工業市場的採購資訊需求分析：組織結構因素與創新投入

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(1)國立中山大學. 企業管理學系. 碩士論文. 工業市場的採購資訊需求分析：組織結構因素與創新投入. 研究生：許博凱指導教授：賴文彬. 撰博士. 中華民國九十九年一月.

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(3) 致謝詞回首一年多的碩士生涯，邁向人生下一個旅程前，學生願以這篇謝誌，感謝一路鼓勵及支持的師長、家人與同學。不論是大學或研究所時期，最要感謝的是恩師賴文彬教授。您開啟一道門，提供機會與資源，讓學生能夠略窺學術的巨塔。尤其在論文撰寫期間給予細心指導，不厭其煩地對論文內容，提出創新的想法與獨到的見解；當學生面臨瓶頸與低潮時，適時地從旁鼓勵與協助；使得論文得以順利完成。同時也要感謝口試委員趙平宜教授和黃明新教授在口試期間給予的建議與鼓勵，使得論文架構和內容更加完善。當然，更要感謝我摯愛的家人，在求學期間不斷給予我最大的空間，最寬容的態度，以及最溫暖的支持，讓我能夠無後顧之憂，一心開拓自我的興趣之路。還要感謝一同陪我在研究室打拼的同學們以及不斷透過電話鼓勵的國高中和大學同學，因為有你們的無私付出與陪伴，使我研究所之路走得不孤單，處處充滿溫情，我將不會忘記那段每逢晨曦乍出時，我們一同離開管院的歲月。要感謝的人實在太多，無法一一贅述，最後僅將此論文獻給那些曾經幫助我、愛護我、激勵我的老師、家人、朋友，謝謝你們。. 許博凱謹識 2010 年 1 月西子灣. i.

(4) 摘要資訊蒐集與取得是工業採購供應商選擇最重要工作之一。產品類型、供應鏈位置、參與成員的個人因素〈位階、服務部門、單位經歷〉、組織結構因素、創新資源投入等的不同，是否會使採購案的考慮因素有所差異，是本論文的主要研究議題。本論文就台灣中小企業的機械相關產業進行實證研究。有效問卷樣本 345 份，來自 6 個次級產業：車輛、鑄造、模具、螺絲、手工具、機器產業。主要的研究發現：（1）不同的供應鏈位置對各項採購資訊的重視程度有差異：製造業比銷售業重視採購經驗資訊。（2）個人因素影響採購資訊需求的不同：服務部門和部門經歷影響成本財務、技術規格、銷售人員等資訊的重視程度。（3）組織因素〈授權程度、水平互動、垂直分工〉對採購經驗、供應國籍、銷售人員等資訊有較佳的正面效果；然而，對成本財務則有負面效應。（4）在產品類型為重要機器的情況下，採購經驗、供應國籍、銷售人員等資訊的重視程度，受到授權程度和水平互動影響；對刀具組件而言，組織的垂直分工程度在採購經驗和供應國籍等資訊需求扮演重要角色。（5）創新資源投入較高的公司，相對不重視採購案的成本財務資訊。關鍵字：工業採購、採購資訊需求、組織結構因素、創新資源投入. ii.

(5) An Inquiry on Information Needs in the Industrial Procurement: Organization Structural Factors and Innovational Commitments. Abstract Information search and acquisition is one of the important tasks in industrial procurement. The main issues of the present study are whether the needs of information and their patterns of importance would be affected by the following variables: product type, position of the supply chain, factors of individual participant (position, current unit, experiences of departments), organization structural factors, innovational resources commitments. The empirical study contexts are six machinery related sub-industries, including: vehicle, casting, die and mold, fastener, hand-tool, and machinery industry. From the 345 valid survey samples, the current research tested several hypotheses, of which significant findings include: (1) Different positions at a supply chain would cause difference of information needs. (2) Factors of individual participant also bring about different buying information needs: the current unit and experiences in different departments would significantly affect importance of the finance-cost, technique, salesperson information. (3) Organizational factors, including authority, horizontal interaction, vertical division, would give rise to more positive effect on buying experiences, country-of-origin, salesperson information. On the other hand, solicit negative effect on finance-cost information. (4) The product type would significantly moderate the causal relation between organizational factors and buying experiences, country-of-origin, salesperson information. (5) Finance-cost information is less important for the higher innovational commitment companies than the lower ones. Keywords: industrial procurement, information needs in buying, organization structure factors, innovational commitments.. iii.

(6) 目. 錄. 致謝詞. i. 摘要. ii. 目錄. iv. 圖目錄. vi. 表目錄. vii. 第一章緒論. 1. 第二章文獻探討. 3. 第一節 B2B 市場的特質. 3. 第二節採購中心. 6. 第三節 B2B 採購研究發展趨勢. 9. 第四節採購資訊. 10. 第五節組織因素. 12. 第六節創新因素. 14. 第七節小結. 18. 第三章實證模型與研究方法. 20. 第一節操作性定義與研究假設. 20. 第二節問卷設計. 27. 第三節資料蒐集過程. 28. 第四節衡量信度與效度. 29. 第四章實證結果與討論. 35. 第一節樣本結構分析. 35. 第二節假設檢驗分析：產品類型. 37. 第三節假設檢驗分析：供應鏈位置. 38. iv.

(7) 第四節假設檢驗分析：個人因素. 39. 第五節假設檢驗分析：組織因素. 41. 第六節假設檢驗分析：創新因素. 51. 第七節資料分析小結. 52. 第五章結論與建議. 53. 參考文獻. 57. 附錄一編碼分類表. 63. 附錄二因素分析表. 65. 附錄三說明信. 67. 附錄四本研究問卷. 68. v.

(8) 圖目錄圖 2-1 工業採購資訊需求理論架構. 19. 圖 3-1 採購資訊需求實証研究模式. 27. 圖 3-2 產品類型. 28. 圖 4-1 部門對採購資訊重要程度之變化. 40. 圖 4-2 創新資源投入對成本財務資訊重要程度之變化. 51. vi.

(9) 表目錄表 3-1 採購資訊需求分類. 20. 表 3-2 資訊項目分類. 31. 表 3-3 信效度分析：結構因素. 32. 表 3-4 信效度分析：促進創新措施. 33. 表 3-5 信效度分析：創新資源投入. 33. 表 4-1 樣本結構分析 (一)：填答人部份. 35. 表 4-2 樣本結構分析 (二)：企業部份. 36. 表 4-3 產品類型對採購資訊重要性. 37. 表 4-4 供應鏈位置對採購資訊重要性. 38. 表 4-5 變異數分析表 (一). 39. 表 4-6 變異數分析表 (二). 40. 表 4-7 變異數分析表 (三). 41. 表 4-8 變異數分析表 (四). 41. 表 4-9 迴歸分析 (一). 42. 表 4-10 迴歸分析 (二). 43. 表 4-11 迴歸分析 (三). 44. 表 4-12 迴歸分析 (四). 45. 表 4-13 迴歸分析 (五). 46. vii.

(10) 表 4-14 迴歸分析 (六). 47. 表 4-15 迴歸分析 (七). 48. 表 4-16 迴歸分析 (八). 48. 表 4-17 迴歸分析 (九). 49. 表 4-18 迴歸分析 (十). 50. 表 4-19 變異數分析表 (五). 51. 表 4-20 假設檢驗結果彙整. 52. viii.

(11) 第一章緒論台灣中小企業能在世界經濟舞台中扮演重要的角色，其中關鍵成功因素之一是與供應鏈夥伴間緊密的關係網路之建立。近年來台灣中小企業紛紛至中國設廠，企業為了在產業中取得優勢，從各種產業關係或市場交易體系獲取各項投入要素，包括：人力、資金、原料、機器、方法、資訊、諮商等，這些要素的獲得過程，即為工業採購。尤其其工業採購活動的對象與來源遍及世界各地。工業採購是一連串決策制定的過程，從建立產品的規格開始，經過尋求可能的供應來源，評估並選定產品及供應商，最後下單採購。每一採購階段，都有不同的組織內部成員參與。由於每位參與成員對採購案的心理預期不同，因此發生不同意見，甚至衝突的情形是正常現象。除此之外，對各個參與工業採購的公司成員，資訊蒐集與取得是供應商選擇最重要的工作 (Lehman & O`shaughnessy 1974)。不同的個人因素〈包括：位階、服務部門、單位經歷〉，採購案的考慮因素可能不盡相同。組織結構因素是影響採購決策的重要關鍵。組織成員的任務分配，垂直和橫向的權責規劃與協調，甚至成員彼此之間的相處情況都是組織因素的一環，不但會影響成員的個人主觀心理，同時形塑組織成員的行為。易言之，授權程度、組織結構、水平關係等因素都可能影響並導致不同的採購行為和不同的採購資訊需求。創新是提升企業競爭優勢的基礎。尤其是中小企業，組織制度較彈性，包袱較少，可以有很大的創新發展空間 (劉常勇 2003)。雖然創新成因眾說紛紜，但是促進創新措施的執行和創新資源投入是強化知識吸收能力的先決條件；不但助於組織的管理層面創新，也可能影響工業採購的資訊需求。採購資訊依據功能，可分為七類：(1) 技術與規格，(2) 成本財務，(3) 物流運送， (4) 服務支援，(5) 採購經驗，(6) 銷售人員，(7) 供應國籍。過去市場經 1.

(12) 濟的時代，買賣之間以二元關係 (dyadic relationship) 為主，採購重視的屬性僅止於價格、品質、易用性、採購方便性等功利性準則。隨著供應鏈概念的出現，維持緊密的供應關係已經成為工業界討論的議題；關於承諾、信任、適應等關係屬性逐漸受到關注；此外，採購資訊的功能也從選擇產品本身轉變為供應商選擇。從採購屬性重要程度的消長可以發現，企業所重視的決策屬性和功能會隨著產業界關心的焦點不同有所改變。產品類型〈亦稱：採購類型〉可以藉由採購程序差異或產品對預期績效的攸關程度作分類 (Robinson 1967; Howard 1971; Lehman 1974)，例如：例行性採購的原料與零組件、績效問題產品的資本財等類型。產品類型不同，採購成員的認知風險和主觀心理差異，可能會產生不同的資訊屬性考量。供應夥伴的網絡系統中，成員之間雖然具有共同目標，但供應鏈位置〈製造或銷售〉不同，採購資訊的需求與偏好很可能不一致。另外，產業特性〈可能包括：機器業、紡織業、鞋業、電子業等等產業別〉也是影響採購決策的關鍵，各個產業對於採購產品的資訊需求會隨著產業內的常模或供應關係運作之慣例而改變。然而，本研究只強調機器相關產業，因此所探討的採購資訊需求僅涉及特定幾個產業。本論文的主要研究目的如下： (1) 產品類型和供應鏈位置如何影響採購資訊需求？ (2) 個人因素、組織因素、創新因素對採購資訊需求有何影響？ (3) 組織因素對採購資訊需求的影響，是否因為不同的產品類型而產生差異？. 2.

(13) 第二章文獻探討許多企業引進新機械、導入新科技來擴充產能和提高生產效能。工業採購行為是企業從市場交易體系購買產品和服務的決策過程，是一個組織向另一個組織從事採購行為。工業採購的決策過程經常需要藉由群體的討論、決策、執行，涉及的層面跨越個人的心理和組織內社會互動等變數，以降低風險、提高效率。第一節 B2B市場的特質組織的內部成員常涉及各項採購決策。成員可能來自不同的部門，例如：採購、生產、財務、業務、行政等等部門。這些不同部門的個人擁有不同的權力、扮演不同的角色任務、和不同的心理期望，在採購決策過程中，以群體決策的運作方式，共同完成組織的採購任務。各方成員在採購的決策過程中產生接觸、互動、同化、甚至衝突，其複雜性隨著所購買的產品、採購的情況、與組織特性等因素之不同而有所變化；以下將針對採購商品的分類、採購的類型、採購程序、採購角色和採購涉及程度分別討論。市場商品的分類：按生產過程的參與程度和價值多寡，工業品可分為三大類： (1) 資本財 (capital goods)，(2) 原料和零組件 (materials and parts)，(3) 消耗品和服務 (supplies and service)。資本財〈如：螺絲成型的工具機〉主要功能是提供生產的效率和效能，其成本的計算藉由折舊攤提。原料和零組件〈如：螺絲原料的鋼材〉成本隨著生產過程完全轉移至最終產品。消耗品和服務〈如：工具機的機油〉其不會形成最終產品之一部分，在生產過程中扮演輔助性角色。個別工業採購的情況，可能由於其特定的採購屬性〈包括：金額大小、購買頻率、涉及單位多少等等〉導致不同的採購行為〈包括：資訊蒐集、產品屬性的重視程度等等〉，例如：資本財的採購，因為其產品複雜性高〈意即標準化程度低、新穎性、技術水準高〉或商業風險高〈金額高、規模大、承諾時間長〉，資本財採購的人員可能來自組織各有關部門。另一方面，產品複雜性低及商業不確. 3.

(14) 定性較小的採購案，決策制定可能涉及的單位較少，資訊需求不大，可能以過去經驗或供應商提供為主。此外，經營導向、組織規模、集權程度等傳統的組織因素也可能影響直線部門與幕僚單位的採購互動。採購程序：不同的採購類型會導致採購程序的差異 (Robinson, Faris and Wind 1967; Webster & Wind 1972; Sheth 1973)。組織採購的一般程序可分為八個步驟：(1) 確認問題：認定需求及發現一項可藉由購進某種產品或服務的解決方式。(2) 決定需求要項：決定該項產品或服務的特性與數量。(3) 確認產品規格：將產品或服務的特性及數量表現為採購規格。(4) 尋找供應商：訂定資格條件並透過內部經驗和外部資訊尋求可能的供應來源。(5) 徵求報價：徵求並分析供應商的產品與報價。 (6) 選擇供應商：建立供應商之評估準則，根據此準則對潛在供應商進行評估和選擇。(7) 正式採購：透過公司內部處理程序，設定價格、交期等條件並進行採購業務手續。(8) 績效評估：對供應商進行使用結果評估，以作為未來採購之參考。採購類型：採購類型可以分為三種類型，即 (1) 新任務採購 (new-task)：採購者面對的是一種新問題或新需要的發生；(2) 純粹再購 (straight re-buy)：採購者重複先前的採購經驗和程序進行採購；(3) 修正再購 (modified re-buy)：這類採購是介於前兩類之間，但會對先前的採購內容、程序作一些修正，再進行重複性購買。 (Robinson 1967; Howard 1971; Lehman 1974) 新任務採購並無過去相關經驗可以使用和參考，採購參與成員認知的風險和複雜性較高，這類型的採購必須蒐集相當多的資訊，建立產品的規格、種類和探詢可能的供應來源等。換言之，新任務的採購可能經歷完整的採購八程序。純粹再購的部分，從過去經驗中，採購者已經對產品及供應來源充分了解，導致經常省略尋找供應商的步驟，直接尋求報價並著手進行採購手續。另外，採購者可能是對過去的採購結果感到不滿意或發現新的問題而進行修正再購，因此需要蒐集一些新的資訊以對採購任務作一些修正，包括：供應商評估準則、供應來源、採購程序。 4.

(15) 上述採購類型的分類法強調採購程序上的差異，並未考慮採購參與人員的個人心理狀態和採購過程面臨的不確定性因素。採購者面對重大的採購案時，至少面臨四種不確定：(1) 概念的不確定性、(2) 績效的不確定性、(3) 程序的不確定性、與 (4) 組織政治的不確定性。採購者需要努力從事大量的資訊蒐集，以降低不確定性。Howard 和 O`shaughnessy (1971) 將工業品採購分成三種類型：(1) 廣泛問題解決 (extensive problem solving)：採購者面對的是一項全新的問題，產品的各種屬性、供應來源等各項問題必須詳加考慮； (2) 有限問題解決 (limited problem-solving)：採購者已經具備各種產品的評估觀念以及瞭解相關的供應來源； (3) 例行的反應行為 (routinized response behavior)：企業對此產品經常購買，已經建立合格的供應商名單及其優缺點，可以近乎習慣地進行購買。當各品牌皆符合供應商評估準則時，採購者的個人偏好將有決定性的影響。 Lehman 和 O`shaughnessy (1974) 將社會性互動和政治運作列入採購類型分類的考慮，主張採購分成四種類型，不同採購類型所重視的決策屬性可能有所不同，如同 (1) 例行採購產品 (routine order products)：過去曾經購買且經常購買之產品〈如：消耗品和原料〉，不需要擔心產品如何使用或績效如何，所重視的因素是交貨準時及供應商的彈性；(2) 程序問題產品 (procedural problem products)：企業重視產品〈如：零組件〉的使用性和公司員工使用產品應具備的訓練，較可能關心的是操作上的訓練，或提供技術服務；(3) 績效問題產品 (performance problem products )：著重預期績效達成的程度〈如：主要設備〉。產品的績效預期，是否有保證〈如：產品可靠度和技術服務〉為購買此類產品所重視的屬性；(4) 政治問題產品 (political problem products )：通常是在資本支出較大的情況下，各部門為爭取自身利益，較重視可以將組織爭執減至最低的產品屬性，例如：價格合理和產品可靠度屬於具體事實，可避免個人主觀認知的爭執。供應商的聲譽和彈性也可減少部門之間的意見紛歧。隨著時代不同，企業所強調的採購原則與決策屬性也會產生變化 (Lewin &. 5.

(16) Naveen 2005)，就像 1970 年代重視成本降低 (cost down)、1980 年代則強調全面品質管理 (TQM)、1990 年代注重顧客滿意度 (customer satisfaction)、及 21 世紀初期的顧客關係管理 (CRM)。第二節採購中心組織採購都是由許多不同的個人所共同完成，這些涉及採購過程的參與者的集合可稱之為：某一次採購案的「採購中心」(Buying center)。採購中心是研究採購行為的一個重要構念 (construct)，是指介於正式組織和非正式組織之間的一個具目標、架構、人際關係運作的人員集合。Johnston 和 Bonoma (1981) 提出研究採購中心成員互動的五構面，即 (1) 垂直涉及 (vertical involvement)：參與溝通的層級；(2) 水平涉及 (lateral involvement)：參與溝通的不同功能部門或單位；(3) 寬擴度 (extensivity)：參與採購溝通的寬闊與密集程度，可以由所涉及到的人員數目來衡量；(4) 連結度 (connectedness)：購買中心每一成員為某一採購案進行直接溝通的程度，可以由人員之間必須為此一次採購案，直接連結的配對 (dyad) 數目衡量；(5) 中樞性 (centrality)：採購部門主管居於整個採購中心中樞位置的程度。工業品採購參與成員可分為五大類 (Fisher 1969)：(1) 決策制定者：包括高階主管、企劃人員、部門主管等；(2) 技術人員：工程師、技術士、品管人員等；(3) 採購人員：採購經理、採購代表、採購助理等；(4) 產品使用者；(5) 會計與稽核人員。其中，產品使用者、會計人員參與採購的涉及程度較固定。其他可能參與人員的涉及程度和影響力因相關變數而有所不同，這些相關變數，包括：重要性、不確定性、複雜性、時間壓力、相關採購經驗等等。另一方面， Webster (2004) 依據採購過程的參與功能，分成六種角色，即 (1) 發起者 (initiator)：通常是具有產品需求，提出購買計劃的使用者或是管理這些產品的單位；(2) 決定者 (decider)：具有決定權力的成員，決定是否購買，向誰購買； (3) 影響者 (influencers)：提供供應來源及產品有關訊息，或者是可能影響評估過 6.

(17) 程和採購決策的人；(4) 採購者 (purchaser)：執行購買活動並和供應商協調及議價的人；(5) 對外守門者 (gatekeeper)：外界可能供應商想和公司內部人員接觸時，所必須經過的守門人，如總機小姐或高階經理的機要人員；(6) 使用者 (users)：實際使用產品的成員。這些功能的分類，可能一個人要扮演許多角色。不同採購角色影響力的大小可能受產品類別和企業採購決策方式的影響。據 Jackson (1984) 等人的研究發現，工程部門的參與者在採購零組件情況下，可能發揮較大的影響力；當採購決策問題為選擇供應商時，採購部門的參與者比其它部門〈如：技術部門和會計部門〉更具影響力。因此，工業產品的銷售人員對目標顧客進行銷售溝通時，必須注意不同參與者在特定購買情況下之影響能力多寡，才能找對的人，說對的話，提供有效的資訊，進而達到溝通的目的。簡言之，不同角色所需要的資訊有所不同。採購參與成員來自不同部門、不同的任務目標、不同的採購預期，使得採購過程中，成員之間的溝通更顯得重要，否則容易發生衝突。一般而言，每一位參與人員都會對採購案存在心理預期，這些預期分別基於 (1) 外顯的評估標準〈類似於功利變數〉，例如：產品價格、品質規格、送貨準時、售後技術服務、供應商信譽、及其它經濟性因素等。和 (2) 組織社會心理變數的評估標準，例如：個人自我意識、內部政治較勁、個人知覺風險、組織水平關係、先前採購經驗、及其它主觀心理性因素等 (賴文彬 1990)。除此之外，個人背景，〈例如：專業教育、角色取向、生活型態〉、資訊來源〈如：銷售員、專業和技術會議、口碑、商業新聞、直接郵寄、廣告等〉、主動搜尋資訊的程度〈高 vs.低〉、知覺扭曲、以及曾經提及的採購績效滿意度皆會使採購參與者產生不同心理預期。採購案的決策方式為共同決策時，組織內部的衝突或不同意見，總是多少會發生；組織行為學者認為衝突不一定是壞事，重點是要如何解決 (March & Simon 1958)。採購案群體決策過程的衝突解決方式有四類，即 (1) 針對問題：分析客觀 7.

(18) 事實，理性判斷解決，對供應商預期不同所引起的意見不同，大都可以用此方法解決；(2) 說服：如果衝突是因為基本的採購目標一致，但是對決策標準有不同意見，衝突雙方可以透過彼此說服，說理的方式解決；(3) 談判：當參與者對採購的基本目標就具基本的歧見，談判的方式是雙方各讓一步，進行一些利益的合理分配；(4) 政治運作：參與者不僅對採購目標產生不同意見，同時基本價值的型態亦不相容，解決方式可能就是權力展示，明白打壓與壓制。情境因素也是影響採購決策的變數，所謂的情境因素可以是組織外部的特別事件，如：景氣、科技、競爭者、法規、政治、經濟等因素，也可能是組織內部的各種事件，如：行銷發展、研發突破或部門合併等。另外，Johnston 加入角色壓力、採購決策規則、買賣關係、溝通網絡等新興變數。其中，「角色壓力」與「採購決策規則」屬於企業內部構念；「買賣關係」及「溝通網絡」屬企業與企業之間的構念。 (1) 角色壓力：受到環境因素、組織因素、採購中心特性和採購成員特性影響。一般的組織行為研究中，角色壓力通常被操作為角色衝突或角色模糊。角色衝突係指採購成員的心理期望差異所導致的衝突；角色模糊是因為採購成員缺乏對採購相關的期望，滿足採購期望的方法，以及角色表現結果的資訊所導致。(2) 採購決策規則：公司或組織的採購通常有一套正式的作業標準程序，採購參與者依循決策規則從事採購作業；然而，採購決策規則並非一成不變，可能會隨著買方過去採購經驗的不同進行調整 (Vyas & Woodside 1984, Woodside 1988)。(3) 買賣關係：採購案中買賣雙方的關係情況可以由權力、依賴性、行為、採購績效監控、合作程度、信任、適應性、及承諾，等變數檢視。(4) 溝通網絡：可以分企業內部和企業與企業之間的溝通；採購中心成員對外不僅與供應商進行溝通，對內成員之間溝通；採購成員可能與多個供應商聯繫，也可能參加商貿展覽、會議、或透過專業組織獲得資訊。. 8.

(19) 第三節 B2B 採購研究發展趨勢綜觀過去工業採購研究的發展脈絡，買賣之間是以二元關係 (dyadic relationship) 為主題，隨著供應鏈管理觀念的出現，二元關係的研究單位已經無法反應產業的實際運作，而是將研究單位設定為關係網絡 (relationships network)，探討多個組織之間的網絡系統性的供應買賣 (Moller & Anderson 1995; Anderson 1994 et al.; Locobucci 1996; Levy & Grewal 2000; Wathne & Heide 2004)。但是，並非否定二元關係的重要性，關係網絡是由多個二元關係所組成，二元關係的探討是審視工業採購關係網絡運作的基礎之一。供應鏈是一種組織各司其職的階層式供應結構，以關係網絡作基礎，顧客導向為原則，建立長期且緊密的買賣間關係。至於如何建構組織間關係的驅力 (driver)，許多重要概念陸續被提出，其中包括：(1) 承諾和信任 (commitment- trust)， (2) 依賴 (dependence)，(3) 交易成本 (transaction cost)，(4) 關係常模 (relational norms)，(5) 資源基礎 (resources- based)，以下逐一說明：承諾和信任：承諾和信任兩個構念最早始於社會交換理論 (social exchange theory)。這一派學者認為承諾與信任是買賣間互動與交換之關係構面 (Cannon & Perreault 1999)，可以以六構面作觀察：(a) 資訊交換、(b) 操作性連結、(c) 法定關係、(d) 合作常模、(e) 賣方的適應行為、(f) 買方的適應行為。尤其是買賣雙方的彼此適應行為，類似一種信任建立的互惠過程 (Hallen 1991 et al.)，透過組織間承諾與信任的不斷累積，不只提升了雙方關係的品質，也能降低交易成本。另一方面也提高了轉換成本與買賣雙方的依賴程度 (Jackson 1985)。權力和依賴：組織在交換互動過程中，權力均衡與依賴性也可能產生增減變化，為了處理外部環境的不確定性，企業可以透過雙方關係的持續投資，提高組織間的相互依賴程度。單方面的投資容易發生依賴不對稱 (dependence asymmetry) 和權力失衡 (power asymmetry)，可能削弱雙方關係的強度品質，也容易造成投機行為有機可趁。. 9.

(20) 交易成本：強調管理結構 (governance) 的探討〈市場、自有體系、混合管理機制〉，主張適當的管理機制不但能使交易成本降低，亦可抑止投機行為(Williamson 1975) 。此外，買賣雙方的所謂管理機制也可包括關係專屬投資 (specific investments)。不過，專屬投資越多，交易成本也升高。關係常模：關係常模理論強調如何訂定法律性的合約規範或分享買賣雙方在交易行為共同的期望，發展關係常模。此關係常模兼具長期、承諾、信任、創造價值，藉由組織間關係常模形成，進而對組織之間的交易績效產生正面效果。組織在面對高不確定性的環境時，買賣雙方的緊密關係是供應關係系統競力的重要基礎之一，不僅是組織雙方對目標之期望、組織雙方必須共同承擔的責任、也是組織和組織之間的默契。關係常模的建立與實際的存在是關係品質的核心內涵。資源基礎：資源基礎理論將企業視為實體資產、無形資產、以及能力的組合。任何一種競爭優勢，都可以歸功於企業擁有某種有價值的資源。其中，有價值的資源包括以下特性：稀有性、相關性、不可替代性 (Wernerfelt 1984)。透過價值性資源的建立和掌控，創造企業彼此之間的依賴性。短期而言，讓價值資源的優勢得以發揮；長期來看，能提升買賣之間的關係品質。第四節採購資訊工業採購是一種組織決策的制定過程，由於採購的每一步驟皆有不同成員參與工作，成員對於採購目標看法廻異，往往會產生不同的資訊需要和資訊搜尋方向差異。再者，採購資訊偏好不僅受到產業特性和供應鏈位置影響，也可能會影響組織績效 (Vonderembase & Tracy 1999)，因此在發展供應商關係時，供應商選擇的標準是不容忽視的。隨著商業活動演變，採購資訊的功能和作用也有所不同。過去以市場經濟為主的時代，採購資訊經常被視為工業品採購的決策屬性 (attributes)，屬性反應採購. 10.

(21) 人員對於採購案不同面向的偏好，資訊則是屬性的表現形式。然而，過去提及的屬性只針對價格、品質、易用性、採購方便性等涵蓋企業決策的準則，僅僅可以滿足買方短期需求，反應傳統的決策屬性偏好。若是要發展策略性的買賣長期關係，可能需要在決策屬性的衡量，考量長遠關係發展的可能變數。一般而言，採購資訊可以簡單分成七大類：(1) 技術與規格，(2) 成本與財務， (3) 物流運送，(4) 服務與支援，(5) 採購經驗，(6) 銷售人員，(7) 供應商聲望，以下分別作一介紹：技術與規格：指與產品本身直接相關的資訊；包括：規格、操作容易性、維護容易性、穩定性、可靠性、生產力、使用壽命、能源利用率等。產品資訊大部份是屬於實體的資訊，能夠反映產品使用的效能，問題解決的能力。成本與財務：與財務操作面有關，如：價格和財務融資與付款條件。物流運送：是產品遞送的資訊，可以顯示供應商對於產品遞送時間和維護產品安全的掌控能力；可能的資訊包括：產品的運送後勤安排、前置時間、交貨速度等資訊。服務與支援：共分為技術支援和訓練支援，相關的資訊有：所提供的機器使用訓練、所需使用訓練的時間長短、維修服務、技術支援、技術訓練等。健全的供應商支援系統助於建立操作性連結，提升買賣雙方的關係品質。採購經驗：涉及屬性面向較廣，簡言之，是基於過去採購經驗，對曾經合作的供應商進行評估，可能的資訊包括：經銷商因應顧客需要的調整能力、交貨時間可靠性、與經銷商過去的往來經驗、採購的方便性。銷售人員：與銷售人員本身直接相關的資訊，可以間接觀察供應商的可靠性，作為對供應商信任評量的參考，包含：銷售人員的專業知識、銷售人員的可靠性、對銷售人員的信任感、銷售人員的服務態度等。. 11.

(22) 供應國籍：可能的資訊有：經銷商聲望、機器的生產國（生產所在地）、經銷商國籍等，來源國資訊能夠間接判斷供應商的聲譽。目前 B2B 的交易環境具高度動態和顧客導向特性，企業經常藉由緊密的買賣間關係提高競爭力 (Wilson 1995)。買賣雙方關係的資訊〈如：供應商聲望、供應商因應顧客需要的調整能力、供應商過去與供應商的往來經驗、銷售人員可靠性、對銷售人員的信任等〉已相對重要。第五節組織因素工業品採購行為的決策過程，隱含許多個人心理和組織行為變數，以下討論，首先探討傳統的組織結構因素和組織成員之間的水平關係。組織結構早期組織因素研究的主題之一是組織氣候。Lewin 1930 年代提出「場域理論」 (field theory)。但未對「組織氣候」多加著墨，僅以實驗方式，推論組織氣候和領導風格間的關係。後來學者 (Fleishman 1953; Argyris 1958; McGregor 1960; Forehand & Gilmer 1964) 試著以組織氣候的概念說明一些管理上的現象。直到哈佛大學教授 Litwin & Stringer (1968) 以組織整體系統觀念來研究組織內員工的動機與行為，組織氣候的觀念才完整地概念化並受到重視。 Litwin & Stringer (1968) 認為組織氣候表現在組織成員對組織正式系統、主管的管理風格，以及其它重要因素的認知上；亦即在特定環境中，組織的特定氣候直接或間接影響員工對於工作環境的知覺。其後，隨著研究者興趣及觀點的不同，組織氣候的研究朝多重面向和不同分析層次〈組織、團體和個人〉的方向發展 (Schneider 1975; Glick 1985; 任金剛 1996)。一些學者研究組織氣候的成因發現組織結構、人際關係，和文化取向都是組織某種形成氣候的重要原因 (蔡培村 1980; Schneider & Reichers 1983; Moran & Volkwein 1992)，例如：Litwin & Stringer (1968) 的「激勵氣候」構念，強調組織成 12.

(23) 員的知覺，激勵氣候可能包含有：(1) 結構；(2) 責任；(3) 獎酬；(4) 風險；(5) 人情；(6) 相互支持；(7) 績效標準；(8) 衝突；(9) 團體認同等九項構面。Moran & Volkwein (1992) 採用「文化取向」來說明氣候的形成，所用的構面包括：(1) 虛性衝突；(2) 工具關係；(3) 實性合諧；(4) 情感關係 (吳志男 2003)。組織的採購行為涉及許多組織內成員的互動與機制，例如：內部的政治較勁、水平關係等。組織整體的氣候必須是建構在其有形的結構基礎之上，以下將針對組織結構作一討論：組織結構：組織結構是組織如何將任務在員工之間正式地分工、組合及協調 (Robbins 1993)。組織結構的重要面向有 (1) 專業部門化：將組織的工作分成不同的專業單位；(2) 指揮鏈：權責的報告網絡，層級報告的多寡；(3) 控制幅度：一位主管有效管理部屬的數量；(4) 集權化程度：決策權力的集中或分散。本文的研究對象以中小型製造業為主。中小企業較無法作到完全的專業部分化；一人擔任多角〈例如：廠務兼研發、人事兼會計〉的情形經常發生。另一方面，中小企業在垂直階層區分上也經常無法有效執行，主管的控制幅度經常甚廣，同時中高階主管和基層員工的溝通更具效率。水平關係：不同研究者對水平關係的定義有所差異 (Cheney 1986; Moran & Volkwein 1992; 吳志男 2002)，依據「互動」觀點，水平關係是組織成員的橫向溝通與往來互動。良好的水平關係促使成員將組織的價值、態度加以內化，使成員對團體目標價值獲得一致性；另一方面，從「關係」的觀點，水平關係則定義為組織成員彼此間相處的融洽程度。互動觀點強調水平關係的目標一致性，關係觀點注重組織內部成員彼此的相處情況。一般而言，組織的和諧氣氛來自於「情感和諧」和「功利和諧」。情感和諧係指組織成員間為了維持良好的互動關係，就算在工作上意見或理念不合，也不影響心理的凝聚力。和諧的情況可帶給組織成員間良好的環境與工作氣氛。情感和. 13.

(24) 諧是建立真誠交往、心理支持等人際的情感交流 (吳志男 2002)；成員間經常相互扶持、分享感想、加油打氣或彼此安慰等功能。至於功利和諧的部份，「關係」與「交情」經常扮演重要角色。成員間為了避免正面衝突，在正式常規的約束下，彼此之間的爭執轉向檯面下。於是成員間勾心鬥角、蜚短流長等負面現象很容易產生。功利性和諧的交往基礎是建立在利益或目的的分配之上；成員之間容易產生講求人情世故、尊重輩分、運用關係的現象。這種現象在講求關係才有好交情，好交情才能開方便之門的華人社會更為明顯 (楊國樞 1993)。有些學者將水平關係在概念上區分為情感和諧和功利和諧 (黃光國 1988; 余伯泉 1993; 楊中芳 1999)。然而，情感和諧與功利和諧是同時存在一組織中，兩者是組織內部和諧氣氛的成份。另一方面，也可以行為面的 (1) 水平交流；(2) 相互支援作為水平關係之觀察面向，並於各面向中加入情感和諧與功利和諧的概念。在如此的架構上發展量表，衡量組織內部成員間整體相處的和諧程度；理論效度較佳。工業品採購行為可以從溝通網絡的觀點來分析，一般而言，有效率的採購決策必須讓組織內成員充分且直接地溝通，以降低衝突發生機率。而高度授權和扁平的組織結構〈垂直分層程度較低〉有助於成員之間的相互溝通。第六節創新因素自 Schumpter (1950) 強調創新在企業家精神扮演極重要的角色以來，創新的概念一直是組織研究的重要課題。然而，組織創新 (organizational innovation) 為一廣泛、具多重意義的概念 (Kim 1980)。不同的學者基於不同研究角度〈如：心理學、社會學、組織行為學、管理學、知識管理學〉或研究目的（如：要瞭解本質、要知道原因、或要找出方法），提出差異很大的定義，差異可以大到，雖然都用一樣的字「組織創新」，但是內容南轅北轍、各說各話 (Tushman & Anderson 1986; Amabile 1988; Burgress 1989; Damanpour 1991; Wolfe 1994; 蔡啟通 1997 )。 Kim (1980) 認為組織創新有三種不同的意義：(1) 組織創新是綜合兩個以上的 14.

(25) 現有概念或實體產生新配置概念或實體的創造性過程；(2) 組織創新的基本涵意在於新穎；(3) 組織創新是個人或社會系統所接受、發展和執行新創意的過程 (黃佑安 1997; 劉碧琴 1998)。從 Kim 的定義可以看出，其主張組織創新所創造出的「新穎」基本意涵必須通過評估與認可，方可稱為真正「創新」。另一方面，關於組織創新至少有三種觀點：(1) 產出觀點：強調組織產出面的創新，例如：產生或設計新的產品 (Burgess 1989)，進而該產品可獲取得獎或成功上市。持此觀點的學者通常以產品作為創新的討論主題，強調創新的結果或成品。 (2) 過程觀點：強調創新的「過程」，創新過程至少包含五個階段：(a) 設定議程 (setting the agenda)：敘述組織或部門的總任務或目標；(b) 設定程序 (setting the stage)：擬定產生創意的詳細質性目標；(c) 產生新點子 (producing the ideas)；(d) 創意的測試與實施 (testing and implementing the ideas)；(e) 結果評估 (outcome assessment) ( Ambile 1988; Oldham & Gummings 1996)。(3)多元觀點：包括「技術創新」和「管理創新」兩類 (Johns 1993, Damanpour 1997)。「技術創新」係指生產產品或提供服務所需技術的創新；至於「管理創新」則是組織的管理系統中之用人、獎勵制度、管理系統、管理流程、管理政策、管理方案及結構等因素的創新 (Damanpour & Evan 1984; Robbins 1996)。從上述組織創新定義中，可看出組織創新具備多種面向。如果要給一個一般性的定義，就只能流於字典中的語言套套邏輯 (tautology)，以抽象概念轉接另一個抽象概念；類似的定義可能是：組織創新是發生在組織架構之中，對於現有運作系統有所添增改善的新事物產生。如果要對組織創新的某個具體面向作實徵研究，只能夠針對研究所關注的觀點，定義組織創新。過去，曾有學者將研究心力集中於構成組織創新的決定因素 (Amabile 1988; Johns 1993; Wolfe 1994; 蔡啟通 1997; Damanpour 1997; 莊立民 & 陳志龍 2006)。然而，他們所持的觀點大都以產品和技術觀點為主；相對地，管理創新的相關研究並不多見。台灣中小企業面對外在激烈的競爭環境，管理創新是組織追求卓越及維持競. 15.

(26) 爭優勢的重要途徑 ( Wernerfelt 1984; Barney 1991)，不僅能使組織具有較佳的適應力及存活力，也有利於組織經營績效的提升。除此之外，台灣中小企業大部份以家族企業為主 (劉水深 1994; 高孔廉 1994; 蕭逸之 1996)，企業經營較重視家族私有的人際關係和履行經濟權與所有權的合一 (陳明璋 1984)，使得員工之間擁有較高的互信程度；在高度信任的前提下，則能夠促使知識的取得、轉移與應用等管理創新過程更具效率。一般來說，影響管理創新的因素可以是組織變項〈產業特性、組織規模、組織結構、組織生命週期、知識吸收能力、資源〉，也可以是個人變項〈教育、過去工作經歷累積的經驗〉或環境變項。回顧過去管理創新相關文獻，學者們普遍認為組織管理創新能力的提昇取決於工作環境因素如何促進員工的創造力以及組織的創新資源投入程度 (Amabile 1988; Woodman & Sawyer & Griffin 1993; Wolfe 1994; Oldham & Cummings 1996; 蔡啟通 1997; 莊立民 & 陳志龍 2006)。因此，「知識吸收能力的促進措施」和「創新資源」是管理創新重要的先決條件。知識吸收能力的促進措施：組織管理創新的過程中，知識如何轉換成為企業的創新能力是一個重要的議題。知識吸收能力係指透過新知識收集、傳播與詮釋的一系列特質，增加組織分析及內化新知識的能力，進而提升組織創新的能力 ( Hendry 1989; 林東清 1995; Zahre & George 2002; 劉常勇 2003)。 Cohen & Levinthal (1990) 認為吸收能力由三個面向組成，即 (1) 辨識：新穎資訊的認知能力；(2) 理解與消化：新穎資訊理解與消化；(3) 應用：將理解且消化的新穎資訊應用於實務上。換句話說，吸收能力泛指組織能夠辨識資訊的“價值＂，有效率地將理解和消化的知識融合及運用於組織的管理創新。具備能力以評估、轉化、和應用新穎的資訊之前，組織必須有足夠的知識基礎(先驗知識)，而過去組織累積的知識存量是一項主要因素 (Burgenlman & Rosenbloom 1989)。就一般中小企業而言，先驗知識的存量、內涵、背景、廣度及. 16.

(27) 深度來自組織成員 (企業主和員工) 的專業背景與經驗，換言之，先驗知識不僅來自員工過去教育、工作經歷所累積的經驗；企業主也會在組織新知吸收能力的培養上扮演重要的角色。組織促進知識累積的活動是提升知識吸收能力的方式；所謂「組織促進知識累積活動」包括 (a) 整合機制：組織是否具備良好的知識蓄積機制，將學到的知識儲存於組織中〈如：研發、製造、行銷等部門〉；(b) 知識流通機制：組織是否與外界知識介面連結，以加速知識的流通〈如：貴公司和其它機構的技術交流合作或安排員工至外面參與講習等等〉；(c) 管理機制：隱性知識大部分是以人作為最主要載體，組織必須設立一些激勵制度或管理機制，幫助員工間互相學習新知〈如：員工的工作輪調機制或鼓勵員工嘗試新穎的工作方法等等〉。然而，單憑知識吸收能力的促進措施是不夠的，人們在組織中交換或分享知識的成效，受到組織成員之間關係的影響甚大 (Davenport & Prusak 1998, 蕭佩琪 2000)。如果組織成員之間缺乏互信基礎，上述促進措施窒礙難行。創新資源：創新資源是組織進行創新行動的成功關鍵，Amabile (1996) 認為創新資源泛指組織提供創新活動所需的設備、訊息、預算、人力等，不僅間接影響組織業務推動，也會直接影響組織對於新知識的吸收能力。組織成員沒有提供充裕資源，即使知識吸收能力充足，組織管理創新仍無法產生 (Sock 2001 et al.)。創新資源可分成：(1) 資源投入；(2) 資源分配兩類。資源投入是指組織對於知識開發所作的投資。除了一般較常提及的硬體設備的投資外，軟體投資也是重要的一環；透過人才培養與教育訓練有助於強化組織的知識吸收能力〈如：研發活動的經費、研發活動的人員編制等等〉 (Cohen & Levinthal 1990)。資源分配是員工感受組織創新資源平均分配的程度。資源分配屬於組織成員心理層面。資源分配的知覺不僅會影響員工對其所承擔方案的價值考量，也會影響員工感受自身或所屬的次團體在組織受重視的程度高低。投入多少創新資源、. 17.

(28) 分配是否恰當皆是創新資源多寡的指標。要衡量組織行為面的研發活動之經費預算和人員編制外，組織成員心理感受的資源分配公平性也不可偏廢。. 第七節小結採購參與成員對採購預期不同產生不同的資訊需要〈包括：技術規格、成本財務、物流運送、服務支援、採購經驗、銷售人員、供應國籍〉，產品相關資訊以及供應商國籍和銷售人員等供應商屬性都是重要考量。工業採購的共同決策過程有許多決策變數〈如：個人心理和組織行為變數〉，不僅採購參與人員的角色〈如：位階、服務部門〉，會產生不同的採購需求〈如：採購資訊、決策標準〉；不同產品類型〈或採購類型〉、產業特性和供應鏈位置也都代表著不同的採購行為和不同的決策標準。除此之外，組織結構和水平關係可能會造成組織採購行為的差異。管理層面上的創新是組織追求卓越及維持競爭優勢的重要基礎，知識吸收能力和創新資源是管理創新的兩個主要議題。組織是否提供適當的促進措施和創新資源，其對工業採購的資訊需求與偏好可能有顯著的影響；其它組織變數也可能影響組織的採購資訊偏好。綜合前述所討論過的結構因素〈組織結構與水平關係〉、創新因素〈促進措施及創新資源〉、影響採購資訊需求可能的變數〈採購類型、產業別、供應鏈位置、個人因素〉等相關理論，本研究欲瞭解採購資訊需求與影響變數的關係，討論與文獻結合情況是否會影響採購資訊的需求偏好的概念性架構，可以用圖2-1表示。. 18.

(29) 19.

(30) 第三章實證模型與研究方法本研究提出的採購資訊分類包括：(1) 技術規格，(2) 成本財務，(3) 物流運送，(4) 服務支援，(5) 採購經驗，(6) 銷售人員，(7) 供應國籍。組織因素有：(1) 結構因素，(2) 授權程度，結構因素由二構面組成：垂直分工、水平互動。創新因素有：(1) 促進創新措施，(2) 創新資源投入。其它變數包括：(1) 產品類型，(2) 供應鏈位置，(3) 個人因素。其中，個人因素有：位階、部門、部門經歷。(參見圖 3-1) 第一節操作性定義與研究假設採購資訊分類：本研究的採購資訊分類和題項，以 Lehman 和 O`Shaughnessy (1974) 的 17 項工業採購決策屬性為基礎，依產品類型不同作一些微小變動，例如：在重要機器採購，增添“物流運送＂；在刀具組件採購加入“是否有試用樣本＂題項，表 3-1 以重要機器採購為例。表 3-1：採購資訊需求分類分類. 定義. 題項機器尺寸. 技術規格產品操作與效能. 相關文獻 -. 操作容易性. L&O (1974). 機器維護容易性. L&O (1974). 機器精準性. -. 機器生產力. -. 機器使用壽命. -. 機器穩定性. -. 零組件品質. -. 成本財務. 產品的財務交易價格操作財務融資與付款條件. 物流運送. 產品遞送和後勤前置時間（訂購到機器送達）安排各項機器運送後勤安排. 20. L&O (1974) L&O (1974) -.

(31) 表 3-1：採購資訊需求分類 (續) 操作員所需技術供應商提供的各項支援，包括：服務支援訓練、技術、維修支援. 所提供的機器使用訓練. L&O (1974). 所需使用訓練的時間長短. L&O (1974). 維修服務. L&O (1974). 技術支援. L&O (1974). 經銷商因應顧客需要的調整能力採購經驗. 銷售人員. 過去和供應商往來經驗. 銷售人員可靠度和服務態度. L&O (1974). 與經銷商過去的往來經驗. L&O (1974). 採購的方便性. L&O (1974). 銷售員的服務態度. -. 銷售員的專業知識. -. 對銷售人員的信任感. 經銷商聲望產品或供應商的來源國與聲望. L&O (1974). 交貨時間可靠性. 銷售人員的可靠性. 供應國籍. -. L&O (1974) L&O (1974). 機器的生產國（生產所在地）. -. 經銷商國籍. -. * - 代表本研究自行發展之題項. 產品類型：產品類型不同是否會產生採購資訊需求差異 (Lehman & O`shaughnessy)。刀具組件視為耗材，是經常訂購性的產品，過去經驗較多，對產品有較多的認識。採購人員重視的資訊以供應商因應顧客需要的調整能力、採購方便性等採購經驗資訊為主。至於機器是績效問題產品，屬於資本財，資本支出高、承諾時間長，因此相關保證〈使用壽命長短、產品可靠度〉應是考量的重要屬性。假設 1.0：產品類型不同會產生採購資訊重要性差異。假設 1.1：(a) 機器採購比組件採購重視技術規格資訊。(b) 組件採購比機器採購重視採購經驗資訊。. 21.

(32) 供應鏈位置：藉由主要業務填答內容，依據產業上、中、下游業態〈研發、製造、銷售〉進行供應鏈位置劃分。供應鏈是階層性的分工結構，不同供應鏈位置各司其職；企業在供應鏈上扮演的功能角色不同，採購資訊需求可能會有差異 (Choi 1996)。目前生產趨勢為少量多樣且講求即時生產，製造商為兼顧生產品質穩定和生產效率，其供應商必需具備高度的彈性因應能力。在實務作法上，經常透過少數值得信賴的廠商作為長期的供應來源，這些經驗都可能影響製造商的採購資訊需求，因而過去往來經驗和採購方便性等資訊可能為製造商所重視。假設 2.0：供應鏈位置不同會產生採購資訊重要性差異。假設 2.1：製造業比銷售業，重視採購經驗資訊。個人因素：個人因素包括：服務部門、位階、部門經歷，定義和假設如下：服務部門：根據服務部門填答內容，將受測者的職務分為七種：(1) 決策規劃：公司策略制定和經營管理單位。(2) 採購：採購單位。(3) 財務會計：財務和會計單位。(4) 生產製造：產品生產、品質管控和工廠管理單位。(5) 研發：產品和技術開發單位。(6) 行銷業務：市場發展與產品銷售單位。(7) 行政庶務：總務和人事單位。採購參與成員來自不同服務部門，具有不同的服務經驗，擔任不同的功能角色，往往會對一項採購案產生不同的資訊需求。財務會計人員經常被賦予對產品價格和付款條件審核的角色，根據業務需要，可能對成本財務資訊的需求強度較高；生產人員通常因為某些技術或生產問題的解決需要，提出購買計劃，在考慮採購資訊時，會傾向偏好產品技術或操作的資訊；至於決策規劃人員大都擔任決定者的角色，資訊經常依賴影響者和守門者提供，決策制定傾向全盤性的綜合考量，所以對採購資訊需求的特定偏好較不明顯。. 22.

(33) 假設 3.0：(a) 財務會計人員比決策規劃人員重視成本財務資訊。(b) 製造生產人員比決策規劃人員重視技術規格資訊。位階：根據填答者在職稱欄的填答，以垂直階層分為四類：(1) 高階主管：協理 (含) 以上。(2) 中階主管：經理 ~ 襄理。(3) 低階主管：課長 ~ 組長。(4) 基層員工：非主管職者。採購參與人員位階不同，控制幅度和職權也會不同。低階主管主掌第一線員工，可能對於員工的訓練較為重視；然而，當位階上升，象徵主管的控制幅度和權責範圍擴大，為了兼顧組織各面向利益，採購決策制定所需考慮的資訊種類較多，所以對採購資訊需求的特定偏好較不明顯。假設 3.1：採購參與人員的位階對服務支援資訊的需求會產生差異。部門經歷：依照填答人自行書寫的內容轉換成單位個數，歸結：(1) 無其他部門經驗。(2) 曾經待過一個部門。(3) 曾經待過二個部門。(4) 曾經待過三個 (含) 以上部門。可能的假設有：假設 3.2：採購參與人員的部門經歷對銷售人員資訊的需求有差異。組織因素：包括授權程度和結構因素，定義、題項與假設如下：授權程度：授權程度強調主管的“控制幅度＂，意即各級主管對部門事務的決策參與程度；衡量題項共四題：(1) 貴公司的各級主管對其單位預算編列，有完全自主權。(2) 相對於同業，貴公司的層級授權程度較高。(3) 相較於同業，貴公司比較屬於集權式管理。(反向題) (4) 貴公司各級主管可以完全自行決定其單位的設備採購。(Robbins 1983; Thain 1960; 謝安田 1986) 結構因素：組織結構因素有二構面，(a) 垂直分工：指垂直階層的權責分配。 (b) 水平交流：為成員的橫向溝通與往來互動。垂直分工的題項有三：(1) 相較於同業，貴公司的組織階層數目較多。(2) 貴 23.

(34) 公司垂直層級之間，指揮系統權責分明相當嚴密。(3) 貴公司各級主管經常參與高層級的會議。(Thain 1960; 謝安田 1986) 水平交流有八題項：(1) 下班後同事間不定期有私下的聚會活動。(2) 貴公司同事間會相互分享工作上的心情。(3) 貴公司同事間溝通良好，相處愉快。(4) 貴公司同仁在公事上經常相互支援。(4) 貴公司不同部門間的同事經常相互往來。(5) 一般來說，貴公司上下層級之間，私交良好。(6) 貴公司經常舉辦交誼活動，增進同仁情感。(7) 相較於同業，貴公司比較講求倫理輩份。(8) 貴公司同事間會互相打氣加油。 (L&S 1968; 簡文娟 1999; 吳志男 2002) 組織因素是影響工業品採購決策變數。不但會影響不同功能部門與幕僚單位的決策大小 (Sheth 1973; 賴文彬 1990)，同樣會產生採購資訊需求的不同。組織水平互動程度高，表示成員相處融洽，尤其是以信任為根本的情感和諧。這類型的組織氣氛可能反應至組織成員對採購資訊的偏好。過去採購經驗不斷累積的信任程度，助於促進成員對採購經驗資訊產生正向效應；另外垂直分工程度越高，代表組織權責系統分明，也象徵組織成員須自行面對業務範圍內的風險；當個人風險知覺升高，易傾向以採購經驗的資訊，作為主要考量因素。供應國籍參雜來源國形象，是依據主觀經驗建立而來，其中充斥情感與個人自我意識的伸張。同樣地，組織是由人所構成，一旦是人的決策行為，就必然包含非理性的成分在內。何況是以情感為基礎的水平互動環境，感性的社會角色會更加突顯，因此對供應國籍的重視可想而知。另一方面，來源國形象助於成員降低知覺風險，換言之，垂直分工可能對來源國資訊有正面影響。授權程度同樣是以信任為基礎，才能使各級主管擁有較大的控制幅度，而銷售人員是供應商對外的代表人，其具備的專業知識、服務態度、可靠度、信任程度都會影響組織對供應商的信任、承諾、依賴，尤其是在授權程度高的企業更為. 24.

(35) 明顯。銷售人員是組織間建立長期緊密買賣關係的重要因素，其中涉及的不單是信任和承諾，溝通也是關係維持的關鍵。除此之外，溝通是水平互動的必要條件，成員間相處重視溝通，才能夠產生情感，進而造成相互扶持，加油打氣的行為。換句話說，水平互動的溝通和信任氣氛有助於對銷售人員需求產生正面效應。高度動態和消費者導向的商業環境中，價格不再是最重要的考慮因素 (Wilson 1994)，特別對一些高度授權及水平互動佳的組織而言，價格資訊的影響微乎其微，甚至容易產生反面效應，意即授權程度越高，水平互動愈佳的組織，越不重視價格等成本財務資訊。假設 4.0：組織因素 (授權程度、水平互動、垂直分工) 對 (a) 採購經驗資訊 (b) 供應商國籍資訊、(c) 銷售人員資訊、(d) 成本財務資訊有影響。另外，產品類型除了會對採購資訊需求產生主效果外，也有可能增強或干擾組織因素 (授權程度、水平互動、垂直分工) 對採購資訊需求的各種效應？換言之，組織因素對採購資訊需求的影響，可能因為產品類型不同有所差異。假設 4.1：水平互動與垂直分工對 (a) 採購經驗資訊、(b) 供應國籍資訊、(c) 銷售人員資訊的影響，在機器採購和在組件採購有顯著差異。創新因素：有成促進創新措施和創新資源投入二構面，以下是定義、題項與假設：促進創新措施：促進創新措施強調強化組織知識吸收與累積能力活動，包括：建立整合機制、知識流通機制、管理機制。因此，本研究的定義是指組織培養成員對於外界新知識的辨識，鑑賞，吸收的能力。題項有七題：(1) 貴公司經常安排員工到外面參與講習。(2) 貴公司和其它機構技術交流合作相當頻繁。(3) 貴公司員工經常跨單位參與不同性質的工作。(4) 工作輪調在貴公司是經常進行的事務。 (5) 貴公司員工經常彼此腦力激盪解決問題。(6) 一般來說，貴公司鼓勵員工追求 25.

(36) 新知。(7) 貴公司鼓勵員工嘗試新穎的工作方法。(Rosner 1986; Hendry 1989; H&C 1990; 簡文娟 1999; 王瑜琳 2003) 創新資源投入：組織對於創新方案與研發活動作的投資與資源投入。有八個衡量題項：(1) 相較於同業，貴公司新產品發展的經費較多。(2) 貴公司員工能得到工作創新所需的資源。(3) 相對於同業，貴公司的 R&D 的人員編制較多。(4) 貴公司撥有額外的預算以支持創意方案。(5) 貴公司常因資源有限，創意方案無法進行 (反向題)。(6) 相較於同業，貴公司的創新資源投入較多。(7) 貴公司在研發投資上比起同業來得高。(8) 貴公司有足夠人力推行、協調創意方案。(Rosner 1986; C&L1990; Cynthia 1991; 簡文娟 1999) 創新資源投入程度是影響組織管理創新績效的關鍵因素，組織投入越多創新資源，能夠有效幫助員工強化知識新收能力，累積知識存量，使員工在面對採購決策時，可以用更全面、健全的思考模式，考量採購資訊需求，而非僅用價錢等成本資訊評估採購案。因此，本研究合理推斷，創新資源投入程度越高的組織，對於價格資訊較不重視。假設 5.0：創新資源投入高比資源投入低，不重視成本財務資訊。. 26.

(37) 第二節問卷設計本研究依據 (1) 組織結構，(2) 組織創新投入，(3) 重要機器採購的資訊需求， (4) 文化背景與價值觀，(5) 刀具組件採購的資訊需求，(6) 企業基本資料，(7) 問卷填答人背景資料，整體問卷有七頁，填答時間約 15 分鐘。〈本研究問卷請參見附錄四〉另外，針對每一產品類型，本研究分別在問卷中的不同頁面 (p.3 和 p.6) 放置一張圖片 (參閱圖 3-2)，顯示並說明採購的特定情境。請填答者想像，將自己置身於此情境之中。除此之外，兩種情境之間，間隔了一文化背景與價值觀量表 (Hofsted 1980)，共 16 個題目。. 27.

(38) 預試：本論文的研究對象為機械相關產業。鑒於此，先將車輛同業公會、鑄造品同業公會、模具同業公會、螺絲同業公會、手工具同業公會、外貿協會提供的會員資料，在六個產業個別名冊中，依據系統隨機抽樣 (systematic sampling)，寄出 141 份問卷 (車輛：23 份，鑄造：14 份，模具：27 份，螺絲：24 份，手工具：19 份，貿協：34 份)，預設問卷回收率為 15%。施測時間歷時 32 天 (民國 98 年 6 月 16 日至民國 98 年 7 月 17 日)，共回收 24 份問卷，回收率為 17.02%；有效問卷 21 份，無效問卷 3 份，有效回收率計 14.89%。觀察預試問卷回收情況發現，問卷寄出時間三週後，可以獲得 91.70%的回收問卷。經回收的預試問卷分析，檢視受測者對各項量表題項的瞭解情況，並未發現需要重大修改的地方，僅作了幾處文句的微幅修正。第三節資料蒐集過程問卷的正式全面發放以車輛同業公會、鑄造品同業公會、模具同業公會、螺絲同業公會、手工具同業公會、外貿協會的會員資料作為郵寄對象，範圍涵蓋台灣北、中、南各個重要工業區。每家公司附上一件封面信函〈參閱附錄三〉、二個回郵信封及二份問卷，民國 98 年 7 月 17~19 日三天分別寄出寄出 2,797 份問卷 (車輛：406 份，鑄造：273 份，模具：548 份，螺絲：488 份，手工具：389 份，貿協：693 份) 給各公司負責人，問卷回收時間至民國 98 年 10 月 15 日止。正式問卷的回收歷程，郵寄後三週，問卷回收率略顯不足 (預設問卷回收率 28.

(39) 為 15%)。本研究針對問卷未回收的廠商再度進行系統隨機抽樣，進行電話催收工作，總共打了 180 通電話。最後，總計回收 357 份，回收率為 12.80%；有效問卷 324 份，無效問卷 33 份。同時，21 份有效預試問卷只有幾處微幅文句修正，和正式問卷無太大差異，一併加入分析。因此，本研究一共有 345 份有效問卷進行資料分析。問卷回收率方面，回收率取決於研究的性質、母體受訪者的情況、郵寄地址的品質等，如：公司遷移不明、會員資料刊載錯誤都可能造成問卷無法正確郵寄。本研究礙於資源限制，除了書面鼓勵，附上回郵信封，給有興趣者分析摘要之外，並未提供填答者一些經濟上的誘因。但是，企業的問卷提供經濟上的誘因，效果應該有限。第四節衡量的信度與效度採購資訊：採購情況分 (1) 機器採購和 (2) 組件採購二類。其中，機器採購有技術規格、採購經驗、成本財務、服務支援、物流運送、銷售人員、供應國籍八構面，共 28 個題項；組件採購的題項只有 20 題，除了物流運送構面外，其餘構面和機器採購相同。銷售人員與供應國籍是過去採購資訊研究較少著墨的構面，且二構面對目前工業採購資訊需求研究深具重大影響 (參閱第二章第二節)。另外，成本財務和物流運送資訊的衡量題項，彼此間關係穩定且緊密。由於本研究之各項研究變數之問卷題項，是依理論或過去研究所發展，先定義構念內容，再發展題項，最後經預試進行評估與討論修訂，可以看出有相當可靠的內容效度 (Content Validity)。機器傳統採購資訊項目〈技術規格、採購經驗、服務支援〉經主成份分析，剔除五題項後〈題項 02、08、10、17、23〉，構面和題項皆與原始問卷的設計結果相同，共三構面，可解釋 65.95%變異量。從主成份分析更進一步證實機器的傳統採購資訊項目不單已經具備內容效度，也有區別效度 (Discriminant validity)。信. 29.

(40) 度方面，除了服務支援 .68 外，技術規格和採購經驗的信度係數 (Cronbach Alpha) 皆達到 .70 水準。同樣試著將組件傳統資訊項目〈技術規格、採購經驗〉作主成份分析，剔除因素矩陣表中的二個因素負荷量太過接近的四題項〈題項 04、08、09、20〉，得到和原始設計構面相同的二構面，累積解釋百分比為 67.41%。結果顯示組件的傳統資訊項目同樣具有區別效度。另外，各構面的信度係數皆達到 72%以上，表示具有組件傳統資訊項目具有良好的內部一致性。另外，機器採購和組件採購的銷售人員資訊經主成份分析篩選，皆未刪除任何一個題項且同為單一構面，變異數解釋百分比分別為 66.41%和 81.01%，信度係數為 .83 和 .92，顯示銷售人員構面有良好的穩定性和一致性。供應國籍方面，機器採購的解釋百分比是 59.97%，信度係數 .66 略顯不足。但是，組件採購的信度係數達 .79，然而變異量百分比為 70.10%。整體而言，供應國籍的資訊項目具有區別效度和通過信度考驗。比較機器採購和組件採購的主成份分析結果 (請參閱附錄二)，組件採購資訊未包含服務支援構面，可能是因為問卷填答者在考慮組件採購資訊時，對服務支援相關資訊的知覺程度較低所導致。另外，機器和組件資訊在構面的同質性相當高，但是採購資訊需求的衡量方式是以重要性 (1-7) 量測個別資訊，並非類似李克尺度的陳述句，無法萃取填答者心理構面，因此；主成份分析在本研究的功能僅作為構面題項的篩選工具。然而，為求衡量基準具備穩定性和一致性，不同採購類型的資訊需求項目必須一致，採購資訊需求各構面的最終題項，請參閱表 3-2。. 30.

(41) 表 3-2 資訊項目分類機器採購. 技術規格. 組件採購. 15.機器使用壽命. 19.使用壽命長短. 20.機器維護容易性. 15.使用的容易性. 14.操作容易性採購經驗. 成本財務. 服務支援. 物流運送. 銷售人員. -. 25.與經銷商往來經驗. 13.與供應商往來經驗. 28.採購的方便性. 03.採購的方便性. 12.價格. 06.價格. 18.財務融資與付款條件. 17.財務融資與付款條件. 01.操作員所需技術. -. 04.所提供的機器使用訓練. -. 11.所需使用訓練的時間長短. -. 05.前置時間（訂購到機器送達）. -. 24.機器運送後勤安排. -. 06.銷售員的服務態度. 05.銷售員的服務態度. 13.銷售員的專業知識. 11.銷售員的專業知識. 19.對銷售人員的信任感. 12.對銷售人員的信任感. 26.銷售人員的可靠性. 18.銷售人員的可靠性. 07.生產國（生產所在地） 10.生產國（生產所在地）供應國籍. 16.經銷商國籍. 16.供應商國籍. 03.經銷商聲望. 02.供應商聲望. * 註：- 代表未包含任何題項。. 再者，本研究分別就組織因素鐘的授權程度、結構因素作主成份分析，以求構面的區別效度，另外將經過主成份分析後的構面與題項進行信度分析，分析過程與結果描述如下：授權程度：藉由主成份分析法，刪除題項 09 後，剩下 3 題，得到一構面。變異量百分比是 63.85%，信度係數為 .72，顯示授權程度具備一定的信效度。 31.

(42) 結構因素：依據共同性不足 .5、兩因素的負荷量太過接近、題意和所屬因素不相容等篩選原則，從 12 個題項依序刪除題項 03、12、14，最後得到二構面，解釋變異量為 64.05%。其中，經過討論構面一的題意內容，命名為：「水平互動」；另外，構面二與垂直分工的題項完全一致，因此命名為：「垂直分工」。信度方面，水平互動的信度係數為 .89，垂直分工僅 .61，雖然垂直分工的信度略低，但該構面各題項經過三次因素分析測試，組成結構仍非常穩固，因此本研究認為探討結構因素時，納入垂直分工構面有其必要性。(參閱表 3-3) 表 3-3 信效度分析：結構因素負荷值* 構面. 題項. 因素一. 08. 貴公司同仁在公事上經常相互支援。 07. 貴公司同事間溝通良好，相處愉快。 16. 貴公司同事間會互相打氣加水平互動. 油。 11. 貴公司不同部門間的同事經常. .851. 共同性 Alpha. .73. .843. .154. .73. .800. .172. .67 .89. .752. .137. .59. .740. .155. .57. .723. .122. .54. -.168. .852. .75. .468. .654. .65. .393. .618. .54. 特徵值. 4.49. 1.27. 變異數百分比. 49.91. 14.14. 累積百分比. 49.91. 64.05. 相互往來。 10. 一般來說，貴公司上下層級之間，私交良好。 04. 貴公司同事間會相互分享工作上的心情。 01. 相較於同業，貴公司的組織階層數目較多。 06. 貴公司垂直層級之間，指揮系統垂直分工. 因素二. 權責分明相當嚴密。 13. 貴公司各級主管經常參與高層級的會議。. * 註：為主成分分析，經 Varimax 轉軸後的負荷值。. 32. .61.

(43) 促進創新措施：剔除二因素負荷值太接近的題項 05、08。促進創新措施的五個題項可以解釋 59.69%變異量；另外，促進創新措施的信度係數為 .83；整體而言，構面的效度和信度不錯。(參見表 3-4) 表 3-4 信效度分析：促進創新措施題項. 負荷值* Alpha. 13. 一般來說，貴公司鼓勵員工追求新知。. .840. 15. 貴公司鼓勵員工嘗試新穎的工作方法。. .830. 01. 貴公司經常安排員工到外面參與講習。. .767. 04. 貴公司和其它機構技術交流合作相當頻繁。. .714. 10. 貴公司員工經常彼此腦力激盪解決問題。. .700. 特徵值. 2.98. 變異數百分比. 59.69. .83. * 註：為主成分分析，經 Varimax 轉軸後的負荷值。. 創新資源投入：經題項篩選，刪除題項 09，剩下 7 題。而變異量百分比為 70.10%，信度係數高達 .93，結果顯示創新資源投入構面的信效度良好。(參閱表 3-5) 表 3-5 信效度分析：創新資源投入題項. 負荷值* Alpha. 11. 相較於同業，貴公司的創新資源投入較多。. .889. 12. 貴公司在研發投資上比起同業來得高。. .868. 02. 相較於同業，貴公司新產品發展的經費. .862. 較多。 07. 貴公司撥有額外的預算以支持創意方案。. .836. 14. 貴公司有足夠人力推行、協調創意方案。. .824. 03. 貴公司員工能得到工作創新所需的資源。. .820. 06. 相對於同業，貴公司的 R&D 的人員編制較多。. .756. 特徵值. 4.91. 變異數百分比. 70.10. * 註：為主成分分析，經 Varimax 轉軸後的負荷值。. 33. .93.

(44) 授權程度、水平互動、垂直分工等組織因素構面，以及促進創新措施和創新資源投入構面均通過信效度檢驗。加上先前的採購資訊需求七項目，本研究再確立題項和構面後，可以近一步將主成份分析篩選出的題項，進行題項均數轉換〈採購資訊需求的所有項目〉，或透過因素值繼續下一步分析。質性資料轉換：供應鏈位置、服務部門、位階、單位經歷是由質性資料轉換獲得〈部門和單位經歷在 3.1.1 已經提及轉換過程，在此不加贅述〉。以下討論為資料轉換過程〈詳細分類資料，請參見附錄一〉：供應鏈位置：本研究藉由主要業務填答內容，依據產業上、中、下游業態進行供應鏈位置劃分。但是在分類過程中，經常發生填答者回答不明的情況，使得難以判斷樣本屬於何種供應鏈位置 (如：受測者僅填答“汽機車零件＂)。鑒於此，逐一上網搜尋“缺陷資料＂，詳細將回答不明處釐清 (如：汽機車零件= 汽機車零件“製造＂)，讓分類過程順利進行。雖然可以初步劃分出三類：(1) 研發：設計、研發，(2) 製造，(3) 銷售：貿易、行銷、代理、銷售。不過，考量研發的個數過少 (N=11)，最後，僅選擇製造及銷售分類項，作後續假設驗證分析。位階：根據填答者在職稱欄的填答，以垂直階層分為四類：(1) 高階主管：協理 (含) 以上。(2) 中階主管：經理 ~ 襄理。(3) 低階主管：課長 ~ 組長。(4) 基層員工：非主管職者。從分類過程中發現，由職稱的填答內容判斷位階，可能會發生下列類似情況：受測者僅填答“人事＂、“業務＂、“會計＂等職務資料，使得本研究無從判定其位階為何。為了防止恣意主觀判斷而產生過度推論的情況，因而將這些受測樣本視為遺漏值。. 34.

(45) 第四章實證結果與討論本章首先分析受測者的樣本結構，介紹樣本在各項背景變數的分佈。第二節至第六節則是進行實證模型各項假設的檢驗。第一節樣本結構分析填答人部份：本研究的受測來源為六大同業公會的會員公司，在 345 份受測樣本中，男性 (55.8%) 分配略大於女性 (44.2%)；教育程度以大學 (含專科) 畢業者為主，高達 65.5%。另外，年齡的部份，67.5%填答人集中於 30 至 55 歲區間，以位皆來看，大部份的填答人是中高階主管，36.7%為中階主管，29.5%是高階主管。服務部門方面，25.2%填答人來自行銷業務部門，20.6%服務於決策規劃部門，16.3% 為生產製造部門。公司服務平均年資是 12.42 年，產業平均的服務經驗為 15.17 年。至於單位經歷，有 40.1%填答者並沒有公司其它部門的服務經驗，相反地，仍舊有超過半數的填答人具有其它部門的服務經歷。綜合填答人的樣本結構，本問卷的填答人是以資深員工組成，理應對工業採購相關作業或觀念的認識較多。(參見表 4-1) 表 4-1 樣本結構分析 (一)：填答人部份性別 ● ●. 男性女性小計. ● ● ● ● ● ● ● ● ●. 年齡 18-19 歲 30-35 歲 36-40 歲 41-45 歲 46-50 歲 51-55 歲 56-60 歲 61-65 歲 66 歲以上小計. 次數. %. 191 151 342 次數 35 60 63 58 45 46 15 10 3 335. 55.8 44.2 100 % 10.4 17.9 18.8 17.3 13.4 13.7 4.5 3.0 0.9 100. 教育程度 ● ● ●. ● ● ● ● ● ● ●. 高中職(含)以下大學(含專科) 研究所以上小計服務部門決策規劃採購財務會計生產製造研發行銷業務行政庶務小計. 35. 次數. %. 76 218 39 333 次數 62 10 40 49 19 76 45. 22.8 65.5 11.7 100 % 20.6 3.3 13.3 16.3 6.3 25.2 15.0. 301. 100.