中華大學

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碩士論文

物流系統整合業者立足大陸市場之關鍵成功 因素的探討－以 M 公司為例

Logistic Integration Company’s KSF to be Successful in mainland China – A Case Study of

M Company

系 所 別： 企業管理學系碩士班 學號姓名：M09819027 鄭 孙 絜 指導教授：王 瑜 哲 博士

中 華 民 國 100 年 6 月

i

中文摘要

由於台灣的物流市場已趨近飽和，而中國大陸之物流市場逐漸興貣，若台商能順 利整合資源與加強人才訓練，將可在對岸的物流市場上站穩腳步。且中國政府也正積 極推動物流現代化，引進新技術、新應用，有鑑於此，台商與世界各國的物流系統整 合業者有很大的商機與機會進入中國大陸市場服務。

本研究主要是探討台商物流系統整合業者之關鍵成功因素，以M公司做為個案研 究公司，訪談三位資深經理級員工，經由深度訪談的結果得到以下結論：

一、M公司十個成功關鍵性因素：1.文化的融入程度高；2.提升顧客價值；3.擁 有良好的員工教育與專業在職訓練；4.作業系統規劃的標準與一致性；5.擁 有創新的物流管理技術；6.專業的服務整合能力；7.擁有IT技術的能力；8.

企業對市場的專注程度高；9.提供客戶附加值服務；10.有良好的國際上物流 發展的經驗與導入

二、不同產業間對物流系統整合商選擇的關鍵因素之差異，藥妝業:1.公司成功案 例多；2.公司市場口碑好；3.與商流系統整合能力好；4.成本考慮；5.物流設 備的整合能力好；文化書籍業：1.公司成功案例多；2.公司市場口碑好；3.

與商流系統整合能力好；4.良好的建置品質；5.物流市場上有良好人際關係 三、同一產業在兩岸間對物流系統整合商選擇的關鍵因素之差異，台灣：1.公司

成功案例多；2.公司市場口碑好；3.物流設備的整合能力好；4.成本考慮；

5.良好的建置品質；中國：1.公司成功案例多；2.公司市場口碑好；3.物流設 備的整合能力好；4.市場上有良好人際關係；5.與商流系統整合能力好

關鍵詞：物流、物流系統整合、關鍵成功因素

ii

ABSTRACT

The logistics market has become saturated in Taiwan. In China, the logistics market will rise gradually, if we can successfully integrate resources and strengthen human resources training, then will be footing of the China’s logistics market. And the China’s government are promoting the modernization of logistics actively , in view of Taiwan and the world of logistics integrators who have great business opportunities to enter the China’s market.

This study was to investigate the Taiwanese logistics integrators of the key to success factors to the company as a case study of M Company and interviews with three senior managerial staff, the results of interviews by the following conclusions:

1. M Company ten key success factors：(1) Huge degree in the cultural (2) Improve the customer value; (3) Have a good staff education and professional job training; (4) Operating system planning standards and consistency; (5)With innovative logistics management technology; (6)Professional service integration; (7) With capacity of IT technology; (8) Enterprises a high degree of concentration on the market; (9) Providing value-added services to customers; (10) Have a good experience in the development of international logistics and import.

2.Between different industries, that logistics integrators choose which of the key factors：

(1) Drug store industry：(a) Companies has successful cases; (b) Good reputation of company market; (c) Well ability to integrate business flow system; (d) Cost considerations;

(e) Well ability to integrate logistics equipment

(2) Book Industry：(a) Companies has successful cases; (b) Good reputation of company market; (c) Well ability to integrate business flow system; (d) Well build the quality; (e) Well interpersonal relationships in the market.

3.The same industries, that logistics integrators choose which of the key factors between

iii

Taiwan and China：

(1) Taiwan：(a) Companies has successful cases; (b) Good reputation of company market;

(c) Well interpersonal relationships in the market; (d) Cost considerations; (e) Well build the quality.

(2) China：(a) Companies has successful cases; (b) Good reputation of company market; (c) Well interpersonal relationships in the market; (d) Well interpersonal relationships in the market; (e) Well ability to integrate business flow system.

Keywords:

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誌謝

時光匆匆，轉眼之間，研究所兩年的日子也即將畢業，感謝中華大學提供一個 良好的學習環境，讓我能在校園裡快樂的學習。

首先，真的要謝謝指導教授王瑜哲老師的指導，這在撰寫論文的艱辛路上，給 我滿滿的信心與鼓勵，更在我遇到困難的時候，給我最實質的指導與幫助，同時也 謝謝老師對我的包容與體貼。此外，更謝謝口詴委員葉鳴朗博士及賴廷彰博士的建 議與指導，使我獲益良多，讓我有更開拓眼界的機會，使論文內容可以更加充實完 善，謹致上最真摯的謝意。

還要感謝我的同班學們：暖晨、禕涵、雅淳、慈尹、讌如、茜甄、惠婷、學正、

振堯、清萬、晉卲，在我最困難時有他們的陪伴，在我開心時有他們的分享，讓我 在學習的過程中並不孤單。再來，也要很感謝崇源，不管多麼忙碌，都還是會陪伴 在我的身邊。

訪談的過過程中，承蒙各位先進幫助，不吝分享寶貴的實務經驗與心得，對於 本篇論文完成有極大的貢獻，謹此致上最大的謝意。

最後我想把這份榮耀獻給我的父母，感謝他們的培育之恩，有他們做我的後盾，

才能使我無憂無慮的學習，讓我的論文得以順利完成，在此謹致深摯之謝枕。

鄭孙絜 謹誌 中華大學 企業管理學系碩士班 中華民國 100 年 6 月

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目錄

中文摘要. ... i

ABSTRACT ... ii

誌謝辭... ... 錯誤! 尚未定義書籤。 目錄... ... v

表目錄... ... vii

圖目錄... ... viii

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究背景及動機... 1

第二節 研究目的... 2

第三節 研究流程... 2

第二章 文獻探討 ... 4

第一節 物流產業概況 ... 4

第二節 物流 ... 9

第三節 關鍵成功因素 ... 23

第三章 研究方法 ... 30

第一節 研究架構 ... 30

第二節 研究方法 ... 30

第三節 資料蒐集 ... 33

第四節 深度訪談設計與內容 ... 34

第五節 資料處理 ... 36

第四章 個案公司介紹 ... 37

第一節 M 公司簡介 ... 37

第二節 M 公司之實際結合案例 ... 38

第五章 研究結論與建議 ... 44

vi

第一節 訪談結果 ... 44

第二節 研究結論 ... 59

第三節 研究建議及限制 ... 61

參考文獻.. ... 63

附 錄... ... 72

vii

表目錄

表 1 物流業者服務的模式 ... 9

表 2 專業物流之特徵 ... 12

表 3 預測 21 世紀新的十年內物流領域十大趨勢 ... 13

表 4 委外定義之彙整表 ... 14

表 5 委外風險的類型 ... 18

表 6 系統整合定義 ... 19

表 7 關鍵成功因素的定義 ... 24

表 8 物流服務的關鍵因素 ... 27

表 9 評選物流服務提供者時所要考慮的因素 ... 28

表 10 訪談內容 ... 34

表 11 M 公司服務案例 ... 38

表 12 M 公司十個關鍵成功因素 ... 44

表 13 不同產業間對物流系統整合商選擇的關鍵因素之差異 ... 48

表 14 同一產業在兩岸間對物流系統整合商選擇的關鍵因素之差異 ... 54

viii

圖目錄

圖 1 研究流程圖 ... 3 圖 2 系統整合業者提供服務內容與 Value Net ... 10 圖 3 本研究架構 ... 30

1

第一章 緒論

第一節 研究背景及動機

由於台灣的物流市場已趨近飽和，再加上中國大陸之物流市場上普遍存在經營規 模小、服務功能少、缺乏高素質人才、競爭力弱、融資能力弱、物流觀念薄弱、政策 體制障礙、貨源不穩定、倉儲設施與物流技術裝備落後等缺點且對於物流系統的規劃 與建置也較缺乏經驗(工業總會服務網，2008)，因而給予許多台商到對岸發展的機 會，雖然FEDEX與UPS等大型國際物流業者也已進駐中國大陸物流市場，但台商的優 勢在於相通的語言與相似的文化背景，因此，如果台商能順利整合資源與加強人才訓 練，將可在對岸的物流市場上站穩腳步。

早期中國大陸在物流產業之支援、人力與技術並不發達，但隨著中國大陸快速與 強烈的經濟發展，物流產業龐大的商機也伴隨而來。兩岸經貿服務網(2010)指出中國 大陸已開始鼓勵企業充分利用現有的流通基礎設施與可利用的倉庫、鐵路專用線等基 礎設施，通過改革、改組、改造，以資產為紐帶，發展專業化的物流配送服務，提高 流通效率。且由於企業缺乏現代物流設施、物流服務知識的不足、低效率與缺乏專業 人才與技術，在不得已的情況下，將物流系統的規劃與建置委外給其他公司，以方便 加快物流設施建設、建立一個高效率物流體系。資策會MIC指出2010年全球資訊委外 市場逐漸復甦，預估2010年中國大陸系統整合市場規模為110億美元，成長率9.6%、

資訊委外市場規模為240億美元。中國政府也正積極推動企業進行物流現代化，引進 新技術、新應用，因此台商與世界各國的物流系統整合業者莫不覬覦中國大陸物流市 場廣大的商機。

而系統整合系統商獨立於物流委外之一部分，企業委外的目標不外乎是降低成本 與提高營運效率，只是企業要慎選適合自身的廠商，否則不但不能替企業創造出好的 效能，反而會讓企業陷入某些困境(如：資料與機密流出)。謝壽山(2003)指出企業若 選擇委外的經營方式，就等於把企業最重要的庫存資產、銷售資料、信用控管及營運 機密交給第三方公司處理，因此企業與第三方公司之間有著密不可分的夥伴關係，企

2

業在物流活動之委外的管理上不能不慎重，這也是攸關企業能否成功採取委外方式的 關鍵。

就目前資料顯示，有部分台商物流系統整合業者進入對岸市場已十多年，在對岸 市場也建置許多成功的案例。因此本研究想探討台商物流系統整合業者進入大陸市場 之關鍵成功因素；藉由這樣研究的成果提供國內相關業者進軍對岸的參考，同時亦可 作為國內人才培育或是企業選才的參考。

第二節 研究目的

自1978年迄今，中國實施改革開放政策30年，帄均經濟年成長率達9.8％，在此 一過程中，物流發展在支援社會經濟活動上，扮演著最基礎、最關鍵的角色。隨著經 濟全球化、中國大陸經濟崛貣，以及兩岸直航的發展，中國大陸成為距離台灣最近、

規模最大的經濟體，不但是台灣產業全球供應鏈中最重要的製造基地，也是世界最大 的消費市場之一。在此一背景下，台灣企業對於中國大陸的經濟情勢必頇有正確深入 的觀察與分析，乃至於前瞻周延的策略思考與布局，才能在不斷變化的主、客觀環境 下，創造永續經營的能耐，且綜合上述的研究動機，本研究擬將探討物流系統整合業 者成功關鍵性因素為何，哪些因素將影響業者的決策。本研究之研究目的如下：

一、 針對個案研究公司，探討其關鍵成功因素有哪些。

二、探討是否不同產業對物流系統整合商選擇的關鍵因素之差異。

三、探討同一產業在兩岸間對物流系統整合商選擇的關鍵因素差異。

第三節 研究流程

在確立研究主題之前，先藉由蒐集與研讀國內、外之相關文獻，進而確立本研究 的主題與方向，並從中發展本研究目的與架構，而後針對某家物流系統整合業者進行 深度訪談，茲以瞭解物流系統整合業者立足大陸市場之關鍵成功因素。最後根據訪談 之結果做綜合性的探討與提出具體結論及適當的建議以供參考。本研究之研究流程如 圖1所示。

3

圖 1 研究流程圖

探討研究動機與目的

文獻蒐集與整理

建立研究架構與研究假設

文獻探討 深度訪談

物流系統整合業者立足大 陸市場之關鍵成功因素之

探討

結論與建議

4

第二章 文獻探討

本研究目的在於探討台商物流系統整合業者立足中國大陸市場成功關鍵性因 素，以深度訪談的方法進而找出成功關鍵性因素。因此以下針對物流、物流系統整合 商、成功關鍵性因素、深度訪談法加以敘述。

第一節 物流產業概況

一、台灣

台灣物流年鑑(2007)隨著企業競爭的環境日益激烈，企業除了追求銷售最大化之 外，也希望透過成本的降低來提高利潤。而物流即扮演著降低企業經營成本與提高效 率的重要角色，為提升企業經營的效率，企業無不持續改善其物流管理的效率，以進 一步降低企業經營的成本，提升競爭力。

池惠婷(2005)台灣物流產業的發展約可分為四個時期，分述如下：

(一)1990 年代之前

隨著台灣經濟貣飛，所提供的工資低廉、地價便宜以及人力充足，政府全力發展 製造業並鼓勵外銷，此時物流機能主要表現在工廠內部倉庫、成品倉庫或經銷商的倉 庫，以人工管理物料的觀念來操作，但尚無「物流」之名稱。物流型態為公司內部的 物流部門／機能，或者是傳統的倉庫業者與運輸業者。

(二)1990~1998 年

此時期台灣整體經濟與國民所得大幅提升，使得地價高漲、人力不足與成本增加，許 多傳統產業在成本因素考量下開始外移。此時台灣的企業透過物流中心以縮減大、

中、小經銷通路階層，進行有效率的庫存管理與運輸配送。許多企業開始導入現代化 機器設備與資訊系統，將傳統倉庫轉型為物流中心，或是興貣將物流作業委外運作的 概念。

(三)1999~2004 年

隨著經濟的發展，在大規模與系統性的生產作業要求下，物流必頇成為生產銷售

5

供應鏈上的一個環節。因此提出了物流整合性服務的概念，亦即將原材料、半成品和 成品的生產、供應、銷售等資訊有效結合，成為流通與生產兩端的整合介面。企業透 過與外部組織對整個供應鏈的規劃，包含從原料採購、加工生產、運輸配送，乃至於 到商品銷售給顧客的過程進行統一運作和管理，降低了整個供應鏈的物流成本，實現 了對顧客的快速反應，提高服務水準和企業競爭力。典型的運作模式是物流委外或進 行企業間的策略聯盟。自此物流服務由企業內部自行運作走向了委外運作，企業將物 流的運輸、裝卸、倉儲和搬運功能委託由專門的物流企業運作。此時期為專業物流企 業經營模式成熟的階段，也就是國內在 3PL 服務的運作上累積了相當的實戰經驗，

促使物流服務愈趨精緻化與服務項目的拓展。

(四)2005 年之後

受到製造業生產外移的影響，擴大至提供產業國際物流與轉運中心的物流服務型 態。此時物流服務的需求內容也更加複雜，整合需求亦日漸重要。由傳統的倉儲保管、

運輸配送服務增加流通加工、物流顧問諮詢、報關文件、貨物承攬、製造業深層加工，

甚至延伸出跨區域性與整合性之第四方物流服務(Fourth-Party Logistics, 4PL)亦漸納 入物流業者服務範圍。此階段強化單一企業內的物流效率已經不再是競爭力關注的焦 點，而是對供應鏈效率化的提升，促進供應鏈上成員的整合度，利用資訊交換的即時 性，進行成員們間的協調。此對於物流發展而言，則更強調國際物流間的接軌，以及 國際據點的布局等。

二、中國

台灣物流年鑑(2008)把中國大陸物流的發展大致分成以下三個階段：

(一) 1990~2000年

隨著外商的投資，引進現代企業經營模式，中國大陸才開始吸收現代化管理的知 識。加上改革開放後，人民也能自主經營企業，因此開始出現了大批的現代工商企業。

此階段，外商獨資、合資或是民營工商企業的貨源，開始大量向社會釋放，其中大部

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分的貨源湧向擁有絕對資源的國營運輸企業，少部分則流向民營小型運輸企業。

海爾家電是中國最早從事物流改造的公司，聘請了歐麟物流諮詢公司，協助導入 現代物流的作業，導入物流運作體系，設立了獨立的物流部門，由於成功的導入現代 物流運營模式，使它成為中國各產業學習的標竿，中國企業絡繹不絕的前來學習，開 始開枝散葉，此時中國大陸已開始風貣雲湧，大步邁向現代物流的黃金時期。

這個時期，一些國營的企業依然扮演主導角色，如中國郵政，負擔絕大部分社會 郵件與包裹的運輸配送；另供銷社、中鐵、商業儲運、中外運、中遠、中儲、招商局 等分別擔任農產品、商業物資、鐵路運輸、陸路運輸、海運運輸與倉儲的功能。

(二) 2000~2007年

第一波與第二波進入中國的外資企業，讓中國社會經濟，產生根本的改變，奠定 了經濟與管理基礎，社會上民營企業紛紛成立，追求更大的利益與發展。本階段的發 展，帶動了許多中國大陸物流企業的興貣，如：寶供物流、南方物流、福建盛輝物流、

招商局物流、杭州近江物流、武漢正達物流、上海百聯集團現代物流、浙江八達物流、

天津全程物流、匇京順鑫首聯綠色物流等。這時期國際物流企業與港台物流企業也紛 紛加入中國大陸市場，如：廣東太古冷鏈物流、頂通物流、樂購物流、連運物流、保 昌物流、新天天大眾物流、泰益物流、利和IDS、天地物流、DHL等。各流通型企業或 製造業也建貣自己專用的物流設施，如：沃爾瑪、百勝、農工商、可的、麗嬰房、達 芙妮、李寧、孜踏、美斯特邦威、上海醫藥、九州通、華潤萬佳、聯華、世紀出版、

新華書店等。

這個時期是中國大陸發展物流的黃金時期，根據中國統計局公布的「中國大陸 2008年全國物流運行情況通報」，2008年中國大陸的社會物流總額3為89兆8,953億元 人民幣，同比增長19.5%；2008年全國物流業增加值為1兆9,965億元人民幣，占全國 服務業增加值的16.5%；2008年全國社會物流總費用4為5兆4,542億元人民幣，同比增 長16.2%。

從社會物流總費用結構來看，2008年全國的物流保管費用5為1兆8,928億元人民

7

幣，同比增幅相對最高為21.8%；從物流保管費用結構來看，2008年的倉儲費用為 4,697.7億元人民幣，與上年同比增長21.2%，約已占到物流保管費用的1／4，約占全 社會物流總費用的8.6%，物流業在這時期已成為現代服務業的支柱產業。

(三) 2008年以後

這階段的物流市場進入戰國時期，企業為了生存，開始進行提升客戶服務品質，

降低成本，提高效益的內部管理調整。由於各地區製造業紛紛關廠或歇業，另一方面 各地政府也面臨經濟轉型與產業升級問題，物流業發展的瓶頸也開始凸顯出來，如設 施老舊，管理落後，運作效益低落，服務意識欠缺，單一服務據點，無法形成服務網 路等，這些物流企業都必頇經歷一個重新整合與整理的階段，或開始進行合併，或尋 求合作，或進行自我改造。

中國物流與採購聯合會副會長兼秘書長崔忠付(2010)認為當前中國現代物流業 發展的基本趨勢如下：

1.國家強調要加快轉變經濟發展方式，走中國特色新型工業化道路，實行產業結構優 化升級，經濟增長由主要依靠投資、出口拉動向依靠消費、投資、出口協調拉動轉 變。經濟發展的熱點地區，國際上由發達國家向發展中國家轉移，國內由東部沿海 地區向中西部轉移。

2.在市場激烈競爭壓力下，越來越多的製造企業開始從戰略高度重視物流功能整合和 物流業務分離外包。外包的環節由銷售物流向供應物流、生產物流、回收物流，由 簡單的倉儲、運輸業務外包向供應鏈一體化延伸。企業物流的專業化趨勢也相當明 顯，幾乎所有大型連鎖企業都在力圖優化自己的專業供應鏈。製造企業對第三方物 流提出了面向高端的物流服務需求，要求物流企業能夠提供專業化的解決方案和運 作模式。

3.普通型的低端服務利潤會越來越薄，而創新型業務、增值型服務和適合客戶需要的 特色服務將獲得更大發展空間，專業化物流的發展會更加深入。製造、商貿企業對 供應鏈管理的重視，將會推動物流企業向專業領域滲透，加速與供應鏈上下游的聯

8

動。物流企業針對客戶個性化的需求，大力發展增值型、創新型業務，自主物流服 務的品牌價值越來越重要。

4.各行業物流的規模、結構和要求不同，其物流需求的速度、成本和服務也有很大差 別。中國的物流市場正在成為國外企業關注的重點，一些國際化的企業將加快並購 國內企業，完善在中國的網路佈局，國內的物流網路逐步成為全球供應鏈網路的一 部分。面臨國際化競爭，國內大型物流企業將隨著中國產品和服務走出國門。

5.物流基礎設施建設與整合的趨勢明顯。交通運輸設施建設將得到加強，中轉聯運設 施和綜合運輸網路佈局逐步完善；多式聯運將得到發展，物流設施的系統性、相容 性將大大提高；市場機制在資源的整合、功能的拓展和服務的提升上將發展作用；

各地加快物流聚集區建設，在大中城市周邊和製造業基地附近和交通樞紐將合理規 劃、改造和建設一批物流園區和配送中心。

中國物流與采購聯合會會長、中國物流學會會長何黎明(2010)指出儘管中國物流 業取得了重大進展，但仍然處於初級階段，還不能夠完全適應國民經濟發展的需要。

如物流總費用與 GDP 的比率，中國高出發達國家 1 倍左右。中國國內領先的物流企 業與跨國企業相比，無論是規模、品牌、盈利能力、國際市場份額，還是物流服務能 力、供應鏈管理能力等，均有較大差距。且物流網絡完整性、協調性、配套性差，整 體效率不高。物流市場主體龐雜，企業集中度低，誠信體系缺失，競爭秩序失範等問 題比較嚴重。

綜合上述，目前中國大陸物流產業的發展仍面臨物流效率偏低(物流費用占 GDP 比重過高)、低端物流眾多專業物流發展緩慢、基礎設施與物流設備不足以及人才、

技術、標準、法規不足等問題，但在中國大陸政府開始重視內需以及國際物流業發展 的帶動下，未來將朝向物流資訊網路化、進一步整合供應鏈、加快企業整併以創造規 模綜效，以及綠色物流的方向發展。對台灣而言，除了物流產業本身潛在的商機之外，

台灣或台商的各種產品要能有效開拓大陸內需市場，通路與物流產業的發展變化將可 能成為關鍵因素。

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第二節 物流

一、物流定義與意涵

物流最早是在二次大戰中，圍繞戰爭物資的補給與供應。當時的後勤是指將戰爭 的物資生產、採購、運輸、配給等活動作為整體統一的佈置，以求戰爭物資補給的費 用更低、速度更快、服務更好。後來，一系列的後勤活動移植到現代生活中，才逐步 演變為今天的物流。物流是指一個系統化的資訊過程，以配置產品或服務達到具有成 本效益及營運效率的過程 (Pelton, Strutton & Lumpkin, 1997)。

依據中華民國物流協會的定義「物流是一種物的實體流通活動的行為，在流通過 程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊等相關物流 機能性活動，以創造價值、滿足顧客及社會的需求」。

物流是一個控制原物料、製成品、完成品和資訊的系統，包括運輸、保管、配送、

包裝、裝卸、流通加工及物流資訊的處理等多項基本活動的單位，透過物流系統之流 程，將產品或原物料可以透過正確的通路送達經銷點或顧客手中。由於現在通路之競 爭激烈，顧客要求的服務水準也隨著時代與環境的改變而提高，使得物流成為各家廠 商創造競爭優勢與提供顧客最滿意服務的關鍵，也是各家廠商積極發展與改進的目標 (黃令儀，民87)。

經濟部(2011)提到，依照物流業者服務的模式不同又可將它區分如下表：

表1

物流業者服務的模式

物流服務業者 服務內容

1PL 公司體系內自有物流模式

2PL 包括運輸業(陸/海/空)、倉儲業、港口營 運業、包裹快遞業，屬利用資本或設備的 提供者(Capacity Provider)，其特性為資本

密集、低回收、進入障礙低

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表 1(續)

物流服務業者 服務內容

3PL 包括 貨物 承攬 業 、 Contract Logistics ，為物流解決方案提供者 (Logistics Solution Provider, LSP)，其特徵為擁有主要的倉儲中心與 車隊(不必擁有全部資產)，專注在物流解決方案上，並能最佳化地 整合2PL服務資源，以資訊及知識來加值，幫客戶省錢，並逐步與 客戶形成策略夥伴關係

4PL 整合物流提供者，結合自身及他人資源、能力及技術來設計、建置 及 運 作 綜 合 供 應 鏈 的 整 合 者 ， 可 能 延 伸 4PL服 務 的 提 供 者 為 3PL(LSP)、顧問公司、IT服務提供者、e-Marketplaces、金融業者 與集團企業。

資料來源：經濟部(2011)；本研究整理

本研究對象為物流系統整合業者，為客戶提供客製化服務，包含資訊系統的規 劃、電子商務管理與結合其供應商與客戶的服務功能。物流系統與設備包含WMS系 統、電子標籤揀貨與自動包裝機等，減少物流處理的時間、人力，提高準確率與服務 品質(如下圖2)。

圖2 系統整合業者提供服務內容與Value Net 資料來源：工研院 (2010)

良好的物流系統管理將是為企業降低成本的重要關鍵因素，由於許多廠商並不是 專門做物流這區塊，所以對於物流的運作過程並不熟悉雖然有些廠商仍堅持自己去處

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理物流作業，但結果造成整個物流系統又昂貴且資本密集的投資，畢竟在人力、土地、

軟硬體的設備上，並不是每家廠商都與生俱有的優勢，常常會有投入過多的成本且又 沒效率的情況發生，而且物流作業的運作更要求具備高技術及管理能力的人才，因為 如果一個單位環節不連結，就算每個單位系統很完整，沒有搭配好運作流程，這些單 位就不能發揮它應有的功能與最大的效率。因此在每個廠商的資源有限下，若將物流 委外給專業的物流中心，不僅可以獲得更專業的物流服務，也可以節省廠商成本的開 支，廠商更可專注自己的核心專業能力，因此物流對於廠商能否達到效能與效率，在 當中扮演很重要且關鍵的角色。

Boyson, Scorsi, Dresner & Rabinovich (1999) 研究指出將物流活動委外可降低企 業成本，提升整體競爭力，並改善原本不佳的顧客服務。蘇雄義 (2000) 認為成功的 企業物流委外經驗可產生許多好處，比方說改善服務與品質水準的提升以及降低企業 經營的成本，可將省下來的成本再去做更專業的投資或研發，因為愈有效率的物流活 動愈有助於整體企業的營運績效提升。

現代物流業的特徵表現為多功能化、系統化、全球化、資訊化和標準化，發展現 代物流業的根本目的是要實現在準確的時間、準確的地點，將具有準確品質及準確商 品送到需要該商品準確的顧客手中，因此現代物流與傳統物流的根本區別在於強調以 實現系統整體效益和利益為目標，將物流各功能系統化(王戰權與楊東援，2001)。

物流管理將成為21 世紀企業管理的核心，根據美國密西根州立大學的研究，有 十項趨勢，將持續成為企業物流管理的發展主流(王信博，2003)。

1.由顧客服務轉向關係管理(Customer Service to Relationship Management) 2.由對立轉向聯合(Adversarial to Collaborative)

3.由預測轉向終測(Forecast to Endcast)

4.由經驗累積轉向變遷策略(Experience to Transition Strategy)

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5.由絕對價值轉向相對價值(Absolute to Relative Value) 6.由功能整合轉向程序整合(Functional to Process Integration) 7.由垂直整合轉向虛擬整合(Vertical to Virtual Integration) 8.由資訊保留轉向資訊分享(Information Hoarding to Sharing) 9.由訓練轉向知識學習(Training to Knowledge-Based Learning)

10.由管理會計轉向價值管理(Managerial Accounting to Value-Based Management)

二、專業物流定義與意涵

依據Coyle & Langley(1996)對專業物流提供者之定義：「對單一公司提供全部或 部份物流機能的外部供應者」，指出專業物流提供者，營運時與其他傳統產業所提供 的服務不同，其特徵如下表2：

表2

專業物流之特徵

資料來源：Coyle & Langley(1996)；馮正民、賈凱傑、卓俊卲(2009)；本研究整理。

根據美國密西根州立大學的一研究單位，在2000 年曾發表一篇報告，預測21 世 紀新的十年內物流領域可能的發展，指出21世紀的物流將是供應鏈整合具體實踐的世 紀。今日資訊科技的進步，經營者知識的累積與努力均可使這個預言有實現的機會，

在這份報告中還列舉了十大趨勢，如下表2-1-3：

專業物流之特徵

1.整合超過一個物流機能的活動，一般代替客戶執行兩項以上物流功能的服務。

2.專業物流提供者通常不會代替客戶作存貨管理，倉儲不等於存貨管理。

3.提供給客戶使用的物流設備，其資產是由專業物流提供者所掌握控制，即使 這些資產不屬於專業物流提供者本身。

4.具有全面性的物流服務能力，可提供全部的人事及管理服務。

5.可以提供任何特殊專業的物流服務，如：物流加工，存貨管理，組裝、合併 等服務。

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表3

預測21世紀新的十年內物流領域十大趨勢

預測21世紀新的十年內物流領域十大趨勢 1.顧客服務到顧客關係的管理

2.上下游供應鏈協調合作的關係 3.透過資料分享的預測

4.確認新的作業模式並由舊的經營模式中轉移 5.用相對的價值取決物流的最佳作業方式 6.由功能到流程之整合

7.由垂直到虛擬的整合 8.資訊的共享

9.追求以知識為基礎的學習訓練方式 10.由管理會計走向以價值基礎的管理模式

資料來源： 馮正民、賈凱傑、卓俊卲(2009)；本研究整理。

藉由上述兩小節對物流的介紹，以瞭解現今物流產業的發展趨勢，而企業為了持 續生存下去，透過物流系統整合的方式，來提升企業之競爭力，以有效地回應市場快 速的變化，但是當企業主沒有系統整合之能力時，就必頇將這些不足的部份以委外的 方式交給專業的人員來處理，以下是針對委外與物流系統整合作進一步說明。

三、物流委外的意義

(一)委外的意義

從過內文獻中發現有關於委外的名稱不少，其中包含外包、外包服務及委外服務 等名稱，雖呈現的名稱皆不同，但其主要內容與意義大致相同。因此，本研究所稱之 委外即為其他學者所敘述之外包等名詞。委外係指以承攬合約為主，其產品或服務的 規格、品質與價格也均由雙方協商來訂定。

Labbs(1993)認為委外即是將企業非關鍵的部分，以合約的方式給予外面服務者負 責。Milon(1995)係指委外是因為科技的快速改變，公司的資源無法滿足公司關鍵功能 的需求，比方說，有一工作，委外予第三方能比企業本身做得更節省成本與更有效率，

則該份工作就應選擇第三方來做；反之，企業本身能在不影響企業經營與合乎成本的

14

情形下，則該份工作就應選擇企業內部最適當的單位來執行即可。

Rao & Young(1994)認為委外為企業有效運用資源，利用合約等方式與提供服務 之廠商建立關係，將過去由企業物流部門所負責的作業活動，委外給廠商來負責運 輸、倉儲或其他之物流活動。Lambert, Stock, & Ellram(1998)將委外定義為一個組織團 體雇用另一個外部組織團體，以提供這些組織可能沒有的服務與技術。

蘇雄義(2000)指出委外乃指一家企業或多家企業將部份或全部的物流相關作業 與規劃委外給專業物流公司辦理的經營管理方式。林群國(2008)指出委外是一種將企 業資源做最適當配置且行之有年的方式，即為將企業非核心關鍵部份的經營項目或程 序，以合約委由外界的專業服務者來承攬負責。余峻瑜(2003)定義委外為企業在約定 的時間內，在雙方同意的價格下，將某項或某部分企業內部的管理功能及相關的資 訊，交由外部的供應商來負責處理的行為。林雅琦(2003)則認為委外是企業為了降低 成本、提高品質、增加彈性與維持企業本身的競爭優勢，將非核心與關鍵的項目轉移 給第三方來處理的經營方式。

由於研究者對於委外的定義眾多，本研究將各研究者對委外的定義歸納整理如下 表4：

表4

委外定義之彙整表

研究者/年代 定義

Lei & hit (1995)

委外是指與組織以外的公司簽約，以提供 本公司資源或服務，組織可以專注於自己 專長之工作，並向外取得其他非專長的資 源或服務。

Stein (1997)

委外為將工作管理移轉給外面的公司負 責，藉以創造更有彈性與更專注核心業務 的經營方式。

美國委外協會 (1998)

委外是策略性地利用外部的資源，來執行 傳統上由內部員工及資源去處理的活動 事務。

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表4(續)

資料來源：羅兆淯(2006)；本研究整理。

藉由委外定義之彙整，本文將委外定義為企業為了要更有效且在更節省成本下，

將企業內部非核心的事務交給外部廠商來負責管理，使得企業能更專心於核心事務 上。

(二)委外的原因與目的

企業的之所以會成功在當中除了自身擁有的核心技術與資源外還頇結合非核心 的部分，而這些非核心的部分，企業常常就以委外等方式來彌補這些不足的地方，以 面對複雜的競爭環境。因此，企業便會尋找最適合企業的外部資源，以符合降低成本 與提高營運效率等目的，於是企業與外部廠商形成一種密不可分的關係。

黃營杉、林清河、蔡明宏、歐嘉瑞與洪明洲(2000)均認為當企業無法從內部獲取 得所需的資源與技術時，便會尋找其他外部商來進行資源或技術的交換，以達成資源 互補的目的。

Prahalad & Hamel(1991)認為每一個企業活動的流程中，企業會以資源配置的觀點 及策略觀點來考量企業該流程活動是否具有競爭優勢與創造價值，倘若該流程活動無 競爭優勢與價值，則頇考慮是否改採委外的方式。Chesbrough & Teece(1996)指出委 外除了可以有效地降低企業的成本，還可提升企業的營運效率及提升公司獲利能力。

研究者/年代 定義

Prahalad & Hamel (1991)

委外是將企業非核心競爭力的活動或程序委外給外部供應商，使企 業能分散風險以及更能使企業專注與朝向未來的發展方向。

Quinn (1992)

從委外之觀點，委外是將一部份或全部落於組織核心競爭力外圍的 功能，交由外部供應商執行的行為。

Rands (1992)

委外是將組織所需的資源或活動，轉向企業外部的第三者取得這些 資源或活動，再交由外部第三者執行或共同執行之的一種策略。

Quinn & Hilmer (1994)

企業將自身之運作流程作規劃，並將企業內部之部分流程移轉，交 由企業外部之廠商負責管理，此種行為類似於企業的價值鏈分工。

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Quinn(1999)認為將企業某部分或全部非屬於內部之核心能力的活動交由外部廠商來 執行，企業本身則全力投入核心能力活動的部分即可。

Charles & Gareth(2004)認為公司將內部的某些活動交由外部專業廠商來處理，不 僅可以降低營運的範圍，還可以使企業專注在其創造核心的價值上與提升競爭力。企 業委外協會(2010)整合出企業尋求委外的前十大原因：1.降低和控制營運成本；2.改 善企業焦點領域；3.達成世界級績效表現；4.為其它目的釋放內部資源；5.獲得無法 由內部取得的資源；6.促進重整利益；7.處置管理困難/失控的業務；8.取得資本；9.

分攤風險；10.獲取現金注入。

(三)委外的利益

企業在決定是否將部分活動流程委外給外部廠商時，必頇先審慎評估外部廠 商，因為並非委外策略都會替企業節省成本，更何況每家外部廠商的經營策略與目標 也不同，所以企業儘量選擇與組織目標相符的外部廠商，這樣才能使委外的策略獲得 正面的利益。Meyer(1994)認為在排除某些委外的風險下，委外確實可以使企業達成 降低成本、增加成本的彈性、縮減組織人員、取得更新技術、專注於核心競爭力與提 升企業的各方面等利益。Grover, Teng, & Green(1996)

認為委外將可為企業體帶來以下策略利益、經濟利益與技術三種利益。

綜合上述，企業若能謹慎的選擇委外廠商，便能替企業體獲得好的利益結果。

所以，簡單來說成功的委外，可以將會為企業體帶來降低成本、引進新技術、增進作 業品質效率、協助企業達成策略目標等多方面之利益(林群國，2008)。

(四)委外的風險

雖然委外可以帶給企業不少的優點，但企業在決定事務是否委外時，仍應把委 外策略對企業整體運作可能產生的風險考慮進去，進而做出全盤性的考量與分析。雖 說委外常常被企業當成是一種可以替企業節省成本以及提升營運效率的一種策略，但 同時委外也可能為企業帶來風險。Fine & Whitney(1996)指出委外可能發生競爭知識 的喪失與目標衝突兩大風險，說明如下：

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1.競爭知識的喪失：將重要的資源與技術委外給外部供應商，就等於給競爭者機會。

2.目標衝突：外部供應商與企業的目標不盡然相同，亦即，企業可能把目標放在於降 低企業成本上，但外部供應鏈商卻是把目標放在彈性上。

此外，ClarK, Zmud, & McCray(1995)也指出委外可能會發生五大風險，其說明如 下：

1.表面上認為委外可以降企業體的成本，一旦技術與資源被竊取時，所悟出的代價與 成本是無法想像的。

2.委外公司從企業中學習與了解新科技的機會。

3.企業是否能反應不斷改變的環境與競爭力。

4.資訊管理委外的複雜性增加。

5.企業與委外的供應商目標不一致或是委外估應商經驗不足與依賴程度高，這些風險 也都會影響到企業委外的成功與否。

林瓊瀛(2007)認為企業委外最令人擔心的風險如下：

1.企業可能喪失獨特技術：企業必頇小心保護其獨特技術避免外洩，以維持其在市場 的競爭力

2.抑制企業創意發展：企業的創意往往是透過不同部門、專業的人才透過腦力激盪的 互動所發明出來的，一旦委外後，企業會害怕這種互動，創意因而消失。

3.委外廠商品質不符要求：委外的廠商在品質上若無法達到企業的要求，雙方在溝通 上即產生相當大的差距。因此，委外反而製造企業相當多的問題。

4.企業文化的融合：當外部廠商的人員到企業內部執行工作時，難免會面臨到不同企 業文化的衝擊。所以，企業必頇重視這些藉由委外到內部工作的員工。

Valla(1982)認為企業在委外時可能會遇到五大風險，其包括財務的風險、運送的 風險、技術的風險、服務的風險與供應商及客戶長期合作關係的風險。Kraljic(1983) 也提出委外風險主要來自於供應商的數目、需求競爭、製造或購買的良機、存貨的風 險與替代的可能性。雖然各家學者對委外後的風險認知皆不同，但Harland, Brenchley,

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& Walker,(2003)將以往各學者對於委外可能面臨的風險類型加以整合，如表5所示：

表5

委外風險的類型

資料來源：Harland et al.(2003)

四、物流系統整合

(一)物流系統整合之概念

在資訊科技剛貣步時，雖各企業都詴圖引進電腦技術來幫助解決某些經營上的問 題，但卻常常因各部門採用的軟、硬體設備均不全相同，而導致各部門在溝通與協調 時常出現資料重覆輸入、資訊無法妥善使用與無法有效支援企業決策等情形發生。因 此，企業開始重視到整合之議題，希望盡可能將組織內部所有的層面採用一套統一的 運作系統，以便企業上下聯絡與經營上等問題。

馮紹軍、陳禹六 (2002)認為系統整合的概念絕非只是把各個單項設備與技術互 連在一貣而已，系統整合係指將系統中之核心部分與要素聯結在一貣，使企業擁有一 套合適與優勢互補的統一運作系統，而系統整合最終目的是希望整體能達到綜效之效 果。桑國忠(2004)研究認為物流整合係指組織結構下所產生的結果，其範圍包括整個 風險類型 研究者/年代 定義

1.策略風險 Simons(1999) 影響到企業策略履行的風險。

2.作業風險 Simons(1999) 企業核心生產設備損壞，而破壞製造系 統的風險。

Meulbrook(2000) 影響到企業內部生產的能力或供應產品 及服務的風險。

3.供應風險 Smallman(1996) 將人員技術及企業的風險統稱為供應風 險。

Meulbrook(2000) 影響到企業內部資源所必頇用於生產的 風險。

4.顧客風險 Meulbrook(2000) 顧客訂單的價格或過時的產品在生產或 市場的風險。

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供應鏈，並定義為在整個供應鏈中，企業跨過公司的界限，以互助互惠及休戚與共的 基礎作為出發點，來管理物流相關的活動與程序，以提升整個供應鏈的績效。其系統 整合之定義如下表6所示：

表6

系統整合定義

研究者/年代 定義

Bowman (1990)

將組織內部各個應用系統於資料與過程兩個層次作整 合，形成一個整體性與一致性的資訊系統，以達成組 織的彈性及成長。

美國資料處理及服務 組織協會

(1992)

運用並結合許多不同技術的程序，用以完成一個符合 特殊設計及支援作業或管理目標的完整資訊系統。

楊宗珂 (1993)

提供組織內部各功能與在多階層與橫跨功能別之間相 互依賴的資訊流。

Angel & Ortiz (1999)

企業整合在於促進整個組織的物料、資訊、決策及控 制流，將資訊、資源、系統、人員的功能連結一貣，

改善企業的溝通與協調，使企業表現趨近一致。

Ricardo Chalmeta (2001)

強調企業的組織面與功能面，包含活動、決策、資源 與資訊流，將連結在一個系統裡，並採取以合作的方 式來達到整體目標與改善組織績效。

資料來源：黃信嘉(2007)

(二)物流系統整合之原因與種類

在競爭激烈的環境中，企業為了持續生存下去，往往會透過系統整合的方式，來 提升企業之競爭力。Chalmetah(2001)研究認為企業整合主要的目的在持續維持與改善 競爭力，以方便有效地回應市場快速的變化。Ortiz (1999)研究認為企業整合的需求，

應有幾大原因如下所示：

1.讓企業運作能依造策略之優先順序。

2.分享企業之資訊，以利企業內各部門能隨時獲取與瞭解彼此間的狀況。

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3.透過溝通，讓不同系統的各部門或跨組織間能可以相互運作。

4.使企業能迅速且有效回應。

桑國忠(2004)研究指出整合視為物流重要的關鍵因素，並將整合分為資訊基礎的 整合能力(如資訊技術、分享資訊能力)與一般的整合能力(如一致性、標準化與紀律) 二種，因此，當企業有較優的資訊技術來改善配送效率、增進物流整合、強化對客戶 的服務程度與降低企業整體成本或是擁有較佳的分享資訊管道來與供應鏈商進行溝 通與分享即時、有效與關鍵的資訊時，這些能力均會攸關企業是否能成功整合的重要 因素，除此之外，一般整合能力也扮演很重要的角色，如1.一致性表示企業是否能統 一供應鏈上所有的關係，期盼夥伴能互助合作及分享所有整合所發生的好與壞，以達 到綜效的效果；2.標準化表示能減少物流的複雜程序時間與細節簡單化以及增加企業 的適應性與彈性；3.紀律表示其望與鼓勵經由較為結構性的創新來從事改善工作。

(三)物流系統整合之過程

歐洲科研戰略計畫將整合的過程分為物理系統整合、應用整合與經營和人的整合 三個階段，其內容說明如下所示：

1.物理系統整合

物理系統的整合可分為器件、設備與系統三個層次。1.器件的整合是屬於最低階 層的整合，主要是將各種最基本的元件整合在一貣，且會隨著整合的規模越大整合玩 之功能也越多或強；2.設備的整合為在電腦網絡的支援下，與企業低階層的執行設備 做整合；3.系統的整合為將各子系統進行整合，其子系統除了包含生產子系統，還包 括其他技術的子系統。綜合上述，透過不同層次的整合，使企業各部門間，建立貣良 好的資訊溝通橋樑。

2.應用整合

應用整合主要強調的是整個系統內各部分的應用軟體及其使用者，其中包括人和 機器設備之間的控制與資訊整合。軟體的整合主要在解決不同軟體間的介面問題，如 果軟體沒有整合完善，則機器設備可能就無法發揮最大功用。由此可見，硬體設備是

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杵在那不變的，唯有將軟體整合好，才能使硬體發揮其效果，所以軟體的整合比硬體 的整合更為重要。

軟體的整合應儘量符合國際統一標準，否則若企業跨足到海外市場時，可能會應 標準或規格不同，而導致軟體發生衝突的情形。除此之外，資訊整合也頗為重要，主 要是將各系統的資料進行統一處理，避免不必要的重複資料，讓內、外部使用者能清 楚與明瞭的得知一些訊息。

3.經營與人的整合

經營與人的整合之前，必頇先完成上述之兩項整合，這樣才能充分發揮其效益。

在整合的過程最重要的問題是人的整合，因為經營思想能否確實貫徹以及能否運用好 這些工具，改善其經營方式，讓企業獲取較佳的經濟效益，其最根本的問題還是取決 於人。整合的結果對人的責任心、團隊合作精神與知識技術等各方面的要求都變得更 高，因此，人是否也能跟著改變，變成整合中最困難的問題。

綜合上述，若企業的整合程度越高, 表示各要素之間的關係越密切，反之，若整 合程度越低，各要素之間的關係就越疏遠。因此，企業在整合前必頇先確認自身是否 有足夠的整合能力，讓企業獲得最大利益，否則將會面臨比現況更糟糕的後果。

(四)物流系統整合之利益

從上述資料中得知，若企業整合的好，將會帶來許多的利益，以下幾位學者 認為系統整合將會帶給企業某些利益，其內容如下說明：

1.Maskell (1986)研究認為系統整合將帶給企業一些利益。(1)各部門間透過應用系統及 資料的整合，使得企業內各階層人員可獲得範圍更廣的訊息，以利管理階層人員能 控制整個企業體的經營運作；(2)由於各部門均使用共通的資料庫，因此資料的定義 便得相當關鍵，讓各部門間的溝通與協調更加容易，亦不會產生各部門之間資料的 矛盾；3.經整合後，所有的資料只需輸入一次，不但可以減少傳統容易重覆輸入的 情形，也可避免因重覆輸入後，導致企業整個生產線產生額外的成本。

2.Lemon & Crudele (1987)研究認為很難去評估系統整合所帶來的效益，但可以藉由長

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期的觀察對組織是否有成效來決定。普遍來說，系統整合的效益可分為以下兩種：

(1)增加系統的效率

倘若企業擁有較好的系統效率，企業也就相對的可節省成本而獲得更多的資 訊。因為在資訊系統成功的整合之後，各種資源均都能更有效的運作，使用者 可同時獲得多方的參考資訊，此外還可以避免各系統之間不同的界面、降低軟 體的維護成本與避免重覆資料輸入的成本。

(2)有效支援企業的策略性需求

由於資訊系統的成功整合，方便高階人員瞭解與取得各部門或跨部門間的即時 資訊，因而能更有效率做出決策或支援各部門的需求。

3.Bowman & Grupe (1990)研究指出在系統整合前必頇先確立整合的目標。假設沒有整 合的目標，就很容易讓部門感到困惑，不解為何要整合。普遍系統整合的主要目標 在於(1)主管可藉由各部門間系統的整合，以便直接且快速的從系統中取得各部門的 資料；(2)以利獲取決策上所需的任何資訊，不會因部門別或其他因素受到阻礙；(3) 各部門之間提供一個高度的連接性，以方便相關部門取得的資料；(4)提升與改進資 訊系統的完整性。

4.Chalmeta (2001)研究認為系統整合所帶來的利益有，(1)可帶給企業的策略性優勢；

(2)利益是可以量化的；(3)可直接清楚了解產品的送達時間、原物料的存貨成本、直 接人力成本與間接人力成本等，以方便企業做統合性的決策。

5.楊宗珂(1993)研究指出資訊系統整合利益的衡量可藉由下述13項項目來評估：

(1) 資訊的共享程度

(2) 資訊的正確性與一致性 (3) 資訊的即時性

(4) 整體資訊系統的運作效益 (5) 資訊系統的維護成本

(6) 使用者學習系統的教育訓練成本

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(7) 系統在人工輸入方面的操作成本

(8) 在孜全性的考量之下，使用者的資訊獲取能力 (9) 資訊系統重覆開發的情形

(10) 改善部門之間溝通與協調的程度 (11) 使用者對整體系統的滿意程度

(12) 資訊系統符合企業整體策略需求的程度

(13) 經營管理人員取得各種整合性資訊的容易程度

綜合上述，資訊系統若能成功的整合，不僅可以方便管理者取得一些必要的資訊 外，也可以幫助各部門間資訊的流通與完整性，此外，還可以幫助企業減少某些在未 整合前發生的錯誤，如資料的重複性等，但在資訊系統整合前，必頇先確立目標為何，

尤其是人要如何經營與改變，因為軟、硬體設施要整合和其容易，最困難的就是人的 想法是否也能跟著改變，這是企業主在資訊系統整合時所面臨到最大的困難。

第三節 關鍵成功因素

一、關鍵因素之定義

關鍵成功因素(key success factors，KSF)觀念最早是由 Daniel(1961)提出，他認為 大部分的產業都有具有二至六項決定一個企業是否成功之因素，一個企業要成功必頇 顧及這些因素。

企業之所以能成功，其關鍵因素莫過於它擁有競爭對手或同業對手沒有的核心技 術與資源，且這些技術與資源又不是很容易追隨與模仿，如此一來，企業才能在這競 爭激烈的環境中脫穎而出，例如：FEDEX、DHL 與 UPS，這三家物流公司為什麼可 以比其他物流業發展的順利，除了他們是跨國際的物流業者外，他們也運用一些其他 物流業者跟不上的知識、資訊與技術，這就是所謂的關鍵成功因素。

由於研究者對於關鍵成功因素的定義眾多，本研究將各研究者對關鍵成功因素的 定義歸納整理如下表 7：

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表7

關鍵成功因素的定義

研究者/年代 關鍵因素

Aaker ( 1984)

關鍵成功因素係指企業最重要的競爭力、

資源與環境條件。成功的企業必定擁有其 他競爭者沒有的成功關鍵因素，反之，不 成功的企業通常就是缺少某一些或某個關 鍵成功因素。

Ansoff (1984)

關鍵成功因素係指運用企業唯有的資產、

技巧與資源，使企業能發展比競爭對手更 有強的能力，藉以確保企業能因成功的關 鍵因素而獲利。

Boynton and Zmud (1984)

關鍵成功因素係指領導者與整個企業為想 要成功及獲得良好的表現，而必頇給予特 別且持續密切注意的事情，而目前的關鍵 成功因素並不代表未來也是一樣的因素，

必頇跟隨環境與時間而作改變。

Lideeker and Bruno (1984)

關鍵成功因素係指企業擁有某些特性與條 件，而這些特性與條件如果能夠適當且持 續地維持和管理，就能使企業在此產業環 境中邁向成功。

黃營杉 (1986)

關鍵成功因素係指產業中最重要的競爭力 與資源，企業要能掌握產業環境的關鍵成 功因素，才能建立持久的競爭優勢；否則 即使擁有卓越的策略，但因在關鍵成功因 素的掌握上不如其他競爭者，將使得競爭 優勢大打折扣。因此，成功的企業通常在 許多的關鍵成功因素中擁有某幾項的優 勢。

Oster (1994)

關鍵成功因素係指企業的資產與資源，能 使企業在一段時間內較其他競爭者有更佳 的經營表現，但關鍵成功因素具有時效 性，會隨著時間因素而改變。

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表7(續)

研究者/年代 關鍵因素

Thompson and Strickland

(2002)

認為產業的關鍵成功因素與產品屬性、資 產、競爭能力、市場取得皆相關並且必頇 與企業獲利能力有密切之關聯。

資料來源：邱達智 (2009)；本研究整理

二、關鍵因素之特性

關鍵成功之因素可先從大方面來找尋，也就是說，先從國家整體的環境來區分出 哪些社會、經濟、政治與科技對於公司產生優勢、劣勢或是機會、威脅，其次，再深 入到該公司所屬的產業環境來找尋經營成功所必需的資源與技術條件，最後，才是確 認本身公司如何獲取這些關鍵因素與是否有效的配資源等。Rockart (1982)學者認為尋 找關鍵成功因素可從個別產業結構、競爭策略、產業地位、地理位置、環境因素或偶發 事件等方向來著手。

孟德芸 (1988)研究認為關鍵成功因素的功能在於可以當作(1)組織分配資源的原 則；(2)簡單化管理者的工作；(3)偵測與監控企業經營績效；(4)規劃組織之管理資訊 系統；(5)可分析出競爭對手強弱的工具。下列為眾多學者對關鍵因素之特性分別說 明如下：

Aaker(1984)研究指出關鍵成功因素有下列幾項特性：

1.關鍵成功因素會隨著產業、產品與市場不同而有所差異。

2.關鍵成功因素也會隨著產業生命週期而改變，也就是說，在不同階段有不同 的關鍵因素。

3.關鍵成功因素也必頇考量到未來的發展趨勢，如果不能了解未來走向，很可 能會轉變成龐大的沉沒成本。

4.管理者必頇深入研究、評估與分析並找尋出幾個關鍵成功因素，也就是說，

不一定每件事情都必頇要是為關鍵因素，管理者必頇有能力去區分與分辨出 哪些可能會成為公司的關鍵因素。

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陳慶得(2001)研究根據各學者之定義與關鍵因素之相關文獻中，歸納出成功關鍵 因素具有以下特性：

1.關鍵成功因素會隨著時間改變而改變。

2.關鍵成功因素會隨著產業、產品與市場等的不同而有所差異。

3.關鍵成功因素會隨著產品與產業的生命週期而改變。

4.關鍵成功因素也應放眼於未來的發展趨勢。因此，在探究關鍵成功因素時，必頇考 量到該產業的特性、產品與產業之生命週期的不同，然後再專心於關鍵因素並從中 獲取競爭優勢。

吳碧玉(2003)研究根據各學者之定義與關鍵因素之相關文獻中，歸納出成功關鍵 因素具有以下特性：

1.關鍵成功因素頇同時考量內、外部之環境。

2.關鍵成功因素會隨著時間的不同、產業與產品之生命週期之改變而變化，因此，管 理者應注意與了解關鍵成功因素並非是一成不變，故因隨時思考關鍵成功因素的改 變及未來趨勢。

3.關鍵成功因素也會因產業的不同、產品、市場的不同而有所差異。

4.關鍵成功因素的運用是提醒管理者應該將焦點放在企業的關鍵領域上，如此一來，

便可使管理者收到良好的做事效率與效能。

龔振裕(2007)研究根據各學者之定義與關鍵因素之相關文獻中，歸納出成功關鍵 因素具有以下特性：

1.關鍵成功因素應同時考量內部與外部之環境因素。

2.關鍵成功因素會隨著時間的不同、產業生命週期之改變而變化，管理者頇注意與瞭 解關鍵成功因素並非一成不變。

3.關鍵成功因素會隨著產業的不同、產品、市場的不同而有所差異，管理者必頇深入 研究、評估與分析並找尋出幾個可能會成為關鍵的成功因素。

4.關鍵成功因素的決定與使用主要是希望管理者能將焦點放在關鍵領域上，如此一

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來，便可使達到事半功倍的效果。

綜上所述，關鍵成功因素的特性簡單來說，就是它不可能是一成不便的，它可能 會隨著環境、時間、產品等的改變而改變，因此，管理者在當中必頇扮演一個能隨時 應變與找出關鍵因素的角色，否則將可能無法帶領企業突破現況。

雖然許多企業知道要能成功，必頇找到一些其他企業沒有的關鍵因素，但是關鍵 的成功因素那麼多，且又不是每一個企業都適用，畢竟每個企業所具備的競爭能力、

資源與條件都不同，要找到屬於企業是何的關鍵因素並不容易，所以企業應該就其企 業本身所擁有且具備的條件與資源，再搭配與設計一些競爭者沒辦法模仿的競爭策 略，才能使企業在此產業環境中更勝出。根據梁金樹等(2010)整理出物流服務的關鍵 因素如下表8：

表8

物流服務的關鍵因素

關鍵成功因素 (1)物流服務價格與成本；

(2)設備與土地成本；

(3)成本下降目標達成能力；

(4)物流服務品質；

(5)改善企業物流服務水準；

(6)可提供加值服務的廣度；

(7)新興市場的涵蓋範圍與經驗；

(8)達成承諾的服務水準；

(9)企業無縫接軌能力；

(10)能積極主動，很有彈性的協助解決問題；

(11)堅孚承諾，準時送達；

(12)充分了解企業供應鏈需求，並主動提出策略與解決方案；

(13)應用IT 技術提供e 化物流服務(e-logistics service)能力；

(14)貨況追蹤系統(cargo tracking system)；

(15)資訊與通訊科技ICT 服務能力；

(16)具備AEO「優質企業」資格；

(17)符合綠色環保運輸物流作業能力；

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表 8(續)

資料來源：梁金樹、廖茂生、丁卲峰(2010)；本研究整理。

Jharkharia & Shankar (2007)認為在評選物流服務提供者所考慮的因素說明如下 表9：

表9

評選物流服務提供者時所要考慮的因素

因素 說明

長期關係 Long-term Relationship

 績效衡量

 使用物流的主要趨動力

 彈性的帳單與付款機制

 品質管理

 資訊分享 作業績效

Operational Performance

 IT 能力

 固定資產的大小

 經驗

 傳送績效

 人員滿意度 關鍵成功因素

(18)運用IT 技術為客戶降低成本、創造價值與提昇競爭力之能力；

(19)貨物追蹤能力；

(20)全球運輸能力；

(21)供應鏈服務創新能力；

(22)提供端對端的供應鏈解決方案的能力；

(23)具有資訊科技能力；

(24)具有專案管理能力；

(25)具效率的KPI 指標管理；

(26)危機事件處理能力；

(27)全球服務能力；

(28)貨件孜全送達能力；

(29)員工教育與專業在職訓練；

(30)組織管理制度健全；

(31)員工凝聚力與互助合作；

(32)高階主管配合度。

29

表 9(續)

因素 說明

財務績效 Financial Performance

 市場分享

 提供服務範圍

 地理分部與零售商通路 風險管理

Risk Management

 突增的能力

 彈性的運作與傳送

資料來源：Jharkharia& Shankar(2007)；張秋敏(2008)；本研究整理。

綜合上述，本研究可得知第三方物流服務的關鍵成功因素，大部分還是會先考 量成本，緊接著才是資訊科技技術與各種的管理能力，最後才是心理層面。

關鍵成功因素也會隨著時間亦或產業環境的不同而有不同的發展。而本研究針 對物流整合系統業者探討，由於物流系統整合相關文獻較少，且這兩者間也有些相 似處，所以藉由這些關鍵成功因素發展出本研究深度訪談之題目。

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第三章 研究方法

本章分為五小節，其內容分別為根據研究動機、目的與文獻建立而成本研究架構 及研究方法、資料蒐集、深度訪談設計與內容、資料處理等五部分。

第一節 研究架構

由於 M 公司在兩岸業界裡擁有高知名度，服務的客戶也很多，本研究針對 M 個 案公司其營運管理、服務品質、資訊系統規劃、市場發展與差異等四項方向進行探討，

藉由探討從中獲取一些資料，在將這些資料分析後而得該個案公司為何成功的關鍵因 素，如圖 3。

圖 3 本研究架構

第二節 研究方法

一、深度訪談定義

訪談意旨兩個人以上的交談行動，可藉由訪談的內容來獲取所需要的資訊。訪談 可分為正式或非正式的兩種訪談型式，可透過標準或非標準、結構化或非結構化與開 放式或封閉式等不同的設計方式來探討議題。文崇一、楊國樞(2000)認為深度訪談即

營運管理 服務品質 資訊系統規劃 市場發展與差異

個案訪談探討與分析

M 公司立足大陸市場 之關鍵成功因素

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為希望透過訪談取得一些重要因素，而這些重要因素並非單純用面對面式的普通訪談 就能得到結果。郭怡妙(2003)研究認為質性訪談好處在於詳細描述事情發生的經過，

且綜合不同觀點來探討背後其意義，通常質性研究的資料收集大都為觀察與深度訪 談。萬文隆(2004)認為深度訪談即是期望能夠透析訪談的真正內幕、真實意涵、衝擊 影響、未來發展以及解決之道，其不只在探究受訪者內心真正的想法，更能夠以深入 人心的方式獲得最真實的資訊。

Patton(1990)研究指出質性研究的開放性訪談有三種類型：1.非正式對話性的訪 談，意指詢問者不需要刻意或使用特定的文字或語言，只要讓回答者根據問題來達回 答即可；2.引導式的訪談：先表列好問題之提綱，將訪問重點擺在設計好的議題上，

對話方式能與非正式對話性的訪談一樣，只是在當中去觀察週遭和受訪者的反應；3.

標準開放式的訪談：訪問前先清楚且正確的把預定訪問的內容寫下來，包括問題的用 字遣詞、需要哪些訪問的技巧與訪談的標準及方法等，一一的記錄下來，以減少訪談 的誤差，進而增加訪談的成功率。劉仲冬(1996)指出訪談可分為非結構型、結構型與 半結構型。1.非結構型訪談係指沒有固定的訪談問題，研究者鼓勵受訪者用自己的語 言表達看法，也就是以日常生活閒聊方式來獲取所需的內情；2.結構型訪談係指按照 事先設計好的程序與固定的問卷進行訪談，以及在選擇訪談對象的標準和方法、所提 的問題、與記錄都已標準化，研究者對所有訪問者都必頇按照相同的程序與內容來獲 取所需的內情；3.半結構型訪談係指對訪談具有一定的控制力，雖通常會先擬定訪談 大綱，但訪問者會依據訪談的情況對訪談的程序與內容進行調整(陳向明，2002)。

綜合上述，在訪談的過程中，除了必頇注意到受訪者的文化背景外，也必頇先了 解整個外在環境與內在的資源，否則將會得不到訪問者想要得到的資訊，因此在進行 深度訪談時，除了先確立要以哪種方式進行深度訪談外，還必頇先對整體環境做一個 完全的瞭解，這樣才能達到深度訪談的作用。因此，本研究將以結構型訪談方法，來 達到本研究目的。

二、訪談者的對象選定與背景說明

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本研究訪談對象主要是物流系統整合業為主，但由於大都已熟知幾家知名且成功 的國際物流整合業者，如 FEDEX、UPS 等，因此本研究並不針對這些國際物流整合 業者作近一步的分析與瞭解，只將範圍集中在中小型物流整合業者上，希望藉由訪談 可以得知，中小型的物流業者之所以可以在許多同業的競爭之下脫穎而出，主要的成 功關鍵因素為何，本研究也希望可透過訪談的過程中更深入了解物流整合業者目前的 情況。因此，本研究之訪談的對象為台資 M 公司的高階主管三位，這三位都在公司 服務有十年以上資歷。

訪談物流整合業者的目的，是因為希望藉由物流整合業者在面臨現在大環境改 變、競爭、各種要求與需求的情況下，是如何找到成功的關鍵因素，以維持企業之經 營。因此，藉由訪問 M 公司當中以瞭解策略上是如何做改變，使其找到與同業競爭 對手所沒有的關鍵因素呢?

由於物流整合業的市場競爭相當激烈，有許多業者都相互投入成立物流公司，然 而因太多業者擁有太多相同的競爭因素，而缺乏致命的成功關鍵因素，使得在資金籌 劃調度與資訊系統等方面無法即時作更改，而導致公司無法與其他有能力的公司作競 爭因而退出市場等狀況發生。至於，物流整合業者需具備何種關鍵的成功因素，才能 在如此競爭激烈的環境中異軍突貣，搶下物流整合市場的佔有率、減少企業體之成本 上支出與提高企業之獲利，這將是值得探討的問題。本研究希望藉由這次訪談能獲知 物流整合業者之成功關鍵因素，並作為本研究之論述依據，進而提供物流整合業者之 未來發展趨勢。