第二章 文獻探討
本章旨在探討人力資員專業人員之職務、角色及應具備職能、人 力資源客服代表之角色及應具備職能之相關文獻，各小節依序為人力 資源專業人員之主要職務、角色及職能、人力資源客服代表之角色及 職能、職能內涵之發展方法，以及相關研究成果，其內容詳細說明如 後。
第一節 人力資源專業人員主要職務、角色及職能
一、人力資源管理工作的發展
人力（manpower）是指工作組織在運作的同時，可以運用、投入 的要素，與機械（machine）、資金（money）、原料（material）及方法
（或技術、method），合稱為現代企業組織之五大投入要素（5M）（吳 秉恩，2002）。
管理大師 Peter Drucker 認為人力資源，是指一個組織所擁有用以 製造產品或提供服務的人力；換言之，一個組織的人力資源就是組織 內具有各種不同知識、技能，以及能力的個人，他們從事各種工作活 動以達成組織的目標（MBA 核心課程編譯組，2003）。
Byars、Rue 及黃同圳（2003）則將人力資源管理簡單定義成整合 公司組織內部的人力資源的過程。並表示人力資源部門最主要的功能 就是提供及支援各部分主管有關人力資源的事務。
黃英忠、吳復新及趙必孝（2005）將人力資源的定義為組織內具 有各種不同知識、技能以及能力的個人。而人力資源管理簡單的定義 就是組織中人力資源的管理。更具體的說，人力資源管理就是指一個 組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用及發展的全部管理過程。
而現代的人力資源管理，與傳統的人事管理有何差異？李正綱、
黃金印及陳國基（2004）表示在傳統上，人力資源管理目的包含有維 持對工作應徵者的吸引力、留住優秀的員工、激勵員工士氣、訓練與 發展等四項。然而隨著外在環境的快速變遷、企業規模的快速發展；
時至今日，人力資源管理的目的也應該考慮企業組織的整體面，進而 產生人力資源管理之綜合目的：提高生產力、降低成本、提高員工工 作生活素質、適法性、提升競爭優勢，及提高員工適應性力等六項。
而人力資源管理乃是企業管理中的一環，因此，人力資源管理綜合目 的也應配合企業最終目的，與企業願景相結合，協助企業能夠達成營 運目標；如圖 2-1 所示。
人力資源管理
傳統目的 維持對工作應徵者的
吸引力 留住優秀的員工
激勵員工士氣 訓練與發展
綜合目的 提高生產力
降低成本
提高員工工作生活素質
企業最終目的 永續經營 企業競爭力 企業成長率 企業獲利力 企業彈性
適法性 提升競爭優勢 提升員工適應力
圖 2-1 人力資源管理的目的
石銳（2003）提出傳統人事管理與人力資源管理各方面的差異，
主要分成性質上傳統的人事管理較人力資源管理保守與被動；功能上 現代的人力資源管理工作則較為廣泛及專業，整理如表 2-1 所示。
表2-1 人事管理與人力資源管理
人事管理 人力資源管理
性質上 被動的 保守的
例行行政工作的處理
主動的 積極的 前瞻性的 功能上 最基本的行政功能：
徵聘
計算薪資；發薪 退職、解雇
廣泛的專業功能：
重視人資環境 強調人資策略 講求職涯管理 追求成本效益 具有國際觀
要求人資管理品質 進行人力資源趨勢研究 資料來源：石銳（2003：50）
同樣地，譚地洲（2004）也提出了現代人力資源開發與管理較傳 統的人事管理更具有戰略性和主動性，更適合當今組織的管理模式與 發展趨勢，將現代人力資源管理與傳統人事管理的區別做比較，從觀 念、目的、模式、深度、功能、地位、工作方式、與其他部門關係、
對待員工態度，以及部門屬性來討論，整理如下頁表 2-2 所示。
表2-2 傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
項目 人力資源管理 傳統人事管理
觀念 視員工為有價值的資源 視員工為成本負擔 目的 滿足員工的自我發展、保障組
織長遠目標的實現
保障組織短期目標的實現
模式 以人為中心 以事為中心
深度 主動、注重開發 被動、注重管理
功能 系統、整合 單一、分散
地位 決策層 執行層
工作方式 參與、透明 控制
與其他部門關係 和諧、合作 對立、牴觸
對待員工的態度 尊重、民主 命令、壓制
部門屬性 生產與效益部門 非生產、非效益部門 資料來源：譚地洲（2004）
黃英忠、吳復新及趙必孝（2005）則更進一步利用了 21 個項目來 說明傳統人事管理與現代人力資源管理的不同，不僅針對工作內容、
功能等項目，也從企業結構上的不同提供了更明確且詳細的說明。如 表 2-3 所示。
表2-3傳統人事管理與現代人力資源管理之比較
項目 傳統人事管理 現代人力資源管理
導向 成果 過程
對象 受僱者(員工) 勞資雙方
任務 例行的、事務的 變化的、挑戰的
（接下頁）
表2-3傳統人事管理與現代人力資源管理之比較（續）
項目 傳統人事管理 現代人力資源管理
活動 靜態的 動態的
考選 屬單獨、邊際事務 屬整體、重要事務
價值觀 視員工為成本負擔 視員工為有價值的資源 管理規章 明確規範員工遵循事項 概略描述、不耐於其限制
職務設計 專業分工 團隊合作
組織方式 機械式的、科層式的 有機的、扁平式的
決策速度 緩慢 迅速
溝通方式 間接、正式、有限 直接、非正式、開放
薪資報酬 固定、分等分級 依個別績效而定
勞資關係 從屬的、對立的、低信任的 平等的、互惠的、高信任的
控制制度 外部控制 自我控制
心理契約 遵守 承諾
角色界定 集體的、正式的 個別的、彈性的
訓練、發展 職務需要、層層節制 人才發展、學習型組織
主要管理者 人資部人員 各級主管
時間與計畫 觀點
短期的、反應的、專業的、個 別的
長期的、前瞻的、策略的、整合 的
人資部門的 角色
專家、專案的 與直線管理層全面整合
人力資源管 理成效指標
成本最小化 效用最大化
資料來源：黃英忠、吳復新及趙必孝（2005）
在人力資源的主要工作內容上，美國訓練發展協會（ASTD）在 1989 年曾經委託 McLagan 針對人力資源發展進行研究，研究報告中 建構了人力資源輪（Human Resource Wheel），並且進一步指出企業組 織成員於人力資源領域不斷努力，可以獲致提高生產力、提升產品的 品質、革新能力、人力資源的自我滿足感、強化因應變革能力等五項 成果。而圖中的外圈部分，同時也顯示了十一項人力資源的範圍，並 整理如下頁圖 2-2 所示。
（一）訓練與發展：經由有計畫的學習，來界定並幫助個體發展
，以從事目前或未來的工作。
（二）組織發展：建立健全的組織內外關係，決定組織的主要人 力資源需求、策略與基本方針。
（三）生涯發展：確切的聯絡個體的生涯計畫與組織的生涯管理 過程。
（四）組織／工作設計：將工作、權限與組織系統明確界定。
（五）人力資源規劃：決定組織的主要人力資源需求、策略，與 基本理念。
（六）績效管理系統：結合個人與組織目標，使個人的工作績效 能符合組織的目標。
（七）員工徵選與任用：整合個人與生涯需求，使個人與工作所 應具備的能力與生涯路徑相互配合。
（八）薪資/福利：確保公平且一致性的薪資與福利。
（九）員工諮商服務：協助員工處理個人問題。
（十）工會/勞資關係：確立健全的工會/勞資關係。
（十一）人力資源研究與資訊系統：確立一個人力資源庫。
人力資源成果 生產力提高 品質的提升 革新能力 人力資源的自我滿足
感
因應變革能力的強化
員工甄選 與任用
績效管理 系統
人力資源規 劃 組織/工
作設計 組織
訓練與發 發展 展 人力資源研
究與資訊系 統
工會/勞 資關係
員工諮商 服務
薪資/
福利
生涯 發展
圖 2-2 人力資源輪
資料來源：McLagan (1989: 41-53)
Ulrich、Brockbank、Yeung 及 Lake（1995）將人力資源管理活動 分成招募、發展、評核、薪酬、組織設計及溝通。Dessler（2005）則 將人力資源管理活動分為招募、任用、升遷、訓練與發展、評估、薪 資福利、勞工關係、就業保障，以及勞工安全等九類。
黃英忠（1997）將人力資源活動分成：
（一）人力確保管理：包含人力規劃、工作研究、任用管理。
（二）人力開發管理：包含教育訓練、績效考核、人力異動、前 程發展。
（三）人力報償管理：包含薪資管理、福利措施、勞動條件。
（四）人力維持管理：包含人際關係、勞資關係、紀律管理、離 職管理。
石銳（2003）則將人力資源管理工作分成六項主要功能，如表 2-4 所示。包含企業環境管理功能、任用管理功能、訓練與發展及績效功 能、薪酬福利功能、員工關係功能、以及趨勢管理功能，每一項主要 功能，又細分成了次要功能與次次要功能，對於人力資源管理的功能 提供了詳細的說明。
表2-4 人力資源管理功能劃分方式表
編號 主要功能（大功能） 次要功能（中功能） 次次要功能（小功能）
1 企業環境管理功能 1-1人力資源管理內外 環境的掌握，及文化價 值管理
1-2人力資源管理目標 及策略與公司目標
1-3組織及流程管理功 能（工作環境的塑造）
1-1-1人力資源外在環境的掌握與 內在環境的營造
1-1-2公司任務、願景、理念及文化 目標、策略的建立
1-1-3公司組織設計及組織發展 1-1-4員工多文化及多樣化管理 1-2-1人資目標與公司目標的連結 1-2-2人力資源部門及主管的功能
、組織、角色及能力
1-3-1工作設計、工作分析、工作說 明及工作評價
（接下頁）
表2-4 人力資源管理功能劃分方式表（續）
編號 主要功能（大功能） 次要功能（中功能） 次次要功能（小功能）
2 任用管理功能 2-1人力資源規劃
2-2徵聘、徵選及社會 化
2-3離職與轉職
2-1-1人力資源盤點與公司目標 2-1-2預測
2-2-1任用徵選流程及安置 2-2-2員工特質與未來績效 2-3-1離職分析及轉職 3 訓練發展與績效功
能
3-1績效管理
3-2訓練
3-3發展
3-1-1績效管理的制度及內容 3-1-2評估工具及方法
3-2-1新人職前訓練 3-2-2在職訓練
3-2-3訓練體系與訓練過程 3-3-1職涯發展
3-3-2管理發展 4 薪酬福利功能 4-1薪酬管理
4-2福利管理
4-1-1薪酬政策及結構 4-1-2薪酬制度辦法
4-1-3薪酬與加給、獎金、津貼 4-2-1福利政策
4-2-2福利架構及內容
（接下頁）
表2-4 人力資源管理功能劃分方式表（續）
編號 主要功能（大功能） 次要功能（中功能） 次次要功能（小功能）
5 員工關係功能 5-1員工關係與溝通
5-2員工權益與紀律
5-3勞工安全與衛生
5-1-1員工關係的運作模式 5-1-2溝通管道、方法及訴願 5-2-1勞動法令及權益
5-2-2勞工組織、紀律與規範 5-3-1工作安全法令及規劃 5-3-2安全衛生計畫及災害預防
6 趨勢管理功能 6-1國際人力資源管理
6-2人力資源素質管理
6-3人力資源研究
6-1-1全球人力資源策略
6-1-2外派人員管理（選用育留）
6-2-1知識管理與學習型組織 6-2-2全面品質管理與顧客管理 6-3-1人力資源管理制度稽核 6-3-2人力資源成本效益及生產力 6-3-3人力資源未來發展趨勢 資料來源：石銳（2003：42-43）
二、人力資源專業人員的角色
專業人員，乃是指在某個領域中，具有獨特知識與能力的人員，
而人力資源專業人員也是一樣（Brockbank, Ulrich, & Beatty, 1999）。
國外學者 Nadler 在 1989 年將人力資源專業人員所扮演的角色歸類為 學習專家：包含學習促進者、課程設計者，以及組織策略發展者。人 力資源發展經理：包含人力資源發展課程監督者、人力資源發展人員
之發展者、設施及財務安排者，以及人際關係維持者。顧問：包含專 家、提議者、激勵者，以及變革者（引自李聲吼，1997：13）。
Ross（1996）表示新興的人力資源角色有士氣管理員、高階主管
／專案經理與顧客的顧問、員工與管理者間溝通角色、工作程序檢核 者、變革代理人、員工健康安全與福利管理者、促進者、工作教練、
企業分析師、人力資源管理員、策略規劃者、組織專家、定義職能需 求、人力資源系統專家等十二項角色。
Pfeffer（1998）提出二十一世紀的人力資源管理，已經從原本消 極的守門員及監督者的角色，轉變成為積極主動的策略規劃及領導角 色。Kesler（1995）表示人力資源專業人員在新的人力資源組織中，
需要擔任與以往不同的角色，分別為專家資源團隊（expert resource teams）、前線企業夥伴（front-line business partners），以及中央服務中 心（central service center）。
Jackson 及 Schuler（2003）則鼓勵人力資源專業人員主動扮演以 下幾個角色，包含夥伴角色（partnership）：充分了解企業策略、財務 及營運面和效率化管理等方面特性，協助平衡管理面與員工面在組織 運作上的需求；策略角色（strategic）：連結人力資源功能與企業目標 間的關係；賦能角色（enabler）：對直線管理者及員工提供服務，幫助 其完成組織目標的能力；監督角色（monitoring）：檢視人力資源管理 的成效；創新角色（innovation）：持續吸收新知識；變革促進角色（
change facilitator）：協助組織變革過程的規劃與執行。
Ulrich(1997a)則認為人力資源專業人員應以工作可達成的成果作 定義，才可以保證人力資源工作確實達成企業的目標；並以流程導向
／人員導向為橫軸，策略焦點/營運焦點為縱軸，將人力資源專業人員 角色與活動分成四種，茲將四種角色關係繪製如圖 2-3 所示。
（一）策略性人力資源管理
人力資源專業人員扮演「策略夥伴」角色，工作重點在於結合人 力資源策略及實務與企業策略，以協助實踐企業策略。人力資源專業 人員必須參與定義企業策略的流程、提出如何將策略轉化為行動的方 案，以及設計符合企業策略的人力資源實務。人力資源專業人員藉由 履行這個角色，以提高企業執行策略的能力。
（二）企業基礎建設管理
人力資源專業人員扮演「行政管理專家」角色，工作重點在於設 計和實行有效的人力資源流程，確保企業的招募甄選、訓練、評量、
獎酬、晉升，以及其他管理流程與制度能符合策略需求；因此，人力 資源專業人員需不斷檢視及改進人力資源流程，以建立完整的基礎建 設。
（三）員工貢獻管理
人力資源專業人員扮演「員工鬥士」的角色，工作重點在於傾聽 員工心聲、回應他們的意見、並設法提供滿足他們需求的資源；人力 資源專業人員必須積極主動地發展智慧資本與人力資本，並且將員工 的貢獻和組織的成功連結在一起，協助員工並將透過他們專業的工作 能力以及努力工作的承諾，提升他們對公司的貢獻。
（四）轉型與變革管理
人力資源專業人員扮演「變革代理人」的角色，工作重點在於協 助組織找出管理變革以及順利變革的方法；工作內容包括辨識及匡正 問題、建立信任關係、解決問題，以及擬定與執行行動計畫。
（未來／策略性）焦點
（每日／營運性）焦點
策略性人力資源管理 轉型與變革管理 員工貢獻管理 公司基礎建設管理
流程 人員
圖 2-3 人力資源管理在建立具競爭力組織中扮演的角色 資料來源：李芳齡譯(2001：32)
張火燦（1999）則認為台灣地區之人力資源專業人員，為了幫助 組織達成其組織目的，需要擔負四種不同的角色：
（一）制定政策角色：在高階主管制定決策時，提供充分的資訊 以供參考。且在決策的制定過程中，與其他相關人員的協調 溝通，使決策的制定能夠更為順利。
（二）提供服務和代表者角色：提供直線主管所須之服務。
（三）稽核或控制角色：了解各相關部門和人員，確保人力資源 政策、程序在推行上能夠確保公平性與一致性。
（四）創新角色：提供新技術和方法來解決人力資源的種種問題
。
石銳（2003）針對台灣人力資源角色的轉變進行分析介紹，並認 為在六○年代以前屬於遵從者的角色，人力資源管理的名詞在某些企 業尚不存在，這時的人力資源專業人員只扮演完全服從的角色；約到 了七○年代，人力資源角色成為事務員或者行政管理員的角色，此時 的人事工作純粹是被動性的、幕僚性的行政工作。所以，人資工作者
主要就是腳踏實地的作好上級交代的、簡單的行政工作；八○年代左 右，企業將人力資源專員視為助理員或管理員的角色。這時，人力資 源的工作內涵已經偏重於找人、用人、打卡出勤控制、計算薪資與福 利、辦理離退等例行性的人事工作。所以，此時角色也包含管理員、
助理
織中設置「知識管理 整理如表 2-5 所示。
表2-5 人 角色的演
角色
員、專員等角色；甚至包括了上述兩種角色的綜合角色。
而到了九○年代前後，正式有了人力資源管理的名稱出現，所擔 任的角色包含了企業夥伴、策略制定者、顧問等，於此階段，人力資 源專業人員在功能上已經與十年前大不相同。所以，在角色上也更為 多元化。二十世紀開始，人力資源管理部門及主管則開始運用科技資 訊能力，除了把人力資源各功能的資訊加以整合，同時，也整合公司 內與人資有關的其他管理資訊。二十一世紀的人力資源管理，已經演 進到知識經濟時代。因而，知識管理已成為人力資源主管與同仁的重 要課題。有些國外或外商投資的公司，甚至在組
經理」的職位。茲將上述
力資源 進
年代 人力資源
六○年代 遵從者
七○年代 事務員或行政管理角色
、顧問 者
業知識整合者 八○年代 助理員或管理員角色 九○年代 企業夥伴、策略制定者 二十世紀 人資管理資訊整合 二十一世紀 企
資料來源：石銳（2003）
Grossman（2007）年針對在建立人力資源的新職能研究中，同時 提出了新的六種角色，分別為（1）可靠的行動者：能分享資訊、建立
信任關係，並且對於人力資源工作抱持良好態度；（2）企業文化管理 者：人力資源部門一直掌管著企業的文化，但這是文化管理者第一次 出現在研究中；（3）人才管理者／組織設計者：執行招募、聘任、升 遷、離職等功能並且設計公司的組織架構、企業政策及訓練計畫；（4
）策略設計師：確認公司的趨勢，以及影響公司發展的潛在障礙或機 會；（5）企業同盟者：確認公司如何獲得利益、顧客有那些需求、以 及顧客購買公司的產品與服務的原因；（6）執行者：傳統人力資源功 能的
促成公司成功的關鍵因素，相信一定會欣然地接受 這樣
，研究者將人力資源管理角色整理
表 角色的分類
執行，包含企業需求評估、薪酬、教育訓練等。
Meisinger（2007）表示這六項新的人力資源角色要同時由人力資 源專業人員扮演，看起來是相當令人卻步的。翁珮雯（2006）也指出 台灣企業在人力資源專業人員在功能上還是以行政偏多，但是基於人 力資源專業人員是
的新挑戰。
依據以上各家學者之研究資料 如表 2-6 所示。
2-6 人力資源管理
提出者（年份） 角色分類
Nadler（1989） 學習專家、人力資源發展經理、顧問 Ross（1996）
略規劃者、組織專家、定義職能需求、人
角色 士氣管理員、高階主管／專案經理與顧客的顧問、員工與管 理者間的溝通角色、工作程序檢核者、變革代理者、員工健 康安全與福利管理者、促進者、工作教練、企業分析師、人 力資源管理員、策
力資源系統專家
Ulrich(1997) 策略夥伴、行政管理專家、員工鬥士、變革代理人 Pfeffer（1998） 守門員及監督者的角色，演變為策略規劃及領導
Kesler（2000） 專家資源團隊、前線企業夥伴、中央服務中心 表2-6 人力資源管理角色的分類（續）
提出者（年份） 角色分類
Jackson & Schuler 夥伴角色、策略角色、賦能角色、監督角色
（2003）
Grossman（2007） 管理者、組織設計者
張火燦（1999） 色、提供服務和代表者角色、稽核或控制角
石銳（2003）
略制定者、顧問、人資管理資訊整合者、企業知 識整合者
可靠的行動者、企業文化管理者、人才
、策略設計師、企業同盟者、執行者 協助制定政策角
色、創新角色
遵從者、事務員或行政管理角色、助理員或管理員角色、企 業夥伴、策
三、人力資源專業人員的職能
職能的定義各學者的說法不一，專業能力、才能、職能等都有學 者使用；最早是由 McClelland（1973）提出 competency 的概念，其針 對高等教育普遍使用智力測驗來篩選學生的現象提出挑戰，強調不應 僅以智商作為甄選人員的依據，更應該注重實際影響學習績效的能力 如重要的態度、認知及個人特質等，並稱之為 competency，本研究譯 成「職能」。McLagan（1983）則認為職能是：足以完成主要工作結果 的一連串知識、技術與能力。
Spencer 及 Spencer（1993）在其著作《Competency at Work》中，
定義職能乃是指一個人所具有的潛在基本特質（underlying
characteristic），而這些潛在的基本特質，不只與其在工作中所擔任的 職務有關，更可以瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效的表 現。
Boyatzis（1982）則認為一個人的職能是指某一個人所具備的某些 基本特質，而這些基本特質就是會影響個人產生更好的工作績效以及 工作成果之基本關鍵特性。
Spencer 及 Spencer（1993）同時也將職能的種類分成下列五種，
包含動機（motives）：將個人驅使、指示，或選擇去達成特定的行動 或目標；特質（traits）：指個人生理上的特質，會對環境與資訊作出一 致性的反應；自我概念（self-Concept）：指個人的態度、價值觀，或 自我印象；知識（knowledge）：指個人在某個明確領域中所具備足夠 的資訊；技巧（skill）：指能完成一項明確的體力或腦力方面工作之能 力。並提出冰山模型（The Iceberg Model），將五種職能區分為外顯可 觀察到的及內隱不易觀察到的，繪製關係如下頁圖 2-4 所示。
內隱（hidden）
外顯（visible）
技巧 知識
自我概念 特質 動機
圖 2-4 冰山模型
資料來源：Spencer & Spencer(1993: 11)
對企業而言，外顯的知識與技巧，可以藉由訓練與發展的方式加 以改變與提升，但是內隱的動機、特質，以及自我概念，是比較不容 易藉由教育訓練方式改變的。
而在人力資源專業人員的職能方面，Ulrich（1997b）認為在評估 人力資源專業人員的職能時，一般包含在四個群集之中，包含企業知 識能力（knowledge or business）、人力資源知識能力（knowledge of HR
）、變革／程序知識能力（knowledge of change/process）、個人的可靠 程度（personal credibility），另外增加概念上的能力（conceptually），
以及行為上的能力（behaviorally）。
Spencer 及 Spencer（1993）曾經針對不同階層的人力資源專業人 員提出其核心職能，包含高階管理者（executives）的核心職能應包含 策略性思考、變革領導、人際關係管理；而管理者（managers）應包 含彈性、變革執行、內部企業創新精神、人力關係理解、賦能、團隊
建立；一般員工（employees）則需包含彈性、資訊搜尋、學習能力、
成就動機、時間壓力下的工作動機、合作、顧客導向等職能。
Conner 及 Wirtenberg（1993）認為人力資源專業人員應該要有新 的心態以及新的定位，並表示重要職能應該有理解直線主管的需求、
認知員工需求、創新、決策、團隊合作、結果導向能力、分擔組織績 效利潤責任、顧客導向及具有附加價值的事業夥伴、問題解決能力、
創意且策略性地應用人力資源的專業、領導或促進組織的變革、支援 並發展全球化組織的能力，以及處理緊急事件能力。
Ulrich 等人（1995）則認為人力資源專業人員的重要職能可以分 成三類：
（一）瞭解產業特性與環境：包含策略能力、財務能力、技術能 力與組織能力。
發現台灣績優製造業之人力資源 專
（一）
績效評核標準、熟悉人事與勞動法規及促進勞資
（二）
織變革的能力及整合人力資源管理政 策與組織策略的能力。
（二）運用人力資源：包含甄選、訓練發展、績效評估、薪資與 福利、組織設計、溝通。
（三）變革管理能力：包含解決問題、影響力、創新、傳遞訊息
。
楊平遠（1996）在探討我國績優企業人力資源管理核心特質與人 力資源專業人員之核心能力過程中，
業人員具有以下五種核心職能：
基礎性人力資源管理執行能力：包含招募面談、設計薪資 福利、釐定
和諧能力。
策略性人力資源發展能力：包含規劃分紅入股制度、執行 績效評核面談、規劃組
（三）長程性人力資源管理規劃能力：包含執行招募需求評估、
執行訓練需求評估與規劃訓練課程、工作輪調規劃與第二專 長培訓能力、評估訓練效益、執行工作分析以及撰寫工作說 明書、執行長期人力規劃。
專業人員的研究中，則發現 人
（一）
估、薪資與福利、建立與維持
（二） 估組
（三）
知識和管理的能力，以及公司經營策略之分析規
（四）
動，以及具備規劃人力資源策略契合公司經營 策略的能力。
（四）參與性人力資源管理設計能力：包含有人力資源管理指標 運用、人力資源資訊系統設計與執行、規劃與推展員工參與 制度、執行工作設計、執行工作生活品質方案的能力。
（五）和諧性人力資源管理推展能力：包含勞資協商與談判能力
。
林文政（2005）在一項針對人力資源 力資源專員職能的七項內涵包含有：
功能性人力資源管理專業職能：包含人員教育訓練與發展
、人力資源資訊系統、績效評 和諧勞資關係的知識與技巧。
進階性人力資源管理專業職能：包含規劃、管理和評 織變革方案的能力，以及塑造與維護企業文化的技能。
企業經營管理知識職能：包含協調整合人力資源管理與其 他企業各功能、公司人力資源規劃及人力供需分析專業知識
、資訊科技 劃的能力。
策略性人力資源管理專業職能：包含協助其他部門執行相 關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人 力資源管理活
（五）溝通與協商主要職能：包含能與組織成員分享、交換訊息 或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為
，以及能與組織成員進行協商談判。
（六）診斷與輔導職能：包含診斷分析員工異常的工作心態與行 為並給予建議和矯正、促進工作團隊建立的知識與能力、促 進組織成員構築共同的願景、協助解決組織的內部問題、引 領以及協助員工建立正確的工作態度與行為。
（七）自我發展職能：包含自我要求並持續地改善缺失、彈性及 迅速地因應周遭環境變化、自我管理，如管理個人工作進度
、目標達成情況等、簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊
、長期持續地盡最大努力來完成事務等等。
經由以上文獻探討，研究者將國內外學者對於人力資源專業人員 的職能研究整理如表 2-7 所示。
表2-7 人力資源專業人員職能
提出者（年份） 人力資源專業人員職能
Spencer & Spencer
（1993）
目標與行動管理能力、人際關係與人事管理能力、概念化 或認知能力
Conner & Wirtenberg
（1993）
理解直線主管的需求、認知員工需求、創新、決策、團隊 合作、結果導向能力、分擔組織績效利潤責任、顧客導向 及具有附加價值的事業夥伴、問題解決能力、創意且策略 性地應用人力資源的專業、領導或促進組織的變革、支援 並發展全球化組織的能力，以及處理緊急事件能力 Ulrich, Brockbank,
Yeung, & Lake（1995）
瞭解產業特性與環境、運用人力資源、變革管理能力
（接下頁）
表2-7 人力資源專業人員職能（續）
提出者（年份） 人力資源專業人員職能
Ulrich（1997） 企業知識能力、人力資源知識能力、變革／程序知識能力
、個人的可靠程度、概念上的能力、行為上的能力。
楊平遠（1996） 基礎性人力資源管理執行能力、策略性人力資源發展能力
、長程性人力資源管理規劃能力、參與性人力資源管理設 計能力、和諧性人力資源管理推展能力
林文政（2005） 功能性人力資源管理專業職能、進階性人力資源管理專業 職能、企業經營管理知識職能、策略性人力資源管理專業 職能、溝通與協商主要職能、診斷與輔導職能、自我發展 職能
四、小結
基於以上文獻探討，藉由工作內容及所扮演之角色，進而推論出 應具備的職能，研究者發現人力資源專業人員所需要具備的職能主要 包含招募面談、設計薪資福利、績效評核、人事與勞動法規及促進勞 資和諧等基礎性（或稱功能性）人力資源管理職能。除了這些基本的 人力資源管理職能外，部分學者更進一步提出的策略性人力資源管理 職能，其中則包含了協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規 劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動、發展組織變革的能 力及整合人力資源管理政策與組織策略的能力。另外，也發現人力資 源專業人員相當重視自我發展的能力。
第二節 人力資源客服代表角色及職能
一、人力資源客服代表角色
對於大部分的人力資源專業人員來說，近年來在工作內容上的轉 變是相當驚人與令人興奮的；傳統上的人力資源技巧、知識，以及能 力並沒有減少，相反的，還需要補充更多額外的技巧（Baill, 1999）。
Byars、Rue 及黃同圳（2003）提出很多中型甚至大型的組織僱用 所謂的人力資源通才（human resource generalist）。這些專業人員大部 分的時間花在處理人力資源問題，但並不在人力資源特定方面有所專 長，而是對於人力資源各方面的功能都需要有所了解與熟悉。
1998 年 8 月，台積電首度提出「HR Professional Service Inc.」的 概念，將人力資源部門定位為一家「虛擬的專業服務公司」，人力資源 的主管們是此虛擬公司的投資者與合夥人，而企業內的各個部門，就 是他們唯一的客戶，需要提供給客戶全方位的人力資源專業服務（李 瑞華，2001）。
龐寶璽（2006）提出人力資源部門會將特定人員派駐特定部門，
擔任人力資源部門與被服務部門間訊息傳遞及人資專業諮詢服務的跨 疆界人員，而其提供的服務稱為「人力資源跨部門服務」。此類的角色 一般即為上述的人力資源通才，對於人力資源各方面的問題都有一定 程度的熟悉，並且能夠對於部門主管及員工所遭遇之人力資源方面的 問題，提供立即的協助。
林文政（2006）則將人力資源客服代表主要工作內容歸納為以下 八點，依序為：
（一）策略事業夥伴：積極參與事業單位的經營策略，並提議人 力資源的應對措施。
（二）推動變革：管理組織重組或變動時的人力資源作業，並確 保有效達到變革目的。
（三）提供顧問服務並執行相關措施：直線主管面臨人員管理問 題時，得以利用人力資源措施提升績效。
（四）建立企業導向的合夥關係：協助預測企業將面對事項，提 供創新的人力資源活動。
（五）維繫並行銷人力資源產品或方案：協助提升員工素質和向 心力，達到催化性影響。
（六）落實人力資源發展人力資本相關方案與管理實務活動：推 動人力資源相關方案，並且建立高績效文化。
（七）成為直線主管、員工、人力資源部功能專家，以及人力資 源分享中心溝通窗口：確保並重視內部顧客，能夠及時反應 員工心聲。
（八）協助相關人資行政事務和活動：有效完成人力資源行政作 業系統之規定。
陳惠如（2006）針對目前國內企業實施人力資源客服代表制度的 背景條件，發現其共同特徵包含產品差異大或是國際化程度高、組織 複雜、員工人數達數千人以上等三項。而國內企業實施人力資源客服 代表制度的方式則大致分為人力資源客服代表編制方式及辦公地點都 設在人資部門、人力資源客服代表編制方式及辦公地點都位於前線事 業單位、人力資源客服代表編制屬人資部門，辦公地點則前進各事業 單位等三種模式。
Seibert 及 Lingle（2007）針對企業內部服務的調查，強調了內部 顧客服務的重要性；報告中指出有百分之八十七的企業認為內部顧客 對公司的成功是很重要的。同時，有百分之八十五的員工認為其公司
應該加強內部顧客的服務。由此可見，提升對內部顧客的服務能力，
是人力資源部門需要積極達成的重要課題。
二、人力資源客服代表應具有的職能
Gorsline（1996）提出若要成為一個更主動積極的人力資源專業人 員，在職能上需要有（1）抓住主動權的能力：包含積極達成工作的能 力、主動的行動能力；（2）影響力：包含影響他人的能力、專門知識 的利用、更有彈性；（3）對未來的預測：包含概念性的思考能力、資 訊蒐集的能力；（4）聚焦在內部顧客上：包含傾聽、理解並負責任的 能力、聚焦在顧客服務上；（5）分享資訊並學習的能力；（6）人力資 源領域的專門知識等六項重要項目。藉此可以看出，人力資源部門想 要更主動幫助公司成長，就需要表現出更積極、更以服務內部顧客為 主要導向，藉此，人力資源部門才能夠更貼近了解企業的需求。
English、Manton 及 Walker（2007）則特別針對人力資源工作者 的溝通能力進行調查，發現近幾年優秀的人力資源工作者，需要具備 相當優秀的溝通能力，包含需要有適當的自信及正直的心理、能夠組 織出工整、有系統並且吸引人的文件、商業溝通的知識、能與其他部 門有正面、多元且圓融的互動、以及了解部門主管、基層員工等顧客 之間的關係。由此可見，除了更符合需求的顧客服務外與部門主管間 的溝通能力也是相當重要的職能之一。
Han、Chou、Chao 及 Wright（2006）針對台灣高科技產業的人力 資源專業人員職能與人力資源績效的連結作出研究報告，探討人力資 源專業人員的職能對於直線主管以及基層員工的績效影響。研究發現 許多公司已經將人力資源部門所提供給直線主管與員工的內部服務，
拿來做為評估人力資源專業人員績效的重要項目，並提出台灣地區的
人力資源功能發展的時間較美國地區短，人力資源部門通常被當作是 人事管理功能而不是策略夥伴，與國外企業相比，需要花較多的時間 才能真正的成為企業的策略夥伴。
吳培瑜（1999）探討人力資源發展部門，在實施內部行銷作為的 現況，發現國內企業人力資源發展部門在各部門內實施內部行銷作為 的程度很高，表示人力資源發展部門已經運用內部行銷的觀念，並且 必須運用「產品」、「價格」、「通路」、「促銷」作為，以提昇人力資源 發展部門的功效。人力資源發展部門必須善用行銷組合以喚起各部門 員工對人力資源發展的關心及注意，並藉此做為和管理階層溝通的工 具，以提昇自身在組織中的地位，並貼近各部門的真實需求。
林文政（2004）則正式針對台灣某高科技標竿企業之人力資源客 服代表進行職能研究，發現高績效的人力資源客服代表的職能，除了 原本的人力資源專業人員所須具備的職能外，還應該能夠有執行內部 顧客需求分析、在人力資源部門端與顧客端之間進行有效地協調與溝 通、提供顧客諮詢與指導之服務、主持顧客服務的專案管理、擁有顧 客服務的專業知識，以及具備顧客服務的相關人格特質等六項職能。
三、小結
基於以上文獻探討，研究者發現人力資源客服代表不僅需要扮演 傳統人力資源專業人員所需擔任的角色，還需扮演良好的顧客服務人 員，對各部門提供人力資源的服務；而職能除了傳統上的人力資源專 業人員的能力外，尚需要有能夠影響他人之能力，並具備與各部門主 管溝通良好的能力，在人力資源部門端與顧客端之間進行有效地協調 與溝通，並且能夠有效執行內部顧客需求分析，提供顧客諮詢與指導
之服務，能夠主持顧客服務的專案管理，並且擁有顧客服務的專業知 識，以及具備顧客服務的相關人格特質等。
第三節 職能模式之發展方法
目前一般用來發展職能模式的方法，有下列四種：
一、工作職能評鑑法(Job Competency Assessment Method)
Spencer 和 Spencer（1993）將工作職能評鑑法執行流程分為六個 步驟：定義有效的績效指標、選取樣本、資料蒐集、確認工作之任務 及其職能需求、驗證、以及應用。簡而言之，即針對特定職位先界定 其績效的衡量指標，再抽取幾位該職位上之工作者，分為卓越與一般 績效兩類，透過行為事例訪談、專家協助、調查、專家系統資料庫、
小組討論、直接觀察等方法來蒐集資料，並配合工作要求，來確認能 達成卓越工作績效所需的職能項目，進而建立「工作職能模式」。此方 法是目前最標準而完整的職能發展方式，但是需要很完整與嚴謹的設 計，並需要組織及樣本的受訪者完全的投入與配合，再加上也需要專 家對於訪談及分析等的協助，所以需要謹慎地評估成本及時間
二、專家會議法（Expert Panels）
基於上述之工作職能評鑑法在實行上的有所困難，因此 Spencer 和 Spencer（1993）提出了一種簡化、較容易進行的「專家會議法」。
此種方法可以分為以下四個步驟︰專家會議、確認關鍵事例、資料分 析，以及驗證。簡單的說，就是以專家會議代替工作職能評鑑法中所 選取的卓越與一般績效者進行訪談，並藉由組織內與組織外的專家，
包含該項工作或職位的主管、人力資源部門專家、顧問、顧客、該工 作或職位表現優秀的員工等組成專案小組，共同建立職能模式，簡化 了原本工作能力評鑑法，需要選擇績效卓越者及一般績效者進行訪談 的過程，而是集合了組織內、外的專家成員召開專家會議，針對要進
行職能模式分析的工作，找尋相關的人員，共同開會討論，來決定此 項工作或職位的重要職能項目。
專家會議同樣能夠確認目標工作的主要職務及績效指標，並分辨 其中一般必備的職能及導致績效優良的職能，以及其關鍵之事例，然 後再配合問卷調查來分析，以決定目標之職能模式。最後再將評比對 照此模型與選取的績效指標，進行驗證。
三、專家調查（Expert Surveys）
藉由召集職能研究專家，來針對員工職務能力進行調查的方式。
由職能研究專家透過問卷、觀察、或深入訪談等方式，找出企業的職 能模式。
四、聯合探索法（Combined Discovery）
Kochanskil（1996）認為上述之方式只能夠提供企業短暫的職能 模式，研究者應該結合上述二種以上的方法，來找出企業真正的職能 模式。此即所謂的「聯合探索方式」。
五、小結
本研究基於時間與成本上的限制，以及由於研究對象為整個產業 而非單一公司。故，以 Spencer 和 Spencer（1993）提出之「專家會議 法」流程為基礎，並略加修改，作為本研究分析人力資源客服代表工 作職能構面的方法。由研究者整理相關之文獻，並經指導教授及相關 之工作領域專家審查的方式檢視並修訂職能項目，藉以編製完成人力 資源客服代表人員專業職能量表。
第四節 人力資源角色與職能相關研究成果
本研究係欲探討有關人力資源客服代表這一項由人力資源專業人 員所衍生出的角色職能，為使研究範圍及對象界定更為清楚，故蒐集 國內針對人力資源角色與職能相關領域中，曾經作過之研究，並發現 雖然人力資源角色與職能已有多位學者進行相關研究，但是針對由人 力資源專業人員衍生出的人力資源客服代表這項新興的人力資源角色 與職能，尚未作出正式的探討。以下即為針對人力資源角色與職能之 相關研究。
一、人力資源功能與角色相關研究
目前有關人力資源功能與角色之相關研究，大致包含了林茂山（
2002）曾針對高科技產業人力資源角色功能之研究，發現高科技產業 之人力資源角色適用 Ulrich 在 1997 年所提出的多元角色模型，以策 略夥伴，行政管理專家、員工鬥士、變革代理人四種角色幫助企業創 造下列價值，但不可偏執其中一方。另外發現雖然人力資源專業人員 投注相當的精力，希望從傳統的行政事務角色轉換為事業夥伴角色，
但至目前為止，似乎還有相當一段距離。
而徐美惠（2004）利用重要性評比，確認四個角色構面之重要性 高至低依序為：策略夥伴、員工鬥士、行政管理專家、變革代理人。
並強調人力資源策略必須與企業策略結合，以創造最高價值。
蘇明淦（2003）則是針對製造業人力資源專業人員的角色進行研 究，發現目前製造業最重視的職能角色依序則為人力執行專員、評估 者、人力資源發展經理人、變革經理人、人力資源發展分析師、人力 選擇專員、人力設計與發展專員，未來最重視的職能角色依序為人力
執行專員、評估者、人力資源發展經理人、變革經理人、人力選擇專 員、人力設計與發展專員、人力資源發展分析師。
陳榮德（1997）則提出致力於推行全面品質管理（其中包含顧客 服務管理）的企業，對於品質與顧客（包含內部顧客）滿意顯得相當 重視，同時亦重視人力資源管理，提昇人力資源部門角色定位，使其 充分發揮功能的人力資源管理，使企業獲致更佳的經營績效。
王湧水（2005）針對影響人力資源專業人員角色行為表現因素的 研究則顯示，除了人力資源專業人員所擁有的職能因素，也會受到來 自人力資源部門層次整體部門授權氣候因素的直接影響與干擾。而在 策略夥伴、行政專家、變革推手、員工鬥士四個人力資源部門角色表 現中，又以策略夥伴角色表現最受內部顧客單位的肯定與重視。
另外，部門主管對人力資源所期望的服務因素為：創新、周延、
解決問題、可靠性、積極性、結構與控制、實體資源以及專業能力，
共八項因素，人力資源專業人員需要積極培養這八項能力因素，來提 高部門主管的滿意度及信任度（陳文芳，2001）。
關於人力資源跨部門服務角色的研究中，龐寶璽（2005）研究企 業人力資源跨部門服務角色與服務績效的關係性，發現人力資源跨部 門服務是近年在人力資源管理實務界逐漸存在的現象，並且定義人力 資源跨部門服務為正式代表人力資源部門，跨越部門疆界，負責人力 資源與被服務部門之間的訊息傳遞，提供人資專業諮詢服務。而人力 資源跨部門服務擔任的角色共包含：人資業務緩衝者、人資疆界擴張 者、管理諮詢顧問，及員工諮商師等四項。前兩項人資業務緩衝者、
人資疆界擴張者角色是以人力資源部門的觀點視之；後兩項管理諮詢 顧問、員工諮商師的角色則是以被服務部門角度觀之。另外，也發現
已推行跨部門服務的公司之人力資源部門與被服務部門的績效，相對 較優於未推行人力資源跨部門服務的公司與部門。
二、人力資源職能相關研究
林文政（2001）曾針對國內績優製造業人力資源專業職能之研究 報告裡指出，人力資源專業人員專業職能包含功能性人力資源管理專 業、進階性人力資源管理專業、企業經營管理知識、策略性人力資源 管理專業、溝通與協商、診斷與輔導、自我發展等七項職能，但是後 續研究則指出人力資源人員所應具備之各項職能能力，與其目前重視 程度之間有一些差距的存在。目前最重要的人力資源人員職能反而應 該要有適應技巧、人際溝通能力、人際關係建立能力、諮商能力、溝 通網絡、分析性思考能力、目標實現能力等七項（蘇明淦，2003）。
階孟月（2002）針對汽車製造業人力資源專業人員職能所選出的 四個構面則分別為：策略性人資專業、功能性人資專業、自我發展、
對員工協助。並強調其中「策略性人力資源專業職能」是所邀請之專 家一致認為最重要的職能，「功能性人力資源專業職能」則是永遠的課 題。
何明憲（1998）則是針對台灣服務業與製造業人力資源人員核心 之能力進行研究，發現不同產業間的人力資源專業人員所重視能力也 不同。而製造業廠商對自我管理能力、學習意願、社交網路與語言能 力等人力資源核心能力的重視程度則較高。
人力資源部門近年來的轉變，也更傾向於顧客服務的導向，而內 部顧客認為服務其部門之人力資源專業人員，所需要具備的職能則包 含：專業性人力資源管理、策略性人力資源管理、內部顧客服務（吳 伶麗，2002），因應這樣的轉變，人力資源專業人員除了原本所需具備
之人力資源專業職能外，更應該積極培養內部顧客服務的相關專業知 識與人格特質。
正式針對人力資源客服代表的研究，則是林文政（2004）針對單 一台灣高科技標竿企業之人力資源客服代表進行職能調查，是國內首 次對於人力資源客服代表這個角色進行研究；發現高績效的人資顧客 服務代表的職能，應該能夠有效執行內部顧客需求分析、在人力資源 部門端與顧客端之間進行有效協調與溝通、提供顧客諮詢與指導之服 務、主持顧客服務的專案管理、擁有顧客服務的專業知識，以及具備 顧客服務的相關人格特質等六項職能。
三、小結
本研究針對人力資源跨部門服務，即人力資源客服代表角色進行 研究，並經由對角色的探討，延伸出人力資源客服代表所須職能；藉 由上述各項研究發現，人力資源客服代表應具備的職能，除了包含有 人力資源專業人員的職能，更需要進一步的擁有具備內部顧客服務職 能。本研究經由文獻探討，歸納出了策略性人力資源管理職能、功能 性人力資源管理職能、內部顧客需求分析職能、人力資源部門端與顧 客端協調與溝通職能、顧客諮詢與指導服務職能、顧客服務專業管理 職能、顧客服務人格特質、顧客服務專業職能以及自我發展職能，共 有九項構面。目前針對此角色的職能，僅有林文政（2004）曾針對單 一個案公司進行研究。因此，本研究希望藉由更全面的調查台灣地區 採行人力資源客服代表制度的企業，以求建立更完善之人力資源客服 代表的職能內涵。
