我國營建業人力資源管理策略之現況與未來需求分析(I)

(1)

中文摘要

近年來，隨著環境的變動及全球之競爭越來越激烈，國內營造廠商往往面對著高度的挑戰，此時，人力資源功能的提升將會是幫助企業增進競爭力的重要關鍵。然人力資源管理之相關研究多應用在營建業以外之企業，且國內對於營建產業人力資源管理策略內涵之相關調查相當匱乏，故本研究透過基本統計分析、相關分析、t 檢定、卡方檢定以及變異數分析(ANOVA)，以藉此了解國內營建業人力資源管理策略以及各項人力資源管理功能之內涵。在研究樣本方面，本研究係以「台灣區綜合營造工程工業同業公會」名冊為樣本來源，並對 1,660 家甲級營造廠商進行問卷發放，共計回收有效問卷 103 份。結果顯示：(1)國內甲級營造廠普遍較不重視人力資源管理，非但鮮少有設立專屬之人事部門，且多無進行具體之人力資源規劃，公司人力資源策略與整體經營策略之結合度也偏低。(2)因大型規模甲級營造廠之公司體質較為健全，人力資源作業較為嚴謹，加上公司員工多、人事負擔較重，有施行人力資源之必要性，故其較中小型規模甲級營造廠容易落實人力資源管理。(3)大型規模甲級營造廠不論是在工作說明書制度或是績效評估作業之書面化程度，均明顯較中小型甲級營造廠要來得完整。(4)公司最常採用之教育訓練制度為教育進修，且有八成多的公司會為參與受訓課程之員工提供經費補助，而平均補助費用約為受訓花費之 75.8%。 關鍵字：人力資源管理功能、人力資源策略、策略結合度

Abstract

This study is based on a questionnaire survey on Taiwan’s construction companies, trying to know more about their human resource management strategies and human resource management functions through basic statistical analysis, Pearson correlation analysis, t-test, chi-square test and ANOVA. The questionnaires were given to 1,660 registered A-level construction firms in Taiwan and totally 103 validly answered questionnaires were returned. Through the statistical analysis, this research found: (1) Most of the A-level construction firms neglect the importance of human resource management. Few of them established departments exclusively in charge of personnel affairs and many of them lack substantial human resource planning with relatively low integration of human resource strategy and operation strategy. (2) Large-sized A-level construction firms are more well-structured with stricter human resource operations. With large employee numbers and heavy personnel costs, the large-sized A-level firms are facing a necessity of adopting human resource management. Meanwhile, it is actually easier for them to implement human resource management than their small- and medium-sized counterparts. (3) The large-sized A-level construction firms are significantly better than their small- and medium-sized counterparts in their job description systems and documentations of performance evaluation. (4) The most common education/training system used by the companies is further education/training. More than 80% of them would provide employees who received trainings with subsidies accounting for 75.8% of the training fees in average.

Keywords: human resource management in construction; human resource strategy; strategy integration

(2)

報告內容：

一、前言

在各產業之中，人力資源(Human Resource)乃是公司經營最重要的資源；進一步而言，正確的人力資源才是公司經營重要的資產[Anthony, 1996]。近年來，隨著環境的快速變動及全球之競爭越來越激烈，企業往往面對著高度的挑戰，此種經營壓力促使企業在人力資源策略上變得更多元化或彈性化，企業採組織瘦身、流程再造(Re-engineering)、人力資源外包、非典型僱用等方式已是相當普遍之現象。根據內政部營建署之統計，目前台灣的營造廠家數已達到 12,000 多家(至民國九十四年且不包含土木包工業) (www.cpami.gov.tw/br/build/index.htm)，但由於營建業工程萎縮，市場需求逐年下降，導致了供過於求的環境現象。因此，在競爭日益加劇的營建業中，人力資源功能的提升將會是幫助企業增進競爭力的重要關鍵。然而由於一般中小企業之人事功能多附屬於總務或會計等行政部門之下，既無設立人力資源專職人員，亦無獨立之人力資源部門[黃英忠、曹國雄等，1998]。而國內乙、丙級營造廠因規模、業務量較小，故多屬中小型企業，因此甲級以下之營造廠大多均無人力資源部門之設立，因此本研究將研究對象鎖定在國內的甲級營造廠商；另一方面因人力資源管理之相關研究多應用在營建業以外之企業，兼且國內對於營建產業人力資源管理策略內涵之相關調查相當匱乏，政府現有的統計數據常是不夠充分或是偏向產業整體勞工層次而非公司層次，且因人力資源之功能直接關係到組織效能，影響既深且遠，故若能在營建業體制下建立一人力資源管理模式之研究，深入瞭解營建產業中各甲級營造廠商之人力資源發展情形與模式，尋找廠商 HR 現況或賴以成功的共通點，相信對未來營建業之發展將能產生極大之助益。本研究以「台灣區綜合營造工程工業同業公會」名冊為主要樣本來源，其中登記之甲級營造廠商為 1,660 家，採系統抽樣方法抽取甲級營造廠商為調查樣本，於 2006 年 1 月底發放第一波問卷，共計 600 份；因回收效果不甚理想，故於同年 2 月底加發 1,060 份問卷，亦即對所有登記於名冊上之營造廠商進行問卷調查。共計回收有效問卷 103 份，回收率為 6.20%。

二、研究目的

本研究進行大規模之問卷調查，針對營建業中的承造單位-營造公司進行人力資源管理策略之研究，研究主要目的如下：（一）瞭解目前營建業人力資源策略及作業內涵：將深入探討營造公司人力資源策略與公司整體經營策略之結合度以及人力資源管理功能之內涵，包括人力資源之規劃、甄選、使用、培訓、留用等功能。（二）調查營建業對未來人力之需求及趨勢：藉由發放問卷及深度訪談來了解營造廠商之人才需求特質、求職者應具備何種能力及未來之發展趨勢。（三）探討影響營建業人力資源策略之因素：藉由回收問卷之實證分析，探討影響營建業人力資源之因素及各因素之影響程度。

(3)

三、文獻探討

雖然國內外對於人力資源管理及其功能內涵的相關研究不少，但對於營建業人力資源管理之研究卻相當缺乏。以國內而言，未見對於營建產業人力資源管理內涵之大規模調查，故無法完整了解我們所處之營建產業對人力資源之取得方式(如招募、甄選)、所需人才應具備之能力、培訓方式(教育訓練)、績效評估方式或準則、薪資福利以及營造廠人力資源策略結合度等資訊。本研究茲將相關文獻進行彙整整理如下： 3.1 人力資源管理之定義與演進

人力資源管理(Human Resource Management)乃是近幾年才廣泛為各界接受之名詞，其前身或類似的名稱有工業關係、勞資關係、人事管理等[黃英忠，1997]。諸多學者對於人力資源管理有不同之定義，綜而言之，所謂人力資源就是與員工有關的資源，包括員工的能力、知識、技術、態度及激勵。而人力資源管理，即是指企業內所有人力資源的取得、運用和維護等一切管理的活動與過程[何永福、楊國安，1996]，近來人力資源管理則是強調與公司之經營策略結合，衍生出所謂策略性人力資源管理。人力資源管理涵蓋了企業在人事管理方面的各項工作，其包含了招募、甄選、工作分析、員工訓練、激勵制度等多項功能。 Schuler (1992)認為策略性人力資源管理主要在於如何整合與調適人力資源管理實務，其目的為： (1)必須完全整合人力資源管理與企業的競爭策略。 (2)人力資源政策應與企業之組織層級保持一致性。 (3)人力資源管理實務必須由組織內的各相關人員共同參與，並經過討論修正之後，為全體員工所接受。同時 Schuler 更將人力資源的策略型態分為累積型(accumulation)、效用型(utilization)及協助型(facilitation)三種： (1)累積型：特色為強調終生雇用關係，謹慎選擇優秀人才，並投入大量經費於人員的訓練發展，對於人力資源管理活動的推展，通常以長期的眼光來考量，對外的招募活動以基層工作人員為主要對象。 (2)效用型：特色為企業採取任意雇用原則，公司與員工之間的雇用關係是建立在員工所提供的工作技能上，一旦公司認為員工無法勝任該項工作，公司則會停止雇用關係，對人力資源管理活動的評估多以短期的觀點衡量，較不重視員工的訓練發展。公司所需要的人員通常以對外招募的方式取得。 (3)協助型：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用型之間，特色為強調長期的雇用關係，但不提供終身雇用的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則站在協助的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團體所提供的訓練計劃，至於人員的任用方面，則內部晉陞與外部招募並重。綜合以上學者的論點，可發現策略性人力資源管理與傳統人事管理之間的差異，在於策略性人力資源管理是由整體的角度來面對人力資源管理中的各項功能，其比傳統人事管 理更加重視策略性，可幫助企業規劃及運用其人力資源，進而達成企業組織的任務及目標。 3.2 人力資源管理之功能與內涵

Mendenhall and Oddou (1986)將人力資源管理活動區分為必要的作業活動(包括招募遴選、在職訓練、薪資管理、安全方案、員工記錄與福利、勞工關係)、選擇性的作業活動(包括工作分析、績效評估、員工生涯發展、訓練計畫、溝通、人力資源規劃)以及選擇性的研

(4)

究活動(包括工具效度研究、訓練效果評估、員工態度調查)。Dessler (1991)將人力資源管理活動分為徵募與配置、訓練與發展、報償與激勵、考核與前程管理與法律環境。Snell (1992) 則將人力資源管理活動分為輸入控制、行為控制以及產出控制。

Mondy, Noe & Premeaux (2002)認為，人力資源管理應包含六種功能，透過這六項功能可以使人力資源的管理活動有效的執行： (1)人力資源的規劃、招募與遴選。 (2)人力資源發展：訓練、生涯規劃與績效評估。 (3)報償與福利。 (4)健康與安全。 (5)勞工關係。 (6)人力資源研究。 3.3 營建業人力資源管理相關研究 由前述可得知，國內外雖已對人力資源管理此課題做過相當多元之研究，但卻多應用於一般企業。對營建業而言，與人力資源管理相關的研究相當有限[Langford et al., 1995]，可謂尚在起步階段[李冠霈，2000]。Sikula (1975)提出小規模組織是小於 200 人，而大規模組織是超過 1,000 人，因此根據這個定義，在國內營建業中大多數公司是屬於小規模組織。 Langford (1995)等指出人力資源管理在營建生命週期每一階段皆是必要的，但傳統上人力資源管理常會被低估，因此在營建業之研究與實務方面屬於低度發展，其主要之限制條件如下： (1)當營建業大多為小公司時，人力資源管理費用相對較高。 (2)產業零散化(fragmented)之本質。 (3)勞工流動性大且分包比例高。 (4)一般管理重點在於現場的短期管理。 (5)營建經理人過去所受之教育及態度所致。

四、研究方法

本研究係採用「SPSS 12.0 中文版」此統計分析軟體為問卷資料進行分析，茲將各項分析方法及其所使用之研究變項介紹如下： (一)描述性統計(Descriptive Statistics) 本研究運用描述性統計中之次數分配(Frequency Distribution)將各變項的類屬依數字資料作區間分類，再將各區間之資料個數算出。除次數分配外，本研究亦針對人力資源管理各大功能內涵(包含招募、甄選、工作說明書、教育訓練、績效評估、激勵制度等)、公司未來招募方式、公司增加「人力運用彈性」方式以及受測公司與受測者之基本資料進行百分比分析。 (二)獨立樣本 t 檢定(Independent-Samples t-test) 獨立樣本 t 檢定在考驗兩個相互獨立，卻又接受相同測量之樣本，在測量變數(屬量變數)之平均數上，是否存在差異；通常用以檢定「二分」變項。本研究將此法用於檢定公司背景、公司規模(區分為員工數 50 人以上與不到 50 人)、受測者性別、聘僱模式等變項，對「人力資源策略與公司整體策略之結合度」以及「工程人員需求能力」之影響程度上是否存在著差異。

(5)

(三)χ2檢定(Chi-square test) 卡方檢定主要在探討兩個間斷變項(名義變項或次序變項)之間的相關性，其目的在於檢核實際觀察到的樣本百分比與母體的期望百分比之間是否有顯著差異，且差異愈大卡方檢定便愈容易顯著[吳明隆、涂金堂，2006]。本研究將對問卷中的各類別變項逐一進行卡方檢定，以探求變項間之關聯性。 (四)單因子變異數分析(One-Way ANOVA) 所謂的單因子變異數分析，就是指在進行變異數分析(Analysis of Variance)時，只使用一個分組變數[何金銘，2001]。本研究使用單因子變異數分析檢測上市上櫃、受測者學歷、畢業科系等變項，對「人力資源策略與公司整體策略之結合度」以及「工程人員需求能力」之影響是否有顯著差異。若差異達顯著水準則以 Scheffe 法進行事後多重比較，以確定哪幾個群組之間有差異存在。 (五)皮爾森相關分析(Analysis of Correlation) 相關(Correlation)是用以檢驗兩個變項間線性關係的統計計算。相關係數原理是先計算兩個變項的共變量，再除去兩個變項的不同分散情形和差異(標準差)，加以標準化，所得到一個去除單位的標準化係數。本研究以 Pearson 相關分析衡量公司成立歷史、資本額、總營業收入、獲利率、員工數、人事成本、公益活動支出及行銷支出等變項，與「人力資源策略與公司整體策略之結合度」以及「工程人員需求能力」之相關程度。

五、結果與討論

5.1 營造業人力資源組織與管理策略結合度分析 5.1.1 受測公司基本資料分析 由表 5-1 可知，在 103 家甲級營造廠中，受測公司平均成立歷史為 20.6 年，且公司資本額之中位數為 1 億元，去年度總營業收入之中位數為 4.1 億元。而受測公司獲利率之中位數為 3.1%，平均數為 4.3%，其中 87%之受測廠商有獲利，9%之廠商得以持平，整體而言，因有七成廠商其獲利不到 5%，所以獲利情形算是尚可，由此現象可見營造業應屬於微利產業。 表 5-1 受測公司基本資料分析表 分析資料範圍平均數中位數標準差公司成立歷史(年) 2~70 20.6 17.0 13.9 資本額(億元) 0.1~80 4.0 1.0 10.5 去年度總營業收入(億元) 0.35~300 21.4 4.1 48.2 去年度獲利率(%) -3~20 4.3 3.1 4.0 雇用員工人數(有勞健保者)(人) 4~1,200 96.4 28.0 188.3 正職員工 3~1,100 71.1 20.5 146.6 員工聘僱模式 (人) 約聘員工 0~250 25.3 1.0 37.8 全公司員工 0~87 16.5 10.0 19.6 公司離職率(%) 工程人員 0~85 19.2 10.0 21.9 [有效樣本數：103]

(6)

在公司員工方面，受測公司雇用員工數(指公司有提供勞健保者)之中位數為 28 人，其中正職員工之中位數為 20.5 人，約聘員工之中位數則為 1 人。而研究發現，約 64%的受測廠商其公司員工數不到 50 人，係屬於較中小型規模之營造廠，故可知國內營造業乃以中小企業為多。此外，由表 5-1 亦可發現，受測公司整體離職率平均為 16.5%，工程人員離職率為 19.2%。故可推知，營造廠商因產業環境與工程特性，員工常有工作時間較長或是無固定休假之情況，致使公司之離職率普遍略高於其他產業。而本研究亦透過相關分析與 t 檢定發現，員工離職率與公司規模之間並無顯著關係存在，亦即離職率之高低並不會受到公司規模大小的影響。本研究另針對受測公司之員工生產力以及工程人員生產力進行分析，而此處之公司員工生產力係指去除公司所雇用的工人後所得之員工生產力。結果發現，公司員工生產力(不含工人)普遍低於工程人員生產力，且員工生產力之中位數為 1,500 (萬元/每人每年)，最高產值達 5,000 (萬元/每人每年)，最低產值則約為 700 (萬元/每人每年)；工程人員生產力之中位數則為 2,400 (萬元/每人每年)，其最高產值約為 6,800 (萬元/每人每年)，最低產值則為 1100 (萬元/每人每年)。 5.1.2 受測公司人力資源策略結合度分析 本研究參考黃中怡(2002)所使用之「人力資源部門涉入組織策略規劃程度」量表，並透過 5 個使用 Likert 尺度量表的題目，依營造廠商人力資源策略與公司經營策略之結合程度給予 1~5 分。故研究發現，營造廠商之策略結合度總分為 14.1 分，顯示國內甲級營造廠的人力資源策略與公司經營策略結合度普遍偏低，此亦為各營造廠商尚有待加強之環節。而根據天下雜誌針對國內五百大服務業中的營造產業公司所做之調查結果發現，各家營收達 10 億以上之大型營造公司，其員工數都在 50 人以上，且普遍而言，中小企業大多不會設立獨立之人力資源部門[天下雜誌，2004；黃英忠、曹國雄等，1998]。而為瞭解不同規模營造廠之間是否存在著不同的人力資源管理制度以及不同的人力資源策略，本研究將受測公司依照雇用員工數的多寡加以分類，員工數不到 50 人之公司定義為「中小型規模甲級營造廠」，員工數達 50 人以上之公司則定義為「大型規模甲級營造廠」。而在 103 家受測廠商中，「中小型規模甲級營造廠」共有 66 家，「大型規模甲級營造廠」則有 37 家。因此，以 t 檢定檢核不同公司規模與策略結合度之關係時發現，大型規模營造廠在「人力資源決策者與直線部門主管商議如何利用人力資源的功能協助其完成中、長程策略目標的程度」及「人力資源決策者會推敲公司未來將面臨的人力資源議題，以便及早規劃因應之道的程度」之平均得分顯著高於中小型規模營造廠(t 值分別為 2.559*以及 2.297*)，且由於此兩變項均較為偏向公司未來人力資源發展與規劃，因此由上述分析結果可發現，大型規模甲級營造廠普遍較中小型規模甲級營造廠重視公司未來人力資源之規劃，而此種現象或許肇因於大型規模甲級營造廠制度層面較為完善，兼且重視公司永續經營，故較能針對公司未來發展進行人力資源規劃之作業。而在整體策略結合度上，大型規模營造廠同樣較中小型規模營造廠具有較高之策略結合度。 5.2 營造業人力資源管理功能分析 5.2.1 招募甄選制度 在招募制度方面，有 84.3%的受測公司係透過網路人力銀行(如 104 人力銀行)來為公司尋找合適的人才，此亦為受測公司最主要之徵才管道。其次為在報紙或雜誌刊登徵才廣告，約有 54.9%之受測公司曾採用此管道尋找人才。而在徵才廣告刊登費用方面，本研究針對

(7)

「網路人力銀行」以及「報紙雜誌廣告」進行比較。研究發現，於 104 人力銀行刊登兩週的求才廣告，其費用約為 2,800 元；而刊登報紙廣告部分，如以聯合報或中國時報等國內大報之刊登收費而言，刊登一個禮拜的徵才廣告約為 4,000 元。因此相較之下，於網路人力銀行刊登求才廣告之花費確實比刊登報紙廣告還要便宜且便利，且透過網路人力銀行刊登求才廣告具有一定程度之效果。在受測公司甄選制度方面，面試及履歷表均為受測公司常用之甄選方式，分別有 95.1% 與 92.2%的廠商使用之；透過專業測驗與考試來甄選員工者，亦分別有 29.4%及 15.7%的廠商採用之。而在其他部分，尚有採用性向測驗、智力測驗、參考過去資歷等方式來幫助公司評選最適切之人才。 5.2.2 工作說明書制度 工作說明書中最主要之內容依序為工作摘要、公司規章制度、工作責任、薪資福利之規定與依據、工作環境及可能的傷害等，而有關工作人格特質之規範、員工晉升管道及所需條件、工作項目所花費時間的百分比等則是較少被納入工作說明書之項目。而根據實地受訪之營造公司表示，因營造業有著許多細微工項，加上工地現場時有各種突發狀況發生，其工作項目與因應事情之準則不若製造業般單純，因此要制定出一套能詳細標示工程人員之工作項目與應變方針之工作說明書實不容易。表 5-2 係為不同公司規模與工作說明書制度之差異性分析，由表中可得知，大型規模甲級營造廠之工作說明書制度明顯較中小型甲級營造廠要來得完整，而此亦與大型規模甲級營造廠之體質與制度較為健全與嚴謹有關。 表 5-2 不同公司規模與工作說明書制度之差異性分析 大型規模甲級營造廠 (N=36) 中小型規模甲級營造廠 (N=67) 變項 t 值顯著性平均數標準差平均數標準差工作說明書 4.016*** 0.000 2.91 0.78 2.10 0.98 [有效樣本數：103] ***P<0.001 5.2.3 教育訓練制度 在教育訓練制度上，公司最常採用之方式為教育進修(如修進修推廣部或進修學院之學位)，曾有 54.5%的受測廠商採用之；其次為企業外受訓，有 38.6%的廠商曾使用之；其他如採師徒制由資深員工教授工作經驗，透過工作輪調來提升工作豐富化，藉由開班授課指導新進員工工作方面的技巧與準則等，均為受測公司提升員工能力之重要管道。此外尚有 18.8%的受測廠商表示，公司尚未建立固定之教育訓練制度，一切有關教育訓練之提供與補助，均視員工與承攬工程情況而定。而在教育訓練花費方面，去年度受測公司在教育訓練上之花費最少為 2 萬元，最多為 300 萬元，其中位數為 10 萬元，且公司在每位員工身上所花費之教育成本的中位數為 3,200 元，教育訓練花費佔公司總營業收入之中位數為萬分之三(因差異太大，為避免極端值影響平均數之代表性故以中位數進行描述)。此外，在受測公司中有八成多的公司會提供補助，使員工得以參與受訓課程，且其中提供全額補助之公司約佔 63.4%，受測公司平均補助員工受訓費用之 75.8%，可見國內營造廠商尚重視員工受訓此環節。

(8)

5.2.4 績效評估制度 在績效評估作業中，營造公司較重視之評估層面分別為工作態度與責任心、品德操守與忠誠度、對工程進度之掌握、團體合作與協調性、控制成本之能力等。此外，本研究亦發現有六成的受測公司每年會進行一次年度績效評估，然而因一年一次的績效評估容易受到「月暈效果」或是「近因效果」之影響，而失去其公平性[王祿旺，2002]。因此另有三成之受測公司每年進行兩次績效評估作業，且有些公司會於第二次績效評估時與員工進行績效面談，除了瞭解員工本年度之表現，並確認明年之績效標準外，此績效面談更可做為調整員工薪資之依據。 表 5-3 不同公司規模與有無書面化績效評估之交叉表分析 大型規模甲級營造廠 (N=37) 中小型規模甲級營造廠 (N=62) 項目樣本數百分比(%) 樣本數百分比(%) 總和無績效評估作業 4 10.8 29 46.8 33 無書面化之績效評估 6 16.2 13 21.0 19 有書面化之績效評估 27 73.0 20 32.2 47 總和 37 37.4 62 62.6 99 [有效樣本數：99] 表 5-3 為公司規模與績效評估作業之交叉表，由表中可發現，不同公司規模確實與績效評估之書面化程度有顯著關聯性( =14.474**)。故綜合以上所述可知，大型規模甲級營造廠之績效評估作業書面化程度，明顯較中小型規模甲級營造廠高，亦即大型規模甲級營造廠較有完整之績效評估制度。 2 χ 5.2.5 激勵制度 在激勵制度上，該問題項目本研究係參考張榮次(2004)所使用之「工地主任激勵因素」。研究發現，最常被營造公司採用的激勵方式為公司年度分紅或較高年終獎金，有六成以上的公司均曾採用此激勵方式；其次為專案完工獎金，曾有 46.5%之公司使用之。其他諸如(自建案)購屋優惠、資助優秀員工創業、發放股票、優先選下個工作等激勵方式則鮮少為營造公司所採用。 表 5-4 受測公司激勵制度 排序項目樣本數百分比(%) 1 公司年度分紅或較高年終獎金 64 63.4 2 專案完工獎金 47 46.5 3 提供且補助受訓或進修機會 29 28.7 4 公開表揚 27 26.7 5 提供休假機會或休假補助 18 17.8 6 專案入股(插股) 11 10.9 7 (自建案)購屋優惠 6 5.9 8 資助優秀員工創業 5 5.0 9 發放股票 4 4.0 10 優先選下個工作 1 1.0 [有效樣本數：101] [註：此問項為複選題]

(9)

5.3 影響競爭力之人力資源策略因子分析 為探討營造業競爭力與人力資源策略之關係，本研究針對公司整體員工生產力、工程人員生產力以及公司獲利率等競爭力指標進行分析。而透過相關分析可發現，「整體員工生產力」與營造公司每位員工之「平均教育成本」呈正相關(相關係數 0.279*)，亦即當營造廠商花費在員工身上的教育成本愈高，則其員工生產力就愈高；此外由「工程人員生產力」與「公司獲利率」呈正相關(相關係數 0.398*)可知，當公司工程人員之生產力愈高，則公司之獲利率也會愈高；因此可知，工程人員之優劣不但為左右營造廠商競爭力之關鍵環節，其生產力更是關乎公司盈虧的重要指標。而由表 5-5 可知，有績效評估作業之廠商其獲利率顯著高於無績效評估作業之廠商，亦即績效評估作業之施行可有效評估員工工作能力，提升員工績效，進而促使公司獲利之成長。 表 5-5 績效評估作業與公司獲利率之差異性分析 有績效評估作業之公司 (N=66) 無績效評估作業之公司 (N=33) 變項 t 值顯著性平均數標準差平均數標準差獲利率(%) 2.127* 0.041 5.23 3.20 2.86 3.44 [有效樣本數：99] *P<0.05 5.4 結論與建議 (1) 營造廠商人力資源策略與公司整體經營策略之策略結合度本研究對營造廠商進行調查後發現，其人力資源策略與公司整體經營策略之結合度普遍偏低(平均總分為 14 分，滿分則為 25 分)，可見國內甲級營造廠商普遍不重視公司之人力資源管理，又大型規模甲級營造廠之策略結合度較中小型規模甲級營造廠高。因此，雖然營造業因產業環境與特性而導致人力資源管理難以在公司中切確落實，但是普遍而言，大型規模之甲級營造廠商因公司體質較為健全，人力資源作業較為嚴謹，加上因公司員工多、人事負擔較重，有施行人力資源之必要性，故其較中小型規模之甲級營造廠容易落實人力資源管理。 (2) 營造業人力資源管理功能研究發現，國內甲級營造廠商多透過網路人力銀行進行徵才，且透過網路人力銀行刊登求才廣告之花費不但比刊登報紙廣告便宜，還能具備一定程度之效果。而國內甲級營造廠商最常採用之教育訓練方式為教育進修，曾有 54.5%的受測廠商採用之，且公司之教育訓練花費約佔總營業收入之萬分之三。雖然有八成多的受測公司會為員工提供受訓補助，且多為全額補助，但是公司在每位員工身上所花費之教育成本卻只有 3,200 元，此成本並不算高。另外，透過卡方檢定發現，大型規模甲級營造廠之績效評估作業書面化程度，明顯較中小型規模甲級營造廠高，亦即大型規模甲級營造廠較有完整之績效評估制度。 (3) 影響競爭力之人力資源策略因子完善的績效評估作業不但可有效評估員工工作能力，提升員工工作績效，更可促使公司獲利成長。且由競爭力指標之分析發現，營造廠中最能直接影響公司獲利之角色乃為工程人員，其生產力之高低更是公司盈虧的重要指標。 (4) 對業界之建議由於現階段營造廠商之人力資源部門編制與公司人力資源規劃多不夠完善，且人資策

(10)

略之結合度亦偏低，因此公司如能將人力資源功能自經營者手中或是其他行政管理部門中獨立，加強人資部門之效能，並進行較中長期之規劃，如此便能連帶提高人資策略結合度，使公司能在完善的人員配置與策略規劃中逐步成長，永續經營。另外，由於國內甲級營造廠常因產業特性導致工作說明書與績效評估等作業難以執行，然而欲明確規範員工作業行為與評估員工工作能力，上述作業是其關鍵，因此公司若能加強工作說明書與績效評估作業之完整性，相信更能量化且提高員工之績效。

六、參考文獻

1. Anthony, W. P. et al. (1996). Strategic Human Resource Management. The Dryden Press, Orlando.

2. 內政部營建署，www.cpami.gov.tw/br/build/index.htm

3. 黃英忠、曹國雄等(1998)，人力資源管理，p. 347，華泰書局出版，台北。 4. 黃英忠(1997)，人力資源管理，pp. 176-180，三民出版，台北。

5. 何永福、楊國安(1996)，人力資源策略管理，三民出版，台北。

6. Schuler, R. S. (1992). “Strategic human resource management: Linking the people with the strategic needs of the business.” Organizational Dynamic, 21. pp. 18-32.

7. Mendenhall, M. & Oddou G. (1986) “Acculturation profiles of expatriate managers: Implications for cross-cultural training programs.” Columbia Journal of World Business. 21. pp. 73-79.

8. Dessler, G. (1991). Personnel / Human Resource Management. 5th ed. Pentice Hall Inc Editions. pp. 2-8.

9. Snell, S. A. (1992). “Control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information.” Academy of Management Journal. 35(2). pp. 292-327.

10. Mondy, R. W., Noe, R. & Premeaux, S. R. (2002). “Type Z organization: Stability in the midst of mobility.” Human Resource Management. p. 308.

11. Langford, D. et al. (1995). Human Resources Management in Construction. Longman, U.K. 12. 李冠霈(2000)，台灣地區優良營造公司人力資源管理架構之研究，國立高雄第一科技大

學營建工程系碩士論文。

13. Sikula, A. F. (1975). Personal Administration and Human Resource Management. Wiley, London. 14. 吳明隆、涂金堂(2006)，SPSS與統計應用分析，五南圖書出版，台北。 15. 何金銘(2001)，統計法輯要，台灣復文興業，台南。 16. 黃中怡(2002)，策略性人力資源管理－組織策略、人力資源策略、人資部門涉入程度、核心競爭力、國家文化與組織績效之關聯，國立成功大學國際企業研究所碩士班碩士論文。 17. 天下雜誌，第298期，pp. 298-346。 18. 王祿旺(2002)，人力資源管理，pp. 361-363，新陸書局出版，台北。 19. 張榮次(2004)，營造業工地主任管理角色與激勵因素之研究，國立高雄應用科技大學土木工程與防災科技研究所碩士論文。