國立宜蘭大學經營管理研究所碩士論文 Graduate Institute of Management National Ilan University Master Thesis

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國立宜蘭大學經營管理研究所碩士論文

Graduate Institute of Management National Ilan University

Master Thesis

地方政府之人力資本指標關鍵因素探討

Key human capital indicators of local government

指導教授：林靜雯博士

Ching-Wen Lin Ph. D.

研究生：吳志宏

Chih-Hung Wu

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中文摘要中文摘要中文摘要中文摘要

本研究係以地方政府之資深人事主管為研究對象，透過文獻蒐集法，

探討人力資本六大衡量構面及其十五個衡量指標並藉由決策實驗室分析法 (DEMATEL)研究發現，評估整體核心能力最重要關鍵因素指標為「經營團隊的能力」；而主要影響要素指標則為「關鍵領導行為評價度」，藉由改善此指標可以提昇組織整體人力資本。因此，建議地方政府可朝向建立與傳達願景、強調績效、對員工給予個別關懷及知識啟發、強化溝通與激勵等面向來增進領導行為並建構學習型團隊，協助組織取得高度競爭的優勢地位。此外，本研究亦發現「團隊合作」衡量構面中「經營團隊的能力」衡量指標為最重要關鍵因素，「組織成員合作的程度」衡量指標則為前三項主要影響要素指標，但是行政院人事行政局訂頒「我國公務人力資本衡量指標」中均未予涵蓋，故建議主管機關應針對中央及地方政府，依其角色與任務，分別提出相關人力資本衡量指標或重行檢討修正現行全國一體適用之公務人力資本衡量指標。

關鍵字關鍵字關鍵字

關鍵字：：：：地方政府、人力資本、決策實驗室分析法、關鍵領導行為評價度、

經營團隊的能力

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Abstract

In this study, the senior personnel officers of the local government were for the study.

This study, collected through a literature method for measuring the six dimensions of human capital and its 15 indications by the Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL), found the most important key factor for evaluation in the overall core competencies is “the competence for team management”; the indication of main impact factor is “the degree of key leadership behavior”, and by improvement of this indication the human capital of overall organization could be raised. Therefore, we recommended the local governments could move toward to establish and convey the vision, emphasizing the performance of the staff, to give individual caring and knowledge inspiration, and strengthen communication and incentives, etc al. to enhance leadership behavior and construct learning teams that assists the organization to obtain highly competitive advantages. Furthermore, we also found the indication, “the competence of team management”, within the dimension,

“team works”, as the most important key factor, and the indication “the teamwork extent of team members” as one of three main impact factor, but all of which were not included in

“human capital indication of national public official” ordained by personnel administrative bureau of Executive Yuan. Fore this reason, the competent authority should base on characteristics and missions of center or local governments to specify the relevant human capital indications or even review and amend the current “human capital indications of national public official” for all.

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謝謝謝

謝誌誌誌誌

「想像未來最好的方法，就是去創造它」~ 彼得‧杜拉克

猶記得四年半前，懷著忐忑不安的心情，鼓起勇氣再度拾起書包當起學生，展開了研究所學分班的日子，二年後順利成為經營管理所的一份子。

在這一千六百多個日子裡，對於在職生的我，每每在下了班的寒風夜晚，

仍須帶著疲憊不堪的精神踏入教室，心中真是倍感煎熬。回顧過去，伴隨著論文的完成，研究所的生涯即將劃下句點，所有的辛苦也會成為未來成長的動力。當然，要致謝的人實在太多了，首先，感謝我生命中所有的貴人，「謝天、謝地，謝謝大家!」，除此之外，要特別感謝的是~

我的指導教授：林靜雯老師，悉心地指導與不斷地加油鼓勵，並且總是體諒公務繁忙的我，讓我得以完成人生中重要的階段，

在此向您致上最誠摯的謝意！

論文口試委員：施光訓老師及吳中峻老師，在百忙之中撥冗審查論文內容並給予寶貴的指正及建議，使論文更臻完善。

經管所師長與第四屆的全體同學：有您們指引與助益，補足因公無暇全心投入研究領域的我；其中最最特別要感謝的是楊浚同學

，因為有你不藏私的傾囊相授與毫無保留熱情相挺，讓論文得以順利完成，有您真好。

我的長官：現任縣長林聰賢及縣府人事處丹明發處長，有您們的推薦與提攜，才有機會取得碩士學位。

我的同事：幫忙填寫問卷的各機關人事主管；關心我何時畢業的長官、同事與好朋友；以及總是辛苦擔任職務代理的淳瀅，有您們的幫忙與催促，讓我得以大步向前進。

我的家人：父母的養育、栽培與關懷；老婆秋華的包容、體諒與支持；兒子宥臻與宥辰不黏爸爸的個性，有了您們，在工作忙碌之餘，

還能無後顧之憂的完成學業，衷心與您們分享這份喜悅。

最後要感謝的是自己：雖然白髮日益增多、雖然付出的代價與犠牲不少，

雖然……。但是，很感謝與很慶幸你沒有放棄，能夠堅持到最後，得以在人生的過程中寫下意外的一頁。

吳志宏謹誌

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第第第

第一一一一章章章章緒論緒論緒論緒論………..……01

第一節研究背景與動機………01

第二節研究目的………03

第三節研究範圍與限制………04

第四節研究步驟………05

第五節研究預期成果………05

第第第第二二二二章章章章文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討………..………06

第一節智慧資本的定義………06

第二節智慧資本範圍與架構………09

第三節人力資本發展與應用………12

一、人力資本定義 ………12

二、人力資本相關研究與應用 ………16

第四節發展地方政府之人力資本衡量指標………20

一、學者研究所採行之人力資本衡量指標 ………20

二、人力資本衡量在政府部門運用之概況 ………27

三、本研究發展地方政府人力資本衡量指標 ………30

第第第第三三三三章章章章研究方法研究方法研究方法研究方法………..………36

第一節研究流程、架構與研究設計………37

一、研究流程 ………37

二、研究架構 ………38

三、研究對象 ………40

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第第

第第四四四四章章章章研究研究研究研究結果分析結果分析結果分析結果分析………..………47

第一節問卷資料與分析………48

第二節 DEMATEL 法結果分析………49

一、總影響關係矩陣 T …… ………49

二、總影響關係矩陣行列運算與結構模型圖 ………51

三、因果關係圖 ………54

四、探討地方政府人力資本的核心能力指標 ………56

第第第第五五五五章章章章研究結論與建議研究結論與建議研究結論與建議研究結論與建議…………..………59

第一節研究結論………59

第二節研究發現………60

第三節管理意涵與研究建議………62

參考文獻參考文獻參考文獻參考文獻………..………65

附錄附錄

附錄附錄 1 DEMATEL 問卷問卷問卷………..………...78 問卷

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圖 1-1 研究流程圖………05

圖 2-1Skandia 市場價值架構圖………09

圖 3-1 研究流程圖………37

圖 3-2 研究架構圖………39

圖 3-3 DEMATEL 範例-直接關係圖及直接關係矩陣………45

圖 3-4 標準化直接關係矩陣 X………45

圖 3-5 直接/間接關係矩陣 T………46

圖 3-6 DEMATEL 因果關係圖………46

圖 4-1 地方政府人力資本核心指標之 DEMATEL 結構模型圖…………53

圖 4-2 地方政府人力資本核心指標之 DEMATEL 因果關係圖…………55

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表 2-1 智慧資本定義文獻整理………07

表 2-2 智慧資本範圍分類架構文獻整理………11

表 2-3 人力資本定義文獻整理………14

表 2-4 人力資本相關研究與應用文獻整理………17

表 2-5 人力資本衡量指標文獻整理………22

表 2-6 公務人力資本衡量構面及指標………31

表 2-7 地方政府之人力資本主要構面與衡量指標………34

表 3-1 應用決策實驗室法於不同領域之相關研究………41

表 3-2 直接/間接矩陣之行列運算………46

表 4-1 代表性專家資料………48

表 4-2 地方政府人力資本核心指標之總影響關係矩陣 T ………50

表 4-3 地方政府人力資本核心指標之總影響關係矩陣行列運算………53

表 4-4 因果關係圖圓框資料………54

表 4-5 因果關係圖箭號資料………54

表 4-6 評估地方政府人力資本整體核心衡量指標………56

表 4-7 核心能力指標間之關聯性………57

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第一章第一章

第一章第一章緒論緒論緒論緒論

本研究第一章緒論共分為五節，首先探討研究背景與動機，第二節為研究目的，第三節為研究範圍與限制，第四節研究步驟，第五節為研究預期成果。

第一節第一節第一節

第一節研究背景與動機研究背景與動機研究背景與動機 研究背景與動機

近年來隨著知識經濟時代來臨，組織所憑藉的並非是有形的機器設備或資金，而是無形的知識資產。亦即組織所擁有的智慧資本成為決定競爭優勢的關鍵因素，而人力資本則是構成智慧資本的核心。因此，各國莫不致力於將傳統「人力成本」觀點轉移至「人力資本」(human capital)面向，

進而推動相關研究與發表實證性的報告。Fitz-enz(2000)美國 Saratoga

Institute 出版之「人力資源財務報表」對全美國主要產業進行調查後，提出了六十多個人力資本指標；我國政治大學台灣智慧資本研究中心(2006)，亦針對台灣產業進行研究，提出了人力資本前十大適用與不適用衡量指標。

因此，政府部門之人力資本衡量議題在刻不容緩情形下，我國行政院人事行政局(2004)自民國九十一年起，即委託專家學者完成公務人力資本衡量方法，提供全國各機關瞭解整體人事管理狀況並作為人事管理的輔助工具，

並於隔年函請行政院所屬各主管機關人事機構協助就各該機關本身進行公務人力資本衡量問卷調查作業後，撰擬「九十三年度行政院整體公務人力資本衡量解讀分析報告」。

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國家與國家之間的競爭力，政府部門有著重要決定性角色，此一組織

「人」則是居於關鍵樞紐地位。然而，隨著時間更迭，相關人力資本研究與報告亦陸續發表，究竟地方政府智慧資本之人力資本衡量關鍵因素及其各衡量構面間關聯性為何？仍有待其探究之處。茲以，本研究嘗試將原行政院人事行政局(2004)訂定之「公務人力資本衡量指標」與參酌相關文獻後，期望能發展出地方政府之人力資本衡量的關鍵指標。

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第二節第二節

第二節第二節研究目的研究目的研究目的 研究目的

本研究主要目的在探討地方政府中，智慧資本之人力資本關鍵因素指標之建構，並期望藉此研究了解關鍵核心能力指標間之落差，作為日後地方政府人力資源規劃的重要參考決策。據此，本研究之研究目的如下：

一、透過文獻蒐集法，建構地方政府之人力資本衡量指標。

二、以決策實驗室分析法(DEMATEL)找出地方政府之人力資本的核心能力衡量指標及其相關性，以提升整體衡量指標。

三、協助地方政府進行人力素質及人力管理診斷時，強化人力資本關鍵性項目，以增進人力資源管理效能。

四、探究可觀察或評估地方政府人力資本關鍵核心的重要性指標，提出相關建議，作為人力規劃與管理的輔助工具，以因應人力資源發展的新挑戰。

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第三節第三節

第三節第三節研究範圍與限制研究範圍與限制研究範圍與限制 研究範圍與限制一、研究範圍

本研究係以我國地方政府，包括宜蘭縣政府人事處、消防局、地方稅務局、衛生局、文化局、環保局與十二個鄉鎮市公所中，挑選資深人事主管為問卷調查對象。

二、研究限制

(一)、本研究採行決策實驗室分析法(DEMATEL)問卷，以地方政府資深人事主管，無法涵蓋中央機關人事主管。

(二)、問卷調查之填答者對於各項衡量指標內涵之認知可能有主觀的認知差異，因此可能影響部份分析結果。

(三)、地方政府在人力資本衡量指標中，雖有相關文獻可資參考，惟仍有發展空間。因此部份衡量指標恐有不足與缺乏之處，尚待日後研究者加以延續。

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第四節第四節

第四節第四節研究步驟研究步驟研究步驟 研究步驟

圖 1-1 研究流程圖

第五節第五節第五節

第五節研究預期成果研究預期成果研究預期成果研究預期成果

本研究將探討地方政府在智慧資本之人力資本應具備之核心關鍵性指標為何，透過文獻蒐集法，找出相關衡量指標；藉由決策實驗室分析法 (DEMATEL)得到地方政府之人力資本在其各構面之衡量指標下，進行相關

文獻收集與探討

研究結果分析及討論發放問卷建立研究動機與目的

研究結論研究發現與建議

確定研究方向

建立研究方法與架構

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第二章第二章

第二章第二章文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討

本章節係針對本研究所涉及之研究領域，進行相關理論的文獻整理與探討。共分為四節，第一節為智慧資本的定義，說明有關智慧資本的定義與相關研究。第二節為智慧資本的範圍與架構，探討智慧資本的範圍與架構，並劃分出智慧資本構面的四大範疇。第三節為人力資本的發展與應用，

說明現今人力資本的發展過程與應用現況。第四節發展地方政府之人力資本衡量指標。

第一節第一節第一節

第一節智慧資本的定義智慧資本的定義智慧資本的定義 智慧資本的定義

經濟學者 Galbraith(1969)最早提出智慧資本(Intellectual capital)的相關概念，認為智慧資本是指運用腦力的行為，而非單純只是知識與智力，並加以描述智慧資本是「價值創造」來源，其存在於公司，可創造差異性的知識優勢。自此，開啟了一連串學者投入智慧資本的相關研究，其中，因為每一位學者所使用之研究方法、採取之觀點以及針對的產業類別不一，

所闡述的定義亦有所不同。例如：從知識管理的觀點來看，Ross et al.(1998) 認為智慧資本是從知識管理中發展出來，是所有員工知識的總和。若從量的觀點來看，Dzinkowski(2000)認為智慧資本是組織所擁有之資本總存量。

茲將眾多學者針對智慧資本相關定義整理如表 2-1。

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表 2-1 智慧資本定義文獻整理

年代學者智慧資本的定義

1969 Galbraith 運用腦力的行為，非僅只是知識與智力。

1994 Stewart

個人與團隊能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總合。

1996 Kaplan & Norton

公司投資於顧客、供應商、員工流程、科技和創新，

以創造未來的價值累積。

1997 Edvinsson

對知識、經驗、技術、顧客關係的掌握，而享有競爭優勢，其研究發現企業市場價值與帳面價值的差距即是所謂的智慧資本。

1997 Stewart

用來創造財富的知識、資訊、智慧財產、經驗等智慧材料(intellectual materials)。

1997 Agor 技能、知識與資訊等無形的資產。

1998 Bontis 為組織競爭優勢與成功的資源。

1998 Masoulas

能提供組織附加價值，並致力達到卓越的目標，例如員工的技術、經驗、態度、與資訊。

1998 Ulrich 員工的能力與對組織之承諾的乘積。

資料來源：本研究整理

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表 2-1 智慧資本定義文獻整理(續)

年代學者智慧資本的定義

2000 Dzinkowski

組織以知識為基礎，所擁有之資本總存量或資源，

具有智慧財產的特質，也具備知識移轉之功能。

2003 Zhou & Fink

組織的知識及可充分使用此知識的能力，包括人力資本、組織資本和顧客資本。

2004 Shaikh

企業為了創造價值之知識儲存與轉換，能將員工內隱性知識轉換為組織結構化的顯性知識。

2005 Tseng & Goo

是種用以形成及生產出高價值資產的原料，相當於公司的無形資產。

2006 Boekestein 為員工、顧客與公司間的知識所構成。

2007 Kamath 人類理智所創造的任何事物。

2008 Choong 公司的市場價值減去實體價值，即為智慧資本。

2009 Bontis & Serenko

智慧資本包括三個相互關連的部份：人力資本、技能和組織中個體知識的總和。

綜合上述學者所述，本研究嘗試將智慧資本定義為：「組織中無形的資產，包括內部成員(管理者、員工、董事會、股東)、外部顧客(客戶、社會大眾)及二者交互影響所累積出的智慧資產，能夠幫助組織創造價值，而形成競爭優勢的來源。(Stewart, 1994; Kaplan & Norton, 1996; Bontis, 1998;

Dzinkowski, 2000; Boekestein, 2006; Bontis & Serenko, 2009)。

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第二節第二節

第二節第二節智慧資本範圍與架構智慧資本範圍與架構智慧資本範圍與架構 智慧資本範圍與架構

智慧資本係組織重要資產，無法將它具體、清楚及完全地描述。

Brooking(1996)提出想要達成組織的整體目標，必須以智慧資本為基石，又以市場資產、人力中心資本、智慧財產權資產及基礎建設資產為其組成四大構面；除此之外，Stewart(1997)發表組成智慧資本的三大元素為：人力資本、顧客資本和結構資本。自此開啟了眾多學者莫不陸續投入從事探討其範圍與組成架構，其中 Edvinsson(1997)提出斯堪地亞(Skandia)的市場價值架構，認為智慧資本是一種對知識、實際經驗、組織技術、顧客關係和專業技能的掌握，而使斯堪地亞(Skandia)在市場上擁有競爭優勢，且採用一個名叫斯堪地亞領航者(Skandia Navigator)的工具來建構公司的智慧資本，並將其劃分為人力資本及結構資本兩大構面，其中結構資本又區分為顧客資本與組織資本，最後再將組織資本細分為創新資本及流程資本，為此分類亦最為由相關研究學者與普遍大眾所接受，如圖 2-1

市場價值

智慧資本

顧客資本

結構資本人力資本

組織資本

創新資本流程資本財務資本

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有關其各別定義如下：

一、人力資本

認為人力資本為公司所有員工與管理者的個人能力、知識、技術及經驗，並包含組織的創造能力與創新能力。

二、結構資本

包括顧客與組織二種資本加以組合而成。

(一)、顧客資本

在於瞭解與獲取顧客滿意度、關係持久性，且注重顧客對於價格的敏感度，以及強調與顧客有長期的財務關係。

(二)、組織資本

為包含各種組成要素，將組織化、創新及流程三種資本加以組合而成的，其中組織化資本(Organizational Capital) 係指公司針對系統、工具，在組織內知識的流動速度及提高知識的供給、知識投資管道。

1、創新資本

指革新能力、保護智慧財產權，用來發展新產品與新服務之無形資產和能力。

2、流程資本

指工作的過程、特殊的方法以及加強產品製造或提昇員工服務效率的計劃，是種連續性價值創造的知識運用。

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除此之外，眾多學者針對智慧資本劃分之範圍與架構亦有所區别，有部分學者提出企業與所有發生聯繫的外部組織之間建立的關係網路及其所帶來的資源稱之為關係資本(Joia, 2000; Tseng & Goo, 2005)；亦有提出透過社會網路取得的資源稱之為社會資本(McElroy, 2002; Nicholson & Kiel, 2004)本研究並將其整理如表 2-2：

表 2-2 智慧資本範圍分類架構文獻整理

結構資本年代學者人力

資本創新資本

流程資本

顧客資本

關係資本

組織資本

社會資本 1997 Stewart ◎ ◎ ◎

1997 Edvinsson ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 1998 Ross et al. ◎ ◎

1998 Bontis ◎ ◎ ◎

2000 Dzinkowski ◎ ◎

2000 Joia ◎ ◎ ◎ ◎

2002 McElroy ◎ ◎ ◎

2004 Nicholson & Kiel ◎ ◎ ◎ 2005 Tseng & Goo ◎ ◎ ◎ ◎

綜合以上學者研究，有關智慧資本組成構面，本研究採取觀點為：人

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第三節第三節

第三節第三節人力資本發展與應用人力資本發展與應用人力資本發展與應用 人力資本發展與應用 一、人力資本定義

Becker(1964)資本乃可以是任何形式，只要能夠長期產生收入(income) 與產出(outputs)者皆可。而人們藉由教育訓練投資自己，以增加自身的能力並蓄積財富即稱之為人力資本。Davenport(1999)人力資本觀點最早在 1776 年即由學者 Adam Smith 提出相關概念。Friedman(1998)組織必須超越人力資源的概念而趨向人力資本的概念，員工像是某種型式的資本—端視投資多少，以及如何投資而決定其價值的資本。況且，Skaggs & Youndt(2004) 人力資本的投資結果對組織績效的提升具有顯著的影響。

以個人層次觀點，Schultz(1960)將人力資本定義為：具有經濟價值的健康、技能與知識。Stewart(1997)指企業中全體員工的知識、技術、能力、經驗等。反觀，以組織的觀點來看，Jackson & Schuler(1995)員工的知識、技能與經驗對其具有經濟價值。因此，Delery & Shaw(2001)組織可藉由管理措施來增加員工的價值並且將其視為有價值的資產。Chen & Lin(2003)亦將人力資本定義為：組織內所有成員的技術與能力，意指組織內個人技能與知識的總量，組織在才能與技術上的投資將會有利於競爭優勢。不論從個人觀點亦或組織觀點，人力資本包括員工的知識、技能，為組織資產中最具動態性，且與員工直接相關之資產，具有關鍵角色，係組織成員所擁有能夠為企業創造財富的能力(Brooking, 1996; Stewart, 1997)。

蔡秀涓(2002)一般而言人力資本概念運用於人力資源管理，多著重於組織員工知識、能力與態度的發展與管理，進而強化以提升組織的績效與生產力。而其具有以下特點：

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(一)、人是組織所有價值的轉換主體。將其視為是資本，即意味著其為組織的淨值，其重要性遠勝過現金、土地、廠房設備等有形物質，

而且可以彌補自然資源的不足。

(二)、人力資本由於佔有人力市場的優越性，再加上具有自由意志，可以隨時離開組織，所以對組織而言較不具有穩定性。

(三)、人力資本不僅是可被移動的資源，他們本身是有價值的。雖然由於其形成方式多樣複雜，因而衡量不易周延，但是仍可藉由完善的制度加以衡量。

(四)、人力資本是一種隨著時間而增加價值的動態資本，具有持久的投資報酬率。所以組織一切設計來甄補、留置、報酬與發展人力資本的政策，必須能支持組織共享願景(目標)的達成。而這些人力政策的良窳也就決定了任何一個組織的主要績效與價值。

(五)、人力資本所指涉的對象，並非是組織的全體員工，而是專指不容易甄補與被替代，具有市場獨特性，以及對組織有核心價值的員工。

由於人力資本的定義包羅萬象，茲就相關學者對人力資本定義彙整如表 2-3：

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表 2-3 人力資本定義文獻整理

年代學者人力資本的定義 1992 Snell & Dean

指具備對於企業而言有經濟價值的技能、經驗以及知識的人員。

1993 Hudson

指取決於員工特質，例如員工的知識、教育、能耐、

經驗及忠誠，它是匯集或累積了員工的教育、經驗及對生活與商業態度的繼承。

1996 Brooking

指教育程度、職業證照資格、工作相關知識、職業的評價與心理測驗及工作相關才能等五大項。

1997 Edvinsson

指融合了知識、技術、革新，以及企業個別員工掌握自己任務的能力。

1997 Stewart

指存在於有專門技術的員工身上的能力，包括員工的知識、能力、經驗、企業社群、虛擬所有權與企業內部互動性等等。人力資本是員工為顧客解決問題的才能，是創新與更新的源頭。當員工對組織的附加價值愈高，越不容易在人力市場中找到可替代的人選時，

就代表人力資本越高。

1999 Dess & Picken

區分成為八個類別，分別為動作技能、資訊擷取技能、

資訊處理技能、溝通技能、經驗、知識、社交技能及價值觀、信念與態度等八大項。

1999 Knight 乃是企業無法擁有之個人專業與技能。

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表 2-3 人力資本定義文獻整理(續) 年代學者人力資本的定義

2000 Dzinkowski 是指組織內員工 know-how、技能與專業。

2001 Nedrum &

Erikson

是由組織中員工的個人能力、專業技術與智識所結合而成。

2003 Chen & Lin

是指對有利於競爭優勢的企業及個人，而對企業的策略性目標具價值及獨特性的才能與技術所作的投資，

同時應該建立其他競爭者進入的障礙。

2004 Nalbantian et al.

具有兩種基本形態：

1.「普遍化」，意指員工所擁有的特質與技能不僅對現任雇主有利，對未來的雇主也有價值。

2.「公司特有」，意指員工價值只屬於單一公司，隨著員工任期與資歷而成長；特點為只對進行投資該員工的企業具有獨特價值。

因此，本研究將「人力資本」定義為：組織成員透過任何形式將其所具備之知識、經驗、技術以及能力，累積、轉化，能夠為組織創造價值而非屬組織所擁有。(Edvinsson, 1997; Knight, 1999; Dess & Picken, 1999;

Dzinkowski, 2000; 蔡秀涓，2002)。

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二、人力資本相關研究與應用

最早提出「人力資本」並應用在「投資」概念的是 Schults(1960)他以經濟學的角度分析，認為教育和訓練可以提高員工的生產力，並且附帶增加其薪資收入，因此，一個人所接受的教育和訓練，與其所獲得的薪資必定呈現正相關。Barney(1991)以公司資源為基礎理論，指出競爭優勢核心能力，應由公司內部發展，其餘可外購取得，而所謂核心能力應具備價值性 (value)、稀少性(rareness)、不可模仿性(cannot be imitated)及不可取代性 (immobility)等等，擁有此核心能力的人才，則為企業投資的人力資本。過去對人力資本相關研究，大多以組織績效為範疇(Arthur, 1994; Youndt et al., 1996; Bassi & Van Buren, 1999; Fernandez et al., 2000; Wright et al., 2001;

Bontis & Fitz-enz, 2002)，其組織績效衡量大致分為財務與非財務兩種標準，實務上企業衡量績效標準大多為財務方面，然而 Kaplan & Norton(1996) 指出：財務衡量標準係針對過去發生的事實所做的一種「結果」描述，若僅由此結果來評估組織績效，而忽略組織基礎或內部特性，可能無法全盤有效來評估組織績效。因此，組織面對日益變動的環境，除了追求財務績效的達成外，對於其他影響組織績效的非財務性因素亦必須考量，而後各種針對公司策略及組織目標的非財務性研究益顯重要。部分學者亦提出相關研究成果，其中 Bassi & Van Buren(1999)探討人力資本投資與組織績效之關係指出人力資本投資(教育與訓練投資-訓練費用占薪資總額比例、受訓員工佔全體員工比例、訓練費用增減等等)對組織績效(市場與帳面價值比率、

每位員工淨銷售額、每位員工生產淨利)有顯著影響。Bontis & Fitz-enz(2002) 則針對美國 25 家金融服務業任職的 76 位資深經理人實證研究發現：智慧資本管理能產生人力資本的投資報酬、知識管理與人力資源政策結合，可減少離職率並支援企業的績效、組織成員之投入與創造新知識之能力對企業之績效有正面影響及人力資本之投資會增加人力資本之評價，且增加人

(28)

「人」是創造與發展智慧的主體。Dess & Shaw(2001)對於組織而言，

是否具有創造知識並運用人力，將影響組織的價值與績效甚鉅。組織亦可藉由透過人力資本應用相關研究報告，來隨時檢視與修正，進而型塑人力資本競爭優勢，創造組織價值來源。茲將人力資本應用相關研究整理如表 2-4。

表 2-4 人力資本相關研究與應用文獻整理

年代學者研究範疇研究主題研究結論

2002 Bontis &

Fitz-enz

人力資本對財務績效影響。

針對人力資本的投資、耗用、評價及人力資本對組織的效用，將質化與量化的衡量作一整合，並找出彼此之間的關聯性。

1、領導是關鍵性因素。

2、智慧資本管理可增加對人力資本投資的報酬。

3、員工的情緒會影響許多因素。

4、知識管理是非常重要的，

若能與人力資源政策結合，可減少離職率並提昇企業的績效。

5、企業之績效受組織成員之投入有正面的影響。良好的績效可防止員工離職，

對人力資本管理又可產生正面的影響。

資料來源：本研究整理。

(29)

表 2-4 人力資本相關研究與應用文獻整理(續)

2002 Wier et al.

探討兩項與組織衡量管理會計人員升遷有關的財務績效。

高層級較低層級之會計人員認為沒有快速之升遷管道。

2003 O'Donnell et al.

人力資本重要性。

在知識經濟時代，人與人之間的互動與無形資產價值來源的關聯性。

人與人之間的互動為無形資產價值的重要來源，並發現：組織的價值有 2/3 是來自於智慧資本，而智慧資本價值中有一半是直接來自於人力資本。

2003 楊文翔

人力資本對市場價值影響。

探討研發支出、廣告支出和人力支出與企業價值的關聯性，並考慮不同支出間可能的相乘效果，以及年度景氣別與產業差異所造成的影響。

理性投資人對於企業的評價，除了考量財務報表中揭露的帳面價值資訊外，更與智慧資本創造的企業活動有關。

(30)

表 2-4 人力資本相關研究與應用文獻整理(續)

2003 黃曉惠

探討研發人員之特質對經營績效是否有顯著影響。

研發人員的人事政策上，除應提高研發人員之比例外，

亦應注重研發人員之素質，以強化研究發展之成果，進一步提昇公司之經營績效。

2004 Skaggs&

Youndt

人力資本對組織績效影響。

探討公司訓練費用、員工訓練時數、

平均年資、員工教育程度等指標與組織績效之關係。

研究結果發現相關指標對股東權益報酬率(ROE)和投資報酬率(ROI)具顯著的影響。

2008 吳欣誼

人力資本投資與組織績效之關聯性。

探討多面向的人力資源投資對組織績效的影響。

組織可透過持續性的人力資本投資，

來提昇組織對外在環境的敏感度與察覺力、誘發競爭的動機，並增強組織對攻擊行動的有效

(31)

第四節第四節

第四節第四節發展地方政府之人力資本衡量指標發展地方政府之人力資本衡量指標發展地方政府之人力資本衡量指標 發展地方政府之人力資本衡量指標

人力資本在知識經濟的時代，其重要性已無庸置疑，對於組織發展亦具有一定的影響力，惟如何評估、衡量與發展，確為首要課題。本節將就學者研究所採行之人力資本衡量指標與人力資本衡量在政府部門運用之概況，針對本研究來發展地方政府人力資本衡量指標。

一、學者研究所採行之人力資本衡量指標

學者對於人力資本衡量所採行指標各有不同，Grossman(2000)提出一套整合性評估指標，認為人力資本評估指標必須符合以下四種特性：效率性 (efficiency)、策略性(strategic metrics)、投資報酬率(ROI)、產業適用性 (all-industry indicators)。

(一)、效率性指標：由成本、功能面衡量績效，例如：人員異動率、辭職與解僱職員工佔總員工數百分比、不同員工之平均年資、缺勤率、員工生產力等。

(二)、策略性指標：由五個因素構成，分別為：成本、工作所需時間、

數量、品質、員工回應。

(三)、投資報酬率(ROI)：由財務觀點來衡量人力資本之價值。

(四)、所有產業適用的指標：指標必須適用於所有產業。

因此，根據上述四大概念性指標，Grossman(2000)提出衡量人力資本十大指標為：收入因素(revenue factor)、自願離職率(voluntary separation rate)、

人力資本附加價值(human capital value added)、人力資本投資報酬率(human

(32)

動成本占收入百分比(total labor cost revenue percent)、訓練投資因素(training investment factor)、每僱用一人之成本(cost per hire)、員工每人醫療保險成本(health care costs per employee)、人員異動成本(turnover costs)。

Stiles & Kulvisaechana(2004)認為人力資本的衡量主要可以分為三個部分，分別為：財務面衡量、產出與服務面衡量(如單位產出、顧客滿意度、

犯錯機率)及時間面衡量(如出缺勤紀錄、服務延遲次數)。Ulrich(1997)提出從策略性資產觀點看待人力資源管理，以「效率」與「投資」的角度衡量人力資本。效率性指標：福利支出占薪資總額比率、每位員工薪資成本、

人力資源資訊系統、每雇用一位新人的成本、員工平均訓練費用、每位員工的人事費用；投資性指標：員工平均年資、招募管道平均應徵人數、平均訓練天數、受訓比例、訓練費用占薪資總額比例。Mayo(2001)以員工滿意度、員工留任率和員工生產力來衡量員工能力，並認為員工能力(employee capabilities)能夠驅動組織績效。

由於學者研究面向不同，不同學者對於如何評估人力資本各有偏重，

其人力資本衡量所採行指標亦各有不同，因此，Zwell & Ressler(2000)選擇人力資本衡量指標時，仍應視組織使命、目標或研究者之目的而定。茲將相關研究學者對人力資本衡量所採行指標整理如表 2-5。

(33)

表 2-5 人力資本衡量指標文獻整理

年代學者相關衡量指標

1997 Stewart

員工年資、員工滿意度、專業員工流動率、附加價值 /專業員工、附加價值/員工數、經驗、兩年內新人比、

經理人數、創新：新產品或新服務的銷售額。

1997 Edvinsson

1、領導力指數。2、動機指數。3、授權指數。4、員工人數。5、員工變動率。6、平均年資。7、經理人數。8、女性經理人數。9、員工平均年齡。10、平均每年花費在訓練上的天數。11、員工資訊技術熟悉度。12、全職長期員工人數。13、全職長期員工平均年齡。14、全職長期員工平均年資。15、全職長期員工每年離職人數。16、全職長期員工每人每年的訓練、通訊以及支援計劃的成本。17、50%以下的工作時間是待在公司場所的全職長期員工人數。18、平均每人每年的訓練、通訊以及支援計劃的成本。19、全職短期員工的人數、平均年資。20、全職短期員工每人每年訓練和支援計劃的成本。21、兼職員工和非全職約聘人員的人數、平均聘期。22、經理人中擁有高等學歷的百分比：商科(%)、理工科(%)、文科(%) 等。

(34)

表 2-5 人力資本衡量指標文獻整理(續)

1998 Bontis

最適勝任程度、系列訓練課程、計畫安排人員、團隊成員合作程度、組織內部關係、創意形成、員工技能提升、員工敏感度、產業對企業員工之評價、員工滿意度、員工最佳表現、完整的徵募計畫、人員離職衝擊程度、未妥善計畫程度、員工思想能力、員工間的相互學習、員工心聲的傳達、員工盡責程度。

1998 Ross et al.

1、員工專業能力：企業內受過高等教育員工所占的比率、資訊科技的能力、每位員工接受訓練的時數、

員工的平均年資。

2、態度：管理階層詢問下屬執行情形所花費的時間、

高階主管解說策略及行動所花費的時數、動機指數。

3、機敏的反應力：企業實行員工提出的建議後所節省的金額、員工提出的新解決方案、新產品和新生產程序、個人與企業層級的背景變異職數、企業多角化指標。

1999

Bassi & Van 加拿大管理會計協會(SMAC)

人力公司對企業員工的聲譽評價、專業年資、兩年內新進員工比例、員工滿意度、員工提出創見比例與該創見實現比例、每位員工之附加價值、每位薪資之附加價值。

(35)

1999

Bassi & Van 智慧資本管理協會

1、平均在公司的服務年資。2、員工的數目。3、經理人的數目。4、總收益/員工數。5、員工流動率。6、

女性經理的數目。7、利潤/員工數。8、員工的平均年齡。9、兼職員工的人數。10、兼職員工的平均年齡。

11、公司經理人擁有高學歷的比例。

1999

Davenport 美國社會訓練發展協會 (ASTD)

組織學習、關鍵領域學習轉移的效率、管理的確實性、員工報償與薪資、教育程度（大學畢業生比例）、

員工授權程度、管理經驗、訓練時數、有服務年資之員工比率、已授權團隊數量。Davenport, T. O. (1999)

2000 Dzinkowski

1、公司員工於獵人頭公司的聲譽。2、專業上的經驗、

年資。3、新人比率(員工年資低於二年的比率)。4、

員工滿意度。5、員工提出新建議的比率。6、每位員工的附加價值。7、每一元薪資的附加價值。

(36)

2001 Watson

1、甄補優秀人才，指標包括：新進人員能很快勝任所擔任職務的程度、人力甄補計畫與企業發展計畫的連結程度、企業的聲望能吸引人才的程度、員工參與企業招募人力決策的程度、關鍵性職位是否有正式的甄補計畫。

2、明確的獎勵與課責機制，指標包括：員工分紅入股比例、企業是否有計畫協助低績效表現員工發展、

低績效員工的汰換率、頂尖績效員工所得薪資高於一般績效員工的程度、企業員工平均薪資與市場平均薪資的差異程度、薪資政策與企業經營計畫連結程度、

員工績效考核結果與薪資的連結程度。

3、彈性化的工作場合，指標包括：工作安排的彈性調配程度、團隊合作的文化、員工滿意度、薪資以外津貼是否因職位而不同。

4、溝通的真實性及完整性，指標包括：員工能輕易接近運用溝通技術的程度、員工能有機會向資深經理人表達理念及看法的程度、企業財務訊息與員工分享的程度、員工對工作如何進行能表達看法的程度企業的目標、計畫能與員工分享的程度。

(37)

2002 Pablos

1、員工概況：員工人數、主管人數、研發人員人數占全體員工百分比、性別的分佈、平均年齡、年齡分佈、全職員工人數、知識管理專案的數目。

2、人員流動：新進人員、一般辭職、員工流動率。

3、教育：非技術型員工、技術型員工、辦公人員、

交易人員、IT 人員、學士、碩士、博士。

4、承諾與激勵：平均年資、領有變動薪資之員工百分比、受獎勵員工占全體員工的百分比、覺得有認同感的員工百分比、覺得意見有被重視的員工百分比、

對於工作感覺滿意的員工百分比。

5、訓練：每位員工的受訓天數、訓練時數除以工作時數之比率、訓練費用除以薪資之比率、訓練投資。

6、員工滿意度指標：對於工作中技能發展機會的滿意度。

2003 Chen & Lin

投資性指標：所有招募成本、新進人員中研發人員所占的比率、投資研究發展的成本。

2004 Skaggs &

Youndt

投資性指標：訓練費用、員工訓練時數、甄選較具經驗或先前有較佳教育訓練經驗的員工、員工教育程度。

(38)

二、人力資本衡量在政府部門運用之概況

近年來「人力資本」已經成為政府及企業管理的一個新興課題。隨著知識經濟時代的到來，組織所擁有的智慧資本成為決定競爭優勢的關鍵因素，而人力資本則是構成智慧資本的核心。人事行政局(2004)美國政府向來致力以建構企業型政府為改造政府的基本方向，布希政府上台後所提出的

「行政機關年度管理計分卡」(executive branch management scorecard)，亦直接將人力資本列為五個計分面向的第一項，美國國會會計總署、美國聯邦人事管理局也發展出公務人力資本檢測制度。呂育誠(2006)2002 年小布希總統向國會提出了｢總統管理議程｣(The President’s Management Agenda, PMA)，為了達成總統管理議程主要揭示未來聯邦政府運作應達成之三項目標，第一項為以公民為中心，而非以官僚為中心；其次乃結果導向，最後一項為以市場為基礎，但以積極提升社會福祉為目的，而非僅是競爭。其中人力資本策略管理與競爭性的人力進用來源、改善財政績效、推廣電子化政府及整合預算與績效，同列為政府應採行之重大策略，至於具體作法則由美國人事管理局(Office of Personal Management, OPM)分成：

(一)、建立機關人力資本成功標準(Human Capital Standard for Success) 與評量指標，包括建立策略聯盟(strategic alignment)、人力規劃與布署、推動領導與知識管理、建立成果導向的績效文化、培育人員才能(talent)及課責等六大項目。

(39)

(二)、成立推動與協助機制：為使上述六項標準落實，OPM 更分別訂定細部考評準則與工作手冊。OPM 為協助各機關推動人力資本工作，同時也隨時監測執行成果，乃成立人力資本領導與功績系統課責部門(Division for Human Capital Leadership and Merit Systems Accountability, HCLMSA)。

(三)、設置人力資本策略管理專屬網站，作為人事管理局與各機關協調、連繫的單一窗口。

以美國而言，政府部門人力資本相關研究議題，多在闡述其聯邦政府的人力資本現況、所面臨的挑戰(例如所需的人力不足)、以及人力資本政策的目標、原則、管理架構及評量指標等議題。若以公共人力資源為主軸而言，政府組織之總體人力資源面向，目前係以美國聯邦政府所定的 16 項人力資本衡量最為完整，其中包括：1、總體工作力的描述：例如薪資分布水準、離職與流動比率、退休率、管理人員的比率。2、機關領導者的流動率、

退休率以及預估的退休率。3、工作力的技能狀況，例如現在與潛在所需技能的落差、員工技能分布情形、教育程度之組成。4、績效情形的分布。5、

填補職缺所需的平均時間。6、職缺候選人接受機關職位的比率。7、組織報酬與誘因方案的數目、規模、紅利成本。8、員工滿意度調查之資料。9、

離職員工訪談的資料。10、資訊科技的軟硬體成本。11、員工申訴與抱怨的統計資料。12、勞資糾紛與解決之案件數目。13、機關總體人力資本投資之財務成本與預算。14、甄補的平均成本。15、員工升遷、晉級的成本。

16、每ㄧ位員工接受訓練的單位預算。(GAO, 1999；蔡秀涓，2002)。

(40)

周威廷(2008)以美國人事管理局 2005 年調查機關人力資本內容而言，

包含了下列 8 個面向，共 88 題的題目，包括：1、個人工作經驗面向(11 題)。

2、甄補、發展與留用面向(11 題)。3、績效文化面向(16 題)。4、領導面向 (11 題)。5、學習(知識管理)面向(9 題)。6、工作滿意度面向(9 題)。7、福利滿意度面向(11 題)。8、人口變項(10 題)。

以上乃美國行政部門推動人力資本衡量之概況，至於我國公務機關，

行政院人事行政局(2004)亦委託專家學者進行分析研究，並於民國 94 年公布｢行政院推動策略性人力資源管理說明資料｣指導大綱，其中將人力資本衡量定位為｢人力資源管理與組織目標間的有效連結，各項人事作為的最終目的均在支持總體目標的有效達成、創造組織績效與價值，以及發展一種能夠促進創新與彈性的組織文化｣。自此開啟了我國政府部門針對人力資本衡量之發展與運用。

(41)

三、本研究發展地方政府人力資本衡量指標

隨著知識經濟時代的到來，二十一世紀的全球競爭態勢，政府人事管理已逐漸朝向策略性角色發展，如何積極運用人力資本的概念，推動各項人事業務，提升管理效能，協助機關創造價值，已成為當前重要課題。人力資本驅動智慧資本，增加組織優勢力量，因此公務部門運用人力資本，

如何評價衡量各項指標與面向自屬日趨重要，所謂的公務人力資本，係指政府部門所擁有的人力中，能夠為人民提供服務、為政府創造績效而對於施政目標與計畫有正面的助益。自 1980 年代以來政府部門的行政改革，是由「新公共管理」(new public management)思潮所主導，其中「策略規劃」

及「績效管理」成為推動新公共管理改造的主要途徑，然而此主要途徑係以「人」為中心，用來引導組織於劇烈變動的環境中運作發展。此時，人力資本之管理亦彰顯其重要性。

行政院人事行政局(2004)為發展公務人力資本衡量制度，自九十一年起，即組成專案小組，研擬公務人力資本衡量問卷，發展人力資本評鑑面向與衡量指標，經二階段試測修正後，以實際的量表問卷作為工具，於九十二年十二月三十日函請行政院所屬各主管機關人事機構，協助就各該機關本身進行公務人力資本衡量問卷調查作業，並經統計分析後，擬具「九十三年度行政院整體公務人力資本衡量解讀分析報告」，作為行政院人力運用政策之規劃參考。其人力資本衡量構面及指標如表 2-6 所示。

(42)

表 2-6 公務人力資本衡量構面及指標

構面衡量指標

人力基本特性機關人力數量、機關人力特性、機關人力知能程度。

員工敬業程度機關員工認同感、員工工作投入度。

人力運用管理人力管理與機關策略連結度、員工工作瞭解程度、績效導向落實程度、機關吸引人才能力。

機關領導力員工認同領導力程度、關鍵領導行為評價度。

學習文化員工學習行為展現、機關鼓勵學習措施。

人力成本機關人事費支出結構。

蔡秀涓(2002)研究指出，人力資本面向多是從個別人力分析，所提及的主要有能力面向(含括知識、技能、經驗)、行為面向(含括工作方式與努力)、

與時間面向，而其具體指標，在能力面向通常是以教育程度(學歷)、職業證照資格(專業)、特定考試及格(例如高普考)、相關工作經驗、訓練、工作績效(考績)、工作所需知能、未來潛能、創造力與適應力等項目為主，行為面向則是以獎懲紀錄為主要項目，至於時間面向，則是以年資為主要考量。

另國立政治大學商學院台灣智慧資本研究中心(2006)亦針對台灣產業進行研究，提出了人力資本前十大適用衡量指標，其中包括：公司員工的教育程度、員工向心力程度、經營團隊的領導力、員工認同組織的程度、組織成員合作的程度、員工對於工作的滿意度、公司員工的專業年資、員工工作勝任程度、員工工作盡責程度、公司員工的組織年資等十項。

(43)

總結人力資本衡量的項目繁多，亦因產業類別之不同，衡量面向各有差異。因此，本研究係以行政院人事行政局(2004)委託研究所提出之我國公務人力資本衡量面向及指標作為主要發展架構，另參酌國立政治大學商學院台灣智慧資本研究中心(2006)人力資本前十大適用衡量指標中有關「經營團隊的領導力」與「組織成員合作的程度」等，融合歸納修正為本研究擬發展地方政府之人力資本指標因素，其主要構面與衡量指標為：如表 2-7 所示。

(一)、人力基本特性構面

係指機關所擁有的人力基本特質及知能程度，亦即代表人力之基本面。其衡量指標為：

1、機關人力數量：機關正式、約聘僱、技工工友、臨時人員人數。

2、機關人力特性：機關員工男女性比例、平均服務年資、平均年齡、

將屆退休員工比例等。

3、機關人力知能程度：員工專業能力與教育程度是否足以勝任目前工作。

(二)、人力運用管理構面

指人力資本與機關運作的連結，亦即代表人力資本用在正確的地方，向正確的方向發揮作用。其衡量指標為：

1、人力管理與機關策略連結度：機關人事管理措施是否與施政計畫連結。

2、員工工作瞭解程度：員工是否瞭解工作指示、任務與職責。

3、績效導向落實程度：員工年度考績是否實際反映工作表現。

4、機關吸引人才能力：機關是否能夠甄選到有能力的新進人員。

(44)

(三)、員工敬業程度構面

係指員工之認同感、工作之態度及積極性。其衡量指標為：

1、機關員工認同感：員工是否以服務機關為榮與願意久任。

2、員工工作投入度：員工是否願意全力以赴投入工作與承擔挑戰。

(四)、機關領導力構面

係指機關首長與單位主管的領導是否能因應不同的情境調整領導方式，有效鼓舞、激勵及引導員工向目標邁進。其衡量指標為：

1、員工認同領導力程度：員工對單位主管領導方式是否感到滿意與認同。

2、關鍵領導行為評價度：領導者能否有效型塑願景與激勵士氣。

(五)、學習文化構面

係指促進知識分享的文化、開放性的組織氣候及促進持續的學習與創新行為。其衡量指標為：

1、員工學習行為展現：員工是否自願以工作輪調學習新的技能或彼此分享知識與工作心得。

2、機關鼓勵學習措施：機關是否採取相關措施積極鼓勵與協助員工學習。

(六)、團隊合作構面

係指機關運用團隊方式推動業務、機關首長與各單位主管經營團隊的領導行為。其衡量指標為：

(45)

表 2-7 地方政府之人力資本主要構面與衡量指標

構面衡量指標說明

機關人力數量瞭解機關人力淨規模。

機關人力特性瞭解機關員工的基本特質。

人力基本特性

機關人力知能程度代表員工所具備的基本素質、工作上專業能力的水準。

人力管理與機關策略連結度

代表機關人力管理政策對施政目標的達成及業務有效推動的貢獻度。

員工工作瞭解程度代表員工的努力能確實發揮作用於工作上的程度。

績效導向落實程度

代表機關能落實以工作表現及績效主導人事決策的程度，落實結果導向。

人力運用管理

機關吸引人才能力代表組織在吸引人才及甄補人才方面的整體狀況。

機關員工認同感代表員工對組織的認同、肯定及情感評價。

員工敬業程度

員工工作投入度代表員工對工作的認同、肯定及成就感。

員工認同領導力程度代表員工對機關領導行為及措施的接受度。

機關領導力

關鍵領導行為評價度代表員工對領導行為妥當性及有效性的評價。

(46)

表 2-7 地方政府之人力資本主要構面與衡量指標(續)

構面衡量指標說明

員工學習行為展現代表員工能否展現積極的學習作為來達成工作要求的情形。

學習文化

機關鼓勵學習措施代表機關促進組織學習措施的有效性。

組織成員合作的程度代表組織員工願意以團隊作業方式完成工作的情形。

團隊合作

經營團隊的能力代表領導者經營與管理團隊的情形。

Stewart( 1997)人力資本是組織創新的源頭。在知識經濟的時代，人才是政府部門競爭力之最大關鍵。透過有效的管理措施，充分運用員工之潛能，使其發揮最高的績效，乃為公務人力資本衡量制度之目的。

(47)

第三章第三章

第三章第三章研究方法研究方法研究方法研究方法

本研究為了解地方政府在智慧資本之人力資本應具備之核心關鍵性指標為何，透過文獻蒐集法找出衡量指標並藉由決策實驗室分析法

(DEMATEL)得到地方政府其人力資本各構面之相關性進行比較，希望給予未來地方政府了解在智慧資本之人力資本下，衡量各構面間指標之相對關聯性與重要性為何。

(48)

第一節第一節

第一節第一節研究流程研究流程研究流程、研究流程、、架構與研究對象、架構與研究對象架構與研究對象 架構與研究對象一、研究流程

本研究於確認相關之研究背景、動機及目的後，藉由探討國內外文獻資料，建構出研究架構，並採用決策實驗室分析法(DEMATEL)對地方政府之人力資本衡量各構面間之衡量指標相對關聯性與重要性為何，並進而求得可觀察與可改善之指標，以提升組織整體競爭能力，再提出本研究之結論與建議，其研究之流程圖如圖 3-1 所示。

圖 3-1 研究流程圖

研究結論發現與建議

進行相關文獻收集與探討建立地方政府人力資本衡量指標

確立研究背景動機與目的

發放問卷並進行 DEMATEL 結果分析

(49)

二、研究架構

本研究參酌既有的政府部門之公務人力資本衡量指標，進一步建立地方政府人力資本所應具有的構面與其相關核心衡量指標做一調查與研究，

最後據此提供給相關政府部門在衡量人力資本之重要依據，其整體研究架構如圖 3-2。

本研究之層級架構共分為下列二個層級：

(一)、第一層主要構面

「人力基本特性」、「人力運用管理」、「員工敬業程度」、「機關領導力」、「學習文化」與「團隊合作」共六項主要構面。

(二)、第二層衡量指標

「機關人力數量」、「機關人力特性」「機關人力知能程度」、「人力管理與機關策略連結度」、「員工工作瞭解程度」、「績效導向落實程度」、「機關吸引人才能力」、「機關員工認同感」、「員工工作投入度」、「員工認同領導力程度」、「關鍵領導行為評價度」、「員工學習行為展現」、「機關鼓勵學習措施」、「組織成員合作的程度」與「經營團隊的能力」。

(50)

六六六

六、、、、團隊合作團隊合作團隊合作團隊合作 五

五五

五、、、、學習文化學習文化學習文化學習文化 一

一一

一、、、、人力基本特人力基本特人力基本特人力基本特性性性性

地地地地方方方方政政政政府府府府人人人人力力力力資資資資本本本本衡衡衡衡量量量量

1、機關人力數量 2、機關人力特性 3、機關人力知能程度

1、人力管理與機關策略連結度 2、員工工作瞭解程度

3、績效導向落實程度 4、機關吸引人才能力

1、機關員工認同感 2、員工工作投入度

1、員工認同領導力程度 2、關鍵領導行為評價度

1、組織成員合作的程度 2、機關鼓勵學習措施

2、經營團隊的能力 1、員工學習行為展現二

二二

二、、、、人力運用管理人力運用管理人力運用管理人力運用管理

三三三

三、、、、員工敬業程度員工敬業程度員工敬業程度員工敬業程度

四四四

四、、、、機關領導力機關領導力機關領導力機關領導力

(51)

三、研究對象

決策實驗室分析法(DEMATEL)的問卷對象：主要是以宜蘭縣政府暨所屬機關，包括縣政府人事處、消防局、地方稅務局、衛生局、文化局、環保局與十二個鄉鎮市公所擔任相關職務超過十五年以上之資深人事主管為研究對象。

第二節第二節第二節

第二節研究方法研究方法研究方法 研究方法一、文獻蒐集法

近年來「人力資本」已經成為政府及企業管理的一個新興課題，而本研究的相關文獻係蒐集次級資料及已發表期刊、碩博士論文。進一步參酌並藉由廣泛的彙整國內外有關智慧資本之人力資本發展之理論以及實務界相關作法、專書、網路資料等等，來加以分析與探討。

二、決策實驗室分析法(DEMATEL) (一)、DEMATEL 法之起源與目的

決策實驗室法(Decision Making Trial and Evaluation Laboratory;

DEMATEL)起源於 1973 年日內瓦研究中心 Battelle 協會(Gabus & Fontela, 1973; Fontela & Gabus, 1976)，當時用於研究世界複雜、困難的問題，目標為協助收集世界問題及獲得整合之解答，以增加對世界問題關聯群的理解，並藉此方法獲得世界各區域間更好的知識交流。

(52)

(二)、DEMATEL 法之應用

許多企業為解決在管理方面的問題，經常使用複雜的預測與分析工具，以及運用相關策略規劃，卻無法有顯著效能的提昇，原因在於這些方法只能處理表面問題，無法清楚與有效地針對問題背後的複雜程度剖析。

而 DEMATEL 法可有效的了解複雜的因果關係結構，藉由元素間兩兩影響程度，利用矩陣及相關數學理論計算出全體元素間之因果關係，並以數字表示因果影響強度。因此 DEMATEL 法可用來分析企業界各部門間之問題關連，或各問題因素間之關連，以看出各問題或因素之因果關係。

而決策實驗室法法發展至今，亦有多位外國學者將其應用在各不同領域進行評估與分析，茲將其摘錄如表 3-1 所示。

表 3-1 應用決策實驗室法於不同領域之相關研究年代學者研究領域

2006 Seyed-Hosseini et al. 分析進行中系統故障順序排除

2006 Chiu et al. 消費者行為相關行銷策略之相關研究 (LCD-TV)

2007 Tzeng et al. 評估 E-learning 課程之績效 2007 Liou et al. 航空安全評估與改善策略 2007 Wu & Lee 探討經理人相關人力資源發展資料來源：本研究整理

(53)

(三)、DEMATEL 法之基本假設

在決策實驗室法 DEMATEL 中，其中的分析元素需滿足以下的假設：

1、需要明確問題的性質：在問題的形成和規劃階段，對研究的問題，

清楚的知道是什麼的性質，以便正確的設定問題。

2、需有明示問題間的關連度：由每個問題元素起始，表示出與其他元素間的關連度，以 0、1、2、3 等表示為其關連強度。

3、需瞭解每個問題元素的本質特性：對每個問題元素，再做相關問題分析後的補充說明(含同意及不同意之觀點等)。

(四)、DEMATEL 法之執行步驟 1、步驟 1 定義元素：

列出系統中的元素並定義。

2、步驟 2 判斷關係：

根據專家對問題主觀的認知，對其進行問題間之直接影響關係問卷評價，以判斷元素兩兩間的關係。評估尺度為四種程度，0-沒有影響；1-稍微影響；2-有影響；3-影響很大。

(54)

3、步驟 3 產生直接關係矩陣(direct-relation matrix)

若準則個數為 n，將準則依其影響關係與強度做兩兩比較，得到 n×n 矩陣，稱為直接關係矩陣，以 Z 表示。Zij 代表準則 i 影響準則 j 之程度，並將其對角元素 Zij 設為 0。

C

n

C

₁ ₂

. .

Z =

C

n

C C

. .

2 1

 





 





0 . .

. .

.

. .

.

. . 0

2 1

2 21

1 12

n n

Z Z

4

、步驟

4

計算標準化直接關係矩陣

令

λ

₌

∑

≤ =

≤

n 1

j ij

n i 1

) max( Z

1 (3.1)

將整個矩陣的元素乘以 λ，λ 為

1

除以

Z

矩陣中最大的列合，即

X=

λ

_×Z

，可得標準化直接關係矩陣

X

。

5

、步驟

5

計算直接

/

間接矩陣

直接

/

間接矩陣

T

可以從下列式子得出。

T =

lim( ² ... ) ( )⁻¹

∞

→

I + X + X + + X

^k

= X I − X

k (3.2)

(55)

6、步驟 6 計算中心度與關聯度

令 Tij(i,j=1,2,….,n)為 T 中元素，列的總合以及行的總合分別以 Di 及 Rj 表示：

D

i= ∑

= n

j

t

ij 1

(i = 1,2,…,n) (3.3)

R

j= ∑

= n

i

t

ij 1

(j = 1,2,…,n) (3.4) Di 表示以元素 i 為原因而影響其他元素的總合，Rj 表示以元素 j 為結果而被其他元素影響的總合。(D+R)稱為中心度

(Prominence)，表示通過此元素影響及被影響的總程度。(D-R)稱為原因度(relation)，若(D-R)為正，此原因偏向導致類；(D-R)為負，此元素偏向影響類。即依據各變數之計算結果，對各要素間之相互影響關係進行分析。

7、步驟 7 繪製因果圖(causal diagram)

因果圖橫軸為(D+R)，縱軸為(D-R)。因果圖可以協助決策者根據準則中導致類或影響類來規劃適合的決策。

(56)

(五)、DEMATEL 法之範例

若有五個元素，之間的影響程度及方向為圖 3-3 所示。

E D C B A

Z =

E D C B A













0 0 0 0 1

2 0 2 0 0

0 3 0 0 0

0 3 2 0 3

0 0 0 0 0

圖 3-3 DEMATEL 範例-直接關係圖及直接關係矩陣

由矩陣 Z 算出最大的列合出現在第二列：3+0+2+3+0=8，將直接關係 矩陣除以 8 之後可得圖 3-4 標準化直接關係矩陣 X。接著計算 T =X(I−X)⁻¹，便可得到圖 3-5 直接/間接關係矩陣 T。最後再進行因果圖的繪製，將直接/

間接關係矩陣做行與列之運算，如表 3-2，並以 D+R、D-R 為座標位置繪製此五個問題之因果圖，如圖 3-6 所示

A B C D E

X =

E D C B A













0 0

0 0 125 . 0

25 . 0 0 25 . 0 0 0

0 375 . 0 0 0 0

0 375 . 0 25 . 0 0 375 . 0

0 0

0 0 0

圖 3-4 標準化直接關係矩陣 X

A

B

C D

E

3

3 1

2 2

2

3

國立宜蘭大學經營管理研究所 碩士論文 Graduate Institute of Management National Ilan University Master Thesis