能忽视。 一、什么是批发商 批发商（wholesaler）是指从厂家或某个渠道成员购进产品，然后批量转售给其他批发商、 中小零售商、工业用户或各种消费机构以赚取其中差价的专门商业机构。批发商经营活动的 特征是处于分销渠道的中间环节，一头连着生产制造商，购入制造商的产品，另一头连着零 售商、工业用户或各种消费机构，并向它们批量出售大宗商品。批发商处于商品流通的起点 或中间环节，其销售对象不是最终消费者，所以批发活动结束后，商品仍处于流通领域中， 并不直接进入生产消费。批发商是以赚取购销差价为目的，所以，一般不具有品牌忠诚度， 什么好赚卖什么。 二、批发商的主要类型 （1）经销批发商。是指一批独立的、专门从事批发业务的，并且在进行商品交易时拥有商品所有权的批发商。它们一般会大批量购进商品并进行储存，再把这批商品进行拆分，批 量转售给零售商或其他渠道成员以赚取差价。经销批发商是批发商中最主要的类型。 （2）代理批发商。又简称为代理商，一般只帮助买卖双方进行业务沟通，但本身并不拥 有商品的所有权，以获取成交后的佣金为目的。它们参与关于商品交易的谈判，目的是帮助 其委托人与购方达成交易，而不是为自己购买商品。 （3）制造商的批发机构。是指由生产制造商自己创办的，但是独立于生产制造商生产机 构的一些销售组织，如厂商营销公司或办事处等。它们的主要任务是销售本企业生产的产品， 通常按经销商的模式开展业务，独立核算成本和收益。 三、批发商的功能 批发是专门从事大宗商品交易的商业活动，是商品流通中不可缺少的一个环节。商业批 发是生产与零售之间的中间环节。通过商业批发活动，使社会商品从生产领域进入流通领域， 起到组织和调动地区之间商品流通，发挥社会分工的作用。批发还可通过商品储存发挥“蓄 水池”作用，平衡渠道商品供求关系。批发商在渠道中发挥以下一些功能： （1）销售与促销功能。批发商利用其销售人员可以大大拓展生产制造商产品的推广范围 和影响，使制造商能以较小的成本开拓目标市场和接近目标顾客，促进产品销售。 （2） 采购与搭配功能。 批发商根据市场需求来选购产品， 并将各种不同的产品进行搭配， 为零售商或其他批发商节省商品采购和搭配的时间，及明把握消费趋势。 （3）融资功能。批发商整批买进货物，能向厂家提早订货、备货，能按时付款，能够帮 助厂家迅速提高销量，还解决了厂家迅速回收资金的问题。 （4）仓储配送功能。批发商通常拥有自己的仓储配送设备，能保持一定的库存，帮助制 造商占领渠道空间，进行物流配送，从而减少厂家的仓储成本和物流风险。 （5）风险承担功能。批发商在与其他渠道成员的交易过程中，通过拥有商品的所有权， 承担商品失窃、损失或过时等各种风险。 （6）信息提供功能。在交易过程中，批发商会向有关的生产制造商和零售商提供各种市 场信息，如竞争者的动态、新产品的出现和价格的变动等情况，为决策提供帮助。 （7）管理服务功能。批发商有可能帮助与自己关系密切的零售商培训推销人员，改进商 店陈设，建立财务与存货管理系统，提高零售商的经营效益。 （8）产销调节功能。批发商能够很好把握消费需求趋势，通过运用其运输和储存功能， 可以起到调节产销关系、促进产销平衡的“蓄水池”的作用。 （9）深度分销功能。批发商能够向下游深度开拓市场和实现快速周到的送货以及售后服 务，能够承担周边地区市场开发的功能，能够帮助厂家实现深度分销的目标。 四、批发商的发展前景 综观中国商业的发展，批发商从无到有，从有到少，都是社会分工和历史进步的结果。 批发商是分销渠道中一个重要的环节。但是，随着厂家和零售商的规模越来越大，零售商寻 求与厂家的直接交易越来越多，批发商的生意越来越难做，有人提出了“批发无用论” ，有人 提出了“批发转型论” ，都值得探讨。 近年来，随着市场环境的变化和互联网技术的发展，特别是连锁商业的蓬勃兴起和电子
商务的全面展开，批发面临严峻的挑战，批发商正处在大型零售商和生产制造商的两面夹击 之中，只能承担一些零碎的功能和扮演次要的角色。一方面，许多零售商常常越过批发商直 接向生产制造商进货，并在销售时扮演批发商的角色，将商品批量出售给购买者。另一方面， 许多大型生产制造商也纷纷设立自己的销售机构，将产品直接批售给零售商，甚至直接卖给 最终消费者。因此，批发商面临被淘汰的危险。然而，就我国的实际情况看，在相当长的时 期内，批发商不可能消失，批发商还有存在的必要。但传统的批发商必将面临转型的压力， 从“坐商”转为“行商” ，还必须承担厂家深度分销和物流配送的功能。
任务 3 了解零售商
“零售”一词至今虽未有公认的标准，但国内外大部分学者认为零售包括无形的服务。 菲利普·科特勒认为： “所谓零售是将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动，这些最 终消费者为了个人生活消费而不是商业用途消费。 ” 零售商就是指那些销售量主要来自零售贸 易，并为广大最终消费者提供服务的商业单位，其主要业务活动是把商品或劳务直接卖给最 终消费者。 一、零售商的功能 零售商主要通过从事终端零售的商业活动来提高其向顾客提供的商品和服务的价值，并 从中获取经营利润。零售商的功能主要包括： 1．商品组合 制造商生产提供的是某一特定类型的商品。如果每个制造商都自己开设商店且只销售自 己的产品，那么即使是准备一顿简单的午餐，消费者也不得不跑多家商店进行采购。而零售 商可以为消费者提供各类商品和服务的组合。 2．分装货物 为减少运输成本，制造商和批发商将产品发送给零售商时，常采用大件包装。零售商将 大件包装商品分拆成独立的小包装商品销售给顾客，这就是零售商的商品分装功能。 3．仓储配送 仓储配送是零售商的最主要功能之一。零售商通过调运、存储、配送货物来及时满足消 费者的需求，因此消费者可以不必在家中囤积大量商品，因为他们知道他们可以从零售商那 里得到供货，零售商的仓储配送功能减少了消费者的仓储配送的成本和风险。 4．提供服务 零售商为消费者提供各种售前、售中、售后服务，服务涉及商品包装、送货上门、赊销 （信用）、商品展示、商品信息及咨询服务，以及退货、换货及修理服务等。 【资料】 2009 中国连锁企业十强 中国连锁经营协会近期发布 2009 中国连锁百强名单，苏宁最终以 1170 亿元的销售规模 挤下宿敌国美，第一次问鼎百强冠军，国美、百联、大商、华润万家排名分列第二至第五。见表 42。中国连锁百强霸主更替的时间正在缩短，分析人士认为，这意味着以往靠“先发” 优势领先的企业与后来者的差距正在大幅度缩小。 表 42 中国连锁企业十强（2009） 序号 企业名称 销售规模（万元） 增幅% 门店总数 （个） 增幅% 1 苏宁电器集团 11700267 14.3 941 15.9 2 国美电器有限公司 10680165 2.1 1170 14.1 百联集团有限公司 9791537 3.8 6153 4.1 其中：联华超市股份有限公司（含华联） 6716978 3.2 5599 4.7 其中：华联集团吉买盛购物中心有限公司 392618 2.9 22 4.8 3 其中：好美家装潢建材有限公司 210000 17 14 44 4 大商集团有限公司 7053590 12.8 160 6.7 华润万家有限公司 6800000 6.6 2926 8.5 5 其中：苏果超市有限公司 3323600 9.5 1852 2.8 6 康成投资（中国）有限公司（大润发） 4043169 20.5 121 19.8 7 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 3660000 8.2 156 16.4 安徽省徽商集团有限公司 3437883 13.5 2884 15.5 其中：安徽商之都股份有限公司 726413 14.6 928 41.9 8 其中：安徽徽商农家福有限公司 184490 4.9 1918 6.2 9 沃尔玛（中国）投资有限公司 3400000 22.2 175 45.8 物美控股集团有限公司 3270000 6.7 2333 16.1 其中：北京美廉美连锁商业有限公司 436596 6.6 35 12.9 10 其中：浙江供销超市有限公司 220207 10.1 2000 4.2 资料来源：《南方都市报》201042 C15 版 二、零售商的特点 在分销渠道中，零售商作为渠道的末端，与消费者直接接触，与其他的渠道环节相比， 具有明显不同的地位，因此显现出与市场营销的其他领域相区别的特点。 1．网点的布局受到人口和市场分布的影响 由于零售商是直接为广大最终消费者服务的商业单位，其主要业务活动就是将商品直接 卖给最终消费者，它必须扎根于最终消费人群才能得以生存和发展。因此，零售商业网点的 分布受人口、市场分布情况的影响。事实上，有购买力的人口分布情况是影响零售企业布局 的决定因素之一，零售企业往往分散在靠近最终消费者的地方。 2．每笔交易的平均数额比较小 零售商面对的大多是个人消费者，他们一次购买的数量较小，交易的额度也较少，但购 买频率比较高。这导致零售企业在确定现有的库存以及选择受欢迎的各种价格、颜色、款式 和规格方面也存在着很多难题，因此，订货决策往往不太有效。一般来说，零售商选择小批
量频繁进货，以免造成库存积压。 3．经营有明显的季节性 由于零售商的主要业务活动是把商品直接卖给最终消费者，而消费者的购买时间、习惯 又受到广大消费者的风俗习惯等影响，如月饼就主要集中在中秋节前后购买，其他时间基本 无人问津。消费者购买商品的季节性就决定了零售商经营的季节性。 4．消费者购买的随意性 消费者购买受到情感等非计划因素影响比较大，零售交易中消费者购买呈现出较强的随 机性，即消费者事先计划好的购买只占一定比例，很多情况下是即兴购买。这种最终消费者 购买的无计划性导致零售商也很难安排自己的存货管理，并对零售商提出了特殊的要求。 5．零售业态发展快且变化大 零售商业是世界经济中一个最为动荡的行业。特别是自第二次世界大战以来，西方国家 零售机构不断创新，新型的零售业态不断出现，而且新型的零售业态的产生所需的时间日益 缩短。19 世纪初到 20 世纪初的 100 年只出现了 4 种业态，而 1980～1990 年的 10 年间，就 出现了 7 种业态。同时近十年来，一种新型的零售经营模式——连锁经营模式正在全球范围 内迅速扩张，使得零售商在渠道中的作用越来越突出。另外，电子商务的兴起，使得传统零 售业态受到严重挑战，连锁经营模式也在向网络化发展。 三、零售商的类型 零售商是中间商类型之一，处于流通领域的最后环节，直接面向消费者提供商品和服务。 他们通过了解市场需要和需求，并根据自身实力和供应链条件，选择最佳商品组合与服务组 合，然后从生产者或供应商处获得商品，在消费者需要的时间进行销售和服务，由此创造新 的价值和企业利润。对于零售商可以有多种分类方法。其中主要分类包括： 1．按照零售活动的经营方式，大体上有店铺零售商与非店铺零售商之分 常见的零售活动都是在一定的店铺内进行的。采用店铺进行零售，便于保持和展示大量 的货物，便于营造热烈的商业刺激氛围，也便于消费者长期光顾和快速选购。也有一些零售 活动不采用店铺，比如上门挨家挨户销售、网上销售、电视直销和邮寄销售。多数非店铺零 售经营者着重考虑的是节省店铺租金，深入到居住较为偏僻或者上街购物不方便的居民家庭 进行销售，打破地域界限，扩大市场空间的覆盖面。 2．按照商品与服务的联系程度，可以有纯商品型零售商、纯服务型零售商、商品中心型 零售商、服务中心型零售商以及综合型零售商 现在绝大多数的零售活动都包括有形商品和无形商品（即服务）两类，差别只在于两类 商品的比例有高有低。于是，可以大体分出有形商品比重较高的商品中心型零售商、无形商 品比重较高的服务中心型零售商以及两类商品比重相当的综合性零售商。比如大型酒店通常 都兼营百货、服装和旅游纪念品等；很多美容店也销售化妆品、保健品和药品；有些加油站 附设食品销售部；汽车修理店也代理制造商销售车用备件和附属用品（如车用挂物架、音响 设备等） 。一般来说，无形商品的比重反映出零售店的附加价值高低。服务越多，表明零售店 提供给消费者的独立于商品之外的附加价值就越多，那么该零售店的服务业属性就越高。 消费者服务企业通常是以服务为主或者是纯服务的零售商，比如搬家公司、家政公司、 理发店、美容店、洗衣店、邮政局等。
3．按照零售资本的性质，还可分为国有企业、集体企业、股份合作企业、联营企业、有 限责任公司、股份有限公司、私营企业、港澳台商投资企业、外商投资企业等 总的来说，零售商作为向直接最终消费者销售商品和提供服务的经营机构，是商品价值 实现的最后关口，也是生产企业、流通企业和消费者利益的重要结合点，因而也是市场营销 最主要的阵地。 上述是指专业零售商。应当指出，在市场上还有许许多多从事商品零售活动的“非专业” 零售单位，比如制造商的直销机构、批发商零售部门。在那些技术性强、对顾客提供较多销 售服务的制造行业，不少制造商都设立了自己的零售机构，从事商品的直销，比如汽车制造 商大多拥有自己的零售机构。批发商兼营零售几乎是一个普遍的现象，尤其是在基层的直接 面向零售商的批发商。他们大多设立零售门市，直接向消费者销售商品。 四、零售业态 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，按照既定的战略目标，有选择地运用商品 结构、价格政策、销售方式、店铺选址、规模及形态等手段，提供销售和服务的种类化经营 形态。从广义角度分析，零售连锁经营业态包括商品零售连锁经营业态、餐饮零售连锁经营 业态和服务零售连锁经营业态。各个国家由于经济发展不平衡以及内部环境因素导致零售业 态具有一定差异性。 根据我国国情，我国商品零售主要包括以下零售业态：杂货店、便利店、折扣店、超级 市场、百货商场、仓储会员店、专营店、专卖店、厂家直销中心、综合购物中心、特殊零售 渠道、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等。 （1）杂货店。是以香烟、酒、饮料、休闲食品为主，独立、传统的无明显品牌形象的零 售业态，在广东叫“士多店” （Store），在上海叫“夫妻老婆店” 。 （2）便利店：满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态，一般以“24 小时营业”为 特征。主打商品是食品、日化品、小百货一类的快速消费品。营业时间长、一般位于居民区 或商务区。以高于平均市场价的价格和服务销售，平均毛利一般为 30%左右。 （3）折扣店。是店铺装修简单，提供有限服务，商品价格低廉的一种小型超市业态。拥 有不到 2000 个品种，经营一定数量的自有品牌商品。在产品组合上类似百货店，但较之百货 店缺少时髦感；相当低的营运成本率，总的费用仅占销售额的 25%；廉价的建筑、设备、装 饰；强调自主服务；重点促销全国性品牌商品；常使用租来的店铺。 （4）超级市场。又叫连锁超市，以自助服务方式销售食品、日用百货的商店，设有杂货、 肉品等部门， 店铺面积一般在 200～500 平方米左右， 具有连锁经营的特征， 主要位于居民区， 如上海联华、华联、江苏苏果等。超市包括方便超市、联合店、综合超市和专营超市等。 （5）百货商场。大型的零售单位，经营的产品组合宽且深，按购买、促销、服务、控制 的目标设立部门，价格和服务水平均在中上，产品品质中上。经营地点位于繁华的商业中心。 同一个建筑物里不同商品区隔开来自行管理。实行全方位服务，营业员较多。如广百百货、 太平洋百货、友谊商场等，在我国以前大多以国营为主。 （6）仓储会员店。以会员制为基础，实行储销一体、批零兼营，以提供有限服务和低价 格。60%以上的销售额来自于付了会员费的小企业和单位的购买，以批发价格供货，服务较 少，自营运输，存货周转率达年 18 次左右，租金低，如麦德龙、山姆等。
（7）专营店。专营店集中销售一条产品线，如化妆用品、家具用品、家电产品、建材等， 其产品组合窄而深，针对特定目标市场。例如国美、苏宁、宜家、百安居等。 （8）专卖店。专卖店是只销售一个牌子产品的商店，其营业面积视产品不同而有较大差 别，小的不足 100 平方米，大的则可达 1000 平方米。包括服装、汽车、手机、电脑、药店等 多个行业。如李宁服装店、格力电器店等。 （9）厂家直营店。生产厂家主动前向一体化，避开渠道商环节，直接进行产品的销售。 如：欧派橱柜、海尔、美的、格兰仕直营店等。 （10）综合购物中心。在国外叫“Mall”或“Shopping Mall” ，是集顾客购物、休闲、娱 乐为一体的大型综合商业单位，其中包含百货商场、专卖店、超市、美食广场、娱乐中心、 酒店等业态，经营的产品一般为品牌产品，价格相对较高，适合收入相对较高的人群，一般 营业面积较大，国外一般在 60 万平方米左右，经营业态齐全，应有尽有。如北京燕莎购物广 场、广州天河城、广州正佳广场等。 （11）特殊零售渠道。顾名思义，就是非大众化的零售渠道，即特殊通道。如酒店、餐 厅、卡拉 OK、夜总会、娱乐城、发廊、健身中心、书店、学校、医院、政府机关、幼儿园等。 （12）其他新型业态。购物中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货机等。
任务 4 了解制造商与消费者
根据我们对分销渠道的界定，制造商是分销渠道的起点，消费者是分销渠道的终点，同 时消费者又是新一轮产品制造与分销的起点，因为所有的营销活动源于消费者的需求。因此， 营销渠道的参与者还包括制造商、消费者和一些中间服务机构。 一、制造商 制造商是指那些从事产品研发及生产或制造的企业，包括各种各样从事采掘、提取、加 工、种植和组装产品的公司。作为产品的生产者、品牌的拥有者，制造商被认为是营销渠道 的源头，常常在营销渠道中占据着主导地位，往往担当“渠道领袖”的角色。 制造商的产品涉及的范围十分广泛，大到飞机大炮、大型机器，中到日用消费品，小到 螺丝钉、针、线、纽扣。生产制造商的规模也存在很大差别，有的只有几个人，有的则拥有 数以万计的雇员和数十亿的年销售额。虽然差别较大，但是它们却有一个共同点：都是为市 场生产满足消费者需求的各种产品和创造品牌，他们是分销的发起者。 要满足市场需求，制造商必须通过某种方式让其产品进入目标市场，然而，由于缺乏相 应的资源（人、财、物）和专业技能，或者在规模上不经济，大多数生产制造商不能有效地 将其产品直接出售给目标市场中所有的消费者或用户。 如果把销售交给其他的渠道成员，如批发商、零售商来完成，生产制造商就会节约很大 一笔在销售方面必须投入的固定成本。中间商可以同时经营许多其他生产制造商的产品，通 过功能专业化和销售规模，在产品销售方面获得规模效益。 从上面的分析可以看到，制造商在生产上可以达到最佳规模，但是如果采取直销方式进 行销售，则往往是不经济的。因此，根据社会分工的思想，生产制造商对于中间商的服务有 客观需要，对于中间商的依赖是有必然性的。一句话，制造商主要的优势和职责是生产产品和创造品牌，其余的分销工作应该交给专 业的分销机构来完成。 二、消费者 消费者和用户是营销渠道的终点，又是新一轮产品制造与分销的起点。企业所有的渠道 活动，都是为了在适当的时间、适当的地点、以适当的产品形式，满足消费者和用户的需求， 所以他们首先是企业进行渠道活动的终极对象。然而，消费者和用户也承担一些渠道功能， 如他们需要到商店或某个交易场所去购买；在购买时，需要就所有权的转移和转移的条件进 行谈判；成交以后要付款；付款以后要提货；提货以后要运输；运到目的地以后，还要搬运、 拆封和进行使用前的储存；最后，在使用时，还要对商品进行养护和维修，还会对产品的改 进与提升提出反馈意见。所以，从这个意义上讲他们也是渠道的参与者。 尽管营销渠道中其他渠道成员所做的一切，都是为了使消费者和用户在一个可接受的成 本内尽量少地发挥渠道功能，但是由于成本关系，其他渠道成员所发挥的渠道功能不可能完 全取代消费者和用户所发挥的渠道功能。试想，有些消费者和用户以较低的成本就能发挥的 渠道功能，为什么要让批发商或零售商用较高的成本来完成呢? 比如，一个消费者在一家超市买了一些食品，不重，价值也不高。此时，这家超市可以 让顾客自己提回家，也可以派一辆车帮顾客送回家。在后一种情况下，超市发挥了更多的渠 道功能，也为消费者带来了更多的利益，如果价格相同，消费者当然愿意接受。但是，这样 做，超市的经营成本将大大提高，提高的成本必将反映到价格上，因此在后一种情况下，商 品的价格会大大提高。 现在的问题是：消费者是否愿意为超市发挥的渠道功能买单？他会因为超市把食品送回 家而支付更高的价格购买这些食品吗？或者他愿意为购买这些食品额外支付一笔运输费吗？ 如果回答是否定的，那么就意味着这个消费者并不认同超市需要发挥这一功能，他觉得还是 自己发挥这一功能在性价比上更划算，他就还是要自己发挥这一渠道功能。因此，在渠道的 设计和管理过程应该尊重顾客的意愿和充分考虑顾客价值。
任务 5 讨论中国经销商的转型
经销商是中国当代社会一个特殊的群体。早在 20 世纪 90 年代，随着改革开放的深入和 市场经济的发展，批发市场如雨后春笋般壮大起来，成千上万的经销商随之涌现，各式各样 的产品和品牌通过他们销往全国各地，渗透到市场的各个角落，制造商、零售商都要围绕他 们来运作，所以整个 90 年代可以说他们简直就是“太阳” ，他们是 90 年代“先富起来”的那 一部分人。然而，时间进入 2000 年，中国流通商业的渠道格局发生了根本性的变革，传统的 批发市场日渐衰落，而以大卖场、大连锁为代表的新兴渠道迅速兴起，并逐渐取代了经销商 成为现代流通商业的主角，经销商的地位和处境也跟着发生了变化。一方面，大型零售终端 的迅猛扩张严重挤压了经销商的生存空间，降低了经销商的流通利润，同时提高了经销商的 渠道费用。他们甚至撇开经销商，直接找厂家供货。另一方面，制造商也在进行渠道管理创 新，力图控制经销商以掌控渠道，甚至通过绕过经销商，与零售商建立直接的供货关系。此 时的经销商承受着来自制造商和零售商的双重压力，制造商想控制，零售商想盘剥，昔日风光不再，两头受气，前景实在堪忧！ 一、中国经销商的优势与劣势（见表 43） 表 43 中国经销商的 SWOT 分析表 优势（Strength） （1）成本运营优势。 （2）深度分销优势。 （3）流转速度和资金优势。 （4）简单易操作优势。 （5）本地化网络资源优势。 （6）人员、仓储、物流优势。 （7）行业经验及商业信用优势。 （8）人脉关系资源优势 劣势（Weakness） （1）整体实力的劣势。 （2）品种和规模有限的劣势。 （3）不拥有品牌和强势终端的劣势。 （4）追逐利润和不关注品牌发展的劣势。 （5）人员素质和管理水平劣势 机会 （Opportunity） （1）深度分销：代理二、三线品牌销售；开拓、服务二、三线市场和区域细分 市场。 （2）物流配送：为一线品牌提供配送服务；为各级终端市场和细分市场提供售 后服务 中 国 经 销 商 威胁（Threaten） （1）厂家追求直营，直供终端、自建网络。 （2）终端追求直供，撇开经销商，自营采购。 （3）厂家实力增强，管理水平提高，力争控制渠道。 （4）终端规模扩张，经营日趋现代化，提出匹配要求 二、中国经销商的生存空间在哪里 中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差 异很大，所以，厂家自营渠道在中国目前是不现实的，必须重视经销商的力量，发挥其本地 化的分销优势，进行深度分销，这是厂家的必然选择。据统计，目前以卖场、连锁为代表的 新兴渠道尽管在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足 30%，就北京、上 海、广州而言，其份额也不超过 50%，也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然 是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可或缺。而且，中国十多年的市场经济发 展在各个行业都锤炼出一批有实力，理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性， 他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销 的中坚力量。 在中心城市市场，零售终端连锁经营成为现代商业的主体，经销商只能充当辅助和补 充的角色。像沃尔玛、家乐福、好又多、上海联华、上海华联、北京华联等大型零售企业 纷纷直接向厂家进货，部分生产企业为控制市场而自建销售网络，但是还有很多厂家需要
经销商代其为大型零售终端提供物流配送服务，需要经销商对中小零售点和细分市场进行 深度分销，实现网络覆盖，中小企业更是需要仰仗经销商的网络和实力开拓市场，进入终 端零售。可以说，一方面，经销商控制着若干个二、三线品牌，形成一种集群力量，有实 力和零售商叫板，容易取得平等的谈判地位，零售商其实也需要掌握若干品牌的经销商的 支持，以实现快速采购和高效采购；另一方面，中小企业和品牌因为势力和品牌影响力有 限，不便与大型零售商建立直接的供货关系，无法承担巨额的通路费用，所以更加需要借 助经销商的本地化网络资源优势，人员、仓储、物流优势，行业经验及商业信用优势，以 及集群谈判和人脉关系优势，以实现销售目标。在这里，经销商实际上成了中小企业与终 端零售商之间的联系“纽带” ，承担了“二传手”的功能，这对于双方来讲都是非常重要的。 此外，在中国广大的地市级市场和农村、乡镇市场，经销商的分销功能将越发重要和突出。 中国地域辽阔，人口众多，分销层次复杂，下游市场潜力巨大，是未来主要的销售增长点 和利润来源，具有广阔的开发前景，但分销成本问题一直困扰诸多生产企业，任何企业都 无力完全自营销售。所以，要在地市级市场和农村、乡镇市场挖出金矿，必须借助经销商 的力量。一些企业（宝洁、娃哈哈、格兰仕等）已经深刻认识到这一点，已经将经销商视 为自己销售队伍的一种延伸，加以培育和扶持，甚至建立起一种稳定的共进双赢的合作伙 伴关系，充分显示出经销商的存在价值。 三、中国经销商的转型 最近几年，渠道一方面走向扁平化，连锁经营蓬勃兴起，取代经销商成为现代商业的主 角，另一方面深度分销向纵深发展，销售重心日渐下移，致使经销商从原来的商业主角逐渐 演变成为辅助的角色，然而，新时期的经销商是分销物流商，它肩负着深度分销和物流配送 的重要功能，经销商的作用和地位都是不容忽视和不能替代的。 在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部， 分散的消费群和区域细分市场，需要经销商、分销商去覆盖，特别是中国广大的农村、乡镇 市场，更加需要经销商、分销商去做基层分销工作，去承担深度分销和物流配送的功能。因 为中国市场环境过于复杂， 任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇， 就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的维 护和管理工作。此外，随着大型零售终端在全国的不断扩张，对于厂家的配送能力也是一个 严峻的考验，在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运配送力量，对大终 端提供及时准确的配送服务，这是大型零售终端扩张对厂家提出的要求，也是连锁经营业态 兴起赋予经销商的历史责任。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但它仍然是 广大中国市场流通商业的主要力量。 四、重塑中国经销商群体 中国经销商群体是中国商业社会一支重要的渠道力量，它在 20 世纪 90 年代中国市场经 济的飞速发展过程中曾经起到了关键性的推动作用，但到了新的时期，随着渠道的根本变革， 其中心地位受到挑战，甚至被连锁企业所取代，中国经销商群体从此陷入迷茫，并因为同时 面临来自制造商和终端零售商的双重挤压而倍感失落。中国经销商群体需要重新定位，调整 好自己的心态，树立克服困难的信心和决心，就能冲出困境，寻找到自己的发展之路。
而目前中国经销商群体普遍管理方式落后，管理能力不强，人员素质不高，大多经销商 追逐短期利益，不太关注厂家的品牌发展，不太注重自身品牌建设，往往因为自身观念、质 量和技术原因而被市场淘汰。所以，目前中国经销商群体面临的最大问题是如何实现自身的 全面提升。有鉴于此，中国经销商群体应该从以下几个方面改善和提升竞争力： （1）创新经营观念。比如品牌观念，经销商在产品结构的选择上应该重视品牌、培养品 牌、优化品牌，帮助企业在经营上上档次、上台阶，以适应更高层次的竞争需要。同时，经 销商应该将自身当作品牌来塑造，提升企业现象，增强竞争力。再如持续发展观念，经销商 应该抛弃追逐短期利益的做法，注重和厂家、零售商建立合作伙伴关系，热心关注厂家的品 牌建设和市场拓展，追求长期利益与合作双赢。 （2）学习营销技术。十几年来，中国营销实践和理论突飞猛进，营销技术日新月异，这 些技术包括深度分销技术、品类管理技术、渠道维护技术、窜货处理技术、应收账款控制技 术、客户关系管理技术等，经销商群体只有不断学习最新的营销技术，不断进行营销和管理 创新，才能跟上市场发展的步伐。 （3）完善分销网络。在当今市场竞争中，谁拥有网络，谁就拥有市场，分销网络是经销 商的核心竞争力。经销商只有不断开拓、完善自己的分销网络，提高网络质量，才能在渠道 对话中获得话语权。 （4）提高服务水平。市场竞争已经从产品竞争、品牌竞争进入到服务竞争时代，企业最 终成败的关键很大程度上取决于服务，而服务是经销商群体的核心能力所在，所以，经销商 应该力争发挥自己的优势，提高自己的服务质量和水平，以提高市场竞争力。 （5）加强基础管理。管理的落后和不规范是中国经销商群体普遍的“软肋” ，因为他们 当中大多由“个体户”产生，一开始就没有建立一个良好的管理平台，因此目前的当务之急 应该是进行管理硬件、软件的调整、升级，提高管理的专业化、规范化、信息化水平。 （6）提升员工素质。人是一切管理的中心，也是一切营销活动的载体，人的素质的高低 直接影响企业的经营观念、营销技术和服务水平，它是决定企业竞争成败的关键，而经销商 群体目前面临的最大问题就是员工素质的问题。由于体制的关系，经销商往往不能吸引到更 多高素质的人员加盟，这就需要经销商群体动脑筋，想办法建立一些机制，以吸纳更多有识 之士，提高中国经销商群体的整体素质和市场竞争力，这才是解决问题的根本所在。 经销商（Dealer） 代理商（Agent） 批发商（Wholesaler） 零售商（Retailer） 制造商（Manufacturer） 消费者（Consumer） 零售业态（Retail Style） 连锁经营（Chain Stores）
思考题： 1．经销制与代理制对渠道价格体系有什么不同影响？ 2．你怎样看待中国批发商的功能和未来前景。 3．独家经销与非独家经销各自有什么优点和缺点？ 4．中国经销商为什么要转型，怎样实现转型？ 5．中国市场零售连锁经营的未来发展趋势会怎样？ 训练设计： l．利用课余时间调查访问某一行业产品的一个经销商或代理商，了解他们的经营形式和 经营种类以及他们承担的主要功能，他们的困惑，写成调查报告，分析他们的盈利模式。 2．利用业余时间实地调查一个零售行业或一个零售商，了解他所在行业的零售经营业态 构成及特征，绘制成某行业零售经营业态示意图，并分析各种零售业态的特点。 可口可乐的渠道成员组合与管理 可口可乐公司将自己的销售原则总结为两条： “随处可见” 和“随手可得” 。 “随处可见”是指其终端管理的问题， “随手 可得”即是其渠道建设的目标。可口可乐公司以此为指导建设 自己的分销渠道网络。 虽然可口可乐公司在中国的分销渠道众多，但可以归结为批发、KA（重要客户）和直营 三种主流渠道。这三个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的基本框架。可口可乐公司 在中国的分销渠道系统如图 41 所示。 图 41 可口可乐渠道组合 KA （Key Account） 客户即关键客户， 又称为重要客户， 是指在国际市场上有较大影响力、 且与可口可乐公司有长期合作历史的大型新业态零售机构，比如沃尔玛、家乐福、麦德龙、 吉之岛、7Eleven 等，具体可分为大卖场、连锁超市、便利超市三类。而批发渠道和直营渠 道属于传统渠道，在可口可乐公司的分销渠道中一直处于重要地位。 合同化管理是进行渠道管理的最起码方式，通过在合同中专列条文，详细说明双方的权 重要客户（新业态零售商） 可口 可乐 公司 批发商 零售商 直营渠道（餐馆、百货店、酒店） 消费 者
利、义务和责任，可将渠道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素进行约束，这 就是我们常说的“有约在先” 。 在可口可乐公司与客户签订的合同中， 除通过很多方面来促进客户取得合理的返利之外， 合同奖励的关键指标主要是销售量、生动化和账款（可口可乐公司的账款主要是指在一定账 期内未收回的货款，而非赊账经营） ，但这三个指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也 不一样，具体内容也有很大差别，如表 44 所示。 表 44 可口可乐考核指标重要性排列表 KA 批发 直营 ·生动化考核 ·销量返扣 ·账款考核 ·总销量返扣 ·非碳酸销量返扣 ·销量返扣 ·生动化考核 对 KA 客户，主要考核生动化指标。可口可乐的生动化概念是指在销售终端醒目地开展 广告宣传、陈列展示和其他促销各种活动，借以影响消费者购买可口可乐产品。对 KA 客户 进行生动化考核的主要内容包括三个方面：产品和售点广告的位置、产品和售点广告的展现 方式、产品陈列和存货管理。可口可乐将对 KA 客户的店面表现、常规堆头、特殊堆头以及 各种促销活动的要求非常详尽地写在合同中，并标明属于检查考核的主要内容。通过对 KA 客户的生动化和账款考核，避免其与批发客户一样对销售量进行盲目的追求，从而极大减少 了与其他渠道的正面竞争。 对经销商的考核渐渐从单纯的销量考核过渡到销量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳 酸饮料而闻名的可口可乐公司， 将非碳酸饮料的考核单独列出来， 一是为了非碳酸饮料的成长， 同时也是为了让客户牢牢记住——可口可乐公司更要成为一个全方位的饮料公司。加强对经销 商的非碳酸产品销量的考核，就避免了经销商只做成熟品牌的毛病，并解决了客户一直将可口 可乐成熟产品进行带货而冲击其他渠道的问题。当然，客户也获得了从可口可乐公司非碳酸饮 料带来的更多的利润。可口可乐中国公司的业务系统中，没有大批、小批、二批、特约经销商、 分销商这些繁杂分类，统称为经销商，在功能要求和奖励政策上是一视同仁的。 直营渠道系统是指一些传统的直接面向消费者的零售销售点，如餐馆、酒店、快餐店、 百货店、娱乐场、车站、火车与航空公司等。这些销售点在向消费者提供非饮料产品的同时， 也要提供饮料产品，满足消费者的需要，并且还能依据实际情况实施个性化服务。这类渠道 受到本身业务的限制、冲击或被其他渠道客户冲击的可能性不大，还能从个性化服务中获得 自己的利益。 可口可乐公司在中国市场上的物流配送功能是由特定渠道提供的。该渠道客户为可口可 乐公司承担产品配送和物流的使命。公司只给予该客户配送货物的奖励，就是让其远离流通 渠道（公司不允许该客户从事货物流通，假如有部分货物流通，公司将给予严肃处理） 。这就 避免了他们与批发客户争夺下线客户，消除了渠道窜货的隐患。 问题讨论： 1．可口可乐是怎样进行分销渠道成员的分层管理的？ 2．怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？
项目五 选择渠道成员
1．渠道成员选择的原则 2．渠道成员选择的标准 3．渠道成员选择的途径与策略 4．渠道成员资信评估与风险防范 1．渠道成员选择的定性与定量方法 2．渠道成员的资信评估与信用管理 3．分析和避免渠道成员选择的误区 【案例导入】 好经销商实在难寻 某建材品牌推出市场已经 1 年多了，目前经销商数量有 100 多个，但忠诚的、优质的经 销商却不多。由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经 销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的“大客” ，一年下来，由于大经销商对新品牌不 够重视，并未收到预期的业绩。 “经销商都是人家的好” ， “好经销商太稀缺了” ，很多销售人 员都发出这样的感叹。 开发的一些规模稍小的经销商，3 个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉 了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了一次，陷入 “开发新经销商——发货——销量低——配合差——淘汰经销商——再找新经销商”的“恶 性循环” ，问题重重： ①七成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大； ②经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步； ③品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。 如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟 找什么样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？ 很多的新品牌都遭遇过这样的问题，在经销商管理方面十分“急功近利” 。其实， “罗马 不是一天建成的” ，经销商的成长也非一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、 素质不高、实力不强是他们的“共性” ，与他们打交道，我们需要换换脑筋。 资料来源：摘编自 http://marketing.asiaec.com/celue/index.html任务 1 了解渠道成员选择的原则
对渠道成员的选择要求企业能对自身有清晰的认识，对渠道的发展变化有准确的把握， 对消费者的需求有深切的感知。这样，企业才能知道什么样的渠道成员是适合自己的，才能 选对渠道成员。合适的渠道成员才能为公司今后的渠道管理打下良好的基础。 要实现建立分销渠道的目标，就要正确地选择渠道成员，使所建立的分销渠道适用而且 有效。于是，建立分销渠道的目标被转换成选择渠道成员的原则，成为指导渠道成员选择的 纲领。一般来说，应遵循的原则包括以下几个方面： 一、目标市场原则 要到哪里“开矿” ，我们就把“路”修到哪里，这是最基本的选择渠道成员的原则。企业 建设分销渠道，就其最基本的目标来说，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企 业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买。用麦当劳的话来说，就是“顾客在哪里， 我们就把店开到哪里” 。根据这个原则，分销渠道管理人员应当注意所选择的渠道成员的影响 范围、渠道成员的顾客类型以及顾客类型与企业目标市场吻合程度等。 二、形象匹配原则 你是行业里处于什么层次、级别的制造商，就应该选择在目标市场上处于相应层次、级 别的分销商，以求对等和匹配（门当户对），便于合作和交流，切忌盲目贪大和攀高枝，以避 免“大户问题” 。因为商品分销渠道或销售地点不仅是现有商品的销售出口，也是建立企业形 象、商品形象，让消费者产生购买欲望的信息载体。在一个具体的局部市场上，显然应当选 择那些能够代表本企业形象、又愿意全力销售公司产品的渠道成员。 三、分工合作原则 分工合作原则是指所选择的渠道成员应当在经营方向上一致和在专业能力方面互补，能够 有效承担企业商品的分销功能。制造商的主要职责是开发产品和推广品牌，而分销商的主要职 责是将商品分销到渠道，分销给消费者，分工协作实现双赢。某些商品的销售过程中需要专门 的知识和经验，那些不具备相应的知识和经验的渠道成员就不能被选择为分销渠道成员。 四、发挥优势原则 渠道成员的选择不但要根据目标市场的需求、购买习惯和消费习惯，同时，选择什么样 的渠道成员来承担企业产品的分销功能，还要根据企业的销售目标和企业现有的资源状况， 特别是现有的中间商状况，以最大限度地发挥企业现有优势为原则，进行因地制宜的选择。 另外，在选择渠道成员时还要注意其成长性、前瞻性的未来发展优势。 五、效率效益原则 所谓渠道效率，是指一条营销渠道运行的投入产出比，渠道效率主要体现在实现产品销 量和市场覆盖两个方面，即有效性。效率效益原则要求企业在建设一个分销渠道时必须考虑该渠道能够给企业的产品销量和市场覆盖的贡献预期，还要考虑该渠道的费用投入预期，并 进行比较和分析。如一个间接分销渠道的运行效率，在很大程度上取决于渠道成员的经营管 理水平、对有关商品销售的努力程度以及渠道成员的“商圈” 。 六、共同发展原则 分销渠道作为一个整体，每个成员的利益来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造 活动。从这个角度上讲，联合渠道成员进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。 只有所有成员具有共同愿望、共同抱负，具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的 分销渠道。所以，选择渠道成员时还要树立与分销商共同发展的理念，并选择具有共同发展 意愿的分销商一起开拓渠道和管理渠道，实现共同的市场目标。 上述原则是从实现建立分销渠道的目标而提出的，是体现高效率营销渠道的基本要求。 它们是一个有机整体，反映着建立商品分销系统、厂商共同合作、共享繁荣的要求。按照这 些原则来选择渠道成员，将可以保证所建立的分销渠道成员的素质和合作，提高分销渠道的 运行效率。在具体选择渠道成员之前，要根据上述原则对各个可选择的渠道成员进行全面考 察和认真分析。不了解渠道成员，就谈不上选择渠道成员。为了保证分销渠道建设的质量， 必须严格考察渠道成员是否符合选择条件。
