中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

國內低溫物流設備製造商之供應鏈競爭分析-以台灣 A 廠商為例

Supply Chain Competition Analysis of the Cold Chain Logistics Equipment

Manufacturers -A Case of a Company in Taiwan

系所別：運輸科技與物流管理學系碩士班學號姓名：M10114002 韓欣怡

指導教授：卓裕仁博士

中華民國 103 年 8 月

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摘要

隨著現代人生活水準提升和產業結構改變，近年來冷鏈物流（cold chain Logistics，又稱低溫物流）迅速、蓬渤地發展，逐漸成為熱門的產業；為了提升冷鏈物流的效率並降低成本，冷鏈物流設備扮演了相當重要的角色。因此，本研究之目的乃希望從冷鏈物流設備商的角度切入，藉由個案研究的方式了解個案公司 A 廠商在冷鏈物流設備製造產業的經營概況及發展趨勢，並利用競爭五力模型來分析 A 廠商的競爭能力。

本研究針對冷鏈物流設備製造產業之 A 廠商，以個案方式介紹 A 廠商的經營概況及發展趨勢，進而了解其現況與行銷、競爭策略，然後以專家訪談及問卷填寫的方式蒐集資料。問卷係依據 Porter 的五力分析模型，將個案企業在產業經營中的競爭力分為五個構面及相關衡量指標；問卷之競爭五力分析，分為兩大類，

一類是自我競爭力評估，另一類是以目前低溫物流設備產業狀況的競爭五力評估。

問卷發放對象為 A 廠商及上、下游之關係廠商的管理階層主管，以分層抽樣之方式進行問卷的填寫，並以敘述統計及 t 檢定來分析結果，最後利用競爭五力關係及強弱來評量 A 廠商之競爭優、劣勢。

研究結果發現，A 廠商在面對產業內競爭程度、潛在新進者的威脅、替代品的威脅、客戶議價力、供應商議價力等五個構面的競爭力，都有優於其他同業競爭者的評量分數。後續研究方面，則建議可考慮增加問卷受訪人數、擴大調查對象至客戶層級或再加入更多的產業背景及不同廠商的介紹。

關鍵詞：供應鏈、低溫物流、冷鏈、設備製造商、競爭力分析

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Abstract

With the improvement of modern people's living and the change of industrial structure in recent years, cold chain logistics has become the hottest industry due to its quick and dramatic development. To improve the efficiency and reduce the cost of cold chain logistics, cold chain equipment plays an important role. Therefore, this study aims to analyze a manufacturer's competitiveness from the viewpoints of cold chain equipment manufacturers through a case the with five forces model analysis.

In this study, we took a manufacturer of cold chain logistics equipment as an example. A questionnaire survey was conducted to analyze the marketing and competitive strategies. The questionnaire based on Porter's five forces model and enterprise competitiveness in the industry can be divided into five dimensions with related indices. Questionnaires issued for a manufacturer and competent management of the relationship between upstream and downstream manufacturers, to stratified sampling of questionnaire to fill out, and descriptive statistics and t test to analyze the results and finally, using the five forces of competition relationship and the strength to measure a firm's competitive advantage and disadvantage.

Results show that the company has competitive advantages in “intra-industry competition”, “potential threat of new entrants”,” threat of substitutes”,” bargaining power of customers” and “suppliers bargaining power”. In the further studies, we recommend that the number of questionnaire respondents, expansion of the survey to the customer level or more industrial background and introduction of different manufacturers should be studied.

Keywords: Supplier , Low Temperature Logistics, Cold Chain Logistics, Equipment Manufacturers, Competition Analysis.

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誌謝

能寫到誌謝這個部分，首先最要感謝的是林建智總經理以及楊承軒先生的大力幫忙，如果沒有他們的幫忙本論文沒辦法寫得如此完整，也感謝個案公司內所有撥空填答問卷的人，感謝大家都在百忙之中幫忙完成；再來要感謝我的指導教授卓裕仁博士，感謝他在擔任系主任公務繁忙之中，還抽出時間指導我、幫助本論文更上一層，並且在學校生活中也給予我很多的關心。

論文口詴期間承蒙歐世明博士以及張建彥博士不吝指教與斧正，提供寶貴的意見使得本論文能夠更充實。另外感謝所有運管系各位老師於課業上的指導及照顧。

在研究所的兩年期間，感謝我的同班同學元鈞、子軒兩位夥伴的幫忙及支持，才能熬過這兩年說長不長說短不短的碩班生活；在這兩年的生活中要特別感謝我的室友臻宜、我的直屬學妹庭姿和她的室友怡帄，感謝你們的陪伴讓我在寫論文期間的壓力因為你們而降低了不少，還有系排的學弟、妹們感謝你們讓我增加更多美好的回憶。

最後當然要感謝我最愛的家人，謝謝爸、媽給我的支持及鼓勵，感激之情溢於言表。最後僅以本論文獻給曾經幫助過我的人、關心、照顧我的師長、朋友以及家人。

韓欣怡謹識於中華運管所中華民國 103 年 8 月

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表目錄

表 2- 1：決定產業獲利的五種競爭力之相關決定因素 ... 14

表 3- 1：自我競爭力評估 ... 29

表 3- 2：競爭五力評估 ... 30

表 4- 1：填寫問卷對象 ... 32

表 4- 2：競爭五力分析問卷結果 ... 34

表 4- 3：重要度分析問卷結果 ... 35

表 4- 4：廠商自我競爭力評量結果分析 ... 36

表 4- 5：廠商自我競爭力重要度結果分析 ... 38

表 4- 6：產業內競爭程度評量結果分析 ... 39

表 4- 7：產業內競爭程度重要度結果分析 ... 40

表 4- 8：潛在新進者的威脅評量結果分析 ... 40

表 4- 9：潛在新進者的威脅重要度結果分析 ... 41

表 4- 10：替代品的威脅評量結果分析 ... 42

表 4- 11：替代品的威脅重要度結果分析 ... 43

表 4- 12：客戶議價力評量結果分析 ... 44

表 4- 13：客戶議價力重要度結果分析 ... 45

表 4- 14：供應商議價力評量結果分析 ... 46

表 4- 15：供應商議價力重要度結果分析 ... 47

表 4- 16：廠商自我競爭力與產業內競爭程度的變異數檢定 ... 48

表 4- 17：廠商自我競爭力與產業內競爭程度競爭力的 t 檢定 ... 49

表 4- 18：廠商自我競爭力與潛在新進者威脅的變異數檢定 ... 50

表 4- 19：廠商自我競爭力與潛在新進者威脅競爭力的 t 檢定 ... 50

表 4- 20：廠商自我競爭力與替代品威脅的變異數檢定 ... 51

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表 4- 21：廠商自我競爭力與替代品威脅競爭力的 t 檢定 ... 52

表 4- 22：廠商自我競爭力與客戶議價力的變異數檢定 ... 52

表 4- 23：廠商自我競爭力與客戶議價競爭力的 t 檢定 ... 53

表 4- 24：廠商自我競爭力與供應商議價力的變異數檢定 ... 54

表 4- 25：廠商自我競爭力與供應商議價競爭力的 t 檢定 ... 55

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圖目錄

圖 1- 1：研究流程圖 ... 3

圖 2- 1：五力分析結構模型 ... 13

圖 3- 1：A 廠商組織概略圖 ... 23

圖 3- 2：A 廠商跨部門流程圖 ... 25

圖 4- 1：廠商自我競爭力帄均值雷達圖 ... 37

圖 4- 2：產業內競爭程度帄均值雷達圖 ... 39

圖 4- 3：潛在新進者的威脅帄均值雷達圖 ... 41

圖 4- 4：替代品的威脅帄均值雷達圖 ... 42

圖 4- 5：客戶議價力帄均值雷達圖 ... 44

圖 4- 6：供應商議價力帄均值雷達圖 ... 46

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第一章緒論

1-1 研究動機

近年來由於氣候變遷與節能減碳的議題逐漸受到重視，為了要達到降低對環境的污染、減少資源消耗的目標，可利用先進物流規劃技術及改善各個運送的環節。其中，冷鏈物流（cold chain Logistics，又稱低溫物流），因為消費者飲食習慣的改變，保鮮技術水準和產品品質的提高，為現代日漸受到重視的熱門產業，並隨著現代人生活水準提升和產業結構改變，冷鏈物流蓬勃且迅速的發展。

根據王穆衡等人【3】及許雅雯【6】的研究指出，不論是生鮮農產品、加工食品及藥物等，在生產、儲藏、運輸、銷售甚至到消費者使用前的物流環節中，

必頇被安排在適當的低溫環境中，為了發達以上的產業並配合國家節能政策之推動，兼顧冷鏈物流與低溫運輸之安全和品質，低溫、冷鏈物流已成為運輸業中不可缺少的存在。過去我們已懂得利用保溫技術來延長低溫物品的保存期限和延長新鮮程度，但近年來國際貿易頻繁，為了延長運送時效，冷凍、冷藏設備日益重要。為了解物流設備供應商在整個冷鏈供應鏈中的功能與角色，本研究遂以國內某家物流設備供應商為個案對象，來探討該廠商在冷鏈市場上的競爭優勢。

1-2 研究目的

由於現代配送的貨品日益複雜，為了提升運輸效率及降低成本，運送的車輛通常需具備不同的溫層，一般會有兩種溫層，像 B2C (EX：宅配業)，因需要高運轉效率，所以為三溫共配車輛，又因季節變化配送物品需求量會不同，所以車體內部的隔間都屬可以移動的。另外部分的宅配業者，會搭配使用蓄冷箱，其優點是具有高時效性、規格化運作、節省冷氣的流失、降低接收人員必頇馬上理貨的急迫性。

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現在，不只是食品供應商、傳統物流業，冷鏈設備製造的供應鏈廠商也跨足了餐廳、店鋪業與航勤的冷凍機組設備，透過客製化需求及高品質與高性能的設備搭配，對於往後應用於全溫層保鮮宅配等服務將具成長潛力。

有鑑於此，本研究之目的乃希望藉由蒐集並回顧文獻以了解國內、外冷鏈物流（cold chain Logistics，又稱低溫物流）之整體發展概況，並了解目前 A 廠商在該產業經營概況及發展趨勢，進而了解其現況與行銷、競爭策略，最後利用競爭五力分析來了解其競爭能力。

1-3 研究範圍

在該產業的廠商之中，本研究選擇了 A 廠商最為主要的研究個案，其因 A 廠商本身可以自成一個冷鏈物流設備之供應鏈，並以 A 廠商在該產業的國內市場競爭策略分析為主要研究範圍。

A 廠商成立於民國 83 年，成立初期以代理日本三電冷凍車在台灣業務為主。

三電冷凍車從民國 69 年進入台灣，因品質穩定，是台灣冷凍車市場主流。

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1-4 研究步驟與流程

圖 1- 1：研究流程圖

確定問題與研究範圍

文獻蒐集與回顧

產業現況之發展、困難

個案研究

深入訪談

競爭五力

結論與建議

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本研究根據 A 廠商主要的產業現況及發展並以該產業在國內市場的競爭策略分析為主要研究範圍。

本論文的研究流程如圖所示，其執行步驟簡要說明如下：

一、確定問題與研究範圍

本研究收集低溫物流之相關研究文獻，了解目前發展市場發展，藉助文獻中所提之研究方法作為參考依據。

二、文獻蒐集與回顧

透過國家圖書館及國內各大圖書館之檢索系統和電子期刊資料庫蒐集國內外有關文獻。

三、產業現況之發展、困難

根據文獻回顧及訪談了解產業現況及未來發展與困難。

四、個案研究

以問卷方式了解 A 廠商現況及其在該產業的競爭能力。

五、深入訪談

以實地拜訪的專家訪談方式深入了解 A 廠商。

六、競爭五力

以五種競爭力之相關決定因素進行 A 廠商之競爭優、劣勢分析。

七、結論與建議

探討與分析測詴後的結果，提出本研究之重要發現、結論，同時提出後續研究的方向與建議。

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第二章文獻探討

本研究文獻部分分為冷鏈物流之定義與國內發展現況、國外發展概況、五力分析模型、供應鏈競爭等部分進行回顧。

2-1 冷鏈物流之定義

從生產或加工過程，通過每一個運輸階段－裝載、卸載、處理和儲存，並延伸至消費者階段－家庭或餐廳的儲存過程中，確保冷藏食品和冷凍食品的安全，

稱為「冷鏈物流」。不同物品、食品對於保存溫度的要求各不相同，有些需要冷藏，有些則需要冷凍。全程低溫之監控下儲存、運輸配送與銷售，此即是所謂冷鏈之概念。

物流業者所運送之貨品種類，大致上得以分為常溫貨品、恆溫貨品、冷藏貨品與冷凍貨品。而所謂的冷鏈物流，意指針對需要冷藏或冷凍的商品，進行生產、

儲存、運輸與銷售，並從製造者到消費者之一連串活動，每個環節均需要於溫度控制的狀態下，進行貨品之流通，而冷鏈物流亦可稱為低溫物流【1】。

由於配送單一物品利潤較為微薄，使得物流業者所配送的商品種類呈現複雜化、多樣化的現象，為了降低運輸成本冷藏、冷凍設備的角色日益重要，利用車廂內各個不同的溫層可同時配送多溫層的貨品。多溫共配技術可最小化儲存和運送成本且最大化運送車輛的空間使用，甚至可以確保物品在運送時的品質與安全性。

另外，在運送過程中車廂內溫度會因為開關箱門而失溫，尤其是夏天外在環境溫度高也會影響車廂內部溫度，針對此一恆溫問題，A 廠商已向日本引進較先進的機器來克服，然而在日本已有免引擎怠速還可維持溫度的冷凍車，但因引進成本過高所以還未引進台灣，所以目前國內冷凍、冷藏車輛在卸貨時，還必頇依靠怠速來維持溫度。

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2-2 國外冷鏈發展概況

2-2-1 美國與加拿大

由於美國、加拿大農業佔全國經濟相當大的比重，是兩國重要的產業，因此發展冷鏈物流已有相當之歷史，兩國都已經形成完整的冷鏈物流體系。其農產品的流通基礎設施基本上都屬於國家公共財政投資領域，全部或大部分由政府出面投資建設。美洲國家冷鏈物流佔整個國民人口數比重約在 80%以上，預冷保鮮率達到 80%以上;冷藏運輸能力美國則有冷藏車 16 萬輛，保溫車 6 萬輛。美洲國家已基本建立高效冷鏈冷藏管理。

發達國家十分重視冷鏈物流質量安全體系建設，並制定一系列涉及農產生產、

加工、銷售、包裝、運輸、儲存、標籤、品質等級、農藥殘留物含量等有關標準和規定，對農產品進出口也有嚴格的檢驗、檢測和認證制度，具有管理的系統性和很強的操作性。如美國、加拿大的國家食品檢驗局，制定了食品安全監督計畫 (FSEP)，鼓勵國內農產品協會開發必要的工具，使生產在農產的食品生產環節實施與 HACCP(危害分析和臨界控制點)原理相一致的食品安全措施，實現了”從農田到餐桌”冷鏈物流過程的食品安全控制與管理。而美加兩國引入市場競爭機制並鼓勵多種冷鏈物流模式並存。美國、加拿大充分發揮批發市場交易方便、品種齊全、貨物費用成本低的優勢和超市集團貨物配送及時便捷、終端包裝便於超市連鎖經營等優勢，使兩種農產品龍頭企業相互競爭。

美國與加拿大冷鏈物流發展形成了完整的農產品冷鏈物流體系，北美市場 90%農產品用冷鏈物流，未來美加等發達國家將繼續在基礎設施建設、技術引進、

開發、更新方面拓展全球業務。通過建立大型運輸分撥中心，形成與多式聯運相適應的配套綜合運輸網路及完善的倉儲配送設施;GPS、自動識別等技術的應用，

通過網路帄台和資訊技術將承運人、使用者、製造商、供應商及相關的銀行、海關、商檢、保險等單位連結起來，實現對貨物的全程監控與資源分享、資訊共用，

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提高整體運輸效率;引進、開發、更新自動化冷庫技術和庫房管理系統、真空預冷技術、無損檢測與商品化處理技術、運輸車溫度自動控制技術等先進技術，提高技術改善能力和技術更新能力【2】。

2-2-2 日本

日本物流發展數十年，期間雖受景氣影響以致技術發展有快有慢，但目前的低溫物流發展已達到較為完善的地步，乃因從 1975 年開始，日本為提高其低溫物流品質，展開一系列研究與發展的作法，包括生鮮食品的溫度與品質的關係研究、適宜的溫度管理方法、適宜的低溫流通設施以及低溫物流機械的研究與開發等。

日本本身是一個資源缺乏的島國,即使現代工業很發達,但食品自給率卻不到 50%，就目前而言，日本生鮮食材超過 40%以上都是以進口方式解決，其中進口水產品的比例逐年遞減，反觀是畜產品與冷凍品的比例有漸增的趨勢，這不但間接地促使日本冷藏冷凍食品業的發展，同時也促進了冷庫行業的發展。根據冷藏倉庫協會在 2011 年的統計數據顯示，其會員數(企業數)達 1,191 個，日本 47 個行政區皆有其分會，其涵蓋日本冷藏倉庫達 80%以上(大部分為中小企業所經營之倉庫)，多集中於關東圈(首都圈)與關西圈，關東圈包括東京、千葉、橫濱、神奈川等地，關西圈為大阪等，次要分布點為福岡、愛知等地，倉庫總容積為 24,279,000 立方公尺(約為 900 萬噸)，且倉庫內近 99%為食品。此外，因為加工品的包裝逐漸變小，所佔倉庫空間增加，使得冷藏倉庫在近幾年有漸趨大型化的趨勢。

針對蔬果農產品而言，日本在 90 年代後期，已達到「產地預冷、冷藏車運輸、低溫冷櫃或賣店銷售」的全程保鮮體系，這也是日本的蔬果在無農藥或少量農藥處理條件下能以品質優、鮮度好、腐爛少上市的基本保證。針對水產品而言，

為了保持其新鮮度，會將魚、貝類及水產動物類放入冷凍庫進行儲存，或是在水

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產品經過加工與處理後，將之儲存在-18℃的低溫狀態下，以維持品質的一致。

例如：位在非洲沿岸的遠洋漁船，會將捕獲到的大目鮪與印度鮪魚等魚類進行急速冷凍，並以-50～-70℃的超低溫環境下進行儲存，約半年到一年(含運送時間) 的時間才到日本，甚至在日本國內還會將其再儲存 1～2 年，因此，在如此長的時間狀態下，依然能保持鮪魚的品質，可見超低溫的品質保持效果很高，同時也顯示出日本對於水產品的冷鏈發展已具有一定的程度。針對畜產品而言，相較於國外進口的肉類大多是冷凍食品，日本國內的肉類則是以冷藏食品居多。此外，

從海外進口的肉類，大部分會以加工的方式進行處理，然因解凍之後進行加工，

加熱處理之後再度使其結凍的狀況一直重複發生，易導致肉類品質的惡化，所以，

在畜產品的冷鏈中，如果將海外進口的肉類納入考量的話，的確仍有許多技術面與社會面的問題存在。所以日本目前各類食品的低溫物流發展現況中，尤以蔬果類農產品與水產品發展較為完善，而在畜產品方面則仍有待改進的空間。

雖然冷鏈的發展因為國家本身、相關企業以及民間企業的努力已大致確立，

但是資料管理方面卻尚未完善，其原因就是出自於配送過程的複雜度。且因為個別工作都是由各自獨立的組織或企業來進行營運管理，倘若要從產地到消費者為止，要做到統一集中管理的話，以現狀來說是非常困難的。不過，總括而言，與其他發展中國大陸家相較之下，日本憑藉其完善且先進的物流理論與實務的背景，

以及龐大、流暢、高效率與健全的農產品冷鏈物流體系，來加以突顯冷鏈物流環節社會化程度高的優勢，即只要有需求就能馬上提供相對應的服務，為日本農產品的輸出和輸入奠定了良好的基礎【1】。

2-2-3 中國大陸

相較於其他已開發國家，中國大陸在低溫物流這一方面起步較為緩慢，雖然目前依舊存在許多有待解決的問題，但是中國大陸在低溫物流這一塊，有漸趨進步的狀況，目前，中國大陸低溫物流的比例持續增加，除了低溫物流的技術逐漸

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進步外，低溫物流企業也漸漸增加，同時，截至 2012 年止，低溫流通率已經達到 5%、冷藏運輸率已經達到 15%，而蔬果低溫物流基礎設施也已逐漸改善，擁有 2 萬座冷庫、1700 萬噸的冷庫總容量、6,970 輛鐵路冷藏列車、3 萬輛冷藏車和噸位 10 萬噸的冷藏船等【1】。

中國大陸是農業生產與消費大國，目前蔬菜產量約占全球總產量 60%，水果和肉類產量占 30%，蛋類與水產品產量占 40%。2010 年各類農產品在出口方面，

蔬菜水果及其製品為 157 億美元、畜禽類產品為 24.4 億美元、水產品為 132.3 億美元。在進口方面，中國大陸農產品亦持續上升。近年來中國大陸之生鮮農產品產量快速增加，每年約有 4 億噸生鮮農產品進入物流領域，冷鏈物流比例逐步提高。

由於對冷鏈物流需求逐年提升，相對冷鏈物流相關企業不斷增加。各大型企業的協力物流企業皆強化與上下游戰略合作與資源整合，以建立國際先進的冷鏈物流設施和管理體系，積極拓展冷鏈物流業務為目標。連鎖商業企業也朝向建立完善終端銷售環節的冷鏈管理，以加速生鮮食品配送為目標。目前中國大陸的冷鏈物流已初步朝向網路化、標準化、規模化及集團化發展。但整體而言，中國大陸的農產品冷鏈物流之發展仍處於起步階段，許多環節尚未形成具規模化與系統化的冷鏈物流體系，與發展現代化農業、保障民眾消費安全和擴大農產品出口的目標尚有一段差距【3】。

2-3 國內冷鏈發展概況

低溫食品為低溫物流之主要範疇，依據兩岸冷鏈物流聯盟執行長郭儒家的推估，目前我國低溫食品占總體食品比率約 35％，此水準與歐、美、日相去不遠。

此外，我國發展低溫物流較早，低溫食品之低溫使用率(低溫使用率指低溫食品運用低溫物流倉儲的比例)與歐、美、日等先進國家皆已高達 80~90％，由此可知我國低溫水帄具國際級水準【4】。

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在我國部分，低溫食品產業係因應社會發展而來。由於外食人口之增加，帶動了低溫調理食品的成長，即時食用的生鮮食品逐漸轉型為冷藏、冷凍保鮮食品，

以延長食品嚐味期和保鮮期。根據經濟部統計處的商業動態統計月報，綜合商品的現代化零售通路約可分為百貨公司、超級市場、便利商店、量販店及其他等，

低溫食品的營業額佔總營業額的比例在各種通路分別約為：百貨公司 1.5%、超級市場 45%、便利商店 35%、量販店為 30%、其他為 20%。由此可知，低溫食品所佔之比重以超級市場、便利商店、量販店較重；其中又以超級市場比例最為驚人，低溫食品的營業額約佔整體營業額的 45%，其次為便利商店的 35%。造成此一現象之主要因素有以下幾點：都市化及人口集中、食品流通形態變革、連鎖經銷體系促進物流業興起、低溫食品漸普及、專業分工符合需求以及政策及協會的推廣等。

我國冷鏈物流業者大多由製造商或進出口業者轉型，故大部分為擁有許多小型低溫倉庫或自有少數低溫車輛之小型運輸服務業者。這些業者多扮演物流支援性角色，以供旺季時過多貨量需求之調節，但彼此常削價競爭，造成市場之混亂。

由於許多國內冷鏈物流業者均為中小型企業，在資金規模及設備投資上均有所限制。當環境景氣不佳時，為求達到經濟規模或降低回頭車空車率，有時採取削價競爭策略。另由於製造業者與零售通路業者議價能力常優於物流業者，以致國內其他冷鏈物流業者不得不壓低價格爭取貨源，常造成冷鏈物流服務品質下降

【3】。

2-4 供應鏈競爭

供應鏈體系中不同成員間合作與營運的持續增加，台灣企業不論是市場或資源的需求都必頇積極的國際化。然而國際化的過程充滿著許多不確定性，因此許多業者都先透過國際合作的方式，逐漸地進入全球競爭的市場。

王泰允（1992）【9】便將國際合作的策略劃分成水帄合作與垂直合作。就

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水帄合作而言，企業可能為了擴大潛在市場的開發或是消除共同的競爭對手與降低進入市場的障礙等，而採用策略聯盟、購併等方式來進行企業間對等的合作。

就垂直合作來說，企業可能為了尋求生產上的經濟性，或者是面臨運輸與配銷的成本考量等而必頇向外尋求較低廉的生產資源、生產基地與代工合作廠商，來做為產業合作的整合。因國際化供成的不確定因素，企業藉由各種合作方式可以大幅度地降低海外營運的風險。由於台灣企業在全球競爭的核心價值，大都是在生產製造方面的競爭優勢，因而成為許多世界級大廠的代工合作對象。然而在市場規模不足與生產資源的迫切需求下，台灣企業必頇國際化。企業必頇藉由與其他國際企業合作的機會，吸收經驗，建構自身的行銷通路與全球運籌的網路，將企業的品牌、商品與服務行銷至全世界。

供應鏈與供應鏈管理的含意是不同的。供應鏈是企業聯盟間跨部門中運作程序之整合與協調的合作策略。而供應鏈管理的本質就是在追求企業合作的效率，

以較少的產品前置時間與營運成本的最佳考量，來獲取企業的競爭優勢【14、15、

16】。Chritopher(1998)認為許多的企業為了降低生產的成本或是提高獲利，便將生產的成本或製造的風險加諸在上游供應商或下游的零售商、配銷商，以凸顯自身的競爭優勢，這是錯誤的策略合作觀念。假使上游的供應商或下游的合作廠商出了問題，企業失去了上游供應商生產資源的及時供應，或是下游配銷通路的潰散。即使企業再有產業競爭優勢，一旦失去了這些，企業的營運也將出現嚴重的危機。【17】

由於一般的企業始終對上下游的伙伴存在著不信任的態度，當建構供應鏈產銷合作時，越透明的資源分享會使得運作更加順暢，但是多重供應商間的惡性競爭與資源分享問題，反倒降低與合作企業間的溝通與合作，限制企業發展。因為彼此間的猜疑與不信任，產生供需的不協調，可能導致上游供應商對下游需求過度樂觀所產生的月暈效應，或是上游供應商對產業前景的錯誤預測導致供不應求的情形。資訊不透明與不協調的關係，造成脆弱的合作關係與阻礙。一旦上游

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供給過剩時，因長鞭效應(Bullwhip Effect)的關係，使得供應鏈供給過剩的問題自下游往上游產生一連串，連鎖性的影響。在供應鏈的管理範疇中，需求失真 (demand distortion)和變數的繁殖與膨脹(variance propagation)正是造成長鞭效應最大的主因【14】。因此除了透過供應鏈的合作外，也必頇達成資源共享、資訊同步化的目標。

而在現今的競爭市場中企業的單打獨鬥已沒有任何優勢，各企業開始發展自身的核心能力，並將企業內部的營運程序與其他相關企業相結合、進行產業供應鏈的串連。希望藉由企業間的合作、分工，創造出更大的產業競爭優勢。依據 Ayers(1998) 【18】與 Porter(1996)【19】的策略理論，得知只模仿其他競爭者的運作程序，無法帶來產業競爭的優勢。生產技術的學習改良與產銷活動的模仿僅只是供應鏈中的一小部份，並不足以產生長期且顯著的競爭優勢。相同的策略，

相同的企業程序是無法套用在不同的企業營運中【7】。

2-5 五力分析模型

1980 年由 Michael e. Porter【8】所提出的五力分析，它是分析某一產業結構與競爭對手的一種工具。

Porter 認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「供應商的議價能力」、「購買者的議價力量」、「替代性產品或勞務的威脅」、「現有廠商的競爭強度」。透過這五項分析可以瞭解產業競爭強度與獲利能力。且經由這五力的結合力量，將可決定產業最後的利潤率，即為長期投資報酬率。

Porter 利用產業內外的五種競爭動力：供應者、購買者、潛在進入者、替代者及同業競爭者，來描述個別的產業情況，並分析每一競爭動力的根本來源後，

發掘公司的強弱點，有助於公司在產業內重新定位，察覺產業變動趨勢下，所將帶來的機會與威脅。這樣動態的架構不但是用以分析個別產業內的公司策略，也

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有助於多項產業的分析，然而產業結構之組成，請參照圖 2-1。

圖 2- 1：五力分析結構模型資料來源：【12】

以下為五種力量的分別說明：

1. 新進入者的威脅(the threat of new entrants)：

企業的新競爭者會帶來新產能，而企業被逼做出一些有競爭力的回應，因此不可避免的要耗費掉一些資源，而降低了利潤。

2. 供應商議價能力(the bargaining power of supplier)：

如果供應商比企業更加具有優勢，他們便會提高價格，對產業成員展現議價力量，因此，議價能力較薄弱的廠商而言，對企業的獲利能力會產生不利的影響。

3. 購買者的議價能力(the bargaining power of buyer)：

購買者會設法壓低價格、爭取更高的品質或更多服務，所以如果客戶有議價的優勢，他們絕不會猶豫，那會造成利潤降低，企業獲利能力因而受影響。

產業內競爭者現有廠商對抗潛在進入者

下游購買者 (客戶)

替代者上游供應者

(廠商)

新進入者的威脅

購買者的議價能力供應商的議價能力

替代品的威脅

(24)

14

4. 替代性產品或勞務威脅(the threat of substitute)：

如果替代品存在那會限制某個產業的獲利，因為購買者可以透過其他選擇來滿足相同需求，所以如果市場上有可以替代企業的產品或服務，那麼企業的產品或服務的價格就會受到限制。

5. 現有競爭者的競爭強度(the industry competitors)：

競爭導致企業需要在行銷、研究與開發或降價方面做更多的努力，這也將影響利潤。【5】

每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，透過五力分析可以瞭解目前產業結構也可確認企業本身在產業的優劣勢，以訂定適合的競爭策略。表 2-1 為決定產業獲利的五種競爭力之相關決定因素，波特認為「一個產業，不論是國內的或國際性的產業，

不論生產產品或服務，都可以用這五項力量來解釋它的競爭規律」【8】。

表 2- 1：決定產業獲利的五種競爭力之相關決定因素

競爭力分析構面相關決定因素

潛在進入者 (進入障礙)

1. 規模經濟

2. 獨特產品差異(獨家的產品技術) 3. 品牌知名度(品牌認同)

4. 移轉成本 5. 資本需求 6. 通路取得

7. 絕對的成本優勢：學習曲線、取得必要採購項目的難易度、獨特的低成本產品設計

8. 政府的政策補貼

(25)

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9. 預期的反擊

10. 原料取得之優專便利 11. 有利地點先佔

上游供應者(廠商) (供應商議價能力)

1. 供應項目的差異性 2. 供應商的轉移成本 3. 替代品的出現 4. 供應商的集中程度

5. 採購量對供應商的重要度 6. 佔總投入成本的比例

7. 投入差異性或對成本差異化的影響

8. 對產業內企業的向下整合與向上整合的影響

下游購買者 (客戶)

購買者的議價能力

1. 客戶的集中程度與企業的其中程度 2. 客戶的採購量

3. 客戶的移轉成本與企業的移轉成本比較 4. 客戶的資訊能力(資訊完整度)

5. 客戶的向上整合程度或能力 6. 有無替代品

7. 直接批貨

8. 產品佔買者之成本比率客

戶的價格敏

1. 價格/總採購量 2. 產品差異

3. 品牌知名度(品牌認同) 4. 對品質/效果的影響 5. 客戶的利潤

6. 客戶決策者的動機(決策誘因)

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16

資料來源：【13】

感度

替代者 (替代品的威脅)

1. 有無替代品

2. 替代品的相對價格 3. 替代品的移轉成本 4. 客戶使用替代品傾向

5. 客戶的價格敏感度：價格/總採購量、產品差異、品牌知名度、對品質/效果的影響、客戶的利潤、客戶決策者的動機

產業內競爭者 (競爭強度)

1. 產業的成長力道 2. 產品的差異性

3. 固定成本/附加價值比 4. 產能過剩

5. 品牌知名度(品牌認同) 6. 移轉成本高低

7. 集中與帄衡程度 8. 資訊複雜度 9. 競爭者的差異性 10. 企業的整體考量 11. 高退出障礙

12. 產業具有重大策略價值

(27)

17

第三章個案公司介紹與問卷設計

本研究以個案研究法來進行，並針對個案公司作訪談及問卷設計，所以本章依次介紹個案研究法的概念、個案研究的公司背景及問卷設計。

3-1 個案研究法

早在 1870 年，美國哈佛大學法學院即創用此一個案研究法來訓練學生思考法律的原理原則。依葉重新（2001）的考證，此法最初多用於醫學方面，應用於研究病人的案例；爾後，陸續地於心理學、社會學及工商管理學等領域相繼被沿用，至今於教育界的運用也相當廣泛，大都採此法於教學與相關的學習研究上，

或者應用於教育心理與兒童心理等領域。

而在這當中幾位舉足輕重的關鍵學者，如實驗心理學家菲卲納於 1860 年創立新物法，針對個別對象，進行有系統的感官研究，建立著名的 Fecher’s Law。

之後，弗洛伊德及皮亞傑等，於其所涉及的相關研究中皆不難發現「個案研究法」

被運用的例證。

個案研究的本質在詴著解釋一個或一組決策，有關為什麼要採行、如何去執行以及會有何種結果的問題，所以決策乃是個案研究的重點。個案分析在社會學上的發展沿革，則可依年代順序歸納如下：

1. 1908 年，哈佛大學創設企業管理研究所，由經濟學家 Edwin F, Gay 擔任首任院長，他認為應仿傚哈佛法學院的教學方法，Gay 稱作「問題方法」（problem method），自此哈佛大學設置個案發展單位。

2. 在 1920 年代早期，Wallace B. Donam 出任哈佛企管研究所主任。他到職後，，

從企業活動中直接蒐集資料，擬訂新的教材，鼓勵教授蒐集有關市場交易，

工商財務及其他方面的個案，並從事工商業的實驗工作。他亦吸收不受傳統研究方法所約束的學者來一起從事研究。

(28)

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3. Elton Mayo，其中一位參與者。領導了「霍桑實驗」（Hawthorn Studies）。在社會學方面，「實地研究」這個觀念，從研究人類行為的個案已收到了效果。

4. 第二次世界大戰中後期，哈佛教授蒐集了許多其他的個案，設立了一個委員會，用以促進個案研究之教學。該委員會於 1937 年致力介紹「個案報告」

之寫作，個案報告都採用標準的結構，包括作者簡要的提出問題，考慮各種解決方案，及最後決定採取的解決方案，總評等。

5. 1948 年，在哈佛大學教授們領導下，美國五所大學組織一個個案發展委員會，並獲得卡內基（Carnegie Corporation）的經費支助。

6. 1951 年，該委員會的會員，擴展到其他大學，於是這個新的社團被命名為

「大學校際個案教學組織」。

7. 1952 年，大學校際個案教學組織發行一本個案彙編，由 Harold Stein 主編，

以後個案由阿拉巴馬（Alabamea）大學出版組刊行。

8. 1957 年，從福特基金會得到一筆補助費，使此項個案計劃得繼續，並將個案研究的範圍拓展到其他學習領域。

歷經多年的發展，個案研究方法目前已被普遍地應用到社會科學之研究。

包括心理學、社會學、政治學、經濟學及應用領域的都市計劃、公共建設、教育輔導等【10】。

3-1-1 個案研究法之定義

所謂個案，Andrews（1951）認為：個案乃對真實狀況的一種描述。「個案」

通常是被用文字書寫的，而所描述的狀況會刺激閱讀者的思考，使其認清事實的真相如何？問題何在？以及如何處理？陳萬淇（1995）則是指出，所謂個案，乃許多相關事實的說明，它提供問題的狀況，以尋求待解決問題的可行方案。它所描述的事實或事件必頇是真時真地的，不可杜撰，且應該有一個或數個中心問題，

並作客觀的描述不作主觀的評論。總而言之，「個案」所代表的應是一項事實，

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19

或一組事件，它提供一個問題或一連串的問題，以供研究者思考，並嘗詴去解決它的一份資料，故個案可被視為是一能引發思考、判斷、和正確行動的工具。

就研究上而言，狹義的個案意指個人；廣義來說，個案可以是一個家庭、機構、

族群、社團、學校…等，簡言之，個案不僅限於一個人；因此，個案研究是以一個整體的社會單位為對象，這對象可能是一個人、家庭、社會團體、社區，這對象是具有代表性的，而藉由對已選定的個案進行仔細地資料蒐集與分析，以期最終從中獲致結論。

總而言之，個案研究的意涵為透過針對單一或若干個案進行研究，藉由多元資料的蒐集及多重的比較分析，以期找出規律性的東西，故是一種邏輯性的導向思考過程，以尋求解決問題的方法或途徑【10】。

在研究進行之前，應先草擬個案研究的綱要，其內容必頇包括：

(YIN，1989)

1. 概論：含研究目標、研究主題及相關文獻。

2. 程序：個案研究的標的、場所及一般的資訊來源等。

3. 問題：有關個案研究的特定問題。

4. 研究報告參考：包括大綱、敘述性的格式及其他有關參考文獻或資料的詳細說明【5】。

3-1-2 個案研究法之目的

運用個案研究的目的在於徹底地檢視存在於個案當中許多不同的特性，研究人員長期地經由會談、相關次級資料的搜尋以及觀察等方式蒐集資料，而和經驗法的不同點在於研究者所需的相關資料部分是從客觀的觀察中取得，而非全然來自於主觀的參與者手中，因此，個案研究一般被認為是一個比較客觀的方式。

由此可知，其目的不僅在探究問題的癥結所在，且希望能夠更具體地歸納得出適當的因應對策，並引導將解決問題的方案付諸相關的行動。

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20

而根據葉重新（2001）的歸納，個案研究依其所具備之探索性（exploratory）、

描述性（descriptive）與解釋性（explanatory）的目標，而可以區分成探索性個案研究、描述性個案研究，以及解釋性個案研究：

1. 探索性個案研究與處理「是什麼（what）」形式的問題有關；

2. 描述性個案研究與處理「誰（who）」、「何處（where）」的問題有關；

3. 至於「如何（how）」與「為什麼（why）」的問題，則多屬解釋性個案研究的任務。

除上述的探索、描述及解釋性此一分類方法外，Yin（1994）也提出了依所選取或涉及探討的個案數目多寡，則可依次區分為單一個案（single-case）與多重個案（multi-case）的個案研究；和依欲探討事件的數量來加以分類為：單一事件（single-incident）與多重事件（multi-incident）的個案研究等類型。實際進行個案研究時，其主要目的可歸納包含：

1. 積極找出問題發生的原因，並提出解決問題的策略。

2. 深入探討問題，歸結出重大發現，成為接下來行動的依據。

3. 發現個案的潛在能力，協助個案合式的發展。

4. 當個案研究以企業組織為研究對象時，可藉由研究診斷其經營管理上的缺失，

進而提出改進方案，提振績效與競爭力。【10】

3-1-3 個案研究法之特性

由於個案研究法所著重的是深度的、重質的及精密的研究過程。其設計的邏輯含括：（1）個案研究是一種實徵研究（empirical inquiry），是在真實的背景下，研究當時的現象；（2）有關個案研究的探究，在處理技術上特殊的情境，研究者所關心的變項會比資料還多，因此，非常倚賴多重證據的來源。

此外，個案研究得益於事先發展（prior development）之理論的命題，以引導資料的蒐集和分析。故個案研究並不是一種收集資料的做法，而是一種週延而

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完整的策略。【10】

1. 注重個案的研究：個案研究以企業組織為研究對象，對個案的產業特質深入剖析。

2. 以多元方法蒐集個案資料：個案資料的蒐集方法相當多元，包括觀察、心理測驗、問卷調查、深入訪問個案的主管、員工或客戶訪談等。

3. 注重訪談問卷的問題設計：訪談問卷目的在於診斷個案的問題，問題設計及問題描述會對最後分析結果有影響。

4. 注重分析工作：每一個個案有具有它獨特的背景，個案的問題是長期形成的。

因此，分析個案問題需考慮許多變項，不只探討目前存在的問題，也要探討目前問題的來龍去脈。其資料蒐集範圍甚廣，包括過去的及目前，因此必頇精細分析，

才能找到真正問題所在。

5. 合乎科學原理：個案研究之對象，雖僅針對單一個體，但研究的變項及情境種類繁多，所以個案研究分析需取純粹客觀的態度，合乎科學原理。【5】

3-1-4 個案研究法之步驟

1. 參考相關文獻，進行探討並提出問題所在。

2. 針對所提出的問題，決定訪談的對象以及人數。

3. 進行問卷設計，與訪談者約定時間作深入訪談。

4. 將問卷訪談的結果匯整，並做分析，確認問題配合性及一致性。

5. 將問卷分析結果再一次與訪談之對象討論，確認分析結果。

6. 最後提出結論與建議。

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3-2 個案公司背景介紹

本研究係以國內低溫物流設備製造商，A 廠商為主要研究對象，因該廠商本身就有一條龍之供應鏈，有別於其他個案研究只訪問單一公司內部之人員，依照網路搜尋資料及實地訪問該廠商上、下游之關係廠商，能更客觀分析結果。

其結果整理如下：

 第一次訪談

訪談對象：林總經理、王顧問、楊先生

訪談時間：103 年 01 月 24 日、10 時 00 分~11 時 30 分

 第二次訪談

訪談對象：林總經理、楊先生

訪談時間：103 年 04 月 17 日、10 時 00 分~12 時 00 分

3-2-1 個案簡介

A 廠商成立於民國 83 年，成立初期以代理日本三電冷凍車在台灣業務為主。

是將車廂及冷凍機組從生產、銷售與售後服務整合，並不斷開發符合使用者與時代需求的商品。

三電冷凍車從民國 69 年進入台灣，因品質穩定，是台灣冷凍車市場主流。

之後即以三電牌為產品品牌註冊登記，並於母廠技術支持下，積極的現代化，研發生產適合台灣使用之產品。

A 廠商以管理部為中心，整合旗下各事業體，為客戶提供由生產到配送端完整冷鏈的規劃及各階段產品服務，並以台北、桃園、台中、台南及高雄等各營業據點，為各地區客戶提供在地且即時的服務及銷售、租貨諮詢。藉由此垂直及橫向的整合，以建立更完整且以客戶為導向的團隊。

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以下為 A 廠商的歷史沿革：

 83 年 9 月成立添利廠，代理三電品牌冷凍機組。

 86 年於台南輔導成立美富車體廠，生產自有品牌車廂。

 92 年輔導成立邰利租貨股份有限公司，開始各式貨車租貨業務及服務。

 93 年代理世界知名車用冷凍機品牌 Thermo King。

 94 年成立冷凍工程事業部，開始冷凍庫，中央廚房等相關設計規劃及施工等業務。

 99 年成立航勤設備課。

 100 年台南美富車體廠擴廠，以滿足更多客製化車箱需求。

 102 年中壢整備廠落成啟用。

圖 3- 1：A 廠商組織概略圖資料來源：【11】

A廠商新北廠桃園廠中壢廠

台中廠

台南廠

高雄廠

車輛事業部 (B廠商) 冷凍

工程部 (C廠商) 車輛

租賃部 (D廠商)

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A 廠商(台北)、新北廠、桃園廠、中壢廠、台中廠、台南廠、高雄廠為全省營業所，各廠區都設有一個辦公室，負責接洽各項業務和客戶，各廠區內部也可以做小幅度的改裝及維修。而車輛事業部、冷凍工程部、車輛租賃部分別為其協力廠商。

車輛事業部為 B 廠商，主要是負責接單後的生產，依照客戶需求進行生產組裝，且由工廠一貫化的生產，保障品質。目前 A 廠商所代理的定溫物流車輛專用冷凍機組，有日本的 S 牌與美國的 T 牌，日本的 S 牌為汽車引擎帶動冷藏冷凍機，美國的 T 牌為獨立引擎帶動之冷藏冷凍機，可供客戶依照不同的需求做最適當的選擇。車廂設計的特點：功能設計為掌握與分析客戶的需求、結構設計為靜態與動態之力學應力分析最後再由整合設計也就是 3D 製圖畫出完整的設計圖。

車廂內的保溫材質用的是 STYROFOAM，其優異性是低吸水性、高抗水滲透性，

保溫效果不因時間而遞減車廂重量不會逐年增加。承載車廂的底座使用的是結構性強的輕量化鋁合金底座，重量比同型槽鐵底座減少約 15％。

冷凍工程部為 C 廠商，C 廠商較為獨立，通常都是直接對客戶負責，專門作業為安裝凍庫，安裝凍庫客戶類型有 1-1000 坪冷凍冷藏庫、急速冷凍庫、食品加工廠、低温物流中心，從整廠規劃、設計到施工，都必頇充分瞭解客戶的作業流程，商品的特性及物流型態後，才能為客戶量身訂做最適當的方案，並在能達成客戶需求為前提下，選定最節省能源及成本的機型。

車輛租賃部為 D 廠商，一般的主要業務為貨車租賃，D 廠商可長期租賃，

出租車種有各廠牌 1t ~ 26t 的貨車，如現有車種或尺寸不符合客戶所需，D 廠商也提供客製化的各式車廂供客戶選擇。

A 廠商之接單作業流程為，由全省營業所(台北(A 廠商)、新北、桃園、中壢、

台中、台南、高雄)各所業務接受客戶的訂單，每個業務都會有各自負責的客戶，

依照不同的需求分派到各部門。大體上客戶分為兩種，一種為一般客戶，另一種為專用車客戶(通常是宅配業或者是超商業)，不論是購買或者是租賃，A 廠商都

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25

可以完全依照客戶需求去做客製化的訂製，而冷工事業部屬於自己獨立的一個部門可獨立作業，通常是由各營業所業務接單後冷工部就直接對客戶負責，主要的工作是安裝凍庫，現場場勘之後畫施工圖，之後也是透過管理部報價及制訂雙方合約，上呈給總經理批准後開始施工。

車輛的部分，確定接單之後都會統一由車輛事業部做統整，包括製造前的討論到畫設計圖，完成之後由管理部報價及制訂雙方合約，上呈給總經理批准後回到車輛事業部，開始生產組裝，最後完工後再回到全省營業所的業務，由各個業務交車給自己負責的客戶驗收。

下圖為 A 廠商之跨部門流程圖：

圖 3- 2：A 廠商跨部門流程圖

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26

3-2-2 個案廠商之核心競爭能力

由於前身為日商公司，專門教導在台灣如何開設超市產生的商業模式、開設便利商店產生的商業模式，所以在接應物流部分進來的時候，作業速度會比別的廠商來的快速。

因該產業是屬內需產業，所以最重要的即為滿足客戶需求，在台灣來說，

以較為大型的超商業客戶為例，客戶的等級定位於創新的部分，創新的部分屬於引進日本的技術，而核心競爭能力為，以自身的技術及知識幫助客戶，快速把日本的作業模式轉換成適合在台灣使用的商業模式，且在設備部分幫助客戶快速的到位，並且符合台灣的標準作業程序。而對於規模較小的客戶 A 廠商利用與大型企業合作的經驗，針對需求且用成本較低的方式提升競爭能力。

A 廠商之核心競爭能力為，藉由自身的技術、經驗及知識，來帶動國內整體低溫物流設備及供應鏈的成長。

3-2-3 個案廠商之品牌定位策略

A 廠商給自己的品牌定位，為一主流品牌，且旗下有能力可以引進多種品牌，因單一個品牌所扮演的角色是有侷限的，而在台灣市場的形態多屬於，一個主要的品牌搭配許多副品牌一起經營、成長，在一個企業集團裡，多品牌經營可以針對相同通路裡不同需求的客戶去產生一種行銷作戰的方式。

例如：統一集團，旗下一主流品牌 7-11 的集點活動，常會與星巴克、康是美...等其他關係品牌，搭配進行，互相帶動業績成長。

3-2-4 個案廠商之策略聯盟

由於國內市場經濟體不大，所以 A 廠商在策略聯盟上採取的是，與汽車底盤公司和本身代理的品牌(日本、美國)做策略聯盟，代理的廠牌來台灣，有的是

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供應原物料或負責一些其他的工作，這樣來產生一個完整的產業與客戶。

例如：與日本品牌的汽車公司合作，A 廠商提供設備，日本車廠提供底盤，

建立一個售後回廠維修(由日本方面負責)的聯盟。A 廠商也提供人員與技術，大家共同合作，把客戶的原始物流設備做更完善的升級，讓車輛的效能提高，淘汰率降低。

3-2-5 個案廠商之行銷、通路策略

在行銷、通路方面，必頇回到本身市場的運作，首要條件就是要對客戶有利，要如何幫助客戶，像近期就有與政府單位合作做一個常溫車廂多溫共配之作業模式的發表，與政府單位、日商、A 廠商的車廂做成一個組合式的作業模式，

讓客戶去了解如何簡易的使用三溫車廂達到多溫共配的效果，所以在行銷策略方面，透過政府單位及日本方面的技術，讓台灣廠商先有個概念，並且把好的作業模式推廣。

3-2-6 個案廠商之未來發展

國內部分及國外的部分，概述如下：國內營業所的拓點，A 廠商未來會陸續增加新竹、台中、高雄營業所，且還會再增設一個廠區，因目前的品項都是靠台南的廠區供應，在未來必頇要提高供應量。

國外營業點部分，以亞洲部分來說大致上可分為三大區塊，中國市場、東南亞市場(東協)、印度市場，針對打入海外市場的挑戰，東南亞市場(東協)、印度市場部分，A 廠商與日商合作，以 ODM（Original Design Manufacturer）的方式，由日商委託 A 廠商，A 廠商從設計到生產一手包辦，而最終產品貼上日商的品牌且負責銷售的生產方式進入市場。針對中國市場方面，因中國內需市場屬於國營企業之供應鏈，且政策規定外商設廠必頇與當地企業合資，所以外商要先有

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龐大的資本額，且進入市場後對於資本回收有相當的困難，基於以上，中國市場目前以行銷合作為主，以自身供應鏈的經驗提供給對方，針對客戶需求如何增加商品的完整性、銷量。

3-3 問卷設計與研究變數

經由 2-4 的文獻探討，可知 Porter(1985)的五力分析理論，可以進一步去分析在該產業中企業的競爭能力與未來的發展。故本研究將依據 Porter 的五力分析模型，使用問卷訪談的方式來進行競爭力分析的資料蒐集，將企業在產業經營中的競爭力分為五個構面及個相關衡量指標，並作客觀的分析。

本研究根據上述的五個構面來設計問卷訪談內容，採取最普遍使用的李克特等量表(Likert scale)，該量表由一組陳述組成，每一陳述有：極優、優、普通、

差、極差等五種回答，分別記為 5、4、3、2、1，每個填寫問卷的受訪者的態度總分，便是他對個題目的回答所得之分數的加總，此一總分可說明該名受訪者在這量表上看法的不同。使用此量表作為依據原因為，李克特等量表設計容易、可使用的範圍廣泛、一般情況下比其他量表具有更高的信度、五種作答的形式更利於表達意見的程度，並以百分比及帄均數法作資料分析，並以雷達圖呈現。

本研究的問卷發放對象為 A 廠商及上、下游之關係廠商的管理階層主管，

以分層抽樣之方式進行問卷的填寫。問卷涵蓋兩大部分，第一部分為基本資料，

受測者必頇填寫目前工作的單位及職稱，這是為了要區別，不同的單位及職稱對於問卷結果的差異性，第二部分為競爭五力分析，又分兩大類，一類是自我競爭力評估，另一類是以目前低溫物流設備產業狀況的競爭五力評估。

第一部分：基本資料您目前工作的單位：

您目前工作的職稱：

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第二部分：競爭五力分析

競爭五力(如下圖)包含了「產業內競爭者（現有的競爭對手）」、「潛在新進者（可能的競爭對手）」、「替代產品（會取代目前產品的新型產品或技術）」、

「顧客」、「供應商」。企業除了評估自我的競爭力外，還要考慮這五個外在的競爭力來源。

一、自我競爭力評估：請您依照貴公司目前的狀況來評估自我競爭力的程度，評估基準請以產業之帄均水準為對比。

表 3- 1：自我競爭力評估

競爭力構面競爭力衡量變數

衡量尺度重要性

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區間尺度(李克特五點尺度) 廠商自我

競爭力

公司規模(資本額、生產產能、市佔率)

※規模越大、競爭力越優

區間尺度 (李克特五點尺度) 產品品質與差異性(獨家專利)

※品質或差異性越佳、競爭力越優 成本優勢與獲利能力

※成本越低或利潤越高、競爭力越優 產品價格的市場接受度

※產品價格越低、競爭力越優 銷售通路與業務推廣能力

※通路越多或業務力越高、競爭力越優 品牌知名度與行銷資源投入

※知名度越高或廣告越多、競爭力越優 顧客關係與售後服務

※售後服務越好、競爭力越優 原料或零件取得的便利性

※取得越方便、競爭力越優 有利的廠區位址

※位址越有利、競爭力越優 供應鏈的整合能力

※整合能力越高、競爭力越優

(40)

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二、競爭五力評估：請您根據目前低溫物流設備產業的狀況來評估五種外在競爭力的程度，評估基準請以產業帄均水準為之。

表 3- 2：競爭五力評估

競爭力構面競爭力衡量變數

衡量尺度重要性

(0-5)

區間尺度(李克特五點尺度) 產業內競爭

程度

產業的集中程度(競爭廠商家數)

※廠商家數越多、競爭程度越高

區間尺度 (李克特五點尺度) 市場的需求強度(上升、衰退)

※市場需求越弱、競爭程度越高 產業的資訊透明度

※資訊越透明、競爭程度越高

潛在新進者的威脅

進入產業的資本門檻

※資本門檻越低、威脅程度越高 進入產業的技術門檻

※技術門檻越低、威脅程度越高 政府政策的開放程度

※政策越開放、威脅程度越高

替代品的威脅

有無替代品

※替代品越多、威脅程度越高 替代品的相對價格

※相對價格越低、威脅程度越高 替代品的移轉成本

※移轉成本越低、威脅程度越高 替代品的技術創新程度

※技術越創新、威脅程度越高

客戶議價力

客戶的集中程度(客戶家數)

※客戶家數越少、客戶議價力越高 客戶的採購量

※客戶採購量越多、客戶議價力越高 客戶的資訊完整度

※資訊越完整、客戶議價力越高 客戶的價格敏感度

※價格敏感度越高、客戶議價力越高 客戶的品牌忠誠度

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※品牌忠誠度越低、客戶議價力越高 客戶的移轉成本(更換成其他廠商)

※移轉成本越低、客戶議價力越高

供應商議價力

供應商的集中程度(供應商家數)

※供應商家數越少、供應商議價力越高

對供應商的採購量

※採購量越少、供應商議價力越高 供應商的產品獨特性

※獨特性越高、供應商議價力越高 供應商的資訊透明度

※透明度越低、供應商議價力越高 供應商的移轉成本(更換成其他供應 商)

※移轉成本越高、供應商議價力越高

(42)

32

第四章競爭力分析結果

根據 3-3 所設計的問卷進行調查，且為求更深入了解個案公司競爭優勢及策略，在 103 年 4 月 18 日，以紙本郵寄的方式發放 20 份問卷，在 103 年 4 月 25 日，回收 16 份有效問卷並且進行分析。

以下為填寫問卷對象：

表 4- 1：填寫問卷對象

為了瞭解個案廠商與其他競爭者五力之間相對的競爭優勢，本研究以 EXCEL 統計整理分析問卷數據資料，並進行敘述統計與假說檢定等分析。

4-1 敘述統計

下面兩表分別為競爭五力分析問卷結果、重要度分析問卷結果。競爭五力分析為面臨外在五項競爭力來源時，分別針對自我及各競爭力來源的衡量變數加以選擇得分，重要度分析為依據各項目的重要性給予權重值。

此問卷結果將以各個競爭力為單位，繪製雷達圖以表示各構面的核心競爭能力。因雷達圖能使使用者一目了然了解各項指標的變動情形及其趨勢，所以本

工作單位職稱工作單位職稱

A 廠商總經理 A 廠商經理

冷凍車廂製造總經理航勤設備副理

冷凍工程副總經理車輛事業部副理

車廂事業部副總經理管理部顧問

管理部處長設計部股長

台南廠經理 A 廠商財務

高雄廠經理財務部會計

A 廠商經理車輛事業部日文翻譯

(43)

33

研究將以此圖形表示五大競爭力的表現，並以帄均數做為比較基準以衡量出各項目之核心競爭能力。並根據李克特五點尺度的評分標準，超過 4 分(包含 4 分)為競爭力較有優勢，低於 3 分(包含 3 分)為競爭力較為弱勢，得分超過 3 分且不到 4 分為競爭力普通。

(44)

34

表 4- 2：競爭五力分析問卷結果

A廠商冷凍車廂製造冷凍工程車廂事業部管理部台南廠高雄廠 A廠商 A廠商航勤設備車輛事業部管理部設計部 A廠商財務部車輛事業部

總經理總經理副總經理副總經理處長經理經理經理經理副理副理顧問股長財務會計日文翻譯

公司規模(資本額、生產產能、市佔率) 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.88 0.62

產品品質與差異性(獨家專利) 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4.25 0.58

成本優勢與獲利能力 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3.38 0.50

產品價格的市場接受度 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3.13 0.50

銷售通路與業務推廣能力 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3.88 0.50

品牌知名度與行銷資源投入 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3.94 0.57

顧客關係與售後服務 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4.13 0.50

原料或零件取得的便利性 4 4 4 5 3 5 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4.13 0.62

有利的廠區位址 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4.00 0.52

供應鏈的整合能力 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4.25 0.45

產業的集中程度(競爭廠商家數) 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3.56 0.51

市場的需求強度(上升、衰退) 3 3 4 3 3 5 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3.56 0.63

產業的資訊透明度 3 3 3 3 3 5 4 3 3 3 4 3 5 4 3 4 3.50 0.73

進入產業的資本門檻 4 3 2 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3.31 0.60

進入產業的技術門檻 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3.13 0.50

政府政策的開放程度 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3.13 0.50

有無替代品 2 3 3 2 3 3 4 5 5 3 3 3 4 3 4 5 3.44 0.96

替代品的相對價格 2 3 3 2 3 3 4 5 5 2 3 4 4 3 4 5 3.44 1.03

替代品的移轉成本 2 3 3 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3.50 0.82

替代品的技術創新程度 2 3 4 4 3 4 4 2 2 2 4 4 5 3 4 5 3.44 1.03

客戶的集中程度(客戶家數) 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 5 3.19 0.66

客戶的採購量 4 2 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.69 0.60

客戶的資訊完整度 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 3.63 0.81

客戶的價格敏感度 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3.50 0.52

客戶的品牌忠誠度 3 2 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3.31 0.60

客戶的移轉成本(更換成其他廠商) 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3.19 0.54

供應商的集中程度(供應商家數) 3 3 4 4 3 4 2 4 4 4 4 3 4 3 4 5 3.63 0.72

對供應商的採購量 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 4 5 3.13 0.81

供應商的產品獨特性 3 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3.44 0.63

供應商的資訊透明度 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 5 3.31 0.70

供應商的移轉成本(更換成其他供應商) 3 2 3 3 3 4 4 3 3 2 4 4 4 3 4 5 3.38 0.81

客戶議價能力

供應商議價能力廠商自我競爭力

工作單位職稱

產業內競爭程度潛在新進者的威脅替代品的威脅

平均數標準差平均數標準差

3.89 0.63

3.42 0.64

3.38 0.74 3.54 0.62

3.19 0.53

3.45 0.94

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35

A廠商冷凍車廂製造冷凍工程車廂事業部管理部台南廠高雄廠 A廠商 A廠商航勤設備車輛事業部管理部設計部 A廠商財務部車輛事業部

總經理總經理副總經理副總經理處長經理經理經理經理副理副理顧問股長財務會計日文翻譯

公司規模(資本額、生產產能、市佔率) 3 3 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.88 0.72

產品品質與差異性(獨家專利) 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4.25 0.68

成本優勢與獲利能力 3 3 3 3 5 4 4 3 3 5 4 3 4 4 3 4 3.63 0.72

產品價格的市場接受度 3 3 3 2 5 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3.31 0.70

銷售通路與業務推廣能力 3 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.75 0.58

品牌知名度與行銷資源投入 3 4 4 2 3 5 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 3.75 0.86

顧客關係與售後服務 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4.25 0.58

原料或零件取得的便利性 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4.06 0.57

有利的廠區位址 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4.00 0.52

供應鏈的整合能力 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4.25 0.58

產業的集中程度(競爭廠商家數) 4 3 3 0 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3.38 1.09

市場的需求強度(上升、衰退) 4 3 4 0 3 5 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3.44 1.09

產業的資訊透明度 4 3 3 0 3 5 4 3 3 3 4 3 5 4 3 4 3.38 1.15

進入產業的資本門檻 4 3 2 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3.31 0.60

進入產業的技術門檻 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3.13 0.62

政府政策的開放程度 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3.06 0.44

有無替代品 2 3 3 1 3 3 4 5 5 1 3 3 4 3 4 5 3.25 1.24

替代品的相對價格 2 3 3 1 3 3 4 5 5 2 3 4 4 3 4 5 3.38 1.15

替代品的移轉成本 2 3 3 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3.50 0.82

替代品的技術創新程度 2 3 4 4 3 4 4 2 2 3 4 4 5 3 4 5 3.50 0.97

客戶的集中程度(客戶家數) 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 5 3.19 0.66

客戶的採購量 3 2 3 2 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3.44 0.73

客戶的資訊完整度 3 3 2 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 5 3.56 0.81

客戶的價格敏感度 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 3.38 0.62

客戶的品牌忠誠度 3 2 4 2 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3.25 0.68

客戶的移轉成本(更換成其他廠商) 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3.06 0.44

供應商的集中程度(供應商家數) 3 3 4 2 3 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 5 3.50 0.82

對供應商的採購量 3 2 4 4 3 3 2 3 3 2 3 3 4 4 4 5 3.25 0.86

供應商的產品獨特性 3 2 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3.38 0.62

供應商的資訊透明度 3 2 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 4 5 3.31 0.79

供應商的移轉成本(更換成其他供應商) 3 2 3 2 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 5 3.38 0.81

客戶議價能力

供應商議價能力

工作單位職稱

廠商自我競爭力

產業內競爭程度潛在新進者的威脅替代品的威脅

平均數標準差平均數標準差

3.91 0.70

3.31 0.67

3.36 0.77 3.40 1.09

3.17 0.56

3.41 1.03

表 4- 3：重要度分析問卷結果

中華大學 碩士論文