中 華 大 學 博 士 論 文
知識管理實務社群績效模式之建構
Modeling the Performance of CoP in Knowledge Management
系 所 別 ： 科 技 管 理 學 系 博 士 班 學號姓名 ： D09403013 魏 賜 聰 指導教授 ： 楊 振 隆 博 士
中 華 民 國 九十九 年 五 月
謝辭
本論文能夠順利完成，最要感謝指導教授楊振隆博士的悉心指導，得以順 利完成，此外無論是修課、工作、家庭都不時給與最大的關心，師恩浩瀚，永 銘五內。其次，要感謝口試委員黎正中教授、陳鴻基教授及李友錚教授、李欣 怡教授的卓見釋疑及逐頁指證誤漏或加強之處，使得本論文更臻完善，感謝心 懷。
感謝中華大學提供了高水準的教授群，讓學生在校期間廣泛的在科技管理 領域獲得寶貴的知識提升，感謝指導教授在實證模式分析課程精心的資料提 供，增進研究的廣度，感謝魏秋建教授在學期間，對於專案管理、研發管理、
經營管理、知識管理等方面提供了國際水準的教導，讓學生能為夠在自身的研 究、教學及產業服務更具能力。
在學期間同窗摯友秀媛、秋水、日光、青展等人的勖勉切磋，獲益匪淺，
併此申謝。感謝清大同學建源特地撥空接送口試委員往反台北新竹。感謝雅慧 口試場地安排與準備事宜，及論文格式的校正，明君協助安排口試當天的總務 事務，特此申謝。
感謝良妻素美完全支持與體諒，是求學期間能無後顧之憂的根源，我最摯 愛的兒女佩儀、杜光、佩祈，五年年來成長了許多也更加獨立，讓我更覺欣慰。
感謝家父養育之恩，及兄長們時刻關心學業進展，永誌感念。
唯一的憾事是勞苦養育之恩的家母，未能即時親口回報此喜訊，謹將本論 文獻給家母叩謝家母在天之靈。
最後要感謝關心我的師長、親友及台灣專案管理學會的夥伴們。
魏賜聰 謹識
中華大學科技管理研究所 中華民國九十九年五月
i
摘要
知 識 管 理 已 經 變 成 企 業 全 球 競 爭 的 關 鍵 ， 而 實 務 社 群 的 建 立 是 推 動 知 識 管 理 的 最 主 要 工 作 。 實 務 社 群 可 以 提 供 知 識 工 作 者 分 享 、 學 習 和 討 論 相 關 領 域 的 知 識 ， 因 此 ， 實 務 社 群 的 運 作 績 效 決 定 了 知 識 管 理 的 成 敗 。 本 研 究 希 望 提 出 一 個 可 以 量 化 衡 量 實 務 社 群 運 作 效 率 的 數 學 模 式 ， 來 評 估 知 識 工 作 者 的 知 識 成 長 狀 況 。 模 式 中 考 慮 了 教 導 者 的 分 享 意 願 、 學 習 者 的 學 習 動 機 、 教 導 者 的 教 學 相 長 係 數 、 討 論 成 長 係 數 、 獎 勵 以 及 教 學 能 力 和 學 習 能 力 等 。 由 案 例 說 明 和 敏 感 度 分 析 可 以 發 現 本 研 究 所 提 模 式 可 以 大 幅 提 高 對 實 務 社 群 運 作 的 了 解 程 度 ， 並 且 可 以 讓 企 業 管 理 者 更 容 易 的 評 估 實 務 社 群 的 執 行 績 效 。
關 鍵 字 ： 知 識 等 級 、 實 務 社 群 、 知 識 管 理
ABSTRACT
Knowledge management has become a key for enterprises to successfully compete globally, and the community of practice (CoP) is the central part of the knowledge management initiative. Community of practice provides a platform for knowledge workers to share, learn and discuss the knowledge related to a particular topic, thus, the performance of the community of practice determines the success of the knowledge management. This study intends to propose a model that can numerically measure the operational efficiency of the community of practice and quantify the knowledge level of the knowledge workers. The model takes into account the tutor’s willingness of sharing knowledge, the learner’s motivation of learning knowledge, the learning by teaching effect, the learning by discussion effect, the rewarding effect, and the ability of teaching and understanding. The illustrated example and the sensitivity analysis demonstrates that the proposed model provides better understanding of the operation of the community of practice, and makes it easier for the management to evaluate the performance of the community of practice.
Keywords: Knowledge level, community of practice, knowledge management
iii
目次
摘要 ... i
ABSTRACT ... ii
目次 ... iii
表次 ... v
圖次 ... vi
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 2
第二節 研究目的 ... 2
第三節 研究範圍和限制 ... 3
第四節 研究方法 ... 4
第五節 論文架構 ... 4
第二章 文獻探討 ... 6
第一節 知識與知識管理 ... 6
第二節 知識管理流程及架構 ... 22
第三節 知識管理經驗 ... 34
第四節 社群與實務社群 ... 40
第五節 知識管理績效 ... 48
第六節 知識社群績效衡量 ... 56
第三章 模式建立 ... 59
第一節 問題描述 ... 60
第二節 模式演練步驟 ... 62
第四章 案例驗證 ... 64
第一節 模式應用說明 ... 64
第二節 案例模擬 ... 65
第三節 敏感度分析 ... 70
第四節 結論 ... 73
參考文獻 ... 76
v
表次
表1 系統思考語言符號圖 ... 31
表2 知識管理架構及模型彙整 ... 34
表3 知識管理應用的技術組成 ... 37
表4 不同社群的簡要比較 ... 42
表5 Shannak 的績效指標矩陣 ... 50
表6 知識管理績效指標之相關研究 ... 55
表7 距離D 範例 ... 62 ij 表8 社群成員分享、學習和討論係數 ... 65
表9 社群成員距離D ... 66 ij 表10 社群成員知識流 ... 67
表11 教導者增加和學習者學習的知識(沒有獎勵) ... 68
表12 分享和學習後成員的知識等級 ... 69
表13 分享和學習所需的時間和成本 ... 70
表14 獎勵和知識流及配對之敏感度分析 ... 71
表15 獎勵和知識提升之敏感度分析 ... 71
表16 獎勵下距離對知識分享學習和知識流的敏感度分析 ... 72
表17 獎勵下距離對知識成長的敏感度分析 ... 73
圖次
圖1 研究流程 ... 5
圖2 從數據到真理的連續途徑 ... 8
圖3 早期知識管理的觀念 ... 15
圖4 擴展之後的知識管理 ... 15
圖5 知識管理的組成 ... 15
圖6 知識創造的模式 ... 16
圖7 群組內成員之間的知識轉移 ... 17
圖8 群組內成員之間的知識轉移 ... 18
圖9 全方位的知識管理方法 ... 19
圖10 企業的知識流動 ... 21
圖11 知識創造螺旋 ... 23
圖12 知識的轉換 ... 24
圖13 知識螺旋 ... 24
圖14 核心能力的構面 ... 25
圖15 知識管理的過程 ... 25
圖16 知識管理的架構 ... 26
圖17 知識運作架構的組成 ... 26
圖18 知識管理組織模型 ... 27
圖19 知識管理的架構 ... 28
圖20 知識管理價值鏈 ... 28
圖21 主要的知識管理活動 ... 29
圖22 知識管理架構 ... 29
vii
圖23 知識管理的核心要素 ... 30
圖24 知識管理之增強環路與調節環路圖 ... 30
圖25 依據演化路徑應用知識管理流程 ... 31
圖26 知識檢索模型架構 ... 32
圖27 整體的知識管理架構 ... 33
圖28 知識管理的步驟 ... 36
圖29 實務社群的生命週期 ... 46
圖30 駕駛盤式實務社群的治理模式(Steering wheel to manage COPs) ... 47
圖31 知識管理系統組成要素 ... 50
圖32 組織知識存量的評估模式 ... 53
圖33 個人知識存量的策略模型 ... 54
圖34 實務社群成熟度模型的研究 ... 58
圖35 學習者學習和教導者分享 ... 61
圖36 兩個討論者經由討論學習和分享知識 ... 61
圖37 實務社群範例 ... 61
圖38 驗證案例 ... 64
第一章 緒論
生 產 導 向 時 代 強 調 以 低 成 本 和 高 效 率 的 方 式 生 產 高 品 質 的 產 品 ， 因 此 生 產 設 備 、 土 地 、 人 力 和 資 金 等 等 是 企 業 競 爭 的 關 鍵 。 這 個 階 段 的 主 要 管 理 重 點 是 標 準 化、自 動 化、價 值 工 程、ISO 制 度、現 場 管 制 、 材 料 需 求 規 劃 、 生 產 排 程 、 設 施 規 劃 、 及 時 管 理 、 品 管 圈 、 看 板 管 理 等 等。很 顯 然 的，所 有 這 些 活 動 不 是 著 重 在 降 低 生 產 成 本 ， 就 是 為 了 增 加 生 產 力 和 提 高 產 品 品 質 。 但 是 上 述 這 些 活 動 都 是 可 以 透 過 標 竿 學 習 非 常 輕 易 的 被 模 仿 ， 也 就 是 說 ， 企 業 採 用 上 述 這 些 方 法 所 獲 得 的 競 爭 優 勢 ， 都 只 能 維 持 相 當 短 暫 的 時 間 ， 另 一 方 面 ， 因 為 全 球 競 爭 的 激 烈 ， 產 品 的 生 命 週 期 越 來 越 短 ， 企 業 的 利 潤 越 來 越 薄 ， 更 造 成 企 業 永 續 經 營 的 遙 不 可 及 。
世 界 貿 易 組 織(world trade organization; WTO)的 成 立 更 加 激 化 了 現 有 的 企 業 競 爭 態 勢 ， 並 且 將 生 產 導 向 時 代 演 進 推 升 到 知 識 導 向 時 代 。 此 時 設 備 、 土 地 和 人 力 已 經 不 再 是 企 業 市 場 佔 有 率 的 保 證 ， 因 為 這 些 都 可 以 經 由 在 未 開 發 國 家 設 廠 而 輕 易 取 得 ， 因 為 這 些 地 區 通 常 是 勞 工 便 宜 、 土 地 廣 大 ， 而 且 租 稅 低 廉 。 因 此 研 發 更 好 的 產 品 和 服 務 是 知 識 導 向 時 代 競 爭 和 生 存 的 唯 一 方 式 ， 而 知 識 則 是 達 成 此 一 目 標 的 最 關 鍵 要 素 。 為 了 創 新 產 品 和 服 務 ， 企 業 必 須 管 理 好 所 有 的 顯 性 知 識 和 隱 性 知 識 ， 首 先 是 收 集 散 落 在 企 業 內 部 各 處 的 有 形 知 識 ， 然 後 再 擷 取 留 存 在 員 工 頭 腦 裡 面 的 無 形 知 識 。 而 無 形 知 識 是 企 業 競 爭 優 勢 的 最 主 要 來 源 ， 因 此 企 業 必 須 盡 可 能 的 內 化 和 書 面 化 所 有 的 無 形 知 識 ， 以 避 免 因 為 員 工 退 休 或 離 職 而 流 失 掉 寶 貴 的 隱 性 知 識 。
2
第一節 研究背景與動機
知 識 管 理 的 關 鍵 成 功 因 素 之 一 是 創 造 一 個 知 識 工 作 者 協 同 合 作 的 環 境 ， 而 其 中 最 常 用 的 方 法 是 建 立 實 務 社 群 。 實 務 社 群 是 一 個 包 括 擁 有 相 關 專 長 或 是 對 特 定 領 域 有 興 趣 的 成 員 ， 它 提 供 給 知 識 工 作 者 一 個 分 享 、 學 習 、 討 論 和 再 利 用 最 佳 實 務(best practice)的 機 會 。 因 此 ， 原 來 由 某 一 個 人 所 擁 有 的 知 識 ， 就 可 以 轉 移 給 另 外 一 個 需 要 的 人 ， 一 段 時 間 之 後 ， 社 群 內 所 有 成 員 的 知 識 等 級 和 問 題 解 決 能 力 ， 就 可 以 提 升 到 某 一 個 管 理 者 所 期 望 的 ， 或 是 某 一 個 可 以 開 發 比 競 爭 者 更 好 的 產 品 和 服 務 的 能 力 等 級 。
以 往 的 大 部 份 研 究 都 只 強 調 實 務 社 群 的 質 性 管 理 意 涵 ， 例 如 以 面 談 及 問 卷 方 式 獲 取 評 估 的 數 據 ， 或 是 以 社 群 成 員 滿 意 度 等 調 查 方 式 評 估 實 務 社 群 績 效 。 根 據 學 者 研 究 ， 當 無 法 量 化 衡 量 實 務 社 群 的 執 行 績 效 時 ， 往 往 會 導 致 實 務 社 群 失 敗 ， 因 此 引 發 本 研 究 的 動 機 ， 希 望 發 展 一 個 可 以 量 化 知 識 工 作 者 知 識 等 級 和 社 群 實 際 運 作 績 效 的 數 學 模 式 ， 以 作 為 產 業 界 和 學 術 界 的 參 考 。
第二節 研究目的
管 理 者 最 重 要 的 工 作 即 是 對 於 知 識 的 利 用 進 行 管 理 (Cortada, 1999)。 而 知 識 管 理 除 了 需 要 知 識 管 理 的 推 動 組 織 、 程 序 、 步 驟 及 軟 體 支 持 之 外 ， 更 需 要 有 一 套 績 效 衡 量 的 方 法 。 推 動 知 識 管 理 最 重 要 的 途 徑 就 是 實 務 社 群 ， 讓 組 織 內 的 知 識 能 夠 透 過 知 識 分 享 、 交 流 、 學 習 、 運 用 和 討 論 ， 對 組 織 產 生 貢 獻 ， 增 進 組 織 的 競 爭 力 。 但 是 要 讓 一 群 人 能 夠 透 過 有 系 統 的 知 識 社 群 來 實 現 組 織 的 全 方 位 提 升 ， 就 必 須 同 時 建 立 激 勵 的 機 制 ， 而 衡 量 組 織 成 員 在 知 識 社 群 裡 的 績 效 ，
是 促 進 知 識 等 級 較 高 者 願 意 將 其 知 識 、 技 術 、 經 驗 分 享 出 來 的 重 要 因 素。對 知 識 等 級 較 低 者 而 言，也 會 因 激 勵 因 素 而 增 加 其 學 習 意 願 ， 本 研 究 即 是 著 眼 於 此 ， 希 望 發 展 一 套 實 用 可 行 的 社 群 績 效 衡 量 模 式 來 量 化 知 識 管 理 的 績 效 。 因 此 本 論 文 的 研 究 目 的 如 下 ：
1. 探 討 知 識 社 群 內 知 識 分 享 與 學 習 的 影 響 因 子 。 2. 發 展 一 套 衡 量 知 識 社 群 內 知 識 成 長 的 數 學 模 式 。 3. 探 討 在 組 織 成 本 與 時 間 限 制 下 的 知 識 成 長 狀 態 。
第三節 研究範圍和限制
本 研 究 嘗 試 建 立 一 套 實 務 社 群 的 績 效 衡 量 模 式 ， 探 討 與 決 定 知 識 分 享 與 學 習 的 影 響 因 子 及 衡 量 知 識 社 群 內 知 識 成 長 的 數 學 模 式 。 本 研 究 雖 力 求 無 瑕 ， 由 於 社 群 有 各 種 不 同 的 形 式 及 目 的 ， 要 建 立 一 個 適 用 於 任 何 形 式 的 社 群 績 效 衡 量 模 式 ， 恐 是 一 項 難 度 極 高 的 挑 戰，因 此 本 研 究 以 實 務 社 群 為 研 究 對 象，有 鑑 於 資 源 及 時 間 的 有 限 ， 將 本 研 究 的 範 圍 鎖 定 如 下 ：
1. 以 特 定 知 識 為 導 向 的 實 務 社 群 ， 例 如 ： 提 升 專 案 管 理 能 力 、 提 升 產 品 或 服 務 研 發 能 力 、 提 升 生 產 製 造 技 術 能 力 、 提 升 產 品 或 技 術 維 修 能 力 ， 提 升 業 務 行 銷 能 力 、 提 升 品 質 管 理 或 品 質 保 證 能 力 等 的 組 織 或 團 隊 等 。
2. 以實 務 社 群 內 所 有 成 員 個體為 基 礎 ， 社 群 成 員 應 為 組 織 中 的 成 員 ， 並 且 為 組 織 各 層 級 可 以 進 行 管 理 ， 如 此 對 於 社 群 成 員 才 有 績 效 監 督 的 意 義 。
3. 本 研 究 以 兩 個 社 員 之 間 的 知 識 流 動 為 主 要 的 架 構 核 心 ， 對 於 小 組 與 小 組 或 小 組 與 個 人 的 知 識 社 群 績 效 衡 量 也 同 樣 適 用 ， 只 是 必 須
4
先 對 小 組 的 知 識 等 級 下 定 義 。
以 交 友 為 目 的 、 以 不 特 定 知 識 為 交 流 或 學 習 為 目 的 、 社 群 成 員 為 開 放 不 特 定 對 象 的 社 群 等 ， 因 不 特 定 性 高 、 評 估 成 員 知 識 等 級 及 模 式 中 相 關 因 子 有 實 務 上 的 困 難 ， 而 且 這 類 的 社 群 並 未 被 歸 入 實 務 社 群 ， 非 本 研 究 的 範 圍 ， 本 研 究 因 為 時 間 有 限 ， 只 以 虛 擬 的 個 案 進 行 驗 證 ， 尚 未 對 模 式 進 行 實 際 的 應 用 測 試 。
第四節 研究方法
本 研 究 採 用 模 式 建 構(modeling)的 方 法 來 建 立 知 識 管 理 實 務 社 群 的 績 效 模 式 ， 首 先 確 立 研 究 動 機 和 目 的 ， 接 著 規 劃 研 究 範 圍 和 研 究 方 法 ， 然 後 收 集 和 整 理 知 識 與 知 識 管 理 、 社 群 與 實 務 社 群 等 有 關 的 文 獻 ， 經 由 歸 納 整 理 ， 最 後 推 提 出 適 合 知 識 實 務 社 群 的 績 效 評 估 模 式 ， 然 後 再 以 虛 擬 案 例 進 行 模 式 的 驗 證 ， 最 後 提 出 本 研 究 的 結 論 和 建 議 。 圖 1 為 本 研 究 的 研 究 流 程 。
第五節 論文架構
本 論 文 總 共 分 成 五 章 ， 第 一 章 緒 論 主 要 說 明 本 論 文 的 研 究 背 景 ， 研 究 動 機 、 研 究 方 法 、 研 究 範 圍 和 研 究 限 制 。 第 二 章 文 獻 探 討 主 要 從 六 個 方 向 探 討 和 本 論 文 主 題 有 關 的 研 究 現 況 ， 包 括 知 識 與 知 識 管 理 、 知 識 管 理 流 程 及 架 構 、 知 識 管 理 經 驗 與 教 訓 、 社 群 與 實 務 社 群 、 知 識 管 理 績 效 與 知 識 社 群 績 效 衡 量 等 。 第 三 章 模 式 建 立 提 出 本 論 文 的 實 務 社 群 績 效 模 式，包 括 問 題 描 述 及 演 算 法。第 四 章 案 例 ， 利 用 一 個 虛 擬 的 實 務 社 群 組 織 ， 進 行 本 研 究 所 提 模 式 的 合 理 性 測 試 ， 包 括 模 式 應 用 說 明 、 演 算 過 程 、 敏 感 度 分 析 等 。 第 五 章 結 論 ， 主 要 歸 納 本 研 究 的 學 術 貢 獻 、 管 理 意 涵 及 實 務 應 用 等 三 方 面 作 說
明 ， 最 後 提 出 未 來 可 能 的 研 究 方 向 。
圖 1 研 究 流 程
研 究 動 機 與 目 的
文 獻 探 討 研 究 範 圍 與 限 制
案 例 驗 證
結 論 與 建 議 模 式 建 立 知識與
知識管理 知識管理
流程及架構
研 究 方 法 確 定
社群與社 群實務
知識管 理績效
知識社群 績效 知識管理
經驗
6
第二章 文獻探討
為 了 彰 顯 前 人 的 貢 獻 ， 並 做 為 本 研 究 模 式 建 構 的 基 礎 ， 本 章 主 要 探 討 知 識 管 理 的 相 關 文 獻 。 大 部 份 文 獻 都 是 專 注 在 知 識 的 擷 取 、 知 識 的 表 達 、 知 識 的 管 理 方 法 、 知 識 的 管 理 流 程 、 資 料 採 礦 、 資 料 倉 儲 、 知 識 管 理 技 術 、 知 識 管 理 系 統 、 知 識 管 理 組 織 架 構 、 以 及 知 識 管 理 的 人 性 面 探 討 等 等 。 本 章 分 為 六 個 部 份 進 行 文 獻 的 探 究 ： 第 一 節 為 知 識 與 知 識 管 理 ， 第 二 節 為 知 識 管 理 流 程 及 架 構 ， 第 三 節 為 知 識 管 理 經 驗 與 教 訓 ， 第 四 節 為 社 群 與 實 務 社 群 ， 第 五 節 為 知 識 管 理 績 效 衡 量 ， 第 六 節 為 知 識 社 群 績 效 衡 量 。
第一節 知識與知識管理
全 球 化 帶 來 企 業 前 所 未 有 的 挑 戰 ， 因 為 競 爭 環 境 的 急 遽 變 化 ， 已 經 從 經 濟 、 政 治 、 軍 事 、 貿 易 、 科 技 、 產 品 、 服 務 等 全 面 性 的 影 響 到 每 一 個 企 業 。 但 是 毫 無 疑 問 的 ， 國 際 環 境 的 變 化 也 為 所 有 企 業 創 造 出 空 前 絕 佳 的 商 業 機 會 。1995 年 1 月 1 日 世 界 貿 易 組 織 (WTO) 正 式 成 立 ， 會 員 國 之 間 必 須 遵 守 無 歧 視 貿 易 和 促 進 公 平 競 爭 、 鼓 勵 發 展 與 經 濟 轉 型 等 的 基 本 理 念 與 規 範 準 則 。 目 前 有 153 個 會 員 國 ， 我 國 於 2002 年 正 式 加 入 該 組 織 。 WTO 代 表 全 新 的 世 界 貿 易 的 時 代 到 來 ， 這 個 激 烈 的 環 境 的 改 變 ， 讓 企 業 永 續 發 展 的 挑 戰 變 得 更 為 艱 巨 。 因 為 企 業 必 須 建 立 更 強 大 的 優 勢 ， 才 能 比 競 爭 對 手 更 早 看 到 市 場 機 會 ， 以 更 低 的 成 本 ， 更 快 的 速 度 ， 開 發 出 更 好 的 產 品 和 服 務 。 要 建 立 這 樣 的 優 勢 ， 企 業 必 須 做 好 預 測 、 分 析 、 規 劃 、 執 行 和 整 合 等 等 的 工 作，而 其 關 鍵 在 於 員 工 必 須 具 備 跨 領 域、跨 專 業、跨 國 際 、 跨 文 化 和 跨 語 言 的 專 業 能 力 。 但 是 專 業 能 力 的 養 成 需 要 多 年 的 投
入 ， 單 靠 個 人 的 努 力 勢 必 成 長 緩 慢 ， 因 此 ， 如 何 創 造 一 個 環 境 ， 讓 員 工 可 以 有 系 統 、 有 計 劃 的 學 習 和 成 長 ， 是 企 業 贏 得 競 爭 優 勢 的 關 鍵 ， 而 知 識 管 理 被 認 為 是 建 立 此 一 優 勢 的 最 佳 途 徑 和 最 快 方 法 。
知 識 和 知 識 管 理 一 直 都 是 複 雜 和 多 元 的 概 念 ， 一 種 普 遍 的 現 象 存 在 產 業 環 境 中 ， 那 就 是 許 多 組 織 『 不 知 道 他 們 所 知 道 的 』 也 『 不 知 道 他 們 不 知 道 的 』， 因 為 沒 有 完 整 的 程 序 、 方 法 來 管 理 他 們 的 「 知 道 」 及 發 掘 他 們 的 「 不 知 道 」， 更 無 法 瞭 解 他 們 未 來 必 須 要 「 知 道 」 的 。 商 業 環 境 競 爭 激 烈 ， 充 分 發 揮 組 織 的 集 體 知 識 和 智 慧 ， 進 而 產 生 團 隊 力 量 ， 是 企 業 成 功 的 主 要 關 鍵 ， 因 此 企 業 首 先 必 須 將 「 知 識 」 及 「 人 」 當 成 企 業 的 稀 有 資 源 來 管 理 。
近 10 年 來 許 多 學 者 陸 續 投 入 知 識 管 理 的 相 關 研 究，對 於 知 識 的 創 造 與 運 用 ， 注 入 了 往 前 邁 進 的 力 量 ， 也 因 為 資 訊 科 技 的 進 步 ， 為 知 識 的 累 積 和 傳 遞 提 供 了 實 用 的 平 台 。 資 訊 軟 體 、 硬 體 科 技 、 網 路 速 度 、 網 路 頻 寬 、 網 路 社 群 、 上 網 人 數 、 資 訊 搜 索 等 等 ， 都 突 顯 了 知 識 的 擷 取 、 分 類 、 儲 存 、 傳 遞 和 再 利 用 的 迫 切 。 長 久 以 來 ， 組 織 一 直 都 被 資 料(data)和 資 訊 (information)所 困 擾 ， 組 織 內 、 外 的 資 料 多 而 分 散 ， 多 數 資 料 都 沒 有 被 整 理 和 分 析 出 有 用 的 資 訊 。 而 如 何 進 一 步 將 有 用 的 資 訊 整 理 、 分 類 、 萃 取 、 分 享 、 使 用 和 創 新 等 ， 就 成 為 知 識 管 理 的 重 點 所 在 。
一 、 數 據 與 資 訊
文 獻 對 於 資 料 、 資 訊 、 知 識(knowledge)和 經 驗 (experience)定 義 上 並 沒 有 一 致 的 看 法 ， 不 過 被 多 數 接 受 的 看 法 為 ： 資 料 本 身 並 無 含 意 ， 資 料 是 多 而 混 亂 的 ， 經 過 整 理 、 分 類 、 分 析 與 解 讀 之 後 就 變 成
8
資 訊 ； 資 訊 本 身 也 不 存 在 意 義 ， 當 資 訊 和 背 景 與 經 驗 結 合 之 後 就 形 成 了 知 識 。 背 景 是 由 個 人 的 生 活 觀 點 所 架 構 而 成 ， 對 背 景 產 生 影 響 的 因 素 包 括 ； 社 會 價 值 觀 、 宗 教 、 文 化 傳 承 和 性 別 。 經 驗 則 是 經 由 過 去 所 養 成 的 知 識 ， 當 知 識 由 個 人 傳 給 另 外 一 個 人 時 ， 這 個 知 識 就 被 注 入 知 識 接 收 者 的 背 景 和 經 驗 裡(Shana, 1998)。圖 2 說 明 從 數 據 到 真 理 的 連 續 途 徑(Misra et al., 2003)。
圖 2 從 數 據 到 真 理 的 連 續 途 徑
Note. From “E-knowledge Management Framework for Government Organizations,” by D. C. Misra, R. Hariharan, & M. Khaneja, 2003, Information Systems Management, 20(2), p.39.
儲 存 狀 態 的 資 訊 只 有 少 許 的 價 值 ， 只 有 將 這 些 資 訊 透 過 個 人 經 歷 、 思 考 、 啟 蒙 或 學 習 的 積 極 處 理 之 後 ， 才 會 產 生 實 際 效 用(Alavi, 2001)。
企 業 運 作 會 產 生 也 需 要 許 許 多 多 的 數 據 ， 譬 如 ： 市 場 信 息 、 顧 客 往 來 、 研 發 產 品 、 專 案 、 生 產 、 流 程 、 品 質 、 成 本 、 採 購 、 人 事 、 總 務 、 內 部 網 路 、 水 電 等 。 負 責 的 部 門 如 果 能 夠 將 這 些 數 據 整 理 分
理解 (Understanding)
Contextual independence
數據 資訊
知識 智能
智慧 真理
析 ， 再 經 過 解 讀 ， 就 可 以 產 生 協 助 各 部 門 看 到 現 象 或 問 題 的 資 訊 ， 總 之 ； 資 料 、 資 訊 與 知 識 都 必 需 對 其 進 行 有 效 益 的 行 動 才 能 產 生 價 值 。
二 、 知 識 的 內 涵
知 識 是 什 麼?知 識 是「 經 過 驗 證 的 信 念 (justified true belief)」，「 知 識 是 一 個 多 方 面 的 概 念 ， 多 層 次 的 含 義 」(Nonaka, 1994, p.15)。 知 識 本 質 上 是 存 在 於 個 人(person)」， 組 織 必 須 經 由 個 人 才 能 創 造 知 識 ， 知 識 可 區 分 為 內 隱 知 識(tacit knowledge) 與 外 顯 知 識 (explicit knowledge) ； 個 人 性 、 內 化 性 、 經 驗 性 的 知 識 屬 於 內 隱 知 識 ， 不 容 易 將 之 具 體 化 、 文 字 化 及 標 準 化 。 外 顯 知 識 則 是 可 以 透 過 文 字 、 公 式 、 流 程 來 將 之 具 體 化 與 系 統 化(Nonaka & Takeuchi, 1995)的 知 識 。
Quinn et al. (1996, p.72)認 為 一 位 專 家 應 具 備 的 能 力 有 ：
1. 認 知 性 知 識 (cognitive knowledge)： 知 道 為 什 麼 (know-what)， 也 就 是「 知 其 然 」， 擁 有 該 專 業 的 豐 富 與 關 鍵 知 識 是 發 展 成 為 專 家 的 基 礎 。
2. 先 進 的 技 能 (advanced skills)： 知 道 為 何 (know-how)， 也 就 是 「 知 其 所 以 然 」。
3. 系 統 的 理 解 (systems understanding) ： 知 道 為 何 也 知 道 如 何 做 (know-why)。
4. 自 發 的 創 造 (self-motivated creativity)： 即「 關 注 原 因 」(care-why)， 包 括 自 我 成 功 的 意 願 、 高 的 動 機 和 適 應 力 。
Grant (1996, p.111)根 據 文 獻 分 析 和 整 理 ， 認 為 知 識 有 以 下 特 點 ： 1. 可 移 轉 性 (transferability)： 知 識 有 跨 不 同 個 體 、 跨 空 間 、 跨 時 間 的
10
移 轉 性 ， 知 識 轉 移 包 括 傳 輸 和 接 收 ， 知 識 的 接 收 與 接 收 者 的 能 力 有 關 。
2. 累 積 性 (capacity for aggregation)：知 識 是 一 種 資 產，它 有 存 積 的 特 性 ， 知 識 經 過 聚 集 就 能 產 生 更 大 的 效 益 。
3. 專 用 性 (appropriateness)： 知 識 是 一 種 資 源 ， 它 具 有 獨 特 的 及 複 雜 問 題 的 專 用 性 。 隱 性 知 識 是 不 能 被 直 接 傳 遞 ， 但 是 它 可 以 透 過 應 用 將 知 識 的 價 值 顯 現 。
Sveiby (1997, p.29-34)認 為 從 智 力 資 本 的 觀 點 ，知 識 應 該 被 視 為 寶 貴 的 組 織 資 產 ， 並 認 為 知 識 有 四 個 特 點 ：
1. 知 識 是 隱 性 的 (tacit)。
2. 知 識 是 行 動 導 向 的 (action-oriented)。
3. 知 識 就 是 規 則 (rules)。
4. 知 識 是 不 斷 改 變 的 (constantly changing)。 .
Shana (1998)在 知 識 管 理 的 文 獻 回 顧 中 指 出 ； 知 識 管 理 並 非 是 新 的 概 念，並 指 出Horton (1979)表 示 從 1979年 的 能 源 危 機 中 知 識 已 開 始 被 管 理，當 時(80年 代 )的 專 家 系 統 和 人 工 智 慧 的 成 員，都 已 經 認 清 知 識 在 經 濟 和 文 化 上 的 價 值 。Davenport and Prusak (1998)兩 位 學 者 認 為 ： 知 識 是 一 種 「 過 程 」(process)與「 庫 存 」(stock)， 知 識 是 由 經 驗 與 事 實 、 判 斷 、 經 驗 法 則 、 價 值 觀 與 信 念 等 要 素 構 成 ， 明 確 承 認 把 知 識 作 為 企 業 的 資 產 是 一 個 新 的 觀 點 ， 知 識 資 產 必 須 像 企 業 內 那 些 有 形 資 產(tangible assets)一 樣 好 好 管 理 並 進 行 必 要 的 投 資，組 織 的 知 識 需 要 最 大 限 度 地 利 用 ， 才 能 為 企 業 帶 來 盡 可 能 多 的 價 值 。
知 識 的 構 成 有 以 下 四 項 要 素 ： 經 驗 、 有 根 據 的 事 實 、 判 斷 、 經 驗 法 則 、 直 覺 和 歸 納 等 五 個 產 生 知 識 的 方 法 。 知 識 的 移 轉 則 可 以 透
過 ： 收 購 、 指 派 專 責 單 位 、 融 合 、 適 應 、 網 路 ， 透 過 會 議 、 討 論 、 分 享 來 做 知 識 的 移 轉 及 知 識 的 創 新(Davenport & Prusak, 1998)。
Cortada et al. (1999)認 為 管 理 者 最 重 要 的 工 作 即 是 對 知 識 的 利 用 進 行 管 理。Zack (1999)提 出，知 識 萃 鍊 (knowledge refinery)的 過 程 分 為 五 個 階 段 ：(1)知 識 取 得 ， (2)知 識 精 鍊 ， (3)知 識 儲 存 與 補 償 ， (4) 知 識 分 配 ，(5)知 識 呈 現 ； 並 可 利 用 四 個 主 要 資 源 管 理 顯 性 知 識 ， 包 括 ：(1) 儲 存 顯 性 知 識 ， (2) 累 積 、 精 鍊 、 管 理 、 分 配 這 些 知 識 ， (3) 執 行 與 管 理 這 個 過 程 ，(4)應 用 資 料 技 術 來 支 持 這 個 知 識 庫 與 流 程 。 Alavi (2001)提 出 知 識 可 以 從 幾 個 觀 點 來 觀 察 ； 心 理 狀 態 、 目 標 、 過 程 、 資 訊 的 使 用 條 件 、 能 力 等 。
組 織 的 隱 性 知 識 通 常 是 透 過 創 造 和 分 享 及 高 度 互 動 的 共 同 對 話 和 經 驗 交 流 ， 也 就 是 通 過 社 會 化 進 程(Abou-Zeid, 2007)。
Handzic et al. (2007)認 為 隱 性 知 識 資 源 包 括：組 織 內 的 員 工 與 他 們 的 技 能(skills) 、 才 能 (abilities) 、 能 力 (capabilities) 與 組 織 行 為 (organizational behaviors)。 組 織 行 為 包 括 程 序 、 組 織 結 構 和 文 化 ， 以 及 與 其 他 專 家 、 專 業 團 體 、 公 民 及 企 業 的 正 式 和 非 正 式 關 係 。 顯 性 知 識 資 源 包 括 ： 館 藏 圖 書 、 期 刊 、 手 冊 、 地 圖 和 其 他 紙 本 文 件 、 電 子 的 資 源 ， 包 括 資 料 庫 ， 數 位 文 件 和 多 媒 體 。
三 、 知 識 獲 得 與 學 習
知 識 的 獲 得 方 式 主 要 是 來 自 於 學 習 ， 對 人 類 而 言 ， 知 識 是 一 種 記 憶 性 的 儲 存 ， 因 此 知 識 具 有 會 被 遺 忘 的 特 性 。Thomassen (1997)設 計 了 一 個 實 驗 來 評 估 中 斷 期 程 對 遺 忘 的 影 響 ， 並 發 展 了 一 個 衡 量 因 為 遺 忘 所 造 成 的 時 間 損 失 方 程 式 ， 發 現 最 大 的 遺 忘 現 象 發 生 在 中 斷 一
12
小 段 時 間 之 後 ， 他 認 為 這 個 結 果 和 其 他 研 究 的 結 論 一 致 。Nin et al.
(2000)提 出 一 個 說 明 學 習 能 力 和 動 機 的 學 習 模 式 ， 以 說 明 阻 力 對 知 識 流 動 的 影 響。Joia (2000)發 展 了 一 個 連 結 智 慧 資 產 和 企 業 策 略 的 演 算 法 。Richards (2003)提 出 一 個 知 識 取 得 和 表 達 的 技 術 ， 稱 為 下 波 法 則 (ripple down rules; RDR) 用 以 挖 掘 外 顯 知 識 和 內 隱 知 識，然 後 利 用 正 式 聯 結 分 析(formal connect analysis; FCA)來 協 助 轉 移 RDR 知 識 到 其 他 人 身 上。Heiman et al. (2001)介 紹 了 一 個 說 明 產 品 抽 樣 效 應 和 顧 客 購 買 行 為 的 學 習 遺 忘 模 式。Luthra and Desouza (2002)研 究 四 種 技 術 對 組 織 四 種 行 為 的 影 響 效 果 ， 包 括 協 調 、 創 意 、 匿 名 和 領 導 ， 因 為 這 些 會 影 響 知 識 的 分 享 。Costigan and Johnson (2002)比 較 了 三 種 不 同 的 虛 擬 學 習 的 協 同 合 作 情 境 ， 並 得 到 虛 擬 學 習 需 要 利 用 影 像 的 結 論 。
Jaber and Kher (2004)探 討 了 各 種 學 習 遺 忘 曲 線，並 提 出 一 個 修 正 模 式 來 解 除 全 部 遺 忘 時 間 與 學 習 前 的 經 驗 無 關 的 假 設 ， 因 此 改 善 了 先 前 模 式 的 缺 點 。
Thomas (2003)由 問 卷 調 查 結 果 認 為 企 業 的 學 習 策 略 對 知 識 的 創 新 非 常 重 要 ， 因 此 企 業 不 應 該 只 針 對 現 有 知 識 的 分 享 。Edwards et al.
(2003)以 電 腦 輔 助 意 見 調 查 的 方 式 ， 研 究 經 理 人 如 何 看 待 自 己 公 司 內 部 的 知 識 管 理 ， 以 了 解 知 識 管 理 策 略 的 制 定 。
陳 素 惠(2008)提 出 一 個 知 識 存 量 的 衡 量 模 式，並 制 定 組 織 知 識 存 量 量 表 ， 做 為 鑑 別 企 業 員 工 所 擁 有 的 知 識 程 度 。 雖 然 知 識 的 衡 量 不 是 件 很 容 易 的 事 ， 但 是 亦 非 難 事 。
四 、 知 識 管 理
Hedlund (1994) 針 對 知 識 與 知 識 管 理 提 出 一 個 知 識 轉 換 過 程 模
型，模 型 中 包 括 反 省、對 話、吸 收 與 散 佈 三 個 步 驟。Greengard (1998) 指 出 有 效 率 的 知 識 管 理 行 動 包 括 ：(1)高 階 主 管 的 支 持 ， (2)組 成 一 個 跨 部 門 小 組 ，(3) 訂 定 清 楚 的 知 識 管 理 流 程 規 則 ， (4) 資 訊 技 術 的 支 持 ，(5)創 造 一 個 有 益 於 知 識 分 享 的 組 織 文 化 ， (6)讓 員 工 瞭 解 推 動 知 識 管 理 的 優 勢 ，(7)將 知 識 管 理 當 成 是 工 作 程 序 的 一 部 份 。
人 們 越 來 越 認 識 知 識 管 理 對 商 業 競 爭 的 重 要 性 ， 有 些 企 業 在 了 解 和 管 理 知 識 的 重 要 性 之 後 ， 開 始 設 立 首 席 知 識 官(chief knowledge officers, CKOs)和 首 席 學 習 官 (chief learning officers)， 正 式 啟 動 和 培 育 知 識 的 活 動(Holsapple & Joshi, 1999)。Cortada (2000)認 為 首 席 知 識 官(CKOs)在 建 立 新 知 識 的 角 色 應 著 重 於 ： 利 用 知 識 、 促 成 知 識 的 培 訓 與 知 識 技 術 、 顯 化 知 識 等 三 方 面 。 雖 然 有 些 組 織 已 經 努 力 投 入 資 源 進 行 知 識 管 理 ， 不 過 ， 這 些 組 織 發 現 單 純 借 助 資 訊 與 通 信 技 術 (information and communication technologies, ICTs)的 知 識 管 理 往 往 是 難 以 成 功 的 ， 因 為 知 識 性 的 文 件 本 身 是 基 於 以 人 為 本 的 知 識 觀 而 寫 下 來 的 ， 有 價 值 的 知 識 強 調 深 隱 性 ， 而 人 類 進 行 相 互 溝 通 和 分 享 的 知 識 中 ， 人 的 思 想 和 行 動 、 複 雜 的 感 覺 、 閱 讀 和 意 識 都 影 響 到 知 織 的 運 用 成 效(Walsham, 2001)。
基 本 上 知 識 管 理 有 三 大 目 標 ： 利 用 組 織 的 知 識 、 創 造 新 的 知 識 或 促 進 創 新 和 增 加 合 作、提 高 員 工 的 技 術 水 平(Arora, 2002)。為 了 使 組 織 有 一 個 持 久 的 競 爭 優 勢 ， 就 必 須 以 知 識 做 為 驅 動 力 ， 如 果 知 識 被 視 為 是 一 種 資 源 ， 這 個 資 源 對 一 個 組 織 在 全 球 市 場 的 競 爭 成 功 至 關 重 要，因 此 應 該 像 任 何 其 他 資 源 一 樣 將 知 識 做 良 好 的 管 理，然 而 ， 大 部 分 組 織 還 是 沒 有 正 式 使 用 知 識 管 理(KM)活 動 (Holsapple & Joshi, 2002)。
14
McManus (2003)以 資 料 倉 儲 的 方 法 探 討 企 業 如 何 擷 取 有 用 的 資 訊 ， 並 且 分 析 三 種 密 集 使 用 資 料 倉 儲 和 知 識 管 理 的 產 業 ， 結 論 是 分 享 和 學 習 的 行 為 嚴 重 影 響 知 識 管 理 的 成 敗 。
Albers and Brewer (2003)檢 驗 了 知 識 管 理 和 創 新 之 間 的 關 連 性 ， 並 提 出 一 個 可 以 強 化 創 新 並 且 可 以 將 知 識 管 理 納 入 企 業 流 程 的 模 式 。 Yeh and Chou (2007)研 究 全 球 最 大 的 封 裝 廠 日 月 光 半 導 體 (Advanced Semiconductor Engineering; ASE)發 現 他 們 採 用 由 下 而 上 的 方 式 對 工 程 部 門 推 行 知 識 管 理 ， 俟 知 識 管 理 逐 漸 被 該 公 司 確 認 為 有 利 的 共 識 之 後 ， 才 納 入 公 司 的 正 式 運 作 程 序 。
Lee (2008)進行外在環境、組織文化、知識管理能力、組織創新與組織績效
之實證研究，以中華徵信所所公布的國內5000 大企業為主要調查對象，得到以
下結論：外在環境對知識管理能力有正向顯著的影響、組織文化對知識管理能 力有正向顯著的影響、知識管理能力對組織創新有正向顯著的影響、知識管理 能力對組織績效有正向顯著的影響、外在環境與組織文化對組織創新有正向顯 著的影響等。
知 識 管 理 已 經 經 歷 了 四 個 階 段 ：(1)強 調 新 技 術 後 ， 並 呼 籲 發 展
『 最 佳 做 法 』或『 經 驗 教 訓 』，(2)進 一 步 認 識 到 人 類 和 文 化 因 素 ， 並 呼 籲 發 展『 實 務 社 群 』， 以 促 進 資 訊 共 享 ，(3)提 高 認 識 的 重 要 性 、 可 恢 復 性 的 系 統 設 計 ， 以 及 數 據 的 重 要 性 和 結 構 設 計 ， 包 括 知 識 的 分 類 的 發 展 和 利 用 。(4) 擴 大 了 知 識 管 理 系 統 至 母 體 組 織 外 的 機 構 包 括 ： 販 售 者 和 供 應 商 、 客 戶 、 用 戶 、 校 友 等 ，2000 年 之 後 知 識 管 理 已 在 其 他 不 同 的 商 業 領 域 展 現 出 卓 越 的 持 續 力 和 成 長(Koenig, 2008)。早 期 的 知 識 管 理 構 面 只 限 於 資 訊、知 識 與 結 構 的 觀 念 (圖 3)，
之 後 擴 展 至 顧 客 面 的 知 識 管 理(圖 4)， 接 著 發 展 出 包 括 企 業 文 化 、 組
織 學 習 等 的 知 識 管 理 概 念(圖 5)。
圖 3 早 期 知 識 管 理 的 觀 念
Note. From “The Origins and Development of Knowledge Management,” by M.
Koenig, 2008, Journal of Information & Knowledge Management, 7(4), p.245.
圖 4 擴 展 之 後 的 知 識 管 理
Note. From “The Origins and Development of Knowledge Management,” by M.
Koenig, 2008, Journal of Information & Knowledge Management, 7(4), p.246.
圖 5 知 識 管 理 的 組 成
Note. From “The Origins and Development of Knowledge Management,” by M.
Koenig, 2008, Journal of Information & Knowledge Management, 7(4), p.247.
結構 資本 資訊與
知識資本
結構 資本 顧客
資本 資訊與知識
資本
知識 資訊技術 組織學習文化 管理
16
Stenmark (2001)提 出 在 不 需 要 外 顯 化 內 隱 知 識 的 情 況 下 ， 將 內 隱 知 識 有 形 化 ， 並 且 認 為 以 內 隱 方 式 儲 存 的 知 識 ， 並 不 見 得 就 是 資 訊 科 技 能 力 所 無 法 處 理 的 。Alavi (2001)提 出 一 個 知 識 創 造 的 模 式 ， 由 個 人 與 個 人 之 內 隱 知 識 及 外 顯 知 識 ， 透 過 外 化 、 內 化 、 社 會 化 及 結 合 過 程 ， 構 成 知 識 轉 換 與 知 識 創 造 的 模 式(圖 6)， 這 四 個 知 識 創 新 模 式 不 是 單 純 的 存 在 ， 彼 此 有 著 高 度 相 互 依 存 和 相 互 關 聯 性 ， 圖7、 圖 8為 表 達 個 人 與 個 人 、 個 人 與 群 組 之 間 知 識 的 轉 移 情 形 。
圖 6 知 識 創 造 的 模 式
Note. From “Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues,” by M. Alavi, & D. E.
Leidner, 2001, MIS Quarterly, 25(1), p.117.
說明：箭頭表示知識創造的描述。
A：外化， B：內化， C：社會化， D：結合 儲存(文件、電子郵
件、內部網路…
儲存(文件、電子郵 件、內部網路…
A 的個人 內隱知識
B 的個人 內隱知識
B 的個人 外顯知識 A 的個人
外顯知識
圖 7 群 組 內 成 員 之 間 的 知 識 轉 移
Note. From “Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues,” by M. Alavi, & D. E.
Leidner, 2001, MIS Quarterly, 25(1), p.120.
外 化 ： 個 人 的 隱 性 知 識 至 顯 性 知 識 的 過 程 ， 外 化 是 將 隱 性 知 識 轉 化 為 新 的 顯 性 知 識(例 如 ， 最 佳 做 法 和 經 驗 教 訓 )。
內 化 ： 從 個 人 的 顯 性 知 識 至 隱 性 知 識 的 過 程 ， 內 化 過 程 也 是 進 行 創 造 新 的 隱 性 知 識 。
社 會 化 ： 個 人 的 隱 性 知 識 與 團 體 的 隱 性 知 識 的 流 動 ， 社 會 化 模 式 通 常 是 透 過 彼 此 的 交 流 、 討 論 等 ， 把 個 人 的 隱 性 知 識 轉 移 到 另 一 個 人 ， 社 會 化 模 式 可 能 導 致 新 知 識 的 創 造 。
結 合 ： 從 分 離 的 顯 性 知 識 至 整 合 的 顯 性 知 識 的 過 程(例 如 ， 從 閱 讀 或 討 論 中 學 習 和 理 解)。
A 的個人 內隱知識
A 的個人
外顯知識 B 的個人 外顯知識 B 的個人 內隱知識
知識應用 知識應用
儲存(文件、電 子郵件) 儲存(文件、電子
郵件)
群組1 語義的記憶 群組1 分散的記憶 說明:
D－知識應用的過程。
E－學習的過程。
F－個人的外顯知識轉化成集體 的語義記憶。反之亦然。
G－個人的內隱知識 轉化到集體不連 貫的記憶。反之亦 然。
18
圖 8 群 組 內 成 員 之 間 的 知 識 轉 移
Note. From “Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research
Issues,” by M. Alavi, & D. E. Leidner, 2001, MIS Quarterly, 25(1), p.123.
A 的個人 內隱知識
A 的個人 外顯知識
B 的個人 外顯知識
知識應用 知識應用
儲存(文件、電子郵 件)
儲存(文件、電子 郵件)
群組1 語義的記憶 群組1 分散的記憶
B 的個人 內隱知識
C 的個人 內隱知識
知識應用 C 的個人
外顯知識
D 的個人 內隱知識
D 的個人 知識應用 外顯知識
群組2 語義的記憶 群組2 分散的記憶
群組 3 語義的記憶 群組 3 分散的記憶
說明:
D－知識應用的的程。
E－學習的過程。
F－個人的外顯知識轉化成集體的 語義記憶。反之亦然。
G－個人的內隱知識轉化到集體不 連貫的記憶。反之亦然。.
H－個人由集體的記憶取得的知識 應用到某個情況(如解決某個 問題)。
說明:
I－由個人應用組織知識的學習過程。
J－跨群組的知識分享，例如分享最佳實務。
一 個 公 司 的 成 功 主 要 是 依 靠 分 散 在 組 織 的 個 人 知 識 能 否 發 揮 價 值 ， 組 織 要 長 期 保 持 競 爭 優 勢 ， 就 必 須 在 組 織 內 充 分 利 用 到 這 些 知 識，要 達 到 這 個 目 的 根 本 方 法 就 是 實 施 知 識 管 理，知 識 是 透 過 獲 得 、 經 驗 累 積 或 研 究 而 增 進 ， 員 工 透 過 知 識 管 理 體 現 了 知 識 獲 得 、 知 識 創 新 、 分 享 、 改 進 及 再 使 用 ， 因 而 增 進 人 力 資 產 價 值(Fiske, 2006)。
集 體 知 識 可 以 有 效 的 讓 企 業 提 高 其 生 產 力 以 外 的 任 何 績 效 ， 企 業 必 須 體 認 到 知 識 是 企 業 資 產 ， 需 要 像 任 何 其 他 稀 有 資 源 一 樣 的 加 以 管 理 ， 同 時 也 必 須 有 發 展 全 方 位 的 知 識 管 理 方 法( 圖 9)(Fiske, 2006)。
圖 9 全 方 位 的 知 識 管 理 方 法
Note. From “Enhancing Human Performance Through Knowledge Management,” by T. Fiske, 2006, Hydrocarbon Processing, 85(3), p13.
自動化 系統
最佳實務 標竿學習
線上 溝通
SOPs 文件 資料庫 PLM
集中 知識 知識
儲存
訓練 系統 專家系統
與分析
內部 外部網路
電子信箱、群 組軟體、經驗
教訓
20
Weber (2007) 提 出 知 識 管 理 方 法 的 指 導 方 針 (guidelines for KM approach)有 ：
1. 實 務 社 群 應 被 支 持 。 2. 應 整 合 人 、 流 程 和 技 術 。
3. 應 與 不 同 利 益 關 係 人 協 同 合 作 設 計 知 識 管 理 系 統 。 4. 應 具 體 確 認 知 識 的 明 確 程 度 。
5. 社 群 領 導 人 必 須 大 力 支 持 。 6. 鼓 勵 創 新 方 法 必 需 被 社 群 採 用 。 7. 採 取 特 殊 領 域 的 現 有 知 識 管 理 方 法 。 8. 採 用 適 合 的 技 術 (IT)。
9. 必 須 整 合 到 組 織 既 有 的 流 程 。
10. 必 須 包 括 可 以 克 服 知 識 轉 移 障 礙 的 方 法 。 11. 應 納 入 強 化 管 理 責 任 的 手 段 。
12. 應 包 括 驗 證 方 法 。 13. 鼓 勵 協 同 合 作 的 措 施 。
14. 必 須 呈 現 知 識 分 享 者 如 何 可 以 從 中 受 益 。 15. 必 須 可 衡 量 知 識 管 理 方 法 的 有 效 性 。
Shackelford and Sun (2009)建 議 對 知 識 管 理 第 一 線 的 作 業 人 員 採 取 三 種 個 人 化 的 策 略 ： 實 務 社 群 、 在 職 訓 練 、 邊 做 邊 學 ， 在 高 級 管 理 人 員(組 織 )採 取 訂 定 規 則 策 略 , 建 立 社 群 實 務 和 網 絡 ， 以 1 對 1 的 對 話 和 教 學 、 和 邊 學 邊 做 的 模 式 促 進 彼 此 隱 性 知 識 的 轉 移 。
知 識 存 在 主 觀 與 客 觀 的 特 性 ， 同 一 個 知 識 有 些 人 已 經 是 常 識 ， 可 是 對 其 他 人 很 可 能 是 知 識 ， 人 類 的 知 識 是 經 由 人 所 接 觸 的 環 境 中, 從 工 作 、 學 習 、 生 活 、 觀 察 、 交 談 與 閱 讀 中 ， 不 斷 的 持 續 交 互 影 響
所 產 生 的 結 果 ， 知 識 也 在 內 化 、 外 化 的 過 程 中 不 斷 的 演 進 ， 從 這 個 角 度 而 言 ， 人 類 對 知 識 進 行 管 理 是 必 須 的 ， 別 人 花 十 年 走 過 的 路 ， 後 人 可 以 用 很 少 時 間 就 可 以 獲 得 ， 人 類 文 明 的 進 步 也 將 因 為 做 好 知 識 管 理 而 造 就 跳 躍 式 的 進 步。Moussa (2009)研 究 指 出：為 了 提 高 反 應 能 力 和 創 新 、 節 約 成 本 、 決 策 支 持 、 促 進 合 作 、 增 強 整 體 的 競 爭 地 位 ， 大 量 的 企 業 投 入 知 識 管 理 專 案 。
圖 10 企 業 的 知 識 流 動
Note. From “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know,”
by F. Albescu, I. Pugna, & D. Paraschiv, 2009, Information Economica, 13(4), p.39-50.
Moussa (2009)強 調 必 須 調 整 現 有 的 資 訊 科 技 (IT)供 應 導 向 的 知 識 管 理 目 標 和 使 命，以 整 合 知 識 的 供 應 方 和 需 求 方，這 些 措 施 將 從『 擁 有 知 識 就 是 力 量 』 變 成 『 擁 有 和 使 用 知 識 才 是 力 量 』。 由 於 市 場 變 得 更 加 全 球 化 ， 提 供 產 品 和 服 務 的 全 球 性 國 際 公 司 必 須 面 對 多 元 文 化
知 識 庫 正式的知識
人力資源 正式的、非正式的知識
取出 正式化
訓練 分享
學習 思考
應用 從經驗中
學習 工作環境
22
環 境 的 挑 戰 ， 這 些 挑 戰 不 僅 在 客 戶 關 係 方 面 ， 也 反 應 在 公 司 內 部 員 工 的 水 準 ， 為 了 因 應 這 樣 的 挑 戰 ， 知 識 必 須 被 管 理 並 於 公 司 內 部 流 通(圖 10)(Albescue et al., 2009)。
Quinn et al. (1996)指 出 除 了 極 少 數 例 外 ， 現 代 企 業 或 國 家 的 生 產 力 是 由 其 知 識 和 系 統 的 能 力 所 產 生，而 不 是 來 自 其 硬 體 資 產，如 ： 原 材 料 、 土 地 、 廠 房 和 設 備 ， 大 部 分 的 企 業 增 值 將 會 由 知 識 產 權 和 資 訊 流 程 所 造 成 ， 尤 其 是 以 服 務 為 主 的 大 型 企 業 ， 如 軟 體 、 醫 療 、 通 信 、 教 育 等 ， 知 識 產 權 和 資 訊 流 程 佔 超 過 百 分 之 七 十 六 的 美 國 國 民 生 產 總 值 ， 在 製 造 業 方 面 ， 依 靠 知 識 與 智 力 的 活 動 ， 如 研 發 、 工 藝 設 計 、 產 品 設 計 、 物 流 、 營 銷 、 市 場 研 發 與 調 查 、 系 統 管 理 或 技 術 創 新 ， 都 會 因 知 識 與 智 力 產 生 優 勢 和 增 值 。
從 以 上 的 文 獻 可 以 明 瞭 「 數 據 」「 資 訊 」 與 「 知 識 」 的 差 異 ， 同 時 可 以 確 認 數 據 需 要 整 理 與 分 析 ， 將 本 來 毫 無 意 義 的 「 數 據 」 轉 變 為 有 用 的 「 資 訊 」，「 資 訊 」 和 背 景 與 經 驗 結 合 就 形 成 了 「 知 識 」， 知 識 如 果 只 存 在 個 人 的 腦 子 裡 就 只 能 偶 爾 對 自 己 有 所 貢 獻 ， 如 果 沒 有 使 用 就 一 點 用 處 也 沒 有 ， 知 識 必 需 對 其 進 行 有 效 益 的 行 動 才 能 讓 知 識 產 生 價 值 。 無 論 個 人 或 組 織 知 識 是 競 爭 力 與 創 新 的 來 源 ， 而 組 織 本 身 只 是 一 個 虛 擬 的 型 體 ， 是 由 組 織 成 員 擁 有 知 識 與 經 驗 ， 並 且 使 用 知 識 ， 才 能 顯 現 出 組 織 整 體 的 價 值 ， 這 就 是 所 謂 的 人 員 是 組 織 的 資 產 的 概 念 。
第二節 知識管理流程及架構
管 理 是 由 一 連 串 的 程 序 組 成 的 流 程 ， 流 程 化 之 後 才 能 夠 推 行 及 日 常 管 理 。 組 織 知 識 的 創 造 是 由 個 人 的 內 隱 知 識 開 始 ， 組 織 本 體 並
不 是 承 載 知 識 的 有 機 生 命 ， 個 人 才 是 組 織 知 識 的 資 產 ， 組 織 必 須 驅 動 個 人 知 識 的 轉 換 和 累 積 ， 將 個 人 內 隱 知 識 經 由 知 識 轉 換 模 式 ， 不 斷 在 組 織 內 部 加 以 擴 大 ， 由 個 人 擴 散 至 團 體 、 組 織 甚 至 組 織 間 ， 此 現 象 即 為 「 知 識 創 造 螺 旋 」(圖 11)， 它 是 經 由 共 同 化 、 外 化 、 組 合 及 內 化 的 知 識 創 造 循 環 過 程 中 ， 推 升 「 認 識 論 構 面 」 及 「 本 體 論 構 面 」 知 識 層 次(Nonaka, 1994)。
圖 11 知 識 創 造 螺 旋
Note. From “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,” by I.
Nonaka, 1994, Organization Science, 5(1), p.20.
Nonaka and Takeuchi (1995)認 為 組 織 知 識 創 造 是 內 隱 知 識 (tacit knowledge) 和 外 顯 知 識 (explicit knowledge) 持 續 互 動 轉 換 的 結 果 ( 如 圖 12)， 同 時 提 出 知 識 螺 旋 的 四 個 不 同 的 輪 替 機 制 ： 共 同 化 、 外 化 、 結 合 、 內 化
認識論構面 外顯知識
內隱知識 社會化
組合
外化
內化
本體論構面 個人 團體 組織 組織之間
知識層次
24
圖 12 知 識 的 轉 換
Note. From “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies, Create The Dynamics of Innovation,” by I. Nonaka & H. Takeuchi, 1995, NY: Oxford University Press, p.62.
Nonaka and Takeuchi (1995)發 展 了 一 個 知 識 螺 旋 概 念 (圖 13)， 其 中 共 同 化 是 成 員 彼 此 分 享 經 驗 和 心 智 。 外 化 是 藉 由 對 話 或 集 體 思 考 開 始 ， 彼 此 溝 通 內 隱 知 識 。 結 合 是 由 創 造 新 知 識 結 合 組 織 已 存 在 的 知 識 ， 並 具 體 化 在 新 的 產 品 、 服 務 或 管 理 系 統 。 內 化 是 透 過 「 邊 做 邊 學 」 的 過 程 促 使 知 識 經 過 轉 換 創 造 出 新 的 知 識 與 運 用 。
圖 13 知 識 螺 旋
Note. From “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies, Create The Dynamics of Innovation,” by I. Nonaka & H. Takeuchi, 1995, NY: Oxford University Press, p.71.
隱性知識
顯性知識
隱性知識 顯性知識
內化 組合
社會化 外部化
連接外顯知識 建立活動範圍
邊做邊學
圖 14 核 心 能 力 的 構 面
Note. From “Wellsprings of Knowledge.” by D. Leonard-Barton, 1995, Boston:
Harvard Business School Press, p19.
Leonard-Barton (1995) 認 為 核 心 技 術 能 力 的 本 質 至 少 包 括 四 個 相 互 依 存 的 構 面(圖 14)。 四 個 構 面 包 括 ： 物 理 系 統 、 管 理 系 統 、 員 工 技 術 與 知 識 與 價 值 和 標 準 。
Alavi (1997)在 其 個 案 研 究 中 提 出 知 識 管 理 的 流 程，包 含；獲 得 、 索 引 、 過 濾 、 連 結 、 分 配 及 應 用 六 個 步 驟 ， 如 圖15。
圖 15 知 識 管 理 的 過 程
Note. From “KPMG Peat Marwick U.S.: One Giant Brain,” by M. Alavi, 1997, Harvard Business School(Case), 11, 9-397-108.
Jay (1997)也 提 出 知 識 管 理 的 架 構 (圖 16)。
獲得 索引 過濾 連結 分配 應用
2 3 4
輸 入 知 識 執 行 與 整 合
問 題 解 決
實 驗
1
26
圖 16 知 識 管 理 的 架 構
Note. From “Knowledge Management and Its Integrative Elements,” by J. Liebowitz
& L. C. Wilcox, 1997, Lyle Chester Wilcox, New York: CRC Press, p.53.
Spek (1997)提 出 知 識 運 作 架 構 的 組 成 (圖 17)。
圖 17 知 識 運 作 架 構 的 組 成
Note. From “Knowledge Management: Dealing Intelligently With Knowledge,” by R.
van der Spek & A. Spijkervet, In “Knowledge Management And Its Integrative Elements,” by J. Liebowitz, & L. C.Wilcox, 1997, New York: CRC Press, p.49.
內部、外部發展 內部、外部發展
分析強弱 知識盤點
結果 評估
確定必 須的 改善 深思
概念化
回顧
行動
實施前
、後 狀況 比較
過程 改善 計劃
發展
分配 組合
保持
內部、外部發展 內部、外部發展
組 織
與 員 工 資 訊 技 術
文化與激勵 管 理
知識操作
z 創造 z 分配
z 知識
Choo (1998)提 出 知 識 管 理 是 由 資 訊 的 詮 釋 、 資 訊 的 轉 換 、 資 訊 的 處 理 、 知 識 的 領 悟 、 知 識 的 創 造 、 知 識 的 決 策 所 構 成 的 知 識 組 織 模 型(圖 18)。
圖 18 知 識 管 理 組 織 模 型
Note. From “The Knowing Organization-How Organizations Use Information To Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions,” by W. C. Choo, 1998, New York: Oxford university Press, p.37.
Koenig (1999)將 IBM 的 知 識 管 理 概 念 歸 納 成 知 識 管 理 的 架 構 (圖 19)， 它 是 構 築 在 ： 以 協 同 作 業 的 互 動 程 度 的 高 低 、 個 人 及 集 體 的 程 度 ， 對 於 創 新(innovation)、 能 力 (competency)、 生 產 力 (productivity) 及 回 應 速 度(responsiveness)之 間 的 關 係 。
28
圖 19 知 識 管 理 的 架 構
Note. From “Education For Knowledge Management,” by M. E. D. Koenig, 1999, Information Services & Use, 19(1), p.22.
知 識 管 理 也 被 認 為 是 一 套 價 值 鏈(Bots, 2002)(圖 20)。
圖 20 知 識 管 理 價 值 鏈
Note. From “Effective Knowledge Management In Professional Organizations:
Going By The Rules,” by P. W. G. Bots & H. de Bruiin, 2002, 35th Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE Computer Society Press, p.2.
Holsapple and Joshi (2002)認 為 知 識 管 理 是 核 心 概 念 化 評 估 、 擬 定 方 案、評 估 方 案 的 學 習 過 程，也 提 出 知 識 管 理 的 三 重 架 構(threefold framework)及 知 識 資 源 的 組 合，包 括：參 與 者 的 知 識、文 化、基 礎 設 施 、 知 識 本 體 、 目 的 、 策 略 、 外 部 環 境 ， 同 時 也 建 立 了 一 個 知 識 流 程 系 統 概 念(圖 21)。
能力 生產力
回應速度 創新
個人 團體
高 互動程度
互動程度 低
協
同 作 業
回收與 滿足 知識管理與過程評估
策略 方針 決定
知識盤點 與決定所 要知識
分享 知識
應用 知識 願景
外部 發展 內部 發展
圖 21 主 要 的 知 識 管 理 活 動
Note. From “Knowledge Management: A Threefold Framework,” by C. W. Holsapple
& K. D. Joshi, 2002, Information Society, 18(1), p.56.
Misar (2003)建 立 一 個 由 技 術 、 人 、 流 程 與 管 理 所 構 成 的 知 識 管 理 架 構(圖 22)。
圖 22 知 識 管 理 架 構
Note. From “E-Knowledge Management Framework for Government Organizations,” by D. C. Misra, R. Hariharan, & M. Khaneja, 2003, Information Systems Management, 20(2), p.43.
外 部 資 源
外 部 目 標 取
得
選擇
使用
內化
產生 外化
知識本身 基礎建設 文化 策略
目的
回饋迴路
參與者的知識技巧
參與者的知識
知 識 流 動
成 功 的 知 識 管 理 源 起
管 理
人 流 程
技 術
30
林 正 明(2005)在 企 業 知 識 管 理 模 式 建 構 之 探 討 中 提 出 ： (1)知 識 管 理 的 核 心 要 素(圖 23)， (2)增 強 環 路 和 調 節 環 路 (圖 24)， 及 (3)系 統 思 考 語 言 符 號 圖(表 1)， 增 強 環 路 可 能 為 正 面 效 應 ， 亦 可 能 為 負 面 效 應 。
圖 23 知 識 管 理 的 核 心 要 素
資 料 來 源 ：「企 業 知 識 管 理 模 式 建 構 之 探 討」， 林 正 明 ，2005， 私 立 中 華 大 學 博 士 論 文 ， 頁 28。
圖 24 知 識 管 理 之 增 強 環 路 與 調 節 環 路 圖
資 料 來 源 ：「企 業 知 識 管 理 模 式 建 構 之 探 討」， 林 正 明 ，2005， 私 立 中 華 大 學 博 士 論 文 ， 頁 27。
動態系統思考 順
流的 暢 程
建 的組 全
織文 知識管理 化
知識管理 期望績效
+ + +
激勵
完整體系
客戶滿意 利潤增加
實際差距
調整實施方案 +
+
+
+
+ +
表 1
系 統 思 考 語 言 符 號 圖
符號 意義
+ 正 影 響 ： 變 數(事 件 )與 變 數 之 間 有 同 方 向 的 關 係 ， － 號 為 偶 數 時 表 示 正 環 。
負 影 響 ： 變 數(事 件 )與 變 數 之 間 有 反 方 向 的 關 係 ， － 號 為 奇 數 時 表 示 負 環 。
增 強 環 路 ： 在 閉 鎖 系 統 內 ， 變 數 間 連 結 有 越 來 越 多 、 越 大 、 越 好 的 現 象 ， 又 稱 正 向 環 路 。
調 節 環 路 ： 在 閉 鎖 系 統 內 ． 變 數 間 連 結 有 越 來 越 少 、 越 小 、 越 差 的 現 象 ， 又 稱 負 向 環 路 。
時 間 滯 延 ： 變 數 間 因 果 連 結 有 時 間 延 遲 的 情 況 。 資 料 來 源 ：「企 業 知 識 管 理 模 式 建 構 之 探 討」， 林 正 明 ，2005， 私 立 中 華 大 學 博 士 論 文 ， 頁 27。
Daghfous (2006)提 出 依 據 演 化 路 徑 的 知 識 管 理 流 (圖 25)。
圖 25 依 據 演 化 路 徑 應 用 知 識 管 理 流 程
Note. From “Knowledge Management Implementation in SMEs: A Framework and A Case Illustration,” by A. Daghfous & M. M. O. Kah, 2006, Journal of Information &
Knowledge Management, 5(2), p.110.
發起 個人的熱忱 知識管理的目標
基礎建設估計
正式通過 修改現有流程架構使
容納KM 的流程
實施
順著發展的步驟應用知 識管理流
知識創造
知識轉化
知識轉移 知識的運用
與保護
32
圖 26 知 識 檢 索 模 型 架 構
Note. From “A Knowledge Retrieval Model Using Ontology Mining And User Profiling,” by X. Tao, Y. Li & R. Nayak, 2008, Integrated Computer-Aided Engineering, 15(4), p.321.
Tao et al. (2008)指 出 現 在 的 網 路 發 達 ， 企 業 或 個 人 為 了 要 獲 得 更 多 有 用 的 信 息 ， 於 內 、 外 環 境 搜 尋 所 要 資 訊 的 情 況 極 為 普 遍 ， 現 在 是 知 識 與 資 訊 爆 炸 的 年 代 ， 透 過 更 嚴 密 的 知 識 檢 索 架 構 模 型( 圖 26)， 可 以 提 高 知 識 管 理 過 程 中 搜 尋 所 要 知 識 的 效 率 。
企 業 因 全 球 佈 局 及 規 模 的 擴 大 ， 知 識 管 理 架 構 也 需 要 全 球 化 的 管 理 架 構 ， 才 足 以 發 揮 整 合 的 效 率 ， 拜 網 路 軟 體 、 硬 體 的 進 步 ， 以 及 世 界 各 地 固 網 、 無 線 網 路 通 信 的 普 及 ， 提 供 了 知 識 管 理 所 需 的 資 訊 技 術 ， 也 大 大 的 提 高 了 跨 國 知 識 管 理 的 方 便 性 及 成 功 機 會 。
本體建構 本體採礦
知識確認 使用者背景
知識
肯定的/否定的 知識
知識 查詢
不同主題
個案知識庫 整體知識庫 使用者
圖 27 整 體 的 知 識 管 理 架 構
Note. From “Cross-cultural Knowledge Management,” by F. Albescu, I. Pugna, and D. Paraschiv, 2009, Informatica Economica, 13(4), p.47.
基 於 不 同 企 業 間 知 識 管 理 協 同 作 業 的 形 成 與 需 要 ， 會 涉 及 個 別 企 業 為 達 到 其 經 營 目 標 的 營 業 秘 密 ， 及 各 自 有 不 同 經 營 模 式 的 現 象，因 此 提 出 了 基 於 不 同 企 業(業 務 夥 伴、供 應 商 和 客 戶 )間 的 知 識 管 理 協 同 合 作 環 境 的 方 法，並 提 出 跨 文 化 整 體 的 知 識 管 理 架 構(圖 27)。
本 研 究 將 文 獻 回 顧 整 理 成16個 種 不 同 的 知 識 管 理 架 構 ， 如 表 2。
特殊狀況 特殊狀況 特殊狀況
專家判斷 專家判斷 專家判斷
個案 個案 個案
植入 植入 植入
整體知識庫
分配 分配
局部知識庫
個案 使用判斷
取出
局部狀況
34
表 2
知 識 管 理 架 構 及 模 型 彙 整 項
次
作 者 年 代 重 點 附 註
1 Nonaka 1994 知 識 創 造 螺 旋 模 型 圖11
2 Nonaka & Takeuchi 1995 知 識 螺 旋 模 型、知 識 轉 換 模 型 圖 12,13 3 Leonard-Barton 1995 核 心 能 力 的 構 面 圖14 4 Liebowitz 1997 知 識 管 理 的 架 構
知 識 運 作 架 構 的 組 成
圖16,17
5 Choo 1998 知 識 管 理 組 織 模 型 圖18
6 Koenig 1999 知 識 管 理 的 架 構 圖19
7 Tiwana 2001 知 識 管 理 的 步 驟 圖28
8 Alavi 2001 個 人 與 團 體 知 識 轉 移 模 式 知 識 創 造 的 模 式
圖6, 7, 8 9 Holsapple 2002 主 要 的 知 識 管 理 活 動 架 構 圖21 10 Misra et al. 2003 知 識 管 理 架 構 並 應 用 於 政 府 組
織
圖22
11 Daghfous 2006 依 據 演 化 路 徑 應 用 知 識 管 理 流 程
圖25
12 Tao et al. 2008 知 識 檢 索 架 構 模 型 圖26 13 Paul & Dan. 2008 知 識 密 集 的 服 務 公 司 的 知 識 管
理 與 競 爭 策 略 架 構
略
14 Swain et al. 2008 知 識 管 理 與 競 爭 策 略 架 構 略 15 陳素惠 2008 個 人 與 組 織 知 識 存 量 模 型
個 人 知 識 存 量 的 策 略 模 型
圖 32,33 16 Felicia 2009 整 體 的 知 識 管 理 架 構 圖29
第三節 知識管理經驗
本 節 對 知 識 管 理 相 關 的 成 功 與 失 敗 的 經 驗 進 行 探 討 ， 以 做 為 推 行 者 參 考 。Jennex and Olfman (2004)研 究 了 三 個 知 識 管 理 系 統 導 入 的 專 案 ， 並 提 出 讓 KMS 成 功 的 建 議 ， 這 些 建 議 包 括 ：
1. 制 定 一 個 良 好 科 技 的 基 礎 設 施 以 及 可 以 共 同 使 用 的 網 絡 結 構 ， 增 加 可 以 支 持 知 識 管 理 的 技 能 、 使 用 高 階 電 腦 、 整 合 資 料 庫 、 標 準 化 組 織 內 軟 硬 體 。
2. 把 知 識 管 理 系 統 納 入 到 每 天 的 流 程 ， 中 間 的 過 程 要 用 自 動 化 來 獲 取 所 要 的 知 識 。
3. 有 一 個 企 業 級 的 知 識 架 構 。 4. 有 高 階 管 理 人 員 的 支 持 。
5. 分 配 維 護 知 識 管 理 系 統 的 資 源 。 6. 訓 練 員 工 使 用 與 滿 足 知 識 管 理 系 統 。
7. 建 立 和 實 施 知 識 管 理 的 策 略 /流 程 ， 以 確 定 /維 持 這 個 知 識 基 礎 。 8. 擴 展 系 統 模 型 和 生 命 週 期 ， 以 包 括 在 知 識 管 理 系 統 的 評 估 系 統 和
流 程 的 調 整 。
9. 知 識 管 理 系 統 的 安 全 設 計 。
10. 建 立 激 勵 機 制 到 知 識 管 理 系 統 使 用 者 的 評 估 過 程，實 施 的 知 識 管 理 系 統 使 用/滿 意 度 指 標，並 確 認 組 織 文 化 如 何 阻 礙 知 識 管 理 系 統 的 使 用 。
Davenport et al. (1998)根 據 知 識 管 理 專 案 的 研 究，歸 納 出 八 個 被 確 認 的 成 功 因 素 。 包 括 ：
1. 連 結 組 織 經 濟 表 現 。 2. 技 術 和 組 織 基 礎 設 施 。
3. 標 準 的 、 靈 活 的 知 識 架 構 。 4. 知 識 友 善 的 文 化 。
5. 清 楚 的 目 的 與 語 言 。 6. 激 勵 方 法 的 調 整 。
36
7. 知 識 轉 移 有 多 種 管 道 。 8. 高 階 管 理 層 的 支 持 。
Greengard (1998)指 出 導 致 有 效 運 作 知 識 管 理 活 動 的 關 鍵 因 素 包 括 ：(1)高 層 的 支 持， (2)一 個 跨 功 能 型 組 織 團 隊， (3)明 確 的 知 識 管 理 流 程 ，(4)資 訊 系 統 的 協 助， (5)創 造 有 利 於 知 識 共 享 的 文 化 ，(6)讓 員 工 瞭 解 知 識 管 理 能 促 進 優 勢 ，(7)讓 員 工 以 知 識 管 理 是 工 作 流 程 的 一 個 部 分 來 看 待 。Tiwana (2001)提 出 10 個 關 鍵 的 知 識 管 理 的 步 驟 (圖 28)。
圖 28 知 識 管 理 的 步 驟
Note. From “The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques For Building Knowledge Management System,” by A. Tiwana, 2001, NJ: Prentice-Hall, p.101.
分析目前的基礎架構 結合知識管理與組織策略 規劃知識管理基礎架構
績效評鑑、投資報酬評估以及 精進知識管理系統
改變管理、文化與獎勵制度 展開行動運用以結果為 導向的方法
審計現有知識資產與系統 安排知識管理團隊
發展知識管理系統 繪製知識管理系統藍圖 1
4 2
7 3
5 6
8
9 10
第一階段 基礎架構評估
第二階段 知識管理系統 分析、規劃與發展
第三階段 系統發展
第四階段 評鑑
Holsapple (2003) 提 出 知 識 管 理 系 統 的 部 署 需 要 與 組 織 目 標 結 合 ， 同 時 也 要 關 注 與 知 識 管 理 應 用 所 需 的 技 術 構 面 ， 他 認 為 從 更 廣 泛 的 意 義 上 來 說 ， 發 展 和 部 署 知 識 管 理 系 統 的 目 標 有 以 下 五 點 ： 1. 知 識 獲 得 、 知 識 創 造 和 分 享 知 識 資 產 。
2. 找 到 相 關 知 識 資 訊 。
3. 提 供 一 個 知 識 交 流 的 環 境 。
4. 連 接 這 些 與 相 關 的 知 識 有 興 趣 和 技 能 的 人 。 5. 促 進 和 支 持 明 快 的 解 決 問 題 ， 例 如 ， 決 策 。
Holsapple (2003) 表 示 企 業 推 展 知 識 管 理 不 外 乎 對 企 業 產 生 貢 獻 ， 主 要 表 現 在 產 品 開 發 、 流 程 改 善 、e-專 案 管 理、合 併 和 獲 得 及 人 力 資 源 等 構 面 ， 這 些 構 面 與 知 識 管 理 技 術 組 成 有 著 密 切 的 關 係(如 表 3)。
表 3
知 識 管 理 應 用 的 技 術 組 成
應 用 關 鍵 的 挑 戰 KM 技 術 的 組 成
產 品 開 發
強 化 和 分 享 最 佳 實 務 、 策 略 研 究 、 競 爭 分 析 、 專 業 的 位 置 。
最 佳 實 務 資 料 庫 、 檢 查 、 搜 尋 系 統 、 組 織 整 體 記 錄 。
流 程 改 善
協 同 合 作 與 工 作 流 程 、 標 竿 學 習 。
知 識 地 圖 、 衡 量 與 追 蹤 系 統 、 知 識 社 群 。
e-專 案 管 理
專 門 技 術 的 所 在 位 置 、 溝 通 、 專 案 規 劃 和 報 告 格 式 、 經 驗 分 享 。
搜 尋 系 統 、 最 佳 實 務 、 工 具
& 方 法 與 經 驗 教 訓 資 料 庫 、 取 得 過 去 的 專 案 個 案 評 論 結 果 、 知 識 社 群 。
