第五章個案系統事業部門動態策略分析

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第五章個案系統事業部門動態策略分析

本研究希望運用策略三構面描述該個案系統事業部門在發展歷程中，其策略變化狀況，並以動態策略觀點分析該個案系統事業的動態經營策略。本個案系統事業在整個發展歷程中有兩個重要的轉折點，分別為 1998 年的成為獨立事業單位，並採取利潤中心制；及 2005 年併入松下資訊科技公司，僅以此兩個時點前後期所採行的策略，依序分析之。

第一節 1998 年以前策略構面分析

一、營運範疇

本部份將分別就營運範疇的「產品市場」、「活動組合」、「地理構形」及「業務規模」四個方面來分析。

表 5-1-1：1998 年以前營運範疇構面分析表

產品市場活動組合地理構形業務規模

單色/雙色字幕機

家電經銷商、連鎖店、醫院

室內/屋外雙色面型看板學校、百貨公司、電信局、

郵局、疾管局、銀行、車站等

屋外大型 RG/全彩看板企業大樓、購物中心廣場、飯店、商業大樓等外牆或屋頂

從提案規劃—

設計—採購—

製造組立—測試—售後服務

販賣由系統營業部門擔當

販促活動由宣傳廣告部門協助

組織變更(生產技術中心新規事業推進中心)

以國內販賣為主

全省各家電系列經銷商販賣協助

員工人數 7~16 名

營業額 6 百萬元~58 百萬元

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道路專用資訊可變顯示系統看板

高速公路、快速道路、聯絡道等

活動型廣告車看板購物中心、賣場、反毒專車、餐飲店宣傳用

大型溫度/時間看板機場、車站、

高速公路交流道、市中心等

泛用型紅綠燈

資料來源：本研究整理

1. 本系統事業部門前身為生產技術中心，主要的工作為負責全公司各事業部門商品的自動化生產線設備儀器與模具的開發設計及生產製造。

各事業部門的商品有—

音響製品：音響、汽車音響、錄音機、收音機。

視聽商品：電視機、DVD 數位影音光碟機、錄放影機、LCD 監視器。

電子元件：印刷電路板、揚聲器、各種家電馬達、縫紉機馬達、

精密馬達、遙控器、軸流風扇、電解電容器。

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電話製品：電冰箱、洗衣機、乾衣機、微波爐、食器乾燥機、電子鍋、電磁調理器、烤麵包機、果汁機、榨汁機、電腦馬桶座、

廚房設備系統。

空調製品：窗型冷氣機、分離式冷氣機、箱型冷氣機、汽車冷氣機、除濕機、空氣清淨機、電扇。

2. LED 電子顯示幕系統於 1994 年 3 月開發完成後，開始透過系統營業部門販賣，其主要的活動組合從規劃開始，開發/生產製造完成，再交到工地現場進行安裝及系統連結測試。

3. 在創立初期，主要以提升市場知名度為主，因此在商品策略上，

全力開發各種系列商品，有單色/雙色字幕機、室內用面型看板、

活動型廣告車看板、屋外大型溫度/時間看板、屋外大型 RG/全彩看板、道路專用資訊可變顯示幕看板等，以完整的產品線以供應市場需求。

4. 訂單取得策略上，在大型或知名度標案如車站、電信局、郵局及連鎖店標案，採用先行投資策略性取得(沒有利益情況)，強行切入市場。

5. 另一方面，為未來市場鋪路，積極投入公共工程的 Spec in 活動，

參考日本高速公路規範，透過工研院光電所及中華顧問工程公司爭取國工局的同意在北二高關西段，試做一看板，就字體大小、

亮度、文字間距、圓形表現、明視距離、防水性等做全面性測試，

以取得最有利位置。

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6. 主要市場以國內販賣為主，並透過全省各家電系列經銷商協助字幕機的販賣，以提升市場知名度及佔有率。

7. 營業額從 1994 年的 6 百萬元成長到 1998 年的 58 百萬元。

二、核心資源

本部份依「有形資產」、「無形資產」、「個人能力」及「組織能力」

四方面來分析。

表 5-1-2：1998 年以前核心資源構面分析表

有形資產無形資產個人能力組織能力

實體資產，設計用電腦設備 (AUTO CAD/ORCAD 等 )繪圖設備及辦公生財器具等。

儀器設備 — 輝度計、照度計、溫度記錄器、噪音計、

示波器、LCR 測試器、數字式電錶、

信號產生器…等。

金融資產主要以存放於銀行的存款為主，由公司本社財務部門管理。

廠房合計 197 坪。

Panasonic 品牌。

工程/買賣契約

看板專用其案服務建議書

ISO-9002 品質認證通過

ISO-14001 環保認證通過

既有機構、硬體 ( 電子迴路)、軟體設計人才。

專業技術能力。

業務運作程序 (品質管理、製品審查、產品安全、外注加工、衛星工廠新商品開發、

原價管理等基準)。

委員會組織 (品質政策、標準化、安全衛生福利、勞資小隊活動等)。

組織變更，生產技術中心 新規事業推進中心

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1. 主要的核心資源在於各機能別人才齊全，特別是 LED 顯示幕的機構設計人才，電氣設計人才及軟體程式設計人才。

2. 公司各項管理基準/流程均設有專人管理追蹤，累積很多 Know how，並在各事業單位間觀摩學習與遵循。

3. 於 1996 年 10 月，正式成立新規事業推進中心，全力開發 LED 電子顯示幕系統事業，人員 16 名由生產技術中心分離出來，設備儀器全新投資，以宣示新事業務必成功的決心。

4. 在組織能力方面，參與公司相關委員會組織有 a.品管標準委員會，主要在策劃品質方針，協調各部門，監督品管業務。b.安全衛生環境保護委員會，在於建立「零危險」的安全職場，加強員工緊急應變及危機處理能力。c.福利委員會，主要宗旨在強化勞資共存共榮的經營意識及有效利用福利資源，提升員工生活品質。d.小團隊活動委員會，在於落實全員經營意識，良化企業體質。

5. 無形資產主要建立在 Panasonic 品牌知名度上，因此在開始將 LED 電子顯示幕投入在市場時，就取得很大的優勢，因品牌所代表的高品質、高信賴性，及帶給顧客信心。

6. 該系統事業成立時首要策略即以市場區隔，提供高品質及高品位的系統化商品給顧客，因此配合日本松下集團海外品質中心的輔導及稽核，並請求 ETC(電子檢驗中心)給予 ISO 品質認證的輔導，

於 1997 年 2 月通過 ISO-9002 品質認證及 1997 年 10 月取得 ISO-14001 環保認證，奠定系統事業的基礎。

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三、事業網路

本部份以「體系成員」、「網路關係」及「網路位置」三方面來分析。

表 5-1-3：1998 年以前事業網路構面分析表

體系成員網路關係網路位置

日本松下集團 ( 品質中心)。

個案公司視聽事業處及 R&D 中心

本社人事、總務、

財務、法務、稅務等。

鹿兒島松下。

EDA 委員會同業聯盟

LED 供應商。

實裝、注膠等加工廠商。

水電工程公司。

工研院光電所。

看板品質審查把關。

技術交流、支援

日常業務活動支援。

關鍵零組件供應商

同業資訊交換。

關鍵零組件供應

衛星工廠。

業務來源。

光特性量測。

品質審查單位，相對關係強。

技術交流相對關係強

後勤作業部門，相對關係普通。

關鍵零組件供應，相對關係強。

同業相對關係不強。

關鍵廠商相對關係強

主要加工廠相對關係強。

業務來源相對關係強

特性量測單位，相對關係強。

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1. 日本松下集團海外品質中心，主要任務在於監督海外事業單位，

開發新事業/產品的品質把關工作，如果沒有達到其要求的品質標準，就不能掛上公司 Panasonic 品牌，這部分是完全沒有退讓空間的。

2. R&D 中心主要在電子顯示幕軟體的諮詢及技術交流，以其豐富的人才資源及技術能力做相關的支援工作。視聽事業處則以其長期在電視機硬體迴路方面的累積技術 Know how，提供給該系統事業在顯示幕影像處理的相關技術交流與指導。

3. 鹿兒島松下為該系統事業剛成立時的重要夥伴，主要在提供高品質、品位的字幕機用 LED 模組，以區別國內現地市場較低階的 LED 模組，無論在均勻度、亮度與角度均優於現地品，但由於價格相對地高出約 40%，因此在市場推出後，販賣實績並沒有如預期的好。但後續在全彩模組的表現上，則表現較好，此乃由於全彩的畫質要求較高，同時使用業主相對在預算編列較寬鬆所致。

4. EDA(電子顯示幕委員會)聯盟為當時 LED 電子顯示幕幾家較大廠商所組成，其目的在於 a.LED 顯示幕業界之交流與促進。b.市場資訊的收集交換與分享(特別在公共工程市場資訊的取得)。c.建立 LED 電子顯示幕的量測標準。d.共同合作開發新產品。該系統事業部門在剛開始要加入會員時，還曾因是外資企業而受到內部會員杯葛，後來經由邀請工研院光電所及主要會員來公司訪問及實地參觀工廠後，才得以入會。

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5. 工研院光電所當時角色扮演主要在於政府公共工程標案有關專業技術規格制定及光學特性(角度、亮度、波長…等)量測，因此在公共工程或一般政府招標案，其看板 LED 規格都得先經光電所量測通過後方可，為公共工程把關。

將該系統事業 1998 年以前在各策略構面上的關係作為，將其彙整成表 5-1-4：

表 5-1-4：1998 年以前策略構面的關係

時間營運範疇核心資源事業網路

1994

︱

1998

單色/雙色字幕機

室內/屋外雙色面型看板

屋外大型全彩看板(YG-Type)

道路專用資訊可變顯示系統看板

活動型廣告車看板

國內販賣為主

提案—開發—

設計 — 生產 — 測試—維修

販賣額 6 百萬元~58 百萬元

市場以經銷商、連鎖店、學校、銀行、電信局、郵局為主

Panasonic 品牌

購置專用儀器及設備 (輝度計、照度計、溫度紀錄器等)及 2D 繪圖軟體

廠房 197 坪/人員 7 人

16 人

既有機構、硬體、軟體人才運用

工程/買賣契約能力

看板專用提案服務建議書製作能力

業務運作程序(品質管理、製品審查、產品安全、外注加工、衛星工廠、新商品開發、原價管理……等管理基準)

健全的委員會組織(品質政策、標準化、安全衛生、福利、勞資、小團隊活動…等)

日本松下集團(品質中心)

台灣松下視聽事業處、R&D 中心

鹿兒島松下(模組供應商)

EDA 委員會同業聯盟

LED 供應商

Driver IC 供應商

實裝、銲錫、注膠加工廠商

本社人事總務、財務、稅務、法務

廣告公司

家電經銷商

水電工程公司

工研院光電所(光特性量測)

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第二節 1998 年~2005 年策略構面分析

表 5-2-1：1998 年~2005 年營運範疇構面分析表

字幕機中控佈告系統連鎖店、銀行、

醫院

室內型全彩看板

大型會議中心、購物中心、醫院

屋外專用大型全彩看板系統運動場、棒球場、足球場、賽馬場、競技場

GPS LED 子母鐘系統縣市議會、展覽館等

CMS 看板系統高速公路、快速道路及一般聯絡道路

PIS 看板系統高鐵、捷運、機場等

LED 紅綠燈系統車行燈、人行燈、鐵道燈(澳洲)

電子收費看板系統

高速公路收費站

組織變更

開、生、販一元化體制及利潤中心制(新規事業推進中心

系統製造事業處)

垂直整合

水平分工 (生產加工製造採外包方式)

營業販賣系統納入事業部門統一指揮管理

大型系統物件整合軟體

策略聯盟、技術合作

 外銷市場展開—日松 ASOM 系統通路(亞太平洋地區)、日松 OSB 系統通路(美洲地區)、海外系統業者(紐澳、新加坡、中東、東歐地區)

 公共工程物件全省投入高鐵左營—台北八個車站、高速公路國一道新竹—員林，汐止—五股、國二道八德—中正機場、國三道竹南—古坑、國四道清水—豐原、東西向快速道路草屯—漢寶、市民大道—

南港提頂大道

 員工人數 17~32 名

 營業額由 58 百萬元~274 百萬元

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1.該個案系統事業基於業績逐漸擴大及市場競爭激烈，須有獨立且快速對應的體制，乃於 1998 年 10 月組織設計變更，將原有新規事業推進中心改制為系統製造事業處，為一完全的獨立事業體制，並採取”利潤中心制”，完全自負盈虧，以加重其責任，並期許對公司有所貢獻，同時將營業業務人員也納入事業部門內，由事業處長統籌指揮管理，並以”整合先端技術、全力開拓系統設備市場、奠定 P 品牌在國內 LED 看板市場的領導地位”為營運方針。

2.該階段主要重點策略作為在公共工程的積極投入與展開，先後取得北市交控系統、高鐵及中區交控、東西快速道路等大型物件，利用其規模經濟生產優勢，提高效率、降低成本，並確立其在道路公共工程看板系統的領導地位。

3.在產品開發方面，利用公司汽車音響事業部門，在汽車導航裝置成熟的技術應用，在 GPS(Global Position System)衛星定位系統 LED 子母鐘系統，開發接收 GPS 的精準時間(一日誤差在 10 的 9 次方之一秒內)，作為母鐘控制器，並整合數字式及指針式子鐘驅動控制裝置，廣泛應用在各縣市議會及展覽館。

4.高鐵 PIS(Passenger Information System)系統，主要即透過日本松下 OSB(Oversea Solution Business)通路將工作移轉到台灣來，

其上包為日本連合 TSC(台灣新幹線株式會社)，主要承包系統除了 PID(Passenger Information Display)顯示看板外，還包括中控中心的 OCC(Operation Control Center)及各車站的電腦控制系統，

系統整合困難度高，透過與資策會合作，也擴大了營運範疇層面。

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5.高速公路 CMS(Changeable Message System)系統，透過在第一階段(1994 年~1998 年)的積極進行 Spec in 活動，在這階段逐漸開花結果，除了主要的核心模組(pitch 10mm, □160mm)開發完成，並可大量生產，降低成本外，在提高性能 (燈點故障偵錯 )、 TC (Terminal controller)及整個資訊顯示系統軟體的開發設計也陸續開發完成，對往後國家交通建設公共工程資訊顯示及交通管制系統這領域將是一大利基。

6.在地理構形方面，開始展開海外市場的銷售，剛開始時透過日本松下集團在海外的系統販路，但因為它們對 LED 電子顯示幕不是很了解，所以在與客戶接洽商談規格時無法深入，只好由台灣這邊直接透過 E-mail 或傳真方式將其所需系統規格式樣向其說明，但因牽涉現場安裝環境、場所、視野等的關係，須有不同的規劃及規格，

其往返說明費時又無法明確，而造成客戶的遲疑，不敢下訂單。另一方面在價格層面，也因日松本部及各區域本部都要收取費用，因此到達顧客手上的價格便顯得太高，而無法成交。訂單的取得比率一直很低，為求突破，乃改採間接外銷策略作法。所謂的間接外銷策略作法，乃是透過國內的 LED 看板相關系統業者，利用其移民到國外，或在國外有公司者，由於其本身在國內時對 LED 看板就很熟悉，因此到國外時與客戶在洽談規格或安裝方式時駕輕就熟，同時售後服務也由其負責，並於看板出貨時，就先行提供主要的備品，

供其更換。另外價格方面也因少了另一層抽佣，所以成交比率高。

透過與海外系統業者(dealer)合作，提供高附加價值的全彩看板系統供其販賣，因此成長快速，由 1998 年的 400 萬至 2005 年的 6100 萬，而在海外市場擴大策略方面，除了一方面加強與日本松下集團

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的海外通路更密切配合外，也積極採取成本合理化設計，透過價值分析(VA,Value Analysis)、價值工程(VE,Value Engineering)、

全球採購(IPO)等方式降低成本，以確保競爭力。

表 5-2-2：1998 年~2005 年核心資源構面分析表

廠房面積 197 坪

350 坪

光學量測設備

大型 Burn in Test 實驗室

3D 繪圖軟體

恆溫恆濕設備

紅綠燈專利取得

Panasonic 全球品牌

ISO9001 品質認證

ISO14001 環保認證

機構： Autocad 2D3D

硬體：數位回路

軟體： Borland C

C++

Visual basic

Linux

大型工程專案經理人才 ( 高鐵 / 中區交控)

系統規劃/整合/測試人才

系統控管能力

中階幹部管理人才

工事完工檢討會

新物件受入會議

設計引繼會議

出貨審查會議

軟體外注審核會議

規劃提案書

設計 Review 會議

系統整合能力 (日松台松)

企業文化

業務運作程序—

工程品管、業務規模

技術創新及商品化能力

材料合理化手法 (VA/VE/IPO/CD)

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1. 在有形資產方面，除了廠房面積由原來 197 坪擴大為 350 坪外，

在儀器設備方面，為了確保購入的核心部品”LED”能符合設計上亮度、波長、色度及角度的需求，也購入了一套 LED 特性量測系統。同時在機構設計上，配合在安裝現場能更精準及向顧客做說明時能更逼真，也購入了一套”3D 繪圖軟體”，對新物件的取得上有很大加分效果。另外在確保 LED 電子顯示幕要在惡劣的屋外環境能確保高品質，不惜重資投入一套在業界最大的”Burn in Test 實驗室”，可將大型的 CMS 看板(6m x 3m)放在裡面，連續 72 小時 60^oC 烘燒(Burn in)，可以把 LED 初期的不良提早發現，

以減少看板安裝到現場後才發現不良，造成很大的損失，這種環境信賴性測試在 LED 電子顯示幕系統是非常重要的。

2. 在個人能力方面，配合高鐵及中區交控兩大公共工程專案的取得訂單，一方面透過公司廠內各技術部門不定期技術交流、廠外相關課程研討及與業界交流，另一方面由母公司派人來台指導或技術人員派到母公司相關業務部門，作短、中、長期研修，更透過人事部門在外面大力徵選有關這種大型工程專案經理人才，以填補在這領域人才的不足，也為下一階段全力邁向這種大型工程領域市場，提前儲備及培育人才。

3. 在組織能力方面，這階段加入的委員會有 a.品質安定化設計(QSD) 委員會，主要在透過品質安定化設計手法，在開發設計初期階段即掌握生產與品質，安定設計品質。b.開發育成委員會，以提升技術人員開發技術能力，激發個人潛能為主。c.環境保護推進委員會，則以”與地球環境共存”，綠色計畫 2010 活動推進為宗旨。

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表 5-2-3：1998 年~2005 年事業網路構面分析表

日松海外通路 (ASOM—亞太地區)

B/G LED 供應商(日亞/豐田合成)

ETC(電檢中心)

量測實驗室

建築師事務所

電機技師事務所

海外代理商、系統業者

外銷業務接單

關鍵零組件供應

EMC/EMI 量測

環測項目量測

看板安全結構設計

看板電力設計

外銷接單

外銷訂單來源，相對關係強

LED 供應商，相對關係強

主要機能測試，相對關係強

信賴性測試，相對關係強

安全設計，相對關係強

電力安全設計，相對關係強

訂單來源，相對關係強

1. 此階段著重在加強與其他廠商合作，形成良好的合作網路關係。

在外銷方面，與日松集團的海外通路(ASOM—亞太平洋地區)策略合作，同時也透過其他海外系統業者開拓紐澳、中東及東歐地區，

以逐漸擴大外銷市場，減少因國內市場太小而造成事業的伸展不開。

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2. 在上游關鍵零件供應商方面，除了在第一階段國內廠商外，為了確保全彩看板的核心元件—藍色及純綠色 LED 的來源無虞，能在第一時間拿到 LED，並進行組裝上市，也與日商豐田合成(由敦意公司總代理)進行策略合作，以確保不缺貨。

3. 在光學及環境特性量測方面，與主要的量測中心工研院光電所，

電子檢驗中心(ETC)、宜特及廣駒等進行策略聯盟，可依各標案或特定物件進行如光學特性方面—輝度、色度、角度、太陽幻影(Sun phantom)等，環境測試方面—冷熱衝擊、振動、高溫、高濕、太陽輻射、紫外線等，電磁波干擾防制(EMC/EMI)、雷擊、輻射、靜電、電壓波動等等都是在 LED 電子顯示幕系統必要的測試，因此與其在合作夥伴長期關係的建立上是重要的。

4. 由於 LED 電子顯示幕不但面積大(一般都超過 10 平方公尺)，重量重(超過 3 公噸以上)，這麼大的設備安裝在商業大樓或一般建築物上，尤其都是安裝在人潮聚集的場所，因此公共安全就顯得特別重要，這些都需要由專家來設計規劃，以確保其安全性，因此該系統事業無論在看板安裝的安全結構設計或用電量的安全設計都得經由建築師事務所及電機技師事務所的安全簽證，才能確保電子顯示幕在各種惡劣環境下(颳風、地震、暴風雨等)都能不遭受到損壞，而能正常播映廣告及各種資訊。

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將該系統事業 1998 年~2005 年在各策略構面上的關係作為，將其彙整成表 5-2-4：

表 5-2-4：1998 年~2005 年策略三構面的關係

1998

︱

2005

室內全彩字幕機

室內全彩面型看板 (Pure Green type)

屋外大型競技場用全彩看板 (含計分板)

高速公路專用可變資訊顯示看板(CMS)及交通管制系統用顯示看板

高鐵、捷運、機場用旅客情報顯示看板(PIS)

專用智慧型紅綠燈系統

外銷市場展開

販賣額 95 百萬元~274 百萬元

主要市場在大型會議中心、購物中心、棒球場、競技場及高鐵捷運等。

廠房擴大(197 坪350 坪)

設備投資 (LED 量測系統、示波器、恆溫恆濕設備、大型 Burn in Test 實驗室、 3D 繪圖軟體……等)

大型專案管理人才外部聘用(高鐵/中區交控系統)

紅綠燈兩項專利取得 (澳洲)

工業配線、電子、電匠、

鉗工、繪圖等執照取得

建築師安全簽證，電機技師簽證等

中階幹部管理教育訓練

完整的業務運作程序 (輸出入品管理、工程品管、工程管理基準、各業務規程……)等

齊全的委員會組織(開發育成、品質安定化設計、環境保護……等)

技術創新及商品化能力強化

日本松下集團 (ASOM— 亞太地區)

鹿兒島松下 (高性能模組供應)

B/G LED 供應商 ( 日亞 / 豐田合成)

工研院光電所 (光亮度、角度、

色度量測)

ETC(電子檢驗中心)—EMC/EMI、

電磁波

宜特、廣駒—環測信賴試驗

建築師事務所

營造建築公司

電機技師事務所

國外代理商、系統業者

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第三節 2005 年以後策略構面分析

表 5-3-1：2005 年以後營運範疇分析

超高亮度，廣角度高畫質大型全彩看板高雄 Dream mall 購物廣場

數位影像配送及編輯系統 (DVDS) 國際會議中心、Toyota 展示中心

多媒體 (LED 、 PDP、LCD 等)整合播放系統 大潭發電廠

智慧型公車運行系統(車站 GPS 整合系統)澳洲墨爾本

競技場專用 Banner Sign 看板

中東/歐洲地區

橋樑照明燈飾系統

外包作業擴大 ( 模組及看板單體測試)

系統服務併入技術服務公司，專案負責

與大陸廠商策略合作，分工生產

系統事業併入松下資訊科技公司

 日松海外系統販路

擴大

(CIMA— 中東、蘇聯、

南非地區 OSB— 北美、中南美地區)

 國內系統整合銷售擴大(高速公路交管系統、休息站多媒體系統、高鐵站區多媒體系統等)

 年營業額 289 百萬元 (國內 204 百萬元，外銷 85 百萬元)

 澳洲墨爾本公車運行整合系統

 阿拉伯聯合大公國 / 杜拜超大條狀型看板

 印度大型看板 50 面整合多媒體系統

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(一) 該個案系統事業於 2005 年 10 月正式併入松下資訊科技公司(Panasonic Systems Sales Taiwan Co.,Ltd)，主要的目的，在於將系統相關業務全部整合在一起，以發揮資源共享及相輔相成效果，同時將該系統事業轄下的系統製造部門也併入，徹底實施從提案企劃、開發設計、生產製造、販賣回收一元化體制，以達到對市場需求能彈性快速對應，以掌握商機，創造競爭優勢，並提高市場競爭力。

(二) 智慧型公車運行系統，它主要透過衛星 GPS 定位系統，

從車站站牌顯示幕，告知乘客目前公車行進的狀況，例如下一班車還有幾分鐘可到站，目前公車停在那一站…

等，讓坐公車的乘客能很清楚目前公車運行狀況，以減少焦慮等待，這套系統目前已在澳洲墨爾本安裝完成，

使用中。

(三) DVDS(Digital Video Distribution System)是應用網路(LAN/WAN/Internet)技術、數位影音技術與節目排程技術，以各式顯示載體(LED、PDP、LCD、Display 等) 播放數位廣告和資訊，提供業者推動電子媒體廣告和訊息的傳播。

主要特點：

a. 簡易的節目系統：可輕易編排播放節目表。

b. 專業且有效顯示：多重視窗可依節目表編排而切換，數位媒體皆可播放。

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c. 可搭配多種顯示器：LED、LCD、PDP、DLP 等。

d. 媒體類型：可播放 AV 數位媒體(MPEG 1/2/4)和各種電腦媒體檔。

e. 網路安全和傳輸：以最佳化的網路系統規劃，達到系統的安全性、效率且可節省通訊費用。

使用領域：

a. 廣告看板系統—商場資訊/廣告(大型購物中心、百貨公司、店家)

b. 資訊佈告系統—資訊/廣告(企業大樓、飯店、汽車銷售店、連鎖店)

c. 交通看板系統—道路/行車資訊/廣告(機場、捷運、高鐵、

高速公路)

d. 運動場看板系統—運動資訊/廣告/即時轉播(運動場、棒球場、足球場)

(四) 於 2005 年 12 月與日本松下 CIMA 販賣本部策略合作，

其 CIMA 販賣本部轄區有 PCIS(蘇聯地區)、PMM(中東地區)、PSA(南非地區)等，主要透過各地區販賣據點接單，再由該系統事業部門生產製造，並由當地系統業者組裝配線及測試販賣，主要在透過台灣現地的成本競爭優勢及松下集團強勢的販賣通路，以達到業績的快速成長。

(20)

表 5-3-2：2005 年以後核心資源構面分析表

廠房擴大為 450 坪

員工 32 人

納入松下資訊科技公司

儀器設備—頻譜分析儀、儲存式示波器

可程式溫、濕度耐久試驗裝置

全球知名品牌商譽

系統業務整合及共享

系統販賣契約 /工程契約

系統販賣網路

紅綠燈人行燈專利

外銷看板事業網路的擴大

內部資源綜效運用

 專業技術 (機構、硬體、軟體、系統規劃等 ) 能力與商品化能力

 勞安及工程品管執照

 大型工程管理能力

 幹部管理能力強化

 財務及監理稽查能力

 每月全公司 ISP( 在庫、販賣、生產) 聯合會議

 每月全公司經營收支檢討會議

 危機管理對應委員會

 資訊安全推進委員會

 Next Cell 生產革新會

 CB 推進委員會

 技術法規對應委員會

 組織記憶與學習

(21)

1.該系統事業(含製造部門)於 2005 年 10 月正式納入松下資訊科技公司，並改名為 LED 多媒體事業處，主要在整合所有系統相關事業產品，以發揮綜效，同時厲行開發、生產、販賣一體的體制，以迅速對應市場環境的變化，在核心資源的創造與累積有相輔相成效果。

2.在組織能力方面，公司於 2006 年 4 月配合組織新編制運作的委員會有 a.Next Cell 生產革新委員會，主要在透過組織運作，加速現場生產革新，提升整體競爭力(在庫減半)。b.資訊安全推進委員會，主要宗旨在保護顧客與員工，維持企業永續發展，以安心運用情報資訊。c.危機管理對應委員會，主要在塑造全員職場危機管理意識，全面對應防範危機的發生。d.CB 推進委員會，主要宗旨為推動全公司成本削減(Cost Busters)活動，實現高收益的經營體質。e.技術法規對應委員會，其目的在確保開發設計之產品，符合各銷售地區之法令規範，達到守法的經營。

3.在個人能力方面，基於對未來大型公共工程的需求及業務面的成長，積極培育勞安及工程品管人才，以確保工程進行中的人員安全及機器設備的高品質，提升公司品牌形象及商譽。

(22)

表 5-3-3：2005 年以後事業網路構面分析表

日本松下集團 (CIMA、OSB 販賣本部)

技術服務公司

大陸廈門建松公司

松下資訊科技公司

租賃公司

工程顧問公司

系統軟體廠商

為該公司母公司

提供系統物件的服務工作

在大陸投資的製造工廠

為系統事業新公司

提供業主資金，購買看板

規格 Spec in 及公共工程審核

系統軟體合作開發夥伴

經營管理及業務相關，相對關係增強

系統物件服務納入其體系，相對關係越來越強

模組等加工半成品的組裝將可逐漸轉移由其生產，相對關係增強

相對關係非常強

業務合作相對關係逐漸增強

公共工程業務合作，相對關係越來越強

大型公共工程系統整合軟體設計開發，相對關係隨著業務轉型將逐漸增強

(23)

1.透過與松下集團 CIMA 及 OSB 販賣本部的策略合作，可強化該系統事業的海外販促網站，打開外銷市場，以彌補國內市場的不足，同時藉由事業網路的強化，不僅可以擴大營運範疇，並可累積其核心資源，增強其事業實力。

2.技術服務公司為集團內子公司，主要業務在為所有 Panasonic 的家電產品愛用者做最佳的服務，於 2006 年 4 月開始，除了原有的家電商品(電視、冰箱、洗衣機、冷氣、音響…等)服務之外，把系統物件的服務也轉入其體系內，以利用其精湛的服務技術及遍及全省的服務所為系統物件的業主做更親切及時的服務，以提升公司 CS NO.1 的形象，也將為公司帶來更大的商機。

3.與租賃公司的合作，這是一項創新的作法，由於系統的物件單價不但高，且成本回收期限長，業主(顧客)要投資時，通常會作各種的評估，例如投資報酬率如何？其成本回收期限、廣告效益…等，常因此而失去商機，藉由租賃公司資金的投入，初期業主只付利息或一部分本金，就可擁有該看板，以降低其在財務面負擔，對廠商、

業主及租賃公司都有所助益，可以說是三贏。

4.大陸廈門建松電器公司火炬工廠於 2004 年 6 月正式啟用，由台松百分之百投資，主要生產各式馬達及電子零件等，對公司發揮很大的製造成本上的優勢，該系統事業在大力擴大外銷市場的同時，也計畫利用建松的生產優勢，以便在成本上更具競爭力。

(24)

5.隨著大型公共工程的複雜度升高，系統軟體的整合技術也困難度愈來愈高，在各有專精下，與其他系統軟體廠商的合作，並進而建立長期夥伴關係是必要的，也透過這種合作體系(夥伴)的配合，更能夠提供更完整的產品或服務，提升產品與服務的品質，並創造產品之差異化，以滿足顧客的需求。

將該系統事業 2005 年以後在各策略構面上的關係作為，將其彙整成表 5-3-4：

表 5-3-4：2005 年以後策略三構面的關係

2005

︱

超高亮度，廣角度高畫質大型全彩看板系統

數位影像配送及編輯系統(DVDS)

多媒體 (LED 、 PDP、LCD 等)整合播放系統

智慧型公車運行系統(車站 GPS 系統整合)

多媒體系統業務整合

系統服務專案負責

外銷通路整合(日松既有通路合作)

廠房擴大(350 坪

450 坪)

系統業務整合人才共用

內部資源綜效運用強化

系統業務整合集中

財務及監理稽查強化

委員會組織增加 (危機處理、資訊安全、Cell 生產基準、 CB 推進……等)

組織記憶與學習

日松集團海外通路(OSB、CIMA)

租賃公司

工程顧問公司

技術服務公司

整合系統軟體廠商

海外系統業者

海外代理商

(25)

第二節策略競技場分析

企業在規劃未來的經營策略時，除了考量本身的條件外，還應從動態的觀點，分析本企業與競爭者之間的互動關係。如何從彼此的互動過程中，在不同的競技場上尋找各種可能的攻擊或防禦策略，是策略規劃過程中很重要的課題。本節將運用吳思華教授「策略九說」

中的策略競技場分析，描繪出策略演變的脈絡。

本研究以個案 LED 電子顯示幕系統事業關鍵的重要「策略作為」

來探討，並以以下三個主要里程碑表示：

1994 年：LED 電子顯示幕系統事業創立。

1998 年：成立系統製造事業處(獨立事業單位)，採利潤中心制。

2005 年：併入松下資訊科技公司，系統事業整合為獨立子公司。

一、「價值—效率」競技場

在產品最終生產階段，各個廠商在市場中的競爭是價值與效率的對抗。在企業發展歷程中，每家廠商都會嘗試調整本身的定位，以取得優勢。若能兼具「有價值/高效率」的優勢，自然可形成較佳的領先地位。

LED 電子顯示幕系統事業在創立初期，主要透過與日本鹿兒島松下策略合作，採取市場區隔策略，進口其所生產的高品質、高解析度的 LED 模組組成的室內型雙色字幕機(Pitch 6mm—16 x 160 點，10 文字標準型)，以有別於現行市面上單紅色字幕機(Pitch 7.62mm—16

(26)

x 160 點，10 文字)，販賣對象以現有公司內家電經銷商、連鎖店、

車站及醫院等，充分運用既有的技術人力為顧客創造一些價值，為公司創造營業額，以確保單位能繼續成長，在價值—效率競技場上有顯著的成效。另一方面藉由工研院光電所交流訪問並透過光電所的引薦，加入當時的電子顯示幕協會(EDA)委員會，以取得最新的 LED 技術資訊和公共工程及市場需求資訊，藉以取得更多的業績，但因看板事業大都是客製化產品，因此在效率上的貢獻比較少。

在此階段，由於看好政府當時積極推動的國建六年計畫，主要市場在交通道路建設上，因此積極透過工研院光電所及中華工程顧問公司進行”spec in”提案活動給業主(交通部國工局)，以便及早卡住有利位置，這在第二階段汐五段的北市交控、中區交控、南二高、

中山高南部段都發揮了極大的功效，充分發揮規模經濟(模組數量高達 92,000 pcs)，範疇經濟(CMS 看板及交通管制看板)及經驗曲線(字幕機及 RG 雙色面型看板技術經驗)的效果，這是該階段效率展現的地方。

創立該 LED 電子顯示幕事業一開始，就透過日本松下集團的強項，製造一流的品質，因為要使用 Panasonic 的全球品牌，因此日本松下海外品質審查中心不定時來審查稽核看板的品質，務必做到零缺點，滴水不漏的最高品質標準，並積極在此階段取得 ISO-9002 品質認證及 ISO-14001 環保認證，再加上使用操作的方便性及高機能，為顧客帶來極高的價值。

(27)

LED 電子顯示幕由於通過日本松下品質本部嚴格的審核過程，終於可以將”Panasonic”這全球品牌掛在上面，給顧客(1)在購買時有信心，並可簡化決策過程。(2)這品牌可以提高顧客的社經地位與群體認同，增加顧客在使用時的滿足感，藉此帶給顧客更高的價值。

在 1998~2005 年階段，開始投入海外市場的販賣，主要以成熟且標準化及現地化(成本考量)的大型全彩看板模組及控制系統為主，框體由當地系統代理商自行組裝及電力電源配線。同時投入大型 Burn in Test 設備及更進一步申請 ISO-9001 品質認證，帶給顧客更高的信賴感，也為顧客帶來價值，這些都是該系統事業的競爭優勢。

由於在創立階段就積極投入的道路專用 CMS 看板模組 spec in 提案活動的發揮效果，在此階段(1998~2005 年)可以說逐漸開花結果，陸續取得北市交控、中正機場機場線、中區交控、東西向快速道路漢寶—草屯段標案，創造出因規模經濟生產而得以學習大規模生產的效率活動。

在此階段也積極運作大型系統工程的採用技術標結合最有利標模式，即分三階段投標，首先在第一階段就各廠商資格審查，核對各項證件，例如是否有類似標案工程實績、最低資本額、無銀行退票記錄等，各項資格都通過者，才能進入第二階段(規格技術標)，在第二階段由業主代表 3~4 人及專家學者 4~6 人對各廠商提出的系統提案服務建議書就系統功能完備性、操作方便性、系統技術創新性、未來擴充性等作評選，得最高分者取得優先議價權，其所提出的價格，是否在預算目標內(所謂價格標)若該廠商價格在其提列的預算內，即確定

(28)

得標，此方式可篩選淘汰一些專門以極低價格搶標的廠商，以確保工程在一定的品質以上。以上等等策略作為對 LED 的電子顯示幕事業，

在業務面方面發揮很大的功效，營業額成長近 3 倍，從 58 百萬到 274 百萬元，為該事業奠定永續生存的基礎。

最後階段(2005 年以後)主要的策略作為有三：第一是與日本松下系統販路(CIMA 通路主要有中東、原蘇聯地區、南非等地區)的策略結合，市場作區隔，進行分工，視顧客預算需求，販賣台松 LED 電子顯示幕系統產品，以全面擴大營業額，相對提高了該系統事業的價值及效率。

第二是將系統製造事業處併入松下資訊科技公司，松下資訊科技公司原來百分之百由日本松下集團所投資，主要以販賣手機、網路系統商品、通訊系統商品及 AV 系統商品、廣播系統等純系統販賣公司，於 2002 年由台灣松下集團所購併，納入台松集團成為其子公司，

原系統製造事業處納入後，將擴大營業，除了商品群由 LED 電子顯示幕系統相關產品外，併納入 PDP、LCD 結合數位影像配送系統(DVDS)，

系統整合軟體擴大為多媒體事業的販賣，並進行從系統規劃提案—開發—生產—安裝工程—販賣的一元化體制，以迅速及彈性對應市場需求，為顧客創造更高的價值。

第三是將系統服務納入台松集團的技術服務公司專案服務，藉由松下技術服務公司，以 3Q 即品質、快速、創新為服務重點，以精鍊的技術服務，提供顧客專業的服務，善盡企業對社會回饋的責任，

遍及全島和金門都設有服務站，以提供真正的服務，提升顧客滿意

(29)

度，達成「顧客第一」的企業文化，真正為顧客帶來價值和效率。

個案系統事業部門一連串策略作為之表示，如圖 5-4-1：

圖 5-4-1：「價值—效率」競技場示意圖

資料來源：本研究整理效率^{(大型工程取}

得及外銷市場展開)

1994

1998 2005

高

(日松策略合作與高品質品牌)

價值

(30)

表 5-4-1：「價值—效率」競技場策略作為彙總表

時間價值效率相對斜率

1994

︱ 1998

創立 LED 電子顯示幕系統事業

鹿兒島松下策略合作

ISO-9002 品質認證取得

大量字幕機案取得 (台中車站)

大型 RG 看板策略取得(金門電信局)

大 ( 價值 — 相對強，效率—相對弱)

主要關鍵作為：

採取高品質市場區隔策略

1998

︱ 2005

成立系統製造事業處

開發販賣紅綠燈

ISO-9001 品質保證

CMS/PIS 商品

外銷市場投入

開發販賣紅綠燈

中區交控工程取得

高鐵 PIS 工程取得

小(價值—相對弱，效率—相對強)

大型公共工程取得及外銷市場展開

2005

︱

日松系統通路策略合作

併入松下資訊科技公司

系統服務納入技術服務公司體制

大 ( 價值 — 相對強，效率—相對弱)

與日松海外系統通路合作及併入松下資訊科技公司

(31)

二、「能耐—結構」競技場

在企業基本經營條件層次，廠商間的競爭是結構與資源間的流轉。有的廠商憑藉本身所打造的組織能耐，維持競爭優勢，這份能耐其實是效率、價值與資源三者的混合；有的廠商則依賴結構障礙與競爭卡位，佔到較佳的位置。

該個案系統事業的創立主要乃看上其市場的未來性及配合公司事業構造的改革。根據哈佛大學教授波特(Porter,1980)所歸納出來的進入障礙的主要原因有：a.規模經濟 b.產品差異化 c.絕對成本優勢 d.轉換成本 e.期初資金需求以及 f.現有廠商的行為反應預期等項。

在目前激烈的競爭環境下，系統產品差異化的來源主要來自產品品質、低成本與高功能規格，為達到此要求，在 1994~1998 年階段，

該個案系統事業處乃採取三項策略作為：第一，與日本鹿兒島松下策略合作，取得高畫質、高規格的模組，並透過工研院光電所與工程顧問公司，積極進行 spec in 活動，以先行卡住有利位置。第二，透過日本松下的品質審查中心的指導與稽核，建立工程品質管理基準及流程，並積極申請 ISO 品質及環保認證，全力為高品質把關。第三，由於 LED Driver IC 等佔成本比重高的關鍵材料掌握在少數供應商手中，故透過集中採購及與供應商建立長期合作夥伴關係，來取得穩定的供貨及價格折扣，Driver IC 更透過與 IC Design House 技術合作，

可控制到各燈點亮度及燈點故障監控等技術進入障礙，以維持競爭優勢。

(32)

在波特(1980)發表的「競爭策略」一書，他將產業經濟學的概念融合在企業管理的觀點，提出一更全面性的方法來衡量產業競爭強度命名為「五力分析」。此五種力量即：1.同業的競爭強度 2.潛在競爭者的威脅 3.購買者的議價能力 4.供應者的議價能力 5.替代品的威脅。

該個案在此競技場所採取的策略作為有：1.在同業的競爭強度方面，主要競爭者如光磊、新譜光等公司重點都放在國外市場，國內市場小競爭又激烈，幾乎已放棄，該個案公司由於在成立此系統事業時，即積極進行的 spec in 策略及與鹿松的策略合作，取得關鍵的高性能全彩模組優勢，在國內市場無論在大型全彩看板或在公共工程的高速公路 CMS 看板其市場佔有率都達到 40%以上。2.在潛在競爭者方面，主要來自大陸業者的低價競爭，由於其在人力成本的優勢，造成極大的威脅，主要的策略作為即尋找一家大陸廠商，作為長期合作的夥伴，配合各案公司嚴密的品管審核流程/制度把關，以確保產品品質。3.購買者的議價能力這一塊則比較弱，常因迫於對市場的爭取，

須降價求售，或低價搶標，造成毫無利潤可言。4.供應者的議價能力，

由於個案公司資材部門有一套很好的衛星工廠合作及管理辦法，承襲日松”松下幸之助”所創與協力工廠”共存共榮”制度，與供應商建立很良好的長期夥伴關係，在關鍵零組件供貨的成本與交貨日程上，

這能力是比較強的，最後在替代品威脅，以目前大型的屋外全彩 LED 看板，並沒有替代品，倒是在室內型全彩看板方面，則面臨 PDP 及投影機的威脅，這方面的策略作為即在 2005 年 10 月起，將個案:LED 看板系統事業併入松下資訊科技公司(純系統販賣公司)，把製造部門也納入裡面，並更名為視訊多媒體事業處，更與公司 R&D 部門合作，

(33)

開發一套編輯顯示及系統整合控制軟體(DVDS)，以強化並確保現有的競爭優勢。

提到競局說，主要就是攻擊策略和防禦策略，在攻擊方面，主要的策略作為有 1.改變遊戲規則，找「租賃公司」合作，以解決買主對單價太高的疑慮，先讓其使用，有了效益及需求後，再刺激其購買慾。2.與「上游關鍵零組件廠商」合作，例如香港紅綠燈案件，其在 LED 的規格規範上因採極嚴苛的高標準，如沒 LED 製造商的共同研討改善製程及封裝方式是無法達到其要求的。

防禦方面，主要的策略作為有 1.成本方面—找大陸廠商合作，

再配合利用公司品管體制以確保品質。2.與關鍵零組件廠商策略聯盟，如光磊與日亞，松下與豐田合成(TG)。3.以品牌及品質為後盾，

以降低被攻擊的可能性。

這個競技場主要在講競爭者分析，個案系統事業其「能耐—結構」競技場示意圖如下：

圖 5-4-2：「能耐—結構」競技場示意圖

資料來源：本研究整理結構(結構與競局、Spec in 策略及外銷通路整合)

能耐

(品牌價值、利潤中心制、資源整合及商品開發力)

1994 1998

2005

高

(34)

有關「能耐—結構」競技策略作為整理如表 5-4-2：

表 5-4-2：「能耐—結構」競技場策略作為彙總表

時間能耐結構相對斜率

1994

︱ 1998

Panasonic 全球品牌

鹿兒島松下策略合作

IC 設計廠商技術合作

取得 ISO-9002 及 ISO-14001 認證

進入 LED 電子顯示幕系統事業

spec in 活動

小 ( 能耐 — 相對弱，結構 — 相對強)

主要關鍵作為： Spec in 提案策略，先行卡住有利位置及提高進入障礙

1998

︱ 2005

廠房擴大

策略性取得中區交控及高鐵系統工程

厚植技術及商品化能力

紅綠燈專利取得

中階幹部培育

利潤中心制實施

各職能委員會組織嚴密

策略性取得大型工程物件 ( 高鐵 PIS/道路 CMS 系統)

長期夥伴關係建立

國內大型看板及高速公路 CMS 看板佔有率 NO.1

大 ( 能耐 — 相對強，結構 — 相對弱)

主要關鍵作為：開、生、販一體策略及外銷市場展開

2005

︱

併入松下資訊科技公司

系統服務納入技術服務公司

外銷通路整合(日松通路合作)

小 ( 能耐 — 相對弱，結構—相對強)

主要關鍵策略：外銷通路整合，擴大規模及範疇

(35)

三、「實力—體系」競技場

從寬廣的產業族群觀點，企業間的競爭是決定於企業個體的實力與耐力，有的企業實力雄厚，禁得起長期的消耗戰，獲勝的機率自然較高；有的企業耐力較差，無法承受長期的虧損，則中途棄守的可能性便提高了。這份實力，一部份來自本身努力打造的能耐，還有一部份則是因結構卡位而得到的，可以說事前一個競技場中兩個軸面的累加。除了實力與耐力外，企業間的競爭還決定於體系間的對抗。本企業所屬的體系如果是產業的主流，體系成員間的合作關係又很良好，

則競爭優勢自然便提高了。當然，理想的情況是，一方面本身擁有較佳的實力與耐力，一方面又和相關企業形成良好的聯盟關係，最能確保企業的競爭地位。

該個案系統事業，係為了公司的構造的改革而成立，由於其生產產品屬客製化系統產品，完全與原來的單品大量生產的家電產品不同，因此在事業成立初期備極艱辛，其事業網路的建立，幾乎從零開始，因此在此階段對上游關鍵零組件關係的建立為主要重點。

從整個 LED 電子顯示幕的價值鏈來看，企劃提案—訂單取得—開發設計—加工製造—安裝組立—測試—販賣，試著以微笑曲線的概念來看此系統事業在價值活動的變化。第一階段作企劃提案以配合業主的需求，及依自己規劃的提案規格仕樣作開發設計，這部分由於是此事業的核心競爭力的所在，完全由內部自己做，一方面蓄積本身的技術能力，一方面可保有別於其他廠商產品的核心競爭力。在中間加工製造到現場安裝組立部分，屬於技術層次低及按圖施工的勞力密集作業，則完全委託外部廠商，這部分雖委外，但仍須輔以外注廠商管理

(36)

辦法及品管管理辦法來確保品質的水準，這部分屬於附加價值較低部分，最後階段的試車調整及販賣回收屬於內部 know how，由內部來執行。整個價值活動往微笑曲線之兩端發展。

接著要提到的是業務這一塊，在國內市場小，競爭激烈，但靠著公司實力雄厚，尤其像公共工程這種需長期的消耗戰是比較有利，在大型全彩看板主要賣點則在於它所提供的廣告效益，因此著重在畫面的穩定性、畫面的細膩性，否則裝上去，品質不好，廣告會造成反效果，或售後沒有保障，裝上去會變成孤兒沒保障，因此品牌及品質(產品穩定性)是其最大的訴求。至於在外銷方面，目前是透過海外系統業者間接販賣，大都局限於中東、紐澳及東南亞地區，營業額無法大幅成長，主要卡在日本松下對海外並沒有 100%授權，這是公司政策課題，急待釐清處理。沒辦法全力展開海外販賣，這是該個案系統事業最大的問題。從 2005 年 12 月起，雖已和日本松下海外販路(CIMA 通路)策略合作可以展開在蘇聯、南非、亞太地區的販賣，但成效如何，仍有待觀察。其「實力—體系」競技場示意圖如下：

圖 5-4-3：「實力—體系」競技場示意圖

資料來源：本研究整理體系(互賴與統治、海外販路擴大、系統服務公司納入

實力(能耐與結構的表現，

Spec in 策略及技術標運作模式)

1994

1998 2005

強

(37)

至於「實力—體系」競技策略作為彙總表詳見表 5-4-3 表 5-4-3：「實力—體系」競技場策略作為彙總表

時間實力體系相對斜率

1994

︱ 1998

既有技術力及商品力

道路 CMS 看板的 spec in 策略成功

取得 ISO-9002 品質認證及 ISO-14001 環保認證

與鹿松/豐田合成合作

與上游供應商長期合作夥伴關係

加入 EDA 委員會

大(實力—相對強，體系—相對弱)

主要關鍵作為：道路看板 Spec in 策略

1998

︱ 2005

大型 Burn in Test 設備

技術標運作模式導入

中區交控工程策略取得

香港智慧型紅綠燈 spec in

品牌實力

紅綠燈開發販賣 (澳)

高鐵 PIS 系統取得

小(實力—相對弱，體系相對強)

主要關鍵作為：大型公共工程取得(協力廠商質、量成長)

2005

︱

系統事業含製造併入松下資訊科技公司

日松系統通路擴大 (中東、蘇聯、南非地區)

系統服務納入技術服務公司體系

大(實力—相對強，體系—相對弱)

主要關鍵作為：海外系統販路整合與納入系統服務公司

(38)

四、「異質—同形」競技場

在傳統企業的經營理念中，企業必須表現特異，才能出人頭地。

一般而言，企業依循前面邏輯所形成的特異化程度愈高，所得到的超額利潤愈多。但是從更寬廣的環境來看，企業是處在一個開放的系統中，如果要長期生存，就必須盡量維持和環境同形，有時候過於特異，

常無法為環境所接納，反而可能會遭到滅亡的命運。因此，企業如何在追求特異的同時，仍能夠維持同形的表象，是重要的策略課題。

在 LED 電子顯示幕系統這個產業，因主要都安裝在鬧區商業大樓的外牆或矗立在人潮聚集的廣場前，且完全暴露在外面，任其風吹雨淋、颳風、地震的洗禮，因此安裝後的安全性及看板耐候性、信賴性等，為此產業最大的風險，如裝上去若因框體密閉性不佳造成浸水或受紫外線長期照射造成膠體硬化，或者故障率高造成品質不良，就要全部拆下來，其賠款損失是很大的。另一個風險為此大型看板重量少則 3、4 噸，重則 10 幾 20 噸，因大都位於人潮密集的鬧區廣場或重要地標位置，如因安裝品質疏失而掉下來砸到人，造成公安問題，對公司的形象及賠償損失是非常大的，因此在個案公司，無論在產品品質或安裝工程品質都是以最高標準在執行，如每件工程事先都透過建築技師的簽證及在施工期間，都投保施工安全險及營造綜合險，以轉移風險，將風險降至最低。

另外，在此產業，因大都為客製化產品，其訂單的來源常因外部大環境的不確性而高低起伏大，造成有資金周轉不靈及人才流失的風險，資金風險來自於因一般公共工程常會因工程的延後或驗收的爭議而造成帳款回收困難，導致周轉不靈現象，因此在這行業，大公司相

(39)

對有利。在防止因訂單不充足造成的風險方面，該個案系統事業作法有所謂的”受注殘管理”，簡單的說，明年要販賣對象在今年就要先取得訂單，提前去管理，提前去對應，方能確保工作來源，並作適當的交貨期調整，以確保工作量平準化，不至於太閒或太忙，造成人員管理問題。

在生態說方面，就是順勢而為，不要逆勢，要和環境同形，以目前該個案系統事業趨勢來看，因國內市場小，競爭又激烈，外銷市場的展開是當今之急，大環境如此，否則就是等死，在這方面，該個案系統事業也在 2005 年底，透過公司當局與日本母公司策略合作，搭上其在美國、中東、南非、蘇聯等地的通路，唯有順勢而為才能持續成長，這就是所謂的同形。另方面在成本的考量上，大家都已往大陸生產，這是大環境使然，該個案系統事業也於 2006 年初與大陸主要的模組生產廠商合作，採用其低成本產品，又能符合顧客功能及價格需求，並注入公司的高品質管制手法，相輔相成，即所謂的同中求異，

異中求同的特質。否則在台灣的市場佔有率雖第一，又如何，市場不大，競爭又激烈，大家沒利潤，事業還是會經營不下去，這是個案系統事業較艱困須突破的課題。

「異質—同形」意涵，在異質方面，是該個案產業在公司全球知名品牌光環之下，靠著對品質的高度堅持及提供安全產品的公司文化特質，以確保公司在顧客心目中的高品質形象。在同形方面，對大環境的趨勢，擴展外銷通路，尋求大陸廠商合作及對環保的嚴格把關，

率先於 2005 年實施不使用有害物質(ROHS)，產品安全設計，善盡社會責任等。

(40)

競技場示意圖如圖 5-4-4：

圖 5-4-4：「異質—同形」競技場示意圖

其「異質—同形」競技場策略作為彙總表詳見表 5-4-4：

表 5-4-4：「異質—同形」競技場策略作為彙總表

時間異質同形相對斜率

1994

︱ 1998

與鹿兒島松下策略合作

投入高速公路 CMS 看板 spec in 活動

取得 ISO-9002 品質認證及 ISO-14001 環保認證

家電經銷商字幕機販賣

加入 EDA(電子顯示幕協會)委員會

開發現地化低價格模組

工程營造險投保

建築師簽證

小 ( 異質 — 相對弱，同形—相對強)

主要關鍵作為：加入電子顯示幕協會、取得市場及新技術資訊

同形(風險與生態、環保對應、

外銷強化、大陸生產)

高

異質

(體系與實力的表現、高品質、納入系統販賣及系統服

務公司) 1994 1998

2005

高

(41)

1998

︱ 2005

紅綠燈行銷澳洲

導入技術標運作模式導入

中區交控系統工程取得

高鐵 PIS 系統取得

香港紅綠燈 spec in

外銷市場的展開

高速公路系統工程的競標

大 ( 異質 — 相對強，同形—相對弱)

主要關鍵作為：外銷市場展開及大型公共工程取得

2005

︱

服務系統工程納入技術服務公司

系統事業處併入松下資訊科技公司

環保 ROHS 及 WEEE 對應

日松海外系統通路合作

大陸廠商策略合作

小 ( 異質 — 相對弱，同形—相對強)

主要關鍵作為：大陸廠商合作、環保對應及外銷市場擴大

ROHS：Directive on Restriction of the use of Certain Hazardous Substance in Electrical and Electronic Equipment.

WEEE：Waste of Electrical and Electronic Equipment

(42)

營運範疇核心資源事業網路次

序

時間策略作為產品

市場

活動組合

地理構形

業務規模

有形資產

無形資產

個人能力

組織能力

體系成員

網路關係

網路位置

1 1994 創立 LED 電子顯示幕事業 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

2 與日本鹿兒島松下策略合作 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

3 與工研院光電所交流訪問 ◎ ◎ ◎ ◎

4 加入 EDA(電子顯示幕協會)

委員會 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

5 投入高速公路 CMS 看板

Spec in 活動 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

6

(台中車站)大量字幕機取得

(7 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

7

第一面大型 RG 看板(金門電

信局)策略取得(10 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

8 家電經銷商字幕機販賣 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

9 1996 組織變更，生產技術中心

新規事業推進中心 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

10 公司取得國家品質獎(10 月) ◎ ◎

11 1997 取得 ISO-9002 品質認證(2

月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

12

第一面大型全彩看板希爾頓

飯店取得(2 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

13 取得 ISO-14001 環保認證 ◎ ◎ ◎ ◎

表 5-4-5：個案系統事業重要策略作為與構面關係彙總表(一)

(43)

序

市場

活動組合

地理構形

業務規模

有形資產

無形資產

個人能力

組織能力

體系成員

網路關係

網路位置

14

第一公共工程(汐五段)取得

(10 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

15 1998

新規事業中心系統製造事業處(開、生、販一元化體制)

◎ ◎ ◎ ◎

16 1999 紅綠燈開發生產販賣(澳) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

17 2000 外銷市場投入(澳、馬、新) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

18 大型 Burn in Test 設備導入 ◎ ◎

19 2002 技術標、規格標運作模式導

入 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

20

中區交控系統工程策略性取得(8 月)(大型系統整合工程

Total Solution)

◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

21

松下資訊科技公司納入松下

集團體系(10 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

22 2003 三年品質保證制度實施(4

月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

23

台灣高鐵 PIS 系統工程取得

(4 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

24 取得 ISO-9001 品質認證(10

月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

表 5-4-5：個案系統事業重要策略作為與構面關係彙總表(二)

(44)

序

市場

活動組合

地理構形

業務規模

有形資產

無形資產

個人能力

組織能力

體系成員

網路關係

網路位置

25

日松系統通路合作

(ASOM—亞太紐澳地區) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

26 2004 香港紅綠燈 Spec in 展開 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

27 National/ Panasonic

Panasonic 統一(4 月) ◎ ◎

28 2005

ROHS、WEEE 環保對應(4

月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

29

系統事業處併入松下資訊科技公司(純系統販賣公司)(10 月)

◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

30

與日松海外系統販路擴大合作(CIMA—中東、蘇聯、南非地區)(12 月)

◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

31 2006 大陸廠商策略合作，擴大產

品線及提高競爭力(1 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

32

長期工程完工比例法採用(3

月) ◎ ◎ ◎

33 系統服務納入技術服務公司

體系(4 月) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

表 5-4-5：個案系統事業重要策略作為與構面關係彙總表(三)

第五章 個案系統事業部門動態策略分析