價值工程機制運用在工程執行上之研究-以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例

全文

(1)國立高雄大學都市發展與建築研究所碩士論文價值工程機制運用在工程執行上之研究 -以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. Practice of the Value Engineering Mechanism in Engineering Works: Case of Private Investments in the Kaohsiung Arena Project (Above-ground Coliseum). 研究生：曾鴻明撰指導教授：陳啟仁博士中華民國 99 年 2 月.

(2) 謝. 謝. 誌. 誌. 本論文得以順利完成，承蒙恩師陳啟仁老師於論文撰寫期間的指導及教誨而在研究期間，給予學生充足的發展空間，且不辭辛勞幫助學生修正文句、觀念引導及論文架構等方面的悉心指導，不但使學生於工作上與學業間均能取得平衡點，在此，心中感謝難以言語，謹獻上最深摯的敬意。感謝口試委員張旭福老師、陳振華老師給予學生論文上寶貴的意見，使學生論文架構更加嚴謹，在此由衷表示謝意。感謝黃世孟老師、王瑞民老師、曾梓峰老師、劉安平老師、吳文彥老師於碩士學程課業上的指導及論文初稿發表的觀念導正，啟發學生對於課業及論文上的新知識與思維，特此感謝。感謝同窗伊慧、彥翰、婉婷的時時關心與加油，雖然在校相處時間不多，但因有你們的祝福，使我加快論文完成的腳步。感謝研究室宜瑩在各方面的友情協助；感謝佩芬、友翔、經緯、秀莉的祝福與打氣，讓我們共同通過論文口試；還有怡靜、樹涵於平時的胡鬧，讓我減輕不少壓力，別忘了我們約定好的臭豆腐計畫。除了研究室的同學們之外，最後感謝所辦助理杏珍的重要訊息傳遞，讓我時時掌握最新的消息，得以順利畢業。感謝聯鋼營造工程股份有限公司陳前總經理勝彥、李副總經理崇生、工程部黃經理傳承等長官給予職工作上的機會與發揮，特別感謝黃經理傳承及李主任福來的栽培與指導，不但使職獲得許多珍貴的經驗及成長，另對於生活上的關心，亦使職感受到深厚的關懷。感謝新發大橋工務所同仁於論文撰寫期間的支持與支援，使我順利完成碩士學位。感謝摯愛的家人，爸爸、媽媽、岳父、岳母、鳳涵、美蓉、姿璇、彥儒，有你們的關心與照顧，讓我無後顧之憂完成碩士學位。. I.

(3) 謝. 誌. 本論文完成的幕後最大功臣為愛妻伶純，由於妳的支持與關心以及攻讀學位期間的體諒，把我們的兒子品澤照顧的頭好壯壯，且每件事都不讓我煩惱與費心，讓我能全心全力完成碩士學位，謝謝妳的陪伴與付出，妳的功勞是最大的。從來沒想過，現在的我，能在小時候玩耍的地方，將高雄市的地標-高雄巨蛋興建完成，能參與這樣的工程，是難得的經驗，且心中亦充滿著優越感。而在興建高雄巨蛋工程的日子裡，小兒-品澤也在同時間內誕生，與巨蛋一起成長，更讓我對巨蛋工程及這塊土地充滿一份無可取代的認同與親切感。最後，本論文僅獻予愛妻伶純、愛子品澤以及家人，我愛你們，有你們的陪伴，真好！. 曾鴻明謹誌 2010 年 2 月 5 日高雄. II.

(4) 摘要. 價值工程機制運用在工程執行上之研究 -以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案 (體育館地上層)為例指導教授：陳啟仁博士國立高雄大學都市發展與建築研究所學生：曾鴻明國立高雄大學都市發展與建築研究所摘要重大公共建設之本質意義實為全民投資，在規劃設計與施工建造階段皆有政府相關專業單位全程參與，而承造之營造業者肩負重責大任，完成此大舉。但是，由於主辦單位、業主、監造及營造廠往往迫於執政者之政績呈現壓力下，要求營建團隊在有限的工期內，擬定趕工計畫，完成重大工程，過程中，對工程品質、營建成本、缺失改善、驗收交屋均無法達到價值工程的實質意義，而過多的營建成本及不合理的合約追加減，亦成為工程糾紛的起因，增加資源成本不必要的浪費。本研究將實際完工案例，以施工營建階段做為研究探討背景，將各工項施作流程間之互動特性，研討高雄巨蛋興建至完工驗收等各階段，在工程管理之工期、成本、品質等三大層面為何無法達到有效管理目標，並以反推的手法，尋找問題原因，就問題發生點探討啟動價值工程機制之最佳時機及研擬替選方案或材料，達最佳替代方案，作為未來工程執行依據及零缺失之理想目標，茲後續專案管理制度研究發展之參考。本研究結果得知，施工營建作業階段之工作項目於材料廠商資格送審、施工製造圖繪製送審、現場施工等工程三大執行階段均可依據戴明管理循環系統（PDCA）理論操作，發現問題並啟動價值工程機制，而其所研擬的最佳替代方案與方案最佳化之最佳方案為平行之關係，無位階之分，故依此結論印證價值工程為工程管理的最佳應用工具，若能瞭解價值工程的實質意義與運用時機，於工程施作前提早發現問. I.

(5) 摘要. 題，並及時因應並立即解決，將使工程效益大大提升。此外，在研擬最佳替代方案時，其提案實施的注意點極為重要，且改善提案的機能必須與原機能有相對的連貫關係，以完整架構最佳替代方案之標準化作業。而最佳替代方案亦可將合宜的構想加工成為新的改善方式，故應將替代方案發展成為工程技術及經濟效益上，均可實施的案例。另營建工程師應自我要求加強本身的工程技術及工程管理能力，並朝向整合性管理目標，改善以往的缺點，對於縮短工期、降低成本及品質提升均有所助益。. 關鍵字：工程管理、價值工程、工期、成本、品質、最佳替代方案、戴明管理循環系統. II.

(6) ABSTRACT. Practice of the Value Engineering Mechanism in Engineering Works: Case of Private Investments in the Kaohsiung Arena Project (Above-ground Coliseum) Advisor: Chi-ren Chen, PhD Graduate Institute of Urban Development and Architecture National University of Kaohsiung Hung-ming Cheng, Research Student Graduate Institute of Urban Development and Architecture National University of Kaohsiung ABSTRACT While all-out participation is the nature of major public construction projects, the relevant professional government units will participate in these projects during the planning, design and construction stages, and the contractors are responsible for completing these important projects. However, construction teams are often requested to draw up catch-up plans to complete the project within a limited period of time by the organizer, owner, supervisor and constructor wanting to show their performance. In doing so, it will be impossible to realize value engineering in terms of project quality, construction cost, defect improvement, acceptance inspection and delivery. Also, excessive construction cost and unreasonable back-order contracts often become the causes of disputes and result in a waste of unnecessary resources. Based on the construction stage of a completed project, this study investigates the management effectiveness of the Kaohsiung Arena Project from construction through acceptance inspection in terms of three aspects, construction period, cost and quality; and explores the best timing for initiating the value engineering mechanism and solutions or materials based on the problem points discovered with back inference in order to locate the optimal solutions as a reference for realizing effective management and zero-fault construction in future projects. The findings of this study show that the plan-do-check-act cycle is can be an iterative solution for contractors to discover problems and initiate the value engineering mechanism in the three major stages of project construction, including the qualification review of material suppliers, the review of construction drawings, and onsite construction. Also, there is no I.

(7) ABSTRACT. superiority between the optimal solution and the plan optimization. Therefore, these can prove that value engineering is the optimal tool for project management. If contractors understand the significance and grasp the optimal timing of applying value engineering to discover problems before construction and take immediate corrective actions, this can enhance the efficiency and effectiveness of project management. Additionally, the foci of the proposed optimal solution are the most important, and any functions in the solution must correlate to the functions in the original plan in order to standardize the solution. Lastly, new concepts appropriate to the project can be added to the solution to become the preventive actions for continual improvement. Therefore, solutions should be developed for the realization of both engineering technology and economic efficiency. Also, construction engineers should seek to improve their engineering technical and project management capacity toward integrated management and defect improvement in order to shorten the construction period, reduce construction cost, and enhance construction quality. Keywords: project management, value engineering, construction period, cost, quality, optimal solution, PCDA cycle. II.

(8) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 目. 錄. 第一章序論 1-1 1-2 1-3 1-4. 研究背景與動機 …………………………………………………1 研究目的 …………………………………………………………2 研究方法與流程 …………………………………………………2 研究範圍與限制 …………………………………………………5. 第二章相關文獻回顧 2-1 民間參與公共建設 ………………………………………………6 一、BOT 的執行程序 ………………………………………………6 二、BOT 與傳統公共工程之差異 …………………………………7 三、承攬 BOT 案之承造人內涵 ……………………………………7 2-2 工程管理之探討. …………………………………………………8. 一、營建管理研析 …………………………………………………8 二、專業營建管理研析 ……………………………………………11 三、綜合評估營建管理與專案營建管理 …………………………13 2-3 價值工程探討. ……………………………………………………15. 一、價值工程之緣起與歷史沿革 …………………………………15 二、價值工程之定義 ………………………………………………16 三、價值之最佳化 …………………………………………………18 四、價值工程在工程管理向度之涵義 ……………………………18 2-4 品質管理之探討 …………………………………………………19 一、公共工程施工品質管理制度 …………………………………20 二、三級品管制度 …………………………………………………20 三、全面品質管理策略之實施 ……………………………………21. I.

(9) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 目. 錄. 2-5 戴明管理循環（PDCA）之探討 …………………………………22 2-6 小結 ………………………………………………………………24. 第三章高雄巨蛋工程執行之工程管理檢討 3-1 高雄巨蛋設計理念與現況分析 …………………………………25 3-2 工程現況分析 ……………………………………………………26 一、工程概況 ………………………………………………………26 二、施工現場管理概述 ……………………………………………28 三、工程案例探討背景 ………………………………………30 3-3 工程隱藏因素分析 ………………………………………………31 一、基本原因探討 …………………………………………………31 二、主要原因-三大平行承攬商介面整合 …………………………32 三、主要原因-內部協調與整合 ……………………………………33 3-4 工程施工執行現況 …………………………………………………34 ㄧ、工期影響量化判定原則 …………………………………………34 二、成本影響量化判定原則 …………………………………………34 三、品質影響量化判定原則 …………………………………………35 ‧惟幕牆工程 ………………………………………………………37 ‧裝修工程 …………………………………………………………60 四、小結 ………………………………………………………………108 3-5 研析價值工程運用在工程管理的機制 ……………………………115. II.

(10) 目. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 目. 錄. 第四章工程執行之改進與研擬 4-1 提出方案最佳化之控制時機………………………………………116 一、材料廠商資格送審階段(含視察訪廠)…………………………117 二、施工製造圖繪製送審階段(含樣品送審、材料備料)…………117 三、現場施工階段(含缺失改善、材料試驗)………………………118 4-2 啟動價值工程機制之範疇 …………………………………………119 4-3 營建工程師的自我省思 ……………………………………………122 4-4 工程執行現況之最佳化研擬 ………………………………………123 一、惟幕牆工程 ………………………………………………………123 二、裝修工程 …………………………………………………………137 三、小結 ………………………………………………………………168 4-5 研析工程管理達到方案最佳化的機制. ……………………………173. 第五章結論與建議 5-1 結論 ……………………………………………………………………174 5-2 後續研究建議 …………………………………………………………181. 附錄-參考文獻. III. 錄.

(11) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 圖目錄圖 1-1 研究方向說明圖 …………………………………………3 圖 1-2 研究流程圖 ………………………………………………4 圖 2-1 特許興建營運 BOT 的基本架構 …………………………6 圖 3-1 人力組織圖 ………………………………………………29 圖 3-2 內部介面整合示意圖 ……………………………………29 圖 3-3 建築物生命週期說明圖 …………………………………30 圖表 3-4 結構玻璃上部張拉端鋼構補強檢討說明圖 ……………40 圖表 3-5 球螺栓與玻璃相接處漏水檢討說明圖 …………………43 圖表 3-6 金屬 E 版與戶外樓梯施作界面說明圖 …………………46 圖表 3-7 屋頂防颱百葉基座不足檢討說明圖 ……………………48 圖表 3-8 玻璃帷幕與露台收邊檢討說明圖 ………………………50 圖表 3-9 防颱百葉與樑帶包版之缺角檢討說明圖 ………………52 圖表 3-10 排煙窗面積不足檢討說明圖 ……………………………54 圖表 3-11 中空水泥板色差處理檢討說明圖………………………57 圖表 3-12 樓梯屋頂新增不鏽鋼蓋板檢討說明圖…………………59 圖表 3-13 觀眾席出入口門鉸鏈外露檢討說明圖…………………62 圖表 3-14 售票口之鐵捲門軌與售票窗衝突檢討說明圖…………66 圖表 3-15 售票口之鐵捲門軌與售票窗衝突檢討說明圖…………68 圖表 3-16 ST-A18 梯之側牆扶手欄杆與牆面中空版衝突檢討說明圖 … …… … … … … … 7 0 圖表 3-17 5F 東南向吸煙室 DW22 落地門側無法收邊檢討說明圖 … …… … … … … … 7 2 圖表 3-18 屋頂貓道層維修門與鋼構衝突檢討說明圖 …………74. IV.

(12) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 圖目錄圖表 3-19 明架天花完成面與牆垂直面有縫隙檢討說明圖 ……76 圖表 3-20 廁所矽酸鈣板與牆面及轉角收邊不良檢討說明圖 … …… … … … … … 8 1 圖表 3-21 室內防火門框、鐵捲門軌與地坪完成面空隙過大檢討說明圖 … …… … … … … … 8 4 圖表 3-22 觀眾席出入通道門扇地坪完成面縫隙過大檢討說明圖 … …… … … … … … 8 6 圖表 3-23 淋浴間地板較化妝室高，導致流水溢入化妝室檢討說明圖 … …… … … … … … 8 9 圖表 3-24 防火門工程變更設計追加施作電磁扣檢討說明圖……94 圖表 3-25 鐵捲門新增不銹鋼鏡面門軌包版檢討說明圖…………96 圖表 3-26 大廳櫃檯檯面選用石材標示不清檢討說明圖…………98 圖表 3-27 櫃檯茶水櫃燈具未安裝檢討說明圖……………………100 圖表 3-28 電梯顯示器無法與牆面密合檢討說明圖………………105 圖表 3-29 戶外維修門與景觀地坪縫隙過大檢討說明圖…………107 圖 5-1 施工性評估 PDCA 說明圖 …………………………………176 圖 5-2 施工進度與成本分析 PDCA 說明圖 ………………………177 圖 5-3 施工進度與成本分析 PDCA 說明圖 ………………………178 圖 5-4 工程施工及品管控制 PDCA 說明圖 ………………………179. V.

(13) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 表目錄表 2-1 營建管理在各階段主要之工作重點………………………10 表 2-2 價值工程發展之主要里程表………………………………16 表 2-3 價值工程在工程管理向度說明表…………………………18 表 3-1 工程概況一覽表 …………………………………………27 表 3-2 工程項目表 ………………………………………………28 表 3-3 缺失總表 …………………………………………………35 表 3-4 結構玻璃構材材質變更檢討表 …………………………38 表 3-5 結構玻璃上部張拉端鋼構補強檢討表 …………………39 表 3-6 結構玻璃膠合膜與矽膠污染檢討表 ……………………41 表 3-7 球螺栓與玻璃相接處漏水檢討表 ………………………42 表 3-8 玻璃孔位精準度不足檢討表 ……………………………44 表 3-9 金屬 E 版與戶外樓梯施作界面檢討表 …………………45 表 3-10 屋頂防颱百葉基座不足檢討表…………………………47 表 3-11 玻璃帷幕與露台收邊檢討表……………………………49 表 3-12 防颱百葉與樑帶包版之缺角檢討表……………………51 表 3-13 排煙窗面積不足檢討表…………………………………53 表 3-14 搬入口大門天地栓損壞檢討表…………………………55 表 3-15 中空水泥板色差處理檢討表……………………………56 表 3-16 樓梯屋頂新增不鏽鋼蓋板檢討表………………………58 表 3-17 觀眾席出入口門鉸鏈外露檢討表………………………61 表 3-18 觀眾席出入口門顏色更換檢討表………………………63 表 3-19 觀眾席出入口外門框加高檢討表………………………64 表 3-20 售票口之鐵捲門軌與售票窗衝突檢討表………………65. VI.

(14) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 表目錄表 3-21 5F 東向鐵捲門 SD20 修改型式檢討表…………………67 表 3-22 ST-A18 梯之側牆扶手欄杆與牆面中空版衝突檢討表…69 表 3 - 2 3 5 F 東南向吸煙室 D W2 2 落地門側無法收邊檢討表 … … 7 1 表 3-24 屋頂貓道層維修門與鋼構衝突檢討表 …………………73 表 3-25 明架天花完成面與牆垂直面有縫隙檢討表 ……………75 表 3-26 暗架天花完成面裂縫縫隙檢討表 ………………………77 表 3-27 牆面踢腳完成面與地板水平面縫隙檢討表 ……………78 表 3-28 牆面、地板完成面之平整度不足檢討表 ………………79 表 3-29 廁所矽酸鈣板與牆面及轉角收邊不良檢討表 …………80 表 3-30 輕隔間牆平整度不佳或未垂直水平，導致相關對應不平整檢討表 …………………82 表 3-31 室內防火門框、鐵捲門軌與地坪完成面空隙過大檢討表 …………………83 表 3-33 觀眾席出入通道門扇地坪完成面縫隙過大檢討表 ………85 表 3-34 門檔因門扇與地坪完成面縫隙過大，無作用檢討表 …………………87 表 3-35 淋浴間地板較化妝室高，導致流水溢入化妝室檢討表 ………………88 表 3-36 門弓器與牆面衝突檢討表 ………………………………90 表 3-37 室內門扇與大理石地面完成面衝突檢討表 ……………91 表 3-38 商店街防火門與烤漆鋁板牆介面衝突檢討表 …………92 表 3-39 防火門工程變更設計追加施作電磁扣檢討表 …………93 表 3-40 鐵捲門新增不銹鋼鏡面門軌包版檢討表 ………………95. VII.

(15) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 表目錄表 3-41 大廳櫃檯檯面選用石材標示不清檢討表 ………………97 表 3-42 櫃檯茶水櫃燈具未安裝檢討表 …………………………99 表 3-43 看台版地坪 Epoxy 面漆污染通道包版檢討表 …………101 表 3-44 屋頂水箱因機具故障造成溢水檢討表 …………………102 表 3-45 西北向戶外廊道天花滲水檢討表 ………………………103 表 3-46 電梯顯示器無法與牆面密合檢討表 ……………………104 表 3-47 戶外維修門與景觀地坪縫隙過大檢討表 ………………106 表 3-48 缺失總表 …………………………………………………108 表 3-49 帷幕牆工程缺失量化整理表 ……………………………113 表 3-50 裝修工程缺失量化整理表 ………………………………114 表 4-1 履約階段替代方案提送內容比較表……………………………120 表 4-2 結構玻璃構材材質變更檢討表 ……………………………124 表 4-3 結構玻璃上部張拉端鋼構補強檢討表 ……………………125 表 4-4 結構玻璃膠合膜與矽膠污染檢討表 ………………………126 表 4-5 球螺栓與玻璃相接處漏水檢討表 …………………………127 表 4-6 玻璃孔位精準度不足檢討表 ………………………………128 表 4-7 金屬 E 版與戶外樓梯施作界面檢討表 ……………………129 表 4-8 屋頂防颱百葉基座不足檢討表 ……………………………130 表 4-9 玻璃帷幕與露台收邊檢討表 ………………………………131 表 4-10 防颱百葉與樑帶包版之缺角檢討表 ………………………132 表 4-11 排煙窗面積不足檢討表……………………………………133 表 4-12 搬入口大門天地栓損壞檢討表……………………………134 表 4-13 中空水泥板色差處理檢討表………………………………135. VIII.

(16) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 表目錄表 4-14 樓梯屋頂新增不鏽鋼蓋板檢討表…………………………136 表 4-15 觀眾席出入口門鉸鏈外露檢討表…………………………138 表 4-16 觀眾席出入口門顏色更換檢討表…………………………139 表 4-17 觀眾席出入口外門框加高檢討表…………………………140 表 4-18 售票口之鐵捲門軌與售票窗衝突檢討表…………………141 表 4-19 5F 東向鐵捲門 SD20 修改型式檢討表……………………142 表 4-20 ST-A18 梯之側牆扶手欄杆與牆面中空版衝突檢討表 …143 表 4-21 5F 東南向吸煙室 DW22 落地門側無法收邊檢討表………144 表 4-22 屋頂貓道層維修門與鋼構衝突檢討表……………………145 表 4-23 明架天花完成面與牆垂直面有縫隙檢討表………………146 表 4-24 暗架天花完成面裂縫縫隙檢討表…………………………147 表 4-25 牆面踢腳完成面與地板水平面縫隙檢討表………………148 表 4-26 牆面、地板完成面之平整度不足檢討表…………………149 表 4-27 廁所矽酸鈣板與牆面及轉角收邊不良檢討表……………150 表 4-28 輕隔間牆平整度不佳或未垂直水平，導致相關對應不平整檢討表 …………………151 表 4-29 室內防火門框、鐵捲門軌與地坪完成面空隙過大檢討表 …………………152 表 4-30 觀眾席出入通道門扇地坪完成面縫隙過大檢討表…………153 表 4-31 門檔因門扇與地坪完成面縫隙過大，無作用檢討表……154 表 4-32 淋浴間地板較化妝室高，導致流水溢入化妝室檢討表 …………………155 表 4-33 門弓器與牆面衝突檢討表…………………………………156. IX.

(17) 目. 錄. 價值工程機制運用在工程執行上之研究以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案(體育館地上層)為例. 表目錄表 4-34 室內門扇與大理石地面完成面衝突檢討表………………157 表 4-35 商店街防火門與烤漆鋁板牆介面衝突檢討表……………158 表 4-36 防火門工程變更設計追加施作電磁扣檢討表……………159 表 4-37 鐵捲門新增不銹鋼鏡面門軌包版檢討表…………………160 表 4-38 大廳櫃檯檯面選用石材標示不清檢討表…………………161 表 4-39 櫃檯茶水櫃燈具未安裝檢討表……………………………162 表 4-40 看台版地坪 Epoxy 面漆污染通道包版檢討表……………163 表 4-41 屋頂水箱因機具故障造成溢水檢討表……………………164 表 4-42 西北向戶外廊道天花滲水檢討表…………………………165 表 4-43 電梯顯示器無法與牆面密合檢討表………………………166 表 4-44 戶外維修門與景觀地坪縫隙過大檢討表…………………167 表 4-45 缺失改善總表………………………………………………168 表 4-46 帷幕牆工程缺失改善量化整理表…………………………172 表 4-47 裝修工程缺失改善量化整理表……………………………172. X.

(18) 第一章-緒論. 第一章. 緒論. 1-1 研究背景與動機近年來，國內重大建設陸續完成，為人民、為社會帶來極大的便利及新的體驗，也增加不少的就業機會，亦提升台灣地區的形象，展現出獨特的代表性地標。但往往在享受這福利與設施的同時，沒有人會想到各重大建設興建過程中的辛酸與路程，只有曾經全程參與過程的團隊方能深深體會。重大公共建設之本質意義實為全民投資，在規劃設計與施工建造階段皆有政府相關專業單位全程參與，並設有全民督工機制，而承造之營建業者更肩負重責大任，不負使命將工程之工期、成本、品質等專案管理制度維持一定水準，完成此大舉。但是，由於主辦單位、業主、監造及營造廠往往迫於執政者之政績呈現之壓力下，要求營建團隊在有限的工期內，擬定趕工計畫，完成重大工程。相對的，過程中，對工期、成本、品質、缺失改善、驗收交屋均無法達到工程管理的實質意義，而過多的營建成本及不合理的合約追加減，亦成為工程糾紛的起因，增加資源成本不必要的浪費。本研究將以實際完工案例，就參與重大建設興建團隊之角度，以高雄市現代化綜合體育館民間參與開發案新建工程(以下簡稱高雄巨蛋)為例，將各工項施作流程間之互動特性，研討興建至完工驗收等各階段，於工程管理之工期、成本、品質等三大層面為何無法達到有效管理目標，並以反推的手法，尋找問題原因，就問題發生點探討啟動價值工程機制之最佳時機及研擬替選方案或材料，達最佳替代方案，作為未來工程執行依據及零缺失之理想目標，茲後續專案管理制度研究發展之參考。. 1.

(19) 第一章-緒論. 1-2 研究目的營建工程與其他產業不同之處在於其生產型態，故依其特性歸類為「專案事務」。而此種生產型態之條件變異係數較大，相對使工程管理三大層面之特性與認知較有所不同，但營建工程仍然必須滿足其所提供之機能需求與高標準施工品質，以維護業主利益，達到有效工程管理的實質意義。本研究欲以實際參與過程者之角度，探討本案所選缺失案例在施工及驗收階段中，以工程管理觀點探討為何無法達成有效管理目標及缺失歸納分析與檢討等之相關課題，因此，本研究目的主要如下： 1. 探討有效達成工程管理之機制。 2. 以工程管理為依據，三大層面應如何兼顧，以達最佳替代方案。 3. 研析工程管理方法，說明如何防範各階段之管理缺失。 4. 探討價值工程運用在工程執行與管理層面意義。. 1-3 研究方法與流程本研究之首為確定研究目的，先行蒐集執行工程管理之方法及價值工程相關文獻，瞭解理論基礎、步驟流程與分析工具，再行歸納所選缺失案例在工程管理層面之制度管理、介面整合、執行缺失等關鍵因素，並將其與價值工程機制進行比對與反推，探討合理之管理策略及工程執行之最佳化。章節壹貳参. 序論理論與文獻回顧高雄巨蛋工程執行之工程管理. 肆. 改進之研擬. 伍. 結論與建議. 內容研究動機、目的、方法與流程蒐集工程專案管理、價值工程、品質管控之相關文獻高雄巨蛋工程管理現況分析分析管理策略層面之失敗關鍵因素工程管理機制之建立與套用. 方法觀察說明文獻回顧資料蒐集歸納分析個案探討. 工程缺失個案分析與評估以工程管理理論基礎，反推價值工程運歸納分析用在工程管理上之機制，並擬定最佳替策略分析代方案，避免缺失發生之改善策略。提供日後工程執行依據、零缺失理想目執行建議標之參考，以減少資源浪費及訴訟. 2.

(20) 第一章-緒論. 將現場施作方式，以工期、成本、品質之適用性，反推並檢討是否符合價值工程的實質意義. 反推檢討. 工項問題. 工期替代方案替代材料. 探討. 現場改善方式. 標準作業流程. 探討. 價值工程. 成本品質. 最佳替代方案即可達成. 實際達成論文結論經驗複製. 研擬標準作業流程，探討. 以現場施作方式探討在工. 啟動價值工程機制時機，. 期、成本、品質三層面是. 以選取替代方案或材料，. 否為最佳替代方案。. 達最佳替代方案圖 1-1 研究方向說明圖. 3.

(21) 第一章-緒論. 第一章. 擬定研究方向. 確認研究目的與範圍. 第二章. 相關文獻回顧. 從工程管理觀點檢討，以比對與反推手法推論無法達成有效管理之關鍵因素. 第三章. 工程管理三大層面. 工期. 成本. 第四章. 研議零缺失目標策略. 第五章. 結論與建議圖 1-2 研究流程圖. 4. 品質. 啟動價值工程機制.

(22) 第一章-緒論. 1-4 研究範圍與限制 1. 建築工程產業面臨一直不斷變遷的時代，其成員與生產流程亦隨本質與特性變化而不同，且於施工生命週期之各階段，因面臨許多不同的突發狀況而常有計畫永遠趕不上變化之情事發生。另在施工過程中，依工程慣例分為若干的作業分項或獨立工項，在建購之時，介面問題產生實為常態，尤其以規模龐大且作業複雜的巨額採購案為常見，故有效整合更成為順利完工的要徑之ㄧ，因此以高雄巨蛋工程作為探討對象。 2. 本研究由實際參與角度之觀點，以工程管理範疇的層面，探討價值工程運用在所選缺失案例的相關執行課題。由於為實際參與團隊之成員，僅於施工、驗收的履約過程中，就親身經歷及自我檢討來尋找缺失問題原因，供本論文撰寫。 3. BOT 案乃民間參與公共建設，本研究就 BOT 履約過程中之施工部分為主題，其先期規劃設計與日後營運管理，亦不涉及，僅供後續類似案例興建之參考，提供同業之借鏡。 4. 本研究之限制只述及承造人之立場，僅對工程管理與價值工程之範圍探討，有關起造人、監造人、PCM 控管及全案設計理念，亦不涉及。. 5.

(23) 第二章-文獻回顧. 第二章. 相關文獻回顧. 本章節藉由公共工程建築工程專案管理及價值工程等文獻資料，進行理論探討、知識彙整，進而瞭解價值工程與專案管理運用在 BOT 案之關係。. 2-1 民間參與公共建設(Build, Operate, Transfer，簡稱 BOT) 各項重大公共建設，凡屬於自償性項目者，原則上均可由政府提供土地、相關設施或釋出相關權力方式，積極規劃採「興建、營運、移轉」方式，獎勵民間投資經營，或由民間自備土地，自帶資金來參與公共建設之興建、營運。目前台灣高鐵、大眾捷運系統(北捷、高捷)與高雄巨蛋體育館等，均採於民國八十九年二月九日公布「促進民間參與公共建設法」（簡稱「促參法」），以為日後 BOT 工程之適用法源。. 民間投資者專案公司. 政府. 融資者圖 2-1 特許興建營運 BOT 的基本架構. 一、BOT 的執行程序 BOT 執行程序為前置作業、公告、備標、甄審、議約與簽約等。前置作業包括可行性研究、先期規劃及必要之作業。政府在前置程序完備後，則應將興建、營運規劃內容、投資者資格條件、有無融資協助加等公告，民間機構依公告要求準備相關營運計畫資料，向主辦機關提出申請。主辦機關應設立甄審委員會評選參與廠商，受甄選的民間機構無家數限制，以擇優評決方式加以評定，過程公開。經評定為最優申請案件者，應自接獲通知之日，按評定規定時間籌辦，並與主管機關完成興建、營運之簽約手續。. 6.

(24) 第二章-文獻回顧. 二、BOT 與傳統公共工程之差異 BOT 與傳統公共工程兩者立法涵義與考量均不相同，雖然兩者都屬於國家公共建設之公共利益，但 BOT 主要在於鼓勵民間參與，所以必須有相當誘因來吸引民間投資，且顧及民間業者之私益，故政府採購法原則上並不適用 BOT 案。 BOT 與傳統公共工程的差異是在擇商程序方面。傳統的政府工程投標應秘密為之，不得在開標前洩漏底價及領標、投標廠商名稱與家數；而 BOT 則無此方面問題，因其是政府公告內容，由民間機構就投資條件自行評估是否參與競選，政府則以民間申請人提出的投資營運計畫，做出最優的評估，並無最低競選廠商家數限制。故 BOT 除可解決政府興建公共建設財務困難外，亦是藉由政府的監督使民間興建的公共建設能夠健全而持續運作，與政府採購法規範的傳統政府工程之精神大為不同。. 三、承攬 BOT 案之承造人內涵民間參與公共建設在進入施工階段成為 BOT 為民服務的第一步。BOT 案起自於興建，而完工啟用後的成品乃是日後營運主題，除了偍供其設定之機能服務外，亦成為全民焦點。因此，負責興建的承攬商之能力即突顯其重要性，除了工程品質外，承攬商與下游分包商、材料供應商的技術、財務、工安和管理能力、工期管控等合約執行能力，關係 BOT 邁入營運階段的後續使用，也列入選商的重要考量因素之一，畢竟一個具有全方位能力的營建廠商是 BOT 案成功奠基的要角。一個安全、可靠、美觀，如期在預算內完成的公共建設乃是 BOT 迎向成功的第一步。. 7.

(25) 第二章-文獻回顧. 2-2 工程管理之探討建築物生命週期包含規劃、設計、發包、施工、驗收、維護等六大階段，而工程管理在各階段皆扮演著不同的角色，參與人員包羅萬象，其中包含建築師土木結構技師、會計銀行人員、銷售廣告人員、律師、土地代書及完工後的管理人員等。營建工程管理的目標，係以「高品質」、「工期短」、「低成本」、「安全性」的前提下，達到「如期完工、品質如式、造價如度、安全無恙、環境如常」之要求。以減少衝突，增進和諧，提升生產力與競爭力。. 一、工程管理研析工程管理（Construction Management，簡稱 CM）之名稱與定義，國內產、官、學界均持不同的看法，亦有不同的名稱，如：營建管理、施工管理、專案管理等，而名稱上的不同容易在定義及操作上造成混淆，導致無法達到工程管理的實質意義。營建工程的共通性包含規劃設計、籌募資金、購置材料、機具設備、募集人力等，而施工過程中的管理重點在成本能控制於預算內且能如期、如質完工，則需要靠現代化的有效管理，方可達到預期目的。綜上述，工程管理有隸屬的獨特制度，而此制度乃是由營建個案的專業團隊依其精神與內涵來執行推動，有效管理營建工程，降低時間、成本等不確定因素所帶來的風險，增加順利完工的機率。工程管理文獻資料整理如下：（1）專案營建管理的服務與展望（謝定亞、高守智；2000)將營建管理定義為：營建管理是一種科學化的管理藝術，其經營團隊在接受其與業主的互信與互賴之委託協益關係下，以代理人的立場，盡其所能提供其專業上的知識、經驗、能力與判斷，在工程週期的各階段代表業主領導各工作團隊，提供規劃、協調、調解、溝通、預警、查核、管制、催辦、督導等功能性服務，以迅速、經濟、安全的方式完成工程，實現業主的利益與期望，這種專業團隊的服務稱. 8.

(26) 第二章-文獻回顧. 之為專業營建管理。（2）美國營建管理協會（CMAA）將營建管理定義為：為控制營建工程之時程、成本及品質，自計畫開始迄至完成所做之專案管理。（3）營建管理叢書(廖國禎；2003) 將狹義的營建管理定義為：乃針對營造公司而言，其任何足以促進營建作業效率，提高其競爭能力，增加其合理利潤之一切手段，如組織、績效考核與追蹤、品質控制、材料、機具、有效的調度、人力的調度、協調與溝通、施工規劃的擬定等，為狹義的營建管理。（4）營建管理叢書(廖國禎；2003) 將廣義的營建管理定義為：涉及整各營建單位，包含業主、設計人、營造廠商等相關工程單位，其內容包括自規劃、設計、發包、施工以迄至使用維護等階段而成一連貫體系，協調各有關機關作有效的管理，以維護公共安全、確保生活品質、注重環保、以滿足社會大眾之需求。（5）營建工程關鍵作業控管及成本控減要訣（戴欽松，2007）將營建管理定義為：有效應用管理技巧，化解溝通、協調及配合的阻力及爭議，在充分發揮團隊合作精神之下，展現出高效率、低成本、品質合宜且工程進度等均能在掌握之下，其工程效益必然更亮麗，另應制定必要的管理制度，供作業遵循。（6）『電子化管理』在營建產業應用的現況分析與未來方向（現代營建 268 期，黃妙玲等）將營建管理定義為：是以其所具設計、施工與管理之專業性知識和能力，在營建團隊中，負責協調和溝通整個工作流程，將工程可行性、規劃、發包、施工和工程運轉等各階段之管理工作有系統之整合，以達成縮短工期、降低成本及維持工程品質的目標。. 9.

(27) 第二章-文獻回顧. 綜合上述文獻之探討，本研究認為工程管理是由業主、設計監造建築師、現場工程師及營建管理者共同所組成的團隊，加上各承包廠商的支持與配合，在工程週期各階段將現代化工程管理的方法與技術，合理運用各營建工程資料的使用，以迅速、經濟、安全的方式完成工程。. 表 2-1 工程管理在各階段主要之工作重點構想階段. 規劃設計階段. ‧ 擬訂工程計畫訂定工 ‧ 初步總進度表 ‧ 綱要進度表. 招標發包階段. 施工驗收階段. 訂定. 訂定. ‧ 施工總進度表. ‧ 施工總進度表. ‧ 設計進度表. ‧ 各標發包作業日程表 ‧ 各標施工進度表. ‧ 初步施工進度表. ‧ 各標預定施工進度表 ‧ 細部施工進度表 ‧ 定期進度檢討. 期 ‧ 可行性分析. ‧ 初期成本估算. ‧ 工程成本概估 ‧ 替代方案評估. ‧ 採購主要材料設備. ‧ 估驗付款. ‧ 招開標前會議. ‧ 工程變更控制. 成 ‧ 資本預算. ‧ 價值工程分析. ‧ 評估標單. ‧ 成本控制. ‧ 風險分析. ‧ 定案成本估算. ‧ 建立決標基準. ‧ 勞務管理. ‧ 工程保證及保險. ‧ 物料管理. ‧ 環境影響評估 ‧ 擬定發包策略. ‧ 機具管理. ‧ 各標發包預算. 本. ‧ 建立財務計畫 ‧ 審核契約文件. ‧ 品質控制. ‧ 投標廠商資格審查. ‧ 工程監工. ‧ 工址勘察評估 ‧ 訂定施工規範. ‧ 評估施工計畫. ‧ 安全管理. ‧ 甄選設計單位 ‧ 施工性評估. ‧ 甄選承包商. ‧ 試車運作. ‧ 建立工程團隊 ‧ 工程整體規劃品. 架構. ‧ 訂定設計圖說. ‧ 完工驗收. 質. ‧ 工程保固（資料來源：營建管理，廖國楨）. 10.

(28) 第二章-文獻回顧. 二、專業營建管理研析專業營建管理(Professional Construction Management；簡稱 PCM) 於 1966 年美國首度運用於紐約世界貿易中心工程，是第一個運用在公共工程管理層面的新技術。世貿中心工程共分為 700 個分包，因工程規模浩大及複雜特性，較不適用統包機制發包，因此業主依其特性採用 PCM 之管理方式，遴選 PCM 公司參與，其不直接參與施工，運用工程管理知識與技術，擔任整體工程之溝通與協調作業，提高運作成效，達到高效率，短工期、低成本、品質佳之目標。美國聯邦總務署（General Services Administration，GSA）於 1972 年制定規範，明文規定公共工程達五百萬美元以上者，應採用專業管理制度，以提高工程績效，不但訂定專業管理制度的發展及完整性，且帶動了官方及民間業者機構在執行大型複雜工程採用專業管理制度之風潮。反觀國內於 60 年代引進 PCM 管理制度，最早於民國六十九年台北世貿中心展覽大樓及民國七十一年國家劇院與音樂廳之興建，由於實施初期法源依據並不明確，直至民國 87 年 5 月 27 日行政院公共工程委員會頒布實施「政府採購法」及 88 年 7 月 15 日發布「機關辦理工程委託專案管理廠商評選及計費辦法」，於巨額採購之工程，機關得委託專案管理，自此委託專案管理始有正式法源依據。近年來，國內公共工程興建規模大，為達有效管理目標，專案管理不會只是口號，亦將實既執行。專業營建管理文獻資料整理如下：（1）辦理公共工程專案管理廠商含委託監造責任之探討將專業營建管理定義為（簡岳成；2006）：為能有效滿足業主營建需求的一種專業管理組織，將工程之可行性研究、規劃、設計、施工、營運維護等不同生命週期階段視為一整體工作處理，並可將專案管理工作之一部分或全部委託管理站在服務工程業主的立場，依業主之實際需求，受業主授權並代表業主與其他工作團隊溝通協調，提供各個階段間或工程全程之專業管理服務，使工程主辦機關可以較經濟、有效率的方式獲得. 11.

(29) 第二章-文獻回顧. 所需之較高品質工程設施。（2）專業營建管理制度應用於國軍營繕工程案例之探討將專業營建管理定義為（呂鑫安；2006）：指主辦工程機關視其需求將工程之規劃、設計或履約業務等之專案管理的一部或全部委託廠商為之，以整合及協調工程界面、控制進度、品質及節省成本。（3）「公共工程專案營建管理服務費用編列辦法第二期研究」將專業營建管理定義為(王明德、陳純敬；1997)：能有效滿足業主營建需求的一種組織方式，它把工程規劃(含可行性研究)、設計、施工、營運維護等不同階段之實際需求，接受業主授權並代表業主與其他工作團隊溝通協調，提供各階段內各階段間或工程全程之專業管理服務，使工程主辦機關可以較經濟、較高品質的方式獲得所需的工程設施。（4）「PCM 制度深入探討」將專業營建管理定義為(陳永井；1992）： PCM 制度是一種營建工程管理的經營方式，由工程業主僱請一個代理人﹝Agent﹞，也就是 PCM 廠商，來協助和溝通整個工程流程，包括：工程可行性、設計籌辦、規劃、發包、施工和工程運作含試車及運轉，以達成工程時間及成本之縮減，且維持工程品質之目標。PCM 廠商對外為業主的代理人，對內關係為業主之委任者。（5）美國營造公會（AGC）將專業營建管理定義為：專業營建管理為有效滿足業主需求之營建工程制度，其程序範圍包含整個工程之規劃、設計、施工階段。在工程規劃、設計、施工階段即由業主、專業營建管理廠商、設計顧問及主要承包商等，陸續加入組成工程團隊，共同協力為業主之工程目標而努力，及至工程完成為止。專業營建管理工程團隊務必在工程品質、工程成本與工程進度之間作適當的安排控制，以期在最經濟. 12.

(30) 第二章-文獻回顧. 之時間構架中，為業主爭取最大的利益。（6）美國土木工程師學會（ASCE）將專業營建管理定義為：專業營建管理是滿足業主營建需求的有效方法，它將專案規劃、設計、施工等階段視為一整體工作來處理，滿足業主營建需求之有效方法。PCM 公司本身不提供設計或施工，純為營建管理服務。（7）美國營建管理協會（CMAA）將專業營建管理定義為：專案營建管理是在專案規劃、設計及施工程序計畫中，運用現代管理技術為業主節省成本、控制工期並保證工程品質。（8）美國專案管理協會將專業營建管理定義為：專案管理是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一個專案活動上，期能符合專案的需求。. 综合上述文獻之探討，本研究認為，專業營建管理是代替業主單位，將公共工程在規劃、設計、施工等各階段過程之中所產生之介面問題，依其專業知識及管理技術與機制，充當工程執行過程中，整合協調各階段的重要角色，並提出建議及因應解決方式。內容包含工程施工、進度、成本、品質及介面等協助管理，亦督導設計與施工團隊依約執行，促進團隊間之良好溝通，同心協力將工程完成，推動零事故、零風險、高經濟、高利益的共同具體目標，故於各階段均有專業營建管理的控管。. 三、綜合評估工程管理與專案營建管理综合以上文獻，可以得知專業營建管理為運用於工程管理上之一環，也可解釋為專業營建管理系以工程管理觀念及技術所發展出來，目的在於幫助業主在龐大複雜的營建工程能有效防止問題的發生，並在可掌握的情況之下，徹底根絕問題的來源，並在問題發生時，謀求解決之道。現今台灣工程業界對「專業營建管理」的成效均持高度的支持與認同，而公共工程在政府採購法的規定之下，均聘請專業營建管理廠商代為監督與把關，. 13.

(31) 第二章-文獻回顧. 使得業績及經驗不斷成長與累積，故專業管理制度之執行亦成為重大公共工程興建過程中，極為重要之環節。綜上述，不管是工程管理或專業營建管理，兩者之最終日的均為達成「品質好」、「速度快」、「成本低」、「安全性高」的四項要求。為了品質好必須執行工程品質管制，為了速度快必須執行有效率的進度管理，為了達到成本低的要求必須執行成本控制，為了安全性高必須安全管理，故在整各營建過程中，應在工程管理之最佳控制時機：規劃設計階段，為計畫的規劃、設計、施工及運轉目標確立適當的進行方向。營建工程越來越複雜，其分工也愈來愈專業化，在工程的龐大與複雜之背景之下，工程管理即決定工程的成效，故追求縮短工期、減少成本及提高施工品質，乃為執行工程營建管理的最大動機。. 14.

(32) 第二章-文獻回顧. 2-3 價值工程探討(Value Engineering；VE) 第二次世界大戰背景中的美國政府，因物質缺乏，美國工業群為尋求符合產品機能需求的替代材料或工法，研議出具有系統化的標準作業程序，經產業界不斷的實際應用，從中學習，不斷累積經驗進而進化成現代化的價值工程管理技術，且證明可應用於工商製造業之產品生產，亦供公部門、營建工程與商業金融等相關產業應用。. 一、價值工程之緣起與歷史沿革 1947 年，美國通用電器公司的採購工程師邁爾先生（Lawrence D. Miles）創造出價值工程管理技術。邁爾先生過去曾經遭到材料供應商以超出生產負擔而拒絕材料供應。在面臨這窘境下，心中不斷沈思著一各問題，即「在產量無法增加的情況下，但我應以可取得的材料、人工或機器加以組合成之替代方案，那是否能使用可取得的材料、人工或機器加以組合成替代方案，完成該項機能？」於是他則研究所須材料是否有替代材料供取代，則驚喜發現另有替用材料能夠符合其產品要求的機能設計，且成本比原材料更加便宜，並証明有些替代方案比原設計方案更能符合機能需求之理論。故開始從產品機能的角度分析產品，漸漸發展出一套在確保相同機能的前提下且能降低成本的科學方法，稱之為價值分析（Value Analysis；VA）。1954 年，美國政府國防部門於艦艇設計上首度應用此種分析方法，發展出一套完整的價值分析計畫，因此計畫的應用與工程方面有關，而改稱為價值工程（ValueEngineering；VE）；1959 年美國亦正式成立美國價值工程師協會（Society of American Value Engineer； SAVE）。 1955 年，日本開始實行價值工程，並將管理技術研究的更加精進，在產、經、學界的研究與訓練及有組織的培養 VE 專家（Value Engineer），於 1965 年成立日本 VE 協會，1980 年制定了 CVS（Certified Value Specialist），1982 年設立 Miles 獎。. 15.

(33) 第二章-文獻回顧. 1967 年，我國中國生產力中心邀請日本大學教授佐藤先生來台開辦價值工程課程，正式引進價值工程管理技術，隨後在製造業才有零星的應用。 1981 年，行政院經濟建設委員會出版價值工程推廣書，極力推廣價值工程應用於各產業，但成效不佳；1987 年，台北市政府捷運局將價值工程研析方法應用於捷運系統規劃設計；1991 年，中華民國營建管理協會成立價值工程推廣委員會；1994 年，台北市政府全面推行價值工程應用價值工程研析方法於捷運系統規劃設計；1998 年，「政府採購法」第 35 條及其子法「替代方案實施辦法」納入價值工程觀念；2001 年，成立了「中華價值管理學會」。表 2-2 價值工程發展之主要里程表年代. 發展歷史. 1947 年. 美國通用電器公司邁爾先生率先建立，稱為價值分析 VA. 1954 年. 美國政府國防部門導入艦艇設計，稱為價值工程 VE. 1955 年. 日本生產力中心引進實行價值工程. 1959 年. 美國成立美國價值工程師協會. 1965 年. 日本成立日本價值工程協會. 1967 年. 中國生產力中心邀請日本產業能率大學的佐藤先生來台開辦價值工程課程. 1980 年. 日本價值工程協會制定CVS. 1981 年. 行政院經濟建設委員會推行價值工程. 1991 年. 中華民國營建管理協會成立價值工程推廣委員會. 1998 年. 價值工程納入「政府採購法」第 35 條. 2001 年. 中華價值管理學會成立（VMIT）（資料來源：邱靖峰，2004）. 二、價值工程之定義價值（Value），在生活中每天接觸的人、事、物均有其屬於自我的觀感，且均有屬於自己的價值觀，是主觀的並非客觀，而在不違反論理道德的前提且以自己的判定去衡量、去賦予對方他物在心中的意義與地位，相對的自然而然會有評分標準，且此種觀念型態會因人的思考而異，所以沒有標準答案，也沒有所謂的對錯。. 16.

(34) 第二章-文獻回顧. 文獻資料整理如下：（1）價值工程專家劉慶尚先生與沈文修先生(1995）將價值工程定義為：一種系統化的管理方法，它可以在符合計劃機能的原則下，發現且去除不必要的成本，並建議合宜的替代方案。（2）美國捷運局對價值工程定義為（李曉貞；2001）：為獲取最大效益，而發展出之系統化、多元化之方法論以降低成本，為價值工程目標。且由建築與工程人員所組成之團隊，就每一工項系統進行分析，尋求共通的價值目標，即完成之建築物在使用年限範圍內，滿足機能且以最低成本建造。（3）美國價值工程師學會對價值工程定義為（鄭永志；2003）：價值工程方法是有系統的應用業經確認的技術，去鑑別產品或服務的機能，並建立那些機能的價值，並以最低總成本提供必要機能以符合所需要的性能。（4）評估價值工程應用於交通工程之研究對價值工程定義為（邱靖峰； 2004）：一群對於產品設計、規劃、施工等方面具有經驗與專長的專家學者，所組成的研究小組以有效率的系統化管理分析方法，讓研析的產品可以在符合在計畫中之主要機能、品質、可靠性及維護性的原則下發現不必要的成本且建議合宜的替代方案以提升整體價值，其與價值分析價值革新與價值管理等定義相同，並無計畫階段使用之不同。（5）價值工程應用於構造物材料最適化選擇之研究對價值工程定義為（鄭永志；2003）：價值工程是一套可以重複的流程方法，所運用之技術、規則、指導原則可以依據情況而有所調整。一個完整的方法結構包括：指導方針、技巧、工具、範本。（6）台北市政府捷運工程局對價值工程定義為（鄭永志；2003）：價值工程係指以一個有組織的方法，分析一個系統或計畫的機能，並. 17.

(35) 第二章-文獻回顧. 且以最低的壽年成本達成這些機能。綜合上述文獻之探討，本研究認為，價值工程係所指在排定的製程之下，以不違反人類社會對於一般事物之情感，即倫理道德，且獲得眾人的同意與認同又在符合自己的標準之情境，去尋找可替代且低成本、符合規範的替代方案，以達製程目的，簡言之，價值工程是合宜的最佳替代方案。. 三、價值之最佳化綜合相關論文研析及回顧，探討中發現價值工程實質意義乃為工程管理之一環，並以工程管理觀念為主要準則，引導發展出一套完整且有效率的執行機制，故價值工程是將其原有價值特性實際執行到最佳化，亦為工程管理執行的最佳化工具。. 四、價值工程在工程管理向度之涵義表 2-3 價值工程在工程管理向度說明表. 工程管理定義. 在工程週期各階段將現代化工程管理的方法與技術，合理運用各營建工程資料的使用，以迅速、經濟、安全的方式完成工程。. 工程管理的向度 1. 有系統的介面整合 2. 有效應用協調與溝通的管理技巧 3. 專業營建管理服務. 系統化的管理方式達最佳替代方案. 價值工程工程管理目標. 如期完工、品質如式、造價如度、安全無恙、環境如常（資料來源：本研究整理）. 18.

(36) 第二章-文獻回顧. 2-4 品質管理之探討品質管理（Quality Control）乃由品管、品保、查核三個層級組成的三級品管，工程上實際執行品管規定與落實品質管理要求的機制仍較為薄弱，應列為檢討的重點。本小結擬就品質管理定義及三級品管制度做研析，作為後續研究中探討提升工程品質的方法及對品質的認知，以提高工程品質之效益。品質管理文獻資料整理如下：（1）在 CII［Construction Industry Institute, 1989］中，品質被定義為符合規定的需求，且是確定專案完成與達到履約標準的重要因素。（2）在 Oberlender［2000］中提到，品質就是達到並滿足最終使用者與業主的需求。（3）公共工程品質查核影響因子之分析將品質定義為（楊政峰； 2005）：符合業主（或專業顧問）、政府或專業管理單位、承包商、建築師、最終使用者與周遭居民的需求，這些需求包含安全、美觀、舒適與符合設施最終使用目的。（4）美國土木工程師協會將品質定義為：符合業主（Owner）、建築師（Designer）、承包商（Constructor）與政府或專業管理單位（Regulatory Agencies）的需求（5）在 CII［Construction Industry Institute, 1989］中，品質被定義為符合規定的需求，且是確定專案完成與達到履約標準的重要因素. 19.

(37) 第二章-文獻回顧. 一、公共工程施工品質管理制度【公共工程委員會 2009】行政院於八十二年頒布「公共工程施工品質管理制度」，建立承包商「施工品質管制系統」、監造單位「施工品質保證系統」及工程主管機關負責「施工品質評鑑與查核機制」等三個層次的品質管理架構。目的係為求徹底改善公共工程品質之缺失，期使參與工程之成員均能重視施工品質，建立提昇品質的共同信念，依循合理的作業程序，系統化之管理，有效之管制步驟，注意施工品質，使完成之工程建設品質完善，達到規範標準與要求。. 二、三級品管制度（1）承包商負責之施工品質管制系統【公共工程委員會 2009】承包商施工品質管制系統包括開工前依照工程合約特性與求，擬定施工計畫及製作施工圖、訂定施工作業要領等，使工作團隊及施工人員能夠充分瞭解各工項作業的品質需求與施工方法，並掌握施工重點。另亦建立品質管理計畫，組立品管組織及責成管理責任，說明團隊中各工程人員與品管人員之個別責任與職權，據以推動及執行各項品管工作；另訂定各項工程的品質管理標準、材料與施工檢驗的程序及建立文件紀錄管理系統等，使施工人員能夠熟習圖說規範與各項品管作業的規定，確保所使用的材料及各個作業項目都能符合品質的要求，而且能夠及早發現施工的缺失並予以補救，以落實品質管制工作。. （2）主辦單位負責之施工品質保證系統【公共工程委員會 2009】為確保工程的施工成果能符合設計及規範之品質目標，主辦工程單位應建立施工品質保證系統，包括在現有的監造體系內，成立品管組織，訂定監造計畫作為品質保證工作的準則。並依據品質保證作業程序的規定，確實執行監督施工及材料設備的查核、檢驗作業，以確保施工品質。同時，對於檢驗結果，除應通知承包. 20.

(38) 第二章-文獻回顧. 商改善缺失外，並應留存紀錄建檔保存，以作為工程驗收的憑證，及提供後續工程訂定施工品質管理計畫的參考。（3）工程施工品質評鑑與查核機制【公共工程委員會 2009】為確認工程品質管理工作執行之成效，主管機關可採行工程施工品質評鑑，以客觀超然的方式，依適當之品質評鑑標準，評定品質優劣等級。評鑑結果可供作為主辦工程單位考評之依據，並可作為改進承包商品管作業及評選優良廠商之參考，藉以督促主辦工程單位及承包商落實品質管理，達成提升工程品質的目標。. 三、全面品質管理策略之實施【96/4 品質月刊，林公孚】全面品質管理（TQM）的理念、方法、與工具之運用，於 80 年代興起至今已超過半世紀，但卻未因時間過久而喪失其價值意義，而現代的新觀念、新技術、及新工具之應用，更豐富了它的內容。TQM 已將其範圍從一般的品質管理範圍擴大致自然環境、生活安全、社會健康、道德倫理、風險管理、開源節流等不斷的持續發展，使得各個不同的領域，皆已呈現出新的永續成長意義。（1）TQM 的主要工具策略性與系統性的管理方式為 TQM 的主要工具，它採用品質管理原則，作為持續改進組織的產品與服務品質的基礎。亦利用人力資源與各種方法、技術及工具，採用組織績效卓越模式，不斷改進組織內的所有作業過程，使其成果能滿足或超越顧客現在與潛在的需要。. （2）推行 TQM 時應注意事項 1.. 兼顧〝管理的品質〞及〝品質的管理〞，前者指各階層的管理者們，後者指與品質有關事物的管理。. 2.. 將團隊的成員，都納入成為一項有系統的、長期的改進計劃案的一分子，共同發展出一系列顧客導向的，有彈性與回應性的過程，並不斷地改進品質。. 21.

(39) 第二章-文獻回顧. （3）全面 TQM 策略之實施 1.. 建立 TQM 文化。. 2.. 專注顧客需要。. 3.. 系統導向管理。. 4.. 過程導向。. 5.. 團隊合作。. 6.. 成立 TQM 委員會。. 7.. 實施教育訓練。. 8.. 建立卓越經營績效模式。. 9.. 評審組織推動 TQM 成效。. 10. 採取持續改進措施。. 综合上述文獻之探討，一般工程品質問題可分為直接與間接等兩大類，直接因素有成品不良、瑕疵、缺陷、錯誤、遺漏、違規、使用者抱怨等；間接因素有成本、進度、工安、環保、作業場所、社會互動、公司政策等間接影響品質因素。（侯勝彬；2001）由本段可以得知品質量化的定義，故本研究認為品質管理的有效實施，應有賴施工團隊各階層管理人員的確實執行及共同合作。而施工團隊隸屬三級品管制度中之第一級系統，更應用心執行製程品管。另有關 TQM 之說明，其為一種品質改進的策略方法。經由此法之應用，足可創造並維持一種從事持續改進的文化，其實質層面仍可作為本研究之參考。. 2-5 戴明管理循環（PDCA）之探討戴明循環管理乃為全面品質管理運作的執行工具之一，期運作主要是利用計畫、實施、查核、改善等四大循環模式加以落實，即 PDCA 是不斷循環使品質不斷改善進步，以達「不斷改善」的目的，並合乎「零缺點」之要求。其相關理論敘述如下：. 22.

(40) 第二章-文獻回顧. 一、計畫(Plan) 計畫為目標決定的開始，而目標決定乃依據欲完成某特定專案事務之方針而定，故依據此方針決定目標後，即決定達成目標所採用之方法、成本及所需時間，並擬訂實施方法，並實際執行。. 二、實施(Do) 按所擬定計畫實際執行工作，且經由作業前詳細規劃的標準作業程序作有系統的管制，以達有效率、高水準的目標。. 三、查核(Check) 依據計畫所定之評估標準，查核實施結果，研討目標值與實施結果之差距性。若為合格範圍內，則進行下一步驟之工作，若差距為不可接受，應檢討缺失發生原因，並研擬改善措施及替代方案。. 四、改善(Action) 調查缺失發生原因，採取適當對策，並確認其改善成效，加以標準化，預防缺失再度發生，步驟如下：（1）採取改善措施現階段發生異常狀態，應立即使其回復正常，稱為改善處理。其僅能改善目前缺失，沒有探究根本問題發生原因，則增加再次發生之風險，故改善完成後，謀求防止缺失再發生之措施。. （2）防止缺失再發生深入追究發生原因，應對本身工作方法、製程、管理方式等加以檢討，因此，應制訂異常矯正及預防措施之相關程序及規定，並確認應採行之矯正措施，追蹤其成效，減少缺失再發生。. 23.