第二章 第二章 第二章
第二章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討
由於國內、外顯少有直接文獻對於文教基金會執行長職能進行研 究或探討。因此本研究藉由以往學者對一般營利組織執行長職能的研 究，來分析、歸納出營利組織執行長之職能，並配合非營利組織之特 性，進而確認非營利組織執行長應具備之職能。本章共分四節：第一 節為非營利組織之探討（定義、角色功能、分類）；第二節為文教基金 會相關文獻探討（定義、分類、功能、法律規範）；第三節為執行長職 能內涵之探究（定義、職責與角色、人格特質、能力與非營利組織管 理者相關職能）；第四節為職能之探討（意義、特性、分類、應用、發 展方法）。
第一節第一節
第一節第一節 非營利組織非營利組織非營利組織非營利組織
基金會系屬於非營利組織，所以欲瞭解基金會的概念，必須從非 營利組織開始瞭解，因此在本節對非營利組織做文獻的回顧。本節包 含非營利組織的定義、非營利組織的角色功能、非營利組織的分類。
壹 壹 壹
壹、、、、非營利組織的定義非營利組織的定義非營利組織的定義非營利組織的定義
有關「非營利組織」的定義，若是從字面來理解可解釋成「不以 營利為目的的組織」。Wolf(1990)對於非營利組織有個描述性的定義，
即必須具備公眾服務的使命；必須是由政府立案並接受法令規章管 理；必須為非營利組織或慈善機構；經營結構必須排除私人利益或財 物之獲取；經營得享有政府賦稅上的優惠；捐助或贊助亦得享受賦稅 之優惠。
Salamon(1992)定義非營利組織具有下列六項特質：
一、正式的組織
必須要具有某程度上的制度化，不是臨時組成或非正式的團 體，並需要取得政府法律之合法承認。
二、私人的組織
跟政府組織有所區別，不能隸屬於政府部門，其中董事會成員 也不應該由政府官員佔多數，但不代表不接受政府的支持或補助。
原則就是非營利組織基本的架構必須是民間私人性質的組織。
三、非利潤分配
非營利組織是可以經由營運而產生利潤的，但所得之利潤必須 運用於組織的使命與宗旨之上，而非分配給組織的出資者；組織內 部員工也不能分配利潤。
四、自主性管理
非營利組織要能夠自我管理組織的活動，不受其他外界的團體 的掌控。
五、志願人員的參與
非營利組織必須要有某些數量的志願人員來參與組織的活 動，尤其董事會的成員，必須要有人是志願領導的。
六、公共利益的屬性
非營理組織所提供的服務應具有公共利益的性質，並以服務公 眾為職志。
陳金貴(1994)整理歸納 Salamon 所提的非營利組織六項特質，將 其定義為：具有正式結構的民間組織，並由許多志願人士組成的自我 管理的團體，其組織的目的是為了公共利益服務，而非為自身的成員 謀福利。
Hall(1987)認為非營利組織是許多個人為以下三個目的之一所結
合而成的集合體：
一、執行國家所委託的公共業務。
二、執行國家或企業部門所不願或無法完成的公共業務。
三、影響國家、企業部門或其它非營利組織的政策方向。
管理學大師 Drucker (1990)將非營利組織界定為「具備法人資格正 式結構的民間組織，必須在政府部門法律的規範下運作，其具有自我 管理能力，以公共利益服務為目的，非以營利或自身成員牟利為目的，
達成公益」。
江明修(1995)認為非營利組織可綜合界定為「具備法人資格、以 公共服務為使命，享有免稅優待，不以營利為目的，組織盈餘不分配 給內部成員，並具有民間獨立性質之組織」。
官有垣(2003)認為台灣的非營利組織是指，依民法、人民團體法、
各種特別法規及相關宗教法規所設立的「非營利性社團法人」、「一般 性財團法人基金會」、「依各種特別法規所設立的財團法人」（不包括政 府捐資成立的財團法人）、「宗教社團法人」、「宗教財團法人」，且向法 院辦理登記完成，享有稅法上優惠的組織稱之，另外也包括依據「寺 廟監督條例」規定登記為寺廟者。這樣的定義將沒有向政府機關登記 立案的非營利組織排除在外。
貳 貳 貳
貳、、、、非營利組織的角色功能非營利組織的角色功能非營利組織的角色功能非營利組織的角色功能
馮燕(2000)指出大多數非營利組織的特質、目標和實際功效中，
歸納出四種角色功能：
一、開拓與創新的角色功能
因為非營利組織具有組織彈性、功能自發性、民主代表性，等 特性，所以非營利組織對社會大眾需求較為敏銳，較容易挾多樣化 之人才，發展出因應當時之策略，並規劃執行，從實際行動中驗證
理想，嘗試找出適合的工作方針與方法，帶領社會改革創新。
二、改革與倡導的社會功能
非營利組織往往從社會各層面、角落的參與和實踐中，洞察社 會脈動之核心，並運用服務經驗展開輿論和遊說，進而教育社會大 眾，讓社會大眾態度改變，並引發政策法規的制定與修正，擔負對 於社會體系與政府組織的監督批評。
三、價值維護的角色功能：
非營利組織透過組織的營運、活動的舉辦，而激勵民眾對社會 事務的關懷、參與、提供社會菁英和領袖的培育場所，觸發一般民 眾之人格提昇與生活範疇，均有助於民主社會理念及各種正面價值 觀的維護。
四、服務提供的角色功能：
當政府在資源配置受到優先順序的限制，而無法充分實踐保衛 福利的功能時，非營利組織種類多樣化的傳輸，能彌補這樣的差距，
同時也提供廣泛的選擇機會，發揮人權尊重之本意。
從各種社區組織發展研究中，歸納出非營利組織的社會角色（韓 德仙，2002）：
一、有助於界定社區「界限」(boundaries)，以及發掘社區問題。
二、在社區運作中，可拉近鄰里間的關係，增加居民的互動機會。
三、有助於社會階級間互動，提供社會流動的機會。
四、藉參與非營利組織活動，進而訓練、並提供經驗、提升聲望，
創造新社會領袖。
五、在互助型非營利組織形成時，將個人問題藉由眾人力量，利用 公共層次的討論，以減緩社會衝突。
六、在多元社會中，同質性高的非營利組織，因小群體個別需求而 產生；而異質性高的組織，則可達成凝聚共識或整合效果。
蕭新煌(2000)利用非營利部門的研究文獻，進而區分出下列五種 非營利組織的功能，並提出八十年代以後發展的非營利組織也都能滿 足這些功能，分述如下：
一、發現和創造新的領域
許多非營利組織提供慈善服務與救援工作給需要救助的人或弱 勢團體，如針對原住民、身心障礙者等，充分展現社會關懷的一面。
二、發起與提倡新的改革
八十年代以後，某些非營利組織超越了直接的慈善服務工作，
而針對社會議題與人權問題，直接參與社會改革運動，希望創造更 美好的台灣。
三、保護和維繫某些社會價值
新興的非營利組織有許多是社會政治轉型的產物，因此更關心 社會議題。他們的設立，是為了因應社會的需求，也將自己視為是 社會代言人。
四、提供服務給有需要的個人與團體
一些非營利組織是提供個人或團體直接支援，有些具有「社會 服務功能」，有些則具有「倡導性角色」，更有些則具有「諮詢性功 能」以提出具體的建議。
五、擴大社會參與的方法與管道
各種新興、多元的非營利組織具有不同的目標、動機與策略，
將有助於擴大社會參與範圍。
參參
參參、、、、非營利組織的分類非營利組織的分類非營利組織的分類非營利組織的分類
依其事業目的之不同 Bittker and Rahdert(1976)將非營利組織，分 成二大類如下：
一、公益性組織(public benefit organizations)
以提供公眾服務為目的，包括基金會、慈善事業、宗教團體、
教育文化機構、社會福利機構、科技研究組織、政治團體等七種。
二、互益性組織(mutual benefit organizations)
以提供會員間的相互利益為目的，包括俱樂部、互助會、消費 合作社、工會、商業及職業團體等五種。
陳金貴(1994)則將非營利組織歸納為七個基本的類型如下：
一、衛生醫療 二、教育
三、社會與法律服務 四、公民與社會團體 五、藝術與文化團體 六、宗教
七、基金會
李祖翔(2006)提到，喜馬拉雅研究發展基金會調查「台灣主要三 百家基金會名錄」時，曾綜合界定非營利組織之分類，為下列四種：
一、（財團法人）基金會 二、（社團法人）協會 三、社福機構
四、政府單位
肆肆肆肆、、、、小結小結小結小結
綜合以上非營利組織的定義，本研究所指之非營利組織為：由政 府立案的正式組織，其組織目標符合公共利益，可以營利為手段，但 不以營利為目的，所得利潤不得分配給內部成員，並具有民間獨立性 質之組織。
由上述學者對於非營利組織的分類，可發現各家學者對非營利組 織的分類有很多，本研究採用喜瑪拉雅研究發展基金會對於非營利組 織的分類，以利本研究對研究對象的選取。
第二第二
第二第二節節節節 文教文教文教文教基金會基金會基金會基金會
本節透過蒐集基金會之定義與分類相關文獻，釐清文教基金會之 定義，以確立研究對象。
壹 壹 壹
壹、、、基金會定義、基金會定義基金會定義基金會定義
依民法對基金會之立法解釋為「因為特定與與繼續之目的，所使 用財產之集合而成立之法人」；即法律對於特定目的而捐助一定財產以 從事公益事業者，為捐助有所遵循並加以監督管理，乃有財團法人制 度設立。在制度上使該捐助財產脫離捐助人並具永續性，以達成其捐 助財產的公益目的（鄭玉波，1980）。
「基金會」名稱是最開始是在美國出現，美國「基金會指南」對 於基金會的定義為：「是一種非政府、非營利組織、有自己的基金並由 受託人(trustee)或董事(board)管理，以維持協助教育、社會、慈善、宗 教等公共服務目的，提供補助金的公益性組織」(Margolin,1991)。
台灣基金會是屬於「財團法人」的非營利組織，喜瑪拉雅研究發 展基金會對「基金會」下了一個定義：「基金會是透過基金組合。引導 社團財富運用於公益慈善事業之法律與非營利組織，其組織定義為「財 團法人」，我們可由圖 2-2-1 瞭解基金會的法律地位。
圖 2-2-1 我國民法對法人區分圖
資料來源：鄭玉波(1999)，民法總則 p.120
而財團法人主要分為三類、第一類為佔絕大多數的基金會，第二 類是以公共慈善組織為主的宗教法人，而第三類是協會、私立學校及 醫院等特殊法人。因此基金會是屬於公益為目的而設置的財團法人，
在設立財團法人前需要擬定捐助章程、成立董事會組織，在募集資金 比有捐贈行為後向主管機關申請核准，並向法院辦法法人登記。
貳 貳 貳
貳、、、基金會的分類、基金會的分類基金會的分類基金會的分類
黃皇凱(1997)提出兩種基金會的分類方式；若以基金會社立之宗 旨與運作方式，可分為（一）慈善福利獎助基金會、（二）文化教育基 金會、（三）學術研究獎勵基金會、（四）財政經濟基金會、（五）政治、
民意、國際交流基金會。
若以基金會的基金來源區分，則分為四種：（一）非官方、非特 定企業支持的基金會（民間基金會）、（二）特定企業支持的基金會（企 業基金會）、（三）企業與官方共同支持的基金會、（四）官方支持的基 金會（官方基金會）。
法人
公法人：國家、地方自治團體
私法人
社團法人
公益法人：工會、商會等
中間社團法人：同鄉會等
營業法人：公司、銀行等
財團法人：公益法人，如基金會、寺廟 及私立學校其他非營利團體
美國的公益基金會就其資金來源大致可以非為四種型態（陳金 貴，1994）：
一、私人基金會(private Foundation)
此種類型基金會是以管理個人捐助的基金並運用於慈善目 的，基金運用是反映創辦人的理想與宏願，因為在人事與財務上均 能獨立創作，因此又稱「獨立基金會」(independent foundation)。
二、企業基金會(corporate foundation/company sponsored foundation ) 其原始資金由一企業所捐助而設立之基金會，通常以特定企業 體或企業主名稱做為基金會之名，之後每年會再從企業中的盈餘提 撥一部份作為年度捐款。
三、社區基金會(community foundation)
由一群熱心公益、想造福地區或社區民眾所成立、管理的公益 基金會，為一般地區性的慈善基金會。
四、作業型基金會
此種經由創立基金會之家族捐助並經營數年後，再接受他人或 其他企業的捐款。
參 參 參
參、、、、基金會功能基金會功能基金會功能基金會功能
基金會除了必須擔負原本創立的使命與宗旨外，更須時時注意社會 脈動，了解社會的需求並適度關心政府的施政方向，以彌補政府部門的 不足（黃月麗，1998）。
基金會屬於非營利組織的之一種，因此其功能大多相同，而對基金 會在社會上應具有哪些功能，Hammack(1998)歸納出下列六種類別：
（一）支持與贊助科學與學術研究
（二）贊助一些政策議題或社會問題的分析研究
（三）支持鼓吹一些具有典範價值的創舉
（四）協助設計與倡導特定的政府政策
（五）協助政府或非營利部門提供更多的社會、醫療、文化與教育服務
（六）協助新創或重整一些服務體系。
肆肆
肆肆、、、、文教基金會定義與規範文教基金會定義與規範文教基金會定義與規範文教基金會定義與規範
依據「教育部主管教育事務財團法人設立許可及監督準則」第二 條對其定義「以舉辦符合教育部主管業務之公益性教育事務為目的之 財團法人」。如：消費者文教基金會、金車教育基金會等。
教育部主管教育事務財團法人設立許可及監督準则摘要重點如 下：
（一）最低基金數額：3000 萬。
（二）董事人數限制：七人以上至二十一人為限，並須為奇數。
（三）董事任期：每屆董事任期不得超過三年。
（四） 董事背景限制：董事須有三分之一以上具有目的事業工作經驗。
（五）經費限制：用於有關目的事業之支出，不得低於每年孳息及其 他經常性收入百分之七十。
（五）其他：經法院登記財產總額達新台幣一億元或當年度收入達新 台幣一千萬元之教育法人，應將財務報表委請會計師進行財務 報告查核證。
本研究依據文獻探討結果、將文教基金會定義為，符合非營利組 織特性、透過基金的組合，其成立宗旨以及業務是有關文化教育之推 展，並經由「教育部」核准通過之財團法人。
第三節第三節
第三節第三節 執行長執行長執行長執行長
本研究是探究非營利組織執行長之職能，由於國內外對於執行長 的定義與職稱都有些差異，故本研究為求文獻資料之完整，本研究會 蒐集有關執行長、高階管理者、高階領導者、高階經理人等相關文獻。
並蒐集有關非營利組織管理著相關之文獻。
壹 壹 壹
壹、、、、執行長定義執行長定義執行長定義執行長定義
執行長(Chief Executive Officer,CEO)是在一個企業中負責日常事 務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或首席執行官。Wolf(1990) 指出執行長是董事會聘請來實行董事會政策的人，梁民康(2002)在 TIME 時代經典用字商業篇指出 CEO 常被稱做最高領導者，其地位類 似於中文中常用的頭銜「總經理」。對於執行長的職稱也可能因每家公 司、各國情況進行調整沒有絕對標準。
一般而言，非營利組織的領導者通常為董事長、理事長或會長，
是機構的負責人，亦是決策者；管理者通常為秘書長、總幹事或執行 長，經由董（理）事會任命，但在小型或執掌為分明區分的組織中，
領導者與管理者可能重疊（江明修，1997）。故執行長一職也可能由董 事長兼任。
貳貳
貳貳、、、、組織執行長角色組織執行長角色組織執行長角色與職責組織執行長角色與職責與職責與職責 一
一 一
一、、、、執行長角色執行長角色執行長角色執行長角色
學者 Mintzberg 認為高階管理者的角色主要有三（林孟彥，
2003）：
（一）人際角色：代表者、聯絡者、領導者。
（二）資訊角色：監控者、傳播者、發言人。
（三）決策角色：創業家、問題處理者、資源分配者、談判者。
二二
二二、、、、執行長職責執行長職責執行長職責執行長職責
Wolf(1990)認為執行長的職責為：
（一）對於組織的效率。
（二）職員的士氣、工作環境品質的建立。
（三）在社區中組織的形象之建立。
Smith(1994)提出執行長所應履行的職責為下列幾點：
（一）瞭解組織內外的環境。
（二）對董事會提供所需的政策指引及相關的領導協助。
（三）建立並維持有效的溝通體系。
（四）教育董事，並釐清董事與受薪職員間的職權問題。
（五）維持財務的控制。
（六）鼓勵並支持董事投入工作。
（七）策略地管理組織的活動。
執行長必須採取下列行動，以促進與董事會之間的互動關係 (Herman and Heimovics,1994)：
（一）促進董事間的互動關係。
（二）對董事人員表示關心與尊重。
（三）提醒董事們注意組織的變革與創新。
（四）提供有效且有用的資訊給董事會。
（五）開創並維持董事會的結構。
（六）提升董事會的成就與生產力。
參參
參參、、、、執行長特質執行長特質執行長特質執行長特質
由於執行長的身份可能是管理者又是領導者，所以本研究蒐集有 關執行長的特質以及管理者、領導者特質欲求文獻之完備。
Sharon 解析最高領導人必須具備的特質，可歸納出執行長之人格 特質（林珮諭，2006）：
一、領導熱情。
領導熱情可能不是擔任財務長所需要的，但是執行長及總經理 等高階主管卻必須展現領導熱情、奉獻精神及追求成功的強烈企圖 心。
二、專注。
高階主管必須能夠將注意力放在當下的工作任務，而不會被挫 折、外在的干擾而分心。
三、融入企業組織文化。
瞭解組織文化、運作方式、體制常規、價值取向、組織行為。
在 推行計畫時，能將這些因素加以考量。
四、個人魅力
展現自信、強烈情緒及承諾、對事物感興趣、關心及體貼的能 力。
五、融入企業組織文化
瞭解組織文化、運作方式、體制常規、價值取向、組織行為。
六、聰明才智。
擁有很強的理解力、快速瞭解複雜的理論、並提出解決辦法。
商業週刊 2002 年，對國內 13 位大型企業負責人進行深度訪談，
瞭解企業主希望未來接班人的人格特質是熱忱、堅忍、領袖魅力、創 新、正直、心胸寬大(方平煌，2003)。
Henry 於 1958 以高級主管為對象進行特質研究，結果發現有幾 項特質(方平煌，2003)。
一、有高度的成就需欲。
二、有高度向上流動的需欲。
三、正視權威而不肆意抗拒權威。
四、有較高之智能及組織能力。
五、有較佳之作決定能力。
六、有較高之穩定感，不輕易受外在壓力左右。
七、積極主動，向上進取。
八、憂慮及害怕失敗。
九、講求實際。
十、忠於上司，將部屬看成工作者而非一般人，但態度不冷酷及馬 虎。
十一、保持與父親之關係，疏遠與母親之關係。
十二、不具依賴感，具有自我指引之傾向。
Walf(1962)認為成功的管理人員有下列特質：強烈的成就感、升 遷需求、社會地位需求、權威者形象、判斷力與果斷、實事求是的精 神。
Thomas 與 James 提起在尋找美國最佳企業領導人時，列舉出來的 幾個標準，可歸納為下列幾點特質（謅應瑗譯，2001）：
一、堅忍不拔的個性
二、明顯的創意精神與開拓精神
三、對企業、產業以及社會有顯著的影響 四、具有創新的紀錄
五、以顧客為核心
六、對多元化以及社會責任真心投入
肆 肆 肆
肆、、、、執行長所具備能力執行長所具備能力執行長所具備能力執行長所具備能力 一一
一一、、、Katz 認為管理者需要下列三種能力（林孟彥，2003）、
（一）技術能力：只精通特定的專業領域，並擁有相關的專業知 識。特別指含有方法、程序，以及技巧之專業事務處理能 力。基層主管以此能力居多，高階管理者只需對技術性技 能有概念即可。
（二）人際能力：是指與他人或團體融洽相處的能力，因為管理 者必須直接面對人員，所以與他人或團隊相處的能力是相 當重要的。此種技能對處於「管理三明治」的中階管理者 來說非常重要。
（三）概念化能力：管理者需能夠以組織之整體觀點來處理事 務，管理者必須能思考，並將複雜的情境概念化。此種能 力對於各層級的管理者都是非常重要，但隨著層級越高，
所處理的業務也越複雜，所以概念性能力，對於高階管理 者更為重要。
張裕隆(1998)對國內各企業組織之基、中、高層主管重要管理職 能進行廣泛之實證調查，調查發現高階管理者對於管理職能的需求 有：計畫組織、決策、管理變革、策略規劃、以及遠景等。
Beton 提到幾項執行長應該具備之能力（張晉綸，2001），詳述如 下：
一、創造與分享願景。
二、形成共識的能力。
三、策略規劃。
四、溝通技巧。
五、人力資源管理。
六、財務管理。
七、領導能力。
八、銷售技巧。
九、社交能力。
Thomas&James 提起在尋找美國最佳企業領導人時，列舉出來的 幾個標準，也可歸納出 CEO 所需的能力（謅應瑗譯，2001）：
一、創造長期的財務結果 二、展現視野與策略技巧 三、顯現克服挑戰的能力
四、成熟而絕佳的組織與人際技巧
宏泰顧問(2004)提出了新管理者的 10 項修煉分別為：決策、創新、
協調、用人、溝通、應變、威信、規劃激勵與高效。以上 10 點都是管 理者必須注重的課題，也必須培養及自我提升、修煉。
伍 伍 伍
伍、、、、國外非營利組織國外非營利組織國外非營利組織執行長國外非營利組織執行長執行長職能相關研究執行長職能相關研究職能相關研究職能相關研究
為使非營利組織執行長職能建構完備，本研究蒐集有關非營利組 織「管理者」之職能文獻，以利建構訪談大綱與問卷。
大多數的非營利組織核心職能，都是探討學校課程讓大學生擁有 非營利組織管理的能力。除此之外也包含協會的管理者，因為這些協 會都是非營利組織。
在 1988 年 American Society of Association Executives 發展協會經 理人所需的職能(Shannon, VanBermen, & Brosseau, 1998)。讓 135 位成 功的協會經理人測驗這些技能的重要性。研究中使用的這些職能清單 是從協會的管理文獻中發展出來的。研究顯示出四種主要種類與 21 種次種類以及 77 個技能。
一、策略與財務管理
（一）財務能力
財務資料分析
提供財物資訊與預報
在被核准的預算下作業
維持適當的保留金
建立決算書與內部控管策略與程序
（二）政策導引
參與委員會的政策規劃
引導組織做相關的調查
回顧政策
提供適當的建議
（三）經營管理組織
建立組織架構
闡明責任
發展短期與長期策略
依循相關法律 二、個人能力與領導力
（一）個人哲學
尊重他人潛在人性
瞭解倫理議題
持續利用專業的標準來經營組織
（二）授權
授權、分派職務以及在職務上指引員工，並進行控制
激勵部屬
依循人事部門所擬定的法規
（四）個人特質
政治能力
適應多樣化的人
妥善處理改變
冷靜對待壓力
妥善處理衝突
（五）員工關係
良好的員工關係以及溝通
逐漸灌輸員工服務方向
維持良好工作環境
成為一個好的召募人員與教練
（六）成員關係
維持一個企業家形象與專業的管理者
掌握關鍵影響志工
敬重志工領導者
有效地對待多樣化的性格
（七）個人形象
尊重成員
塑造「實際」的個人形象
對於組織相關的知識與技術有全面的瞭解 三、評估與溝通
（一）確認需求
蒐集有關重要事件、議題、需求與感興趣的事
執行
瞭解協會
（二）規劃
將內外在知識與技術的改變具體化
向董事會提出目標
將計畫傳遞給成員與員工
（三）政府關係
與立法與管理機關溝通，並與之維持良好關係
獲得有關當局的認同
（四）網絡工作
建立並利用一個強大的工作網絡
鼓勵員工使用網絡
（五）與成員溝通
透過刊物、報告、特別的研究、公開演說以及會議來溝通
發展回饋系統
有效的書信溝通
（六）外部關係
擁護者、顧問、新進成員與重要成員
維持良好的協會形象
（七）方案與服務
評估方案
定位協會以發展所需知識與技能
協助員工使用適合的技術
增進服務
降低營運成本
建議廢除無效的方案 四、經營管理
（一）控制
監督並調整員工優先處理的事件清單
比較計畫的成果
利用長期策略規劃技術
傳遞協會規劃給員工
（二）與員工溝通
發展組織架構與程序讓資訊傳遞
召開定期的員工會議
頒佈及時的政策與程序
（三）組織員工
確保組織架構與定位是適合的
闡明員工職務之間的關係
適當的訓練員工並使之熟悉工作
適當的指派任務
利用所需的技術
（四）品質控制
在程序中不斷檢視工作
在方案與服務中獲取品質上回饋
使用質與量的績效標準
建立適當的品質標準
（五）員工績效
推動團體的產出
鼓勵員工成長
逐漸建立強大的員工服務定位
維持良好的績效評估程序
利用績效評估程序來進行員工的選拔、訓練與動機
這份研究有些問題可能會影響結果。首先，樣本是非隨機的，導 致有 88％的樣本是男性，這可能會影響對於母體的推測。在女性的樣 本中，又有 33％是小型的機構。第二，最後一個種類似乎有點問題，
經營管理是著重在管理人以及服務的控制，有一個項目是在工作程序 中，不斷檢視，這種方法在近代的管理理論已經不是那麼重要。第三，
這些職能清單某些部分較少著重在知識與技能，而是著重能力的衡 量，只是像工作說明，或是定義不清無法衡量的特性。最後，有些模 糊不清的項目，無法去精確的衡量。
1987 年 Michael O’Neill 與 Dennis Young 教授召開了 Clarion 研討 會，發展出未來非營利組織管理者的課程。在 1989 年發表了非營利組 織管理者的職能列表。其中包含了五個方面。(O’Neill,1996)
第一個是管理者必須對組織業務的相關領域的知識有所瞭解。第 二是瞭解非營利組織的特性。第三是對於非營利部門的相關知識。第 四是非營利組織管理者的相關特質。最後是非營利組織管理者的相關 技能。詳細項目如下：
一、方案知識
（一）組織方案領域的以往的、當代的、政治上的以及經濟上 的背景。
（二）瞭解方案領域的相關法律知識。
（三）瞭解地方以及國家定義方案領域的人員，以及服務傳遞 的模式。
（四）瞭解該方案領域的主要服務對象。
二、組織知識
（一）瞭解組織，並描繪組織。
（二）組織的歷史、文化、規範、傳統、內部規章。
（三）服務對象、顧問以及組織關鍵人物。
三、部門知識
（一）瞭解規範部門的法律並能分辨部門間的差異。
（二）分辨出非營利部門的歷史的、社會的以及規範上的特性。
四、感情的知識
（一）處理有限的資源與無限的需求之環境。
（二）服務多樣化的責任中心。
（三）對不確定性的容忍。
（四）樂於接受風險。
（五）創造力。
（六）解決問題。
（七）對外與對內的關係。
（八）方案與財務的發展：邊界延伸。
（九）有創造力與有效率的替多樣化顧客工作的能力。
（十）發展良好的相互關係與共同合作。
（十一）有效連結內部與外部顧客。
（十二）用激勵的方式來領導受薪員工、成員、志工以及多樣 性的顧客。
（十三）以擬人化的模型和專案型的任務將組織分成數個同的 角色。
（十四）儘可能的融入組織任務到許多營運與決策的層面。
（十五）行銷。
五、技能
（一）政策分析。
（二）提倡與遊說能力。
（三）發展並管理委員會與志工。
（四）人事管理。
（五）可選擇性系統的管理、規劃與方案。
（六）資訊與會計系統的管理。
（七）研發與企劃評估的能力。
（八）資源以及技能管理。
（九）行銷。
（十）公共關係。
（十一）問題解決與決策能力。
（十二）會議管理與團隊合作。
（十三）口語與寫作溝通能力，聯盟建立與內部組織共同合作。
（十四）衝突管理與談判技術與財政發展。
（十五）向團體與個人的募款，與政府訂契約，創造營收。
Wish(1991)也透過訪問非營利組織的管理者，並瞭解學生學習非 營利組織管理所需的課程。她發現以下能力對於非營利部門是重要 的，包含：財務管理、募款、爭取補助金、志工與人事管理、行銷、
非營利組織法律議題與非營利組織管理概念。這研究並沒有直接建立 能力，但是檢視了大學中非營利組織管理的課程。並簡短的討論出在 大學中教導這些技能是重要的。
Hofer 在 1993 年用 37 個技能去檢視在低階、中階與高階管理者 中，同樣重要的技能有九個，分別是：團體動力學、領導、衝突管理、
確認代理商、口說溝通、書信溝通、專家氣質、向顧客承諾與決策。
Tschirhart(1998)也進行有關非營利組織職能的相關研究，訪問了 大學的學生，瞭解學生認為要成為一個非營利組織管理者，哪些重要 能力是被需要的；也訪問了非營利組織管理者個人的看法，瞭解他們 認為在所有的非營利組織中，哪些管理職能是重要的。
調查發現有八個領域的能力是顯示重要的，包含：領導、非營利 組織的倫理與價值觀、長期規劃、財務管理、引導有效率的會議、創 造性、公共關係與人際關係技巧。
六 六 六
六、、、、小結小結小結小結
由上述文獻可知執行長的特質與態度以及能力的項目包含：
一、特質與態度構面：積極進取、專注、融入組織文化、聰明才智、
熱忱、堅忍、創新、正直、心胸寬大、高度成就需求、社會地 位需求、抗壓性高、害怕失敗、實事求是、獨立、權威者形象、
果斷、以顧客為核心、對社會責任投入。
二、能力構面：人際能力、概念化能力、計畫組織能力、決策能力、
管理變革、策略規劃、創造與分享願景、形成共識的能力、溝 通技巧、財務管理、領導能力、銷售能力、克服挑戰的能力、
協調能力。
在非營利組織管理者之職能方面包含了以下三部分：
一、知識構面：瞭解組織相關知識、非營利組織的倫理與價值觀、
團體動力學、非營利組織法律與非營利組織管理議題。
二、能力構面：財務管理、政策規劃與導引、授權、政治能力、衝 突管理、人際關係能力、溝通能力、確認需求的能力、募款、
行銷、領導、會議引導、創造力、決策能力。
三、特質與態度構面：適應改變、冷靜對待壓力、實事求是。
第四節第四節
第四節第四節 職能職能職能職能
本節整理學者對於職能的定義與特性以瞭解職能之內涵，並介紹 職能的分類與職能應用的層面以清楚職能的功用；最後是職能的發展 方式以利之後研究設計。
壹壹
壹壹、、、職能的意義、職能的意義職能的意義職能的意義
職能(competence)一詞來自於拉丁文 Competens，其動詞 competere 主要由兩部分組成，第一部份為 com 其意義為協力(together)，第二部 分為 petere 意義為奮鬥(to strive)，由此可知，competer 由字面上來解 釋就是協力奮鬥共同努力，也就是個人與他人合作表現在工作行為上 的本職能力，並賴以完成組織賦予的任務(Frame，1999)。
職能的定義在定義上，國內外有很多學者對於職能也都有闡述，
Hayes(1979)把職能定義為知識、特質、動機、社會性角色及個人技巧，
而產生卓越的工作績效。
Knowles(1980)為「職能」(compenency)一詞提供了廣泛的定義：「執 行特定功能或工作所包含的必需知識、個人價值、技能及態度」。
Boyatzis(1982)提出職能的定義：個人的才能是指個人所具備的基 本特質，而這些基本特質會影響個人在工作上的表現，能讓個人表現 傑出、有效率及優良的產出的關鍵特質。
李大偉(1983)則認為職能是指個人在認知、情意與技能三個領域 中的行為特質，這個特質顯示個人能成功履行某種任務，同時能夠成 功地達到某一精通水準。
村上良三認為「職能」包含了個人所擁有的潛在性能力在內，但 並不以個人所擁有的潛在能力為對象，而是根據擔任職務所需之執行 條件，來衡量其已具有能力的程度；其意指在職場行為方面具體表現 的能力，並且以和工作績效有關的實際能力為論述對象（陳文光，
1988）。
Fletcher(1992)提出「職能」是有能力及意願去運用知識、技巧來 執行工作任務，所以職能是一切與工作成敗有關的行為、動機與知識。
Spencer and Spencer(1993)認為職能的定義為：職能是指一個所具 有之潛在基本特質(underlying characteristic)。基本特質是指個人個性 中深層與長久不變的部分，即使身處不同的職務或工作中，都可以藉 由基本特質預測個人可能會有的思考與行為表現；換言之，這些潛在 的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭解其預期或 實際反應，以及影響行為與績效表現。
學者李聲吼(1997)將職能定義為：人們在工作時所必須具備之內 在能力或資格，這些職能可能以不同的行為或方式表現於工作場合 中。其意指某方面的知識或技能，這些知識與技能對於產生關鍵性的 成果有決定性的影響。
Ledford(1998)認為「職能」的概念涵蓋了個人特質的部分，及個 人所獨具的特質，包括了知識、技巧與行為。
Mansfield(1996)認為職能是精確、技巧與特性行為的描述，員工 必須依此進修，才能勝任工作，並提升績效表現。
Parry(1998)認為職能是：1.一個包含知識、態度以及技能相關群 體集，即影響一個人工作的主要因素；2.與工作績效有密切的相關，
且可以藉由一個可接受的標準衡量；3.職能是可以藉由訓練與發展加 以改善、增強的。
陳志鈺(2001)將「職能」定義為：為使工作如期完成，並達到預 期成效，所應具備的各項相關能力。
由上述學者的看法可發現，各學者對於職能的定義上或許有些差 異，但幾乎都有提到幾個重點，包含人格特質、職務內容與工作任務 有關績效的表現。並可以透過教育訓練來增進該職能以產生績效，本
研究將國內外學者對職能的定義整理成表 2-1-1
表 2-4-1 職能定義彙整表
作者 定義
Hayes(1979) 把職能定義為知識、特質、動機、社會性角色及個人技 巧，而產生卓越的工作績效。
Knowles(1980) 執行特定功能或工作所包含的必需知識、個人價值、技 能及態度
Boyatzis(1982) 個人的才能是指個人所具備的基本特質，而這些基本特 質會影響個人在工作上的表現，能讓個人表現傑出、有 效率及優良的產出的關鍵特質。
李大偉(1983) 個人在認知、情意與技能三個領域中的行為特質，顯示 個人能成功履行某種任務，並達到某一精通水準。
村上良三(1988) 包含了個人所擁有的潛在性能力在內，但並不以個人所 擁有的潛在能力為對象，而是根據擔任職務所需之執行 條件，來衡量其已具有能力的程度；其意指在職場行為 方面具體表現的能力，並且以和工作績效有關的實際能 力為論述對象。
Fletcher（1992） 是有能力及意願去運用知識、技巧來執行工作任務，所 以職能是一切與工作成敗有關的行為、動機與知識。
Spencer＆Spencer
（1993）
職能是指一個所具有之潛在基本特質（underlying
characteristic）。不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以 瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。
Mansfield（1996） 職能是精確、技巧與特性行為的描述，員工必須依此進 修，才能勝任工作，並提升績效表現。
（接下頁）
表 2-4-1 職能定義彙整表（續）
作者 定義
李聲吼（1997） 人們在工作時所必須具備之內在能力或資格，這些職能 可能以不同的行為或方式表現於工作場合中。其意指某 方面的知識或技能，這些知識與技能對於產生關鍵性的 成果有決定性的影響。
Ledford（1998） 「職能」的概念涵蓋了個人特質的部分，及個人所獨具 的特質，包括了知識、技巧與行為。
Parry(1998) 1.影響一個人工作的主要因素 2.與工作績效有密切的相 關，且可以藉由一個可接受的標準衡量 3.職能是可以藉 由訓練與發展加以改善、增強的。
陳志鈺（2001） 為使工作如期完成，並達到預成效，所應具備的各項相 關能力。
資料來源：本研究整理
貳貳
貳貳、、、、職能的特性職能的特性職能的特性職能的特性
Spencer（1993）根據佛洛依德的“冰山原理”提出的「冰山模型」
的概念，其主張，職能可以區分成五種基本特質：動機（motives）、
特質（traits）、自我概念（self-concept）、知識（knowledge）、以及技 巧（skill）等，詳細內容如圖 2-2-1：
圖 2-4-1 五種核心與表面職能
資料來源：Spencer and Spencer(1993)，Competence At Work:Models for Superior Performance, p.11
表層：容易 發展 核心：較難 發展 技能
自我概念
動機、特質
價值觀、態度
知識 知識 技巧
自我概念 特質 動機
顯而易見部份
內在隱藏部份 冰山模型
一、動機(motives)
動機是指一個人的意向(think about)或想要(wants)，其最終可能 會導致行為的發生，例如具有社會地位動機的人會為自己尋求提升 社會地位的機會，不斷向上流動。而具有人際交往動機的人則會喜 愛跟人產生互動，建立良好的人際關係在人際關係，並培養出高明 的交際手腕。因此動機可以驅使個人去達成特定的行動或目標。
二、特質(traits)
是指一個人與生俱來、生理上的特質、以及對一些情境與資訊 的一致反應。例如誠實、隨和。
三、自我概念(self-concept)
自我概念是指一個人的態度、價值觀、對自己的想法，如自信 心和自我認同等等。
四、知識(knowledge)
是指一個人所具備某方面特別領域的知識或資訊，而這些知識 是使個人有「能做」某事的能力，此與「想做」某事是不盡相同的 概念。例如法律知識、財務知識、管理知識等。
五、技巧(skill)
是指完成工作的生理或心智的能力，包括分析性思考、以及概 念性的思考。例如表達能力、學習能力、組織能力以及決策能力。
由冰山模型圖可以發現，這五種核心職能大致上可以分成兩類：
冰山模型上方的是表面性才能，知識及技巧是屬於較為外顯性的職 能，是容易被發現的、也比較容易被加以改變的，所以對企業而言，
對於這些能力較容易用訓練和發展的方法來獲得，因此較具成本效益 的；另一方面，在冰山模型底層的動機、特質是屬於個人較深層，不 容易發現的內隱特性，是比較不容易運用訓練發展來使之獲得，但是
仍然可利用教育訓練、心理諮商等方式來改變，但是非常費時且不見 得有效果。至於自我概念則是介於表面性職能與潛在性職能之間，一 個人的態度與價值觀等自我概念，雖然不容易移轉，但也是可以利用 教育訓練、心理諮商及經驗發展等方式逐漸改變。從核心職能圖中也 可以看出，技能與知識是最外圍的表層部分，表示容易發展；而動機 與特質位於最深層的部分，較難發展。因此在「甄選活動」時，能夠 藉由職能模式來找出具備這些職能的人，是最具成本效益的方式 (Milkovich & Newman,1999)。
參 參 參
參、、、、職能的分類職能的分類職能的分類職能的分類
對於職能的分類，學者Byham and Moyer(1996)認為：「職能是指 一切與工作成敗有關的行為、動機及知識的總稱，而這些行為是可以被 分類的。」他們進一步地將職能區分為：行為職能(behavioral
competencies) 、知識與技能職能(knowledge/skill competencies) 、以及 動機職能(motivational competencies)等三類。
Derouen (1994)也把能力分為：專業性(technical)、人際性(people)、
概念性(conceptual)等三個種類。
陳榮宏、吳玫螢(2000)也將職能分為四大類型，分別是：個人特質、
人際關係能力、事業營運能力及組織運作能力。
楊尊恩根據之前的職能研究，將職能分為以下四類，分述如下（鍾 佩君，2006）：
一、核心職能(core competency)
確保一個組織成功所需要的技術與職能的關鍵成功部分。
二、管理職能(managerial competency)
主管人員執行特定職務或角色時，所需具備的知識、技能以及特 質之總和。
三、專業職能(functional competency)
這類與工作執掌及目標直接相關。簡單的說，就是要有效地達成 工作目標，所必須具備的職能。
四、一般職能
指企業中之一般行政、幕僚人員所應具備的基本職能。簡單的 說，就是從事該工作必要的能力。
肆 肆 肆
肆、、、、職能的應用職能的應用職能的應用職能的應用
「職能」觀念可以應用到人力資源管理的所有流程。Cooper(2000) 提出「人力資源職能應用流程」：流程包含了四個部分：
一、職務要求(position requirements)：先從流程設計開始，再切入職 務設計(job design)，確認要完成每一個職務的任務(task)以及執 行任務所需的職能與標準。
二、職務履行(position fulfillment)：包括招募(recruitment)、資格審查 (qualification)、甄選(selection)、新生訓練(orientation)以及教育訓 練(training)。
三、技能管理(skills management)：包括職能量表(measurement)與職 能發展(development)。
四、升遷(promotion)：包括教育訓練(training)與接班人計畫 (succession)。
上述流程，把績效管理與職能應用視為不同的系統，分開運作、各 自獨立：績效管理是檢討績效成果與如何改善績效，而職能則是欲達成 績效的所需條件，不等於績效。
圖 2-4-2 人力資源的職能應用流程
資料來源：Effective Competency Modeling & Reporting: a step-by-step Guide for Improving Individual & Organizational Performance, by Cooper, k.C.,2000. New tork:
AMA Publiscations
Tidd(2000)提出了職能循環的概念，將職能的運用分為三個階 段，利用此三階段的循環運作，能夠使組織維持進步，並幫助組織提 升競爭力：
一、定義：建立一套標準，確認組織的核心職能。
二、創新：將職能轉換為新的產品、程序與服務。
三、學習：從新的規劃中獲得新的職能，幫助組織運作順利。
職務要求
職務補充
技能管理
升遷
績效管理
圖 2-4-3 職能循環圖
資料來源：From knowledge management to strategic competence, by Tidd, J.,2000.
London: Imperial College Press
伍伍
伍伍、、、、職能模式的發展方式職能模式的發展方式職能模式的發展方式職能模式的發展方式
根據 Spencer & Spencer(1993)所整理之職能模式發展方式，目前一般 用來發展職能模式的方法，有下列四種：
（一）專家調查(expert surveys)
由職能研究專家調查員工職務能力的一種調查方式。由職能研究 專家透過問卷、觀察、或訪談等方式，來找出職能模式。
（二）工作職能評鑑法(job competence assessment method)
此方法是最標準而完整的職能發展方式，由 McClelland 等人發 展，其流程共分為五大步驟︰定義績效指標、取樣、關鍵事件訪談、
發展能力模式、以及驗證。
此法需要研究對象高度的投入與配合，並需要與該領域之專家訪 談、進而分析，研究的困難性因此而提升，不論是成本與時間都會增 加。
職能循環 確認核心職能
轉換為新產 品、服務 從計畫中系統的學
習中找尋新職能
（三）專家會議(expert panels)
由於實施工作能力評鑑法有其困難性，而產生了一種較為簡化、
容易進行的職能評估方法，稱之為「專家會議法」。專家會議法可以分 為以下四個步驟︰專家會議、確認關鍵事例、資料分析、以及驗證職 能模式。由組織內、外專家共同組成的專案小組來建立職能模式。
（四）聯合探索法(combined discovery)
Kochanskil(1996)認為上述之方式只提供企業暫時的職能模式，認 為需將上述的方法，加以合併來使用。其所謂的聯合探索方式，就是 結合上述二種以上的方法，來找出企業真正的職能模式。
陸陸
陸陸、、、、小結小結小結小結
由上述的文獻可以發現，對於職能的定義，各家學者有些不同，
本研究將修改 Spencer and Spencer 五種基本特質作為研究之構面，本 研究將非營利組織執行長之職能，分為三部分來探討，分述如下：
一、知識：該職務所需具備之知識與概念。
二、能力：職務上所需的技術與能力。
三、特質與態度：包含人格特質、自我概念與動機。
本研究考量時間與成本之因素，採用聯合探索法之方式進行研 究，首先經過文獻探討確認非營利組織執行長之相關文獻，並進行與 該領域之專家訪談，將結果與相關職能文獻結合發展職能問卷，最後 發放問卷做調查研究，探索出非營利組織執行長必須具備的職能項目。
