21 世紀 競爭力、創新優先

21 世紀 競爭力、創新優先

許炳堅 榮譽講座教授 前言：

對於中文與英文的相互『翻譯』(translate，

註一

中央社 2010 年 2 月 22 日報導，臺灣大學舉行新春團拜及 15 位臺大優良導師故事集

「15 堂椰林必修課」新書發表會。多位優良導師建議臺大學生，要多學做人、做事，不要 只會讀書。臺大食品科技研究所孫璐西教授表示：「臺大學生從小到大一帆風順，因為各方 面都很優秀，反而不知道自己未來應該做什麼？曾經有少部分臺大學生，因為害怕面對社 會競爭，就只好一路往上讀，讀到博士還不想就業。」

其實，這是因為 21 世紀所累積的人造智慧，特別是儲存在各個公司、機關的電腦系 統的知識庫 (knowledge database) 太強了，讓不少剛踏入社會的畢業生有使不上力的恐慌 感！影響成功與否的因素很多，除了智力商數 (IQ)、情緒商數 (EQ) 之外，還有逆境商數 (AQ)。(請看附錄一。)

本文：

人際關係的基本出發點是：『使用工具』、與『分工合作』，接著，自然而然地衍伸 出『競爭』來。人類的發展史，經歷了四大階段。在第一階段是『人與獸爭』，所對應的是

「石器時代」、與「銅器、鐵器時代」。在第二階段是『人與天爭』，所對應的是「機械時代」； 蒸汽機、引擎等的相繼發明，還有水庫的興建。到了第三階段是『人與人爭』，所對應的是

「20 世紀的電腦時代」。進入 21 世紀，我們來到『人與人造智慧、累進技術爭』，所對應 的是「資訊時代、以及愈來愈進步的未來」。網際網路，手機 ....等等的發明，豐富了生 活；也讓單打獨鬥的個人，愈來愈處於劣勢。在台灣，不少剛畢業的學士、碩士們的待業 時間更加拉長。40、50 歲的中、高年齡層，愈來愈難轉換職業跑道，而且失業率也相對地 居高不下！

有時候，思考人生未來的方向，經常是「計劃總是趕不上變化」。為什麼？這是因為 思考的「基準點」放得不夠遠的緣故。如何對於「人的定位問題」找到合適的答案？這是 一個「大哉問」的議題。「基準點」可以放得多遠？放在無限遠的未來又如何？(請看附錄 二。)

在空間上，21 世紀已經是全面的國際化、全球化了。在時間上，長遠的來說，則是「人 在宇宙的定位」問題；近程的來說，則是「人在 21 世紀的角色定位」問題。

1. 人生何所求？因人而異

「鐘鼎山林、各有天性。」不是每一個人都需要深究各種事情，才能過得愉快與有意義。

所以論語泰伯篇裡，孔子說過：「民可使由之，不可使知之。」請注意，成功的人大多有不 一樣的見解。大畫家畢卡索 (Pablo Picasso，1881 - 1973) 說過：「Computers are useless。

They can only give answers。」 大文豪莎士比亞 (William Shakespeare，1564 - 1616) 的劇本 裡提過：「I am not bound to be pleased thee with my answer。」偉哉斯言！

在 21 世紀，每一個人很重要的，是「知道自己的定位」；更重要的，是深刻地體會 到「自己適度的努力，可以調整與改變個人的定位」。人活在世上，短短數十年、或者上 百年，究竟應該追求什麼？或者是不要追求什麼？這個牽涉到每一個人的價值體系、以及 信仰問題，並沒有特定的答案。

大的方向來說，記得唸小學時學校老師們常提醒的兩句話：「生活的目的在增進人類 全體之生活，生命的意義在創造宇宙繼起的生命。」前者所描繪的就是近程、數十年的目 標；後者所描繪的則為非常長遠的目標，是涵蓋千千、萬萬年的事情。這是某一位不具名 的文膽，替先總統蔣公的文告所思考出來的智慧之語。(請看附錄三。)

至於個人而言，則有可以執著與追求的『世界美學』，其內涵因人而異。共通的來說，

分別是：「自然山川、日出、日落之美」，「建築、人文、藝術之美」，「美食之美」，

「智慧之美」，「親情之美」，「心靈之美」，「和諧之美」，「達成挑戰之美，又可以 細分為挑戰看似可能、以及挑戰極為不可能」。為了保障努力的成果，人們也可以有基本 的要求：首先是「免於飢餓的恐懼」，接著是「免於貧窮的恐懼」，然後是「免於意外傷 害的恐懼」(包括精神上、或者實體上)。

如果一個人想要比一般人更成功，就要勇於面對挑戰、找出創新的解決方法。而不可 以只是躲在「安全的保護傘」之下；如果害怕失敗而到處買保險，這樣子把所賺到的通通 花費在用不到的保險上面，殊為可惜！有句名言：「一個人必須去做自己最害怕的事、把 它做好，才能徹底克服心裡的恐懼」。

2. 創新

被譽為「現代管理學之父」的彼得·杜拉克(Peter Drucker) 說過：「在一個機構裡，最 自然發生的三個現象就是：相互爭執、磨擦，混淆視聽，以及低效率。任何想超越此三個 共通現象的，就需要依靠卓越的領導力。」(Only three things happen naturally in

organizations：friction，confusion，and underperformance。Everything else requires leadership。)

台積電董事長張忠謀博士(美國工程院院士) 2010 年 6 月 30 日接受中國時報專訪，總

結『台積電經驗』時強調：「不斷創新是企業生存的條件，停止創新就是走向死亡。」根據 統計的結果，美國惠普公司 (Hewlett-Packard Company) 有四成左右的產品是最近三年新 創的、或者詳加改進的。

獲選為美國工程院院士的盧超群博士在 2010 年 7 月 18 日於「國科會晶片系統科技報 導文學集體創作編輯研習營」的演講裡，特別強調『演繹法』與『歸納法』對於年輕學子 們影響的巨大差別。我們從網路資料可以獲悉，『歸納法』是英國人培根所倡導的，最為國 內的學生們所熟悉。把老師在課堂裡所教的、或者是書本上所寫的，加以歸納整理，再記 住重點即可。這是「守成有餘，進攻則不足」的作法。反之，『演繹法』是法國人笛卡兒所 倡導的，最為歐美的學生們所熱愛。他們很會衍伸，經由『尋找』(search)、或者『再尋找』

(research)，勇敢地探索新的事務，充滿了冒險犯難的『發明、創新』精神。在 21 世紀裡，

我們也要好好地掌握『演繹法』來加以善用。

(2.A) 創新的原動力

『創新』從哪裡開始著手？有人說：「創意，就是沒有標準答案」。又有人說：「在最 黑的夜裡，有最亮的星星」。一件事情如果只有一種作法，那麼就顯現不出創新的效益。就 好比從舊金山灣區到洛杉磯市的加州南北 5 號高速公路上，就是把車子一路開過去而已。

反之，如果有不同的選擇，例如開車子到了交叉路口，那麼不同的選擇就會引導到不 同的結果去。更有甚者，有些選擇是『南轅北徹』的，結果會完全相反。這種有『衝突點』

的機會，更能顯現出創新的功效。世間的事，蠻多是『對生的』(duality)，例如：「有白、

就有黑」，「有陰、就有陽」，「有 1、就有 0」(布林函數，Boolean algebra)。在電腦裡的數 列，不能一直是 0，也不能一直是 1；也不能祇是規律地 01 01 01 而已。十五世紀義大利的 達文西 (Leonardo da Vinci) 在他的筆記本，能夠利用上、下、左、右顛倒過來書寫，以防 止他人快速地偷窺。實際上，千變萬化的組合可以有非常多種，我們不必擔心所有好的方 法都已經被其他人發明了！

同樣地，有已知、就有未知。論語裡，子曰：「知之為知之，不知為不知，是知也。」

就是這個道理。有以前就知道的東西，也有未來才會知道的事物。目前人類已清楚的知識，

還不到百分之一；可以讓我們創新的揮灑空間，還有 99%以上。譬如說，兩點之間可以加 入無數多點；這個性質無論在實數系、或者虛數系都是成立的。

對於問題的新描述，經常可以引導成好的答案。所以，中文裡強調的是「學問」好、

而非「學答」好。對於問題的處理，要像剝洋蔥一樣，一層、一層的剝下去，雖然有時會 刺激得眼淚直流，但是辛苦之後的果實總是特別地甜美。

相傳在春秋戰國時期，孫臏、與龐涓共同師事於鬼谷子。某一天，老師鬼谷子出了一

道考題，看哪一位學生可以說服鬼谷子從課堂之內、走到教室外？龐涓想盡各種理由，包 括舉出老師的好友來訪、需要出來迎接等等，都達不到大家滿意的程度。輪到孫臏來嚐試，

他建議把考題由「從課堂之內、走到教室外」改為「從教室外、走到課堂之內」，獲得龐 涓與鬼谷子的同意。等到老師鬼谷子走到教室外等著孫臏來拆解新的問題時，大家才發現孫 臏已經解出了原來的問題，也就是說孫臏成功地說服老師鬼谷子「從課堂之內、走到教室 外」了！

孫子兵法的虛實篇明白地告訴我們：「故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其 所攻。微乎！微乎！至於無形。」又說：「故形人而我無形。」就是這個道理。

(2.B)『創新傾向』測試

如何檢測一個人的創新傾向有多大？在此有幾個簡單的試題，每一題是「二選一」。

『熟悉』相對於『陌生』？

『享樂』相對於『艱苦』？

『答案』相對於『問題』？

『成功』相對於『失敗』？

『固態』相對於『氣態』？

『方法』相對於『圓法』？(

註二

『實數』相對於『虛數』？

『已知』相對於『未知』？

『紅海』相對於『藍海』？

********

『執行』相對於『創新』？

『術』相對於『魔』？

『艷』相對於『驚』？

『盾』相對於『矛』？

『上策、中策』相對於『下策、無策』？

『明修棧道』相對於『暗度陳倉』？

『工程』相對於『管理』？

『管理』相對於『領導力』？

『正向、反向』相對於『垂直向』？ (

註三

『More』相對於『Less』？

『鎖』相對於『鑰匙、Key』？ (「開竅」)

『After、事後』相對於『Before、事先』？

『空間』相對於『時間』？

『拉緊』相對於『放開』？

如果你選擇愈多後者，那麼你的創新傾向就愈大。如果你全部選擇後者，那麼你就是 一位「不創新就覺得不舒服」的人。

另外，有些是難分軒轅的，例如：

『0』相對於『1』？

『白臉』相對於『黑臉』？

(2.C) 四大層級、四大境界

我們做事情的心態，有截然不同的四個層級。第一個層級，就是『用腦』(brain)去想，

也就是『承諾會做到』(commitment)。大部分人做事情，多是屬於此一基本層級。

再高一階的層級，就是『用心』(heart)去體會，也就是『充滿了熱愛』(passion)；屬於 中上層級。

又更高一階的層級，就是『用意境、意念』 (mind) 去領導，也就是運用智慧去做的

『方法論』 (methodology)、『策略』，有時也運用『理念』；屬於上上層級。

至於最高層級的，就是『用靈性』 (soul) 去昇華，也就是『超脫地去做』的哲學境界 (philosophy)。比較接近『圓法』。這是自然而然地發生，命中註定的、非一個人的意志或 者能力所能扭轉或者改變的。

(2.D) 創新的第一步為什麼這麼難？

根據傳統力學的牛頓動量守恆定律：「動者恆動，靜者恆靜」。所以，一般人 (至少 是東方人) 比較習慣做已經非常熟悉的事務，日復一日、年復一年。他們最喜歡的，就是 聽「老師說」，然後照著去做；所謂「一鳥在手，勝過十鳥在林」是也。想要他們去做不 一樣的事，更有甚者地去做創新的事，除非外在環境有所改變 (譬如，火燒屁股了)、或者 內心有額外的驅動力才行。

我們處理的事情，根據複雜的程度可以分為『線性的』(linear) 與『非線性的』

(nonlinear)。所謂『線性的』，就是一條直腸子通到底，沒有什麼分叉、或者變化可言。英 文來說，就是 no-brainer，「不需要用腦筋去思考」。例如，想要從台北捷運車站到台灣 大學，就使用「悠遊卡」刷一下，然後搭乘往新店方向的列車，在公館站下車即可。答案 唯一，簡單明瞭。

反之，『非線性』 的事務就複雜多了。在電機領域的系統分析裡，把「獲得的結果」

與「理想的目標值」的差異平方起來，稱作『成本函數』(cost function)、或者『能量函數』

(energy function)。我們所採取的一連串步驟，就是要使結果與目標值接近，也就是要使『成 本函數』或者『能量函數』變成愈小愈好。對於所面對的實際的問題來說，『能量函數』

會展現出數個『能量井』 (energy well)。每一個『能量井』有一個對應的「局部性極佳值」

(local optimum)。

處理『非線性』的事務，一般說來我們是使用牛頓-拉福森方法 (Newton – Raphson Method)，這是由 Issac Newton 以及 Joseph Raphson 共同發明的方法。也就是經由微分運 算決定出最陡的斜率 (gradient descent) 來找出更接近極佳值(optimum)的解答。但是這樣子 找出來的極佳值，是在起始點附近的「局部性極佳值」(local optimum)，而非「全面性極佳 值」(global optimum)。例如，一個人擁有一家熱門上市公司的股票，想決定是否把它轉手、

改為擁有另外一家新興公司的股票。其利益得失，並非簡單的按一下計算機就可以很清楚，

必須要收集相關的資訊、並且加以分析才行。

有人會問：「為何不把問題調整到只有一個『能量井』？這樣子，經由牛頓-拉福森方 法找到的，自然是『全面性極佳值』了」。

當然可以把問題調整到只有一個『能量井』，但是需要把每一個運算元的『增益』(gain) 降得非常低。就像在『真正的共產社會』，沒有私人財產、大家會大公無私地過生活；但 是大家工作的意願也非常的低落。反之，在資本主義社會裡，為了增加私人財產，大家認 真工作的意願非常地高、也就是等效於「運算元的增益非常地高」，自然會有好多個『能 量井』出現。所以彼得·杜拉克會提到：「相互爭執、磨擦是在一個機構裡，最自然發生的 三大現象之一。」因此，一個機構裡的高級主管，其最大的挑戰並非指揮自己單位內的人 員認真工作，而是如何讓其他單位的人「心悅誠服」地接受自己單位做出來的結果。這要 依靠的，並不是垂直方向的『職權』(authority)、而是水平方向的『影響』(influence) 的功 力了。發揮『影響』的最佳典範，是孫子兵法一書之中，解說「靜態布局」的形篇，以及 解說「動態攻略」的勢篇。

成語所說的「失敗為成功之母」，鼓勵人們要從失敗中吸取教訓、不斷地改進。然而，

從『非線性系統』來看：『失敗』就是沒有採行最陡的斜率 (gradient descent)、而是「反 其道而行」。這樣子，達不到「局部性極佳值」，卻有機會找到另一個『能量井』(energy well) 裡的「全面的極佳值」。所以說：「失敗為成功之母」。例如，台積電的張忠謀董 事長「把他在麻省理工學院博士落第視為一生的最大幸運」。(見「張忠謀自傳」76 頁)

從一個已知的成功到下一個新的成功，除了傳統方法的「翻越能量井」(hill climbing) 之外；還有一個卓越的方法，那就是「穿透法」(tunneling)。這是需要對於相關事務有非常 深入地瞭解，才能辦得到的。

(2.E) 先從『改變』做起

有一個很重要的字，就是『challenge』，直譯是「挑戰」。對於剛離開校園、才踏入 社會的年輕人來說，不太知道如何去處理新的挑戰？不少人就選擇躲避它。其實，「昨日 的明天，就是今日」。所以，昨天的『挑戰』(challenge)，經過適當的轉換就有可能成為今 天的『機會』(opportunity)，又可以再進一步成為明天的『優勢』(advantage)。

什麼是「適當的轉換」呢？從英文字來說，把『cha-lle-nge』中間的 lle 拿掉，那麼

『change』(改變) 就是最好的答案。

「如果你害怕找零錢 (change、改變)，就把它留下來」(If you fear change，leave it here) 這篇文章的作者 (Rhonda Abrams) 明確地告訴我們：「祇要假以時日，你是可以改變的。」

「改變是一種過程，而非立竿見影的效果。」「改變像是一個不停的旅程，而非終點站。」

「要達到成功的改變，一般說來要經過數個步驟：構思 (contemplate)、重新定位 (reframe)、

規劃 (plan)、下定決心 (commit)、進行嘗試 (try)，遇到阻礙或者挫折時更下定決心 (re-commit)。」「持續一年之後，改變就會自然而然成為你長期的資產。」

如果你到『麥當勞速食店』去點餐，店員會問你：「可樂和薯條要不要加大？」(Super-size it？)。對老美來說，「數大即是美」。只要數量大，一定有可以使得上力、來獲取額外價 值之處，這是一項很實用的『大數法則』。他們覺得，把事情捅大了，一定可以找出更好 的答案、或者讓別人一起來解決。所以，雅虎 (Yahoo)、谷歌 (Google) 在創業初期拼命地 以免費的方式吸引使用群，才能擴大市場占有率、以便達到經濟規模的優勢。這是最典型 歐美形式的『改變』，採用的就是要達到「經濟規模的效益」(economy of scale)。

(2.F) 善用『逆境』

管理學家分辨「管理者」與「領導者」最直接的方法就是：「管理者」把分派到手上 的事情做好 (Managers do the things right)，而「領導者」選擇最合適的事情來做 (Leaders do the right things)。

一個人運氣好的時候，是可以有選擇權的機會；但是人生不能只是依靠好運氣。有時 候，容易的事情、或者表面上很有價值的事情已經被其他人選走。如果套用「領導者選擇 最合適的事情來做」的格言，那麼只有放棄一途。遇到這種狀況，就需要「創新領導者」

來「化不可能為可能」 (Innovative leaders do the thing and make it right，or make things happen)！

拿打仗來說：一般人是「要到什麼資源，才打什麼仗」。再上一等人是「有什麼資源，

就打什麼仗」。至於卓越的領導人，只要目標確定，「即使還沒什麼資源，也可以打什麼想 要的仗」。因為他會『創新』、可以顛覆傳統，在最不可能的時機、從最不可能的角度出手。

就拿二次世界大戰諾曼地登陸之後，盟軍統帥部為了讓英軍的蒙哥馬利 (Marshal

Montgomery) 將軍有建立攻佔德國首都柏林功勞的機會，把大部份的補給品提供給英軍。

而美軍的巴頓將軍兵團因為汽油短缺、無法全力出擊。擁有「創新領導者」思維的巴頓將 軍毅然決定，把出擊的坦克車數目減半、冒著被德軍擊敗的危險，也要爭取攻佔柏林的首 功。

英國近代神學思想家拉瑟福德 (Mark Rutherford) 在這點上就說得更好了：「要去做或 不想去做，都可以找到無數的理由，辯論的藝術即在其中；而生存的藝術則在於對這些理 由的百分之九十九都不予理會。」

無論順境、與逆境，都能夠以樂觀來面對的人，天下就再也沒有跨不過的障礙、或者 狹縫。想要試試看？只要把自己的姿態放低即可。如果還不夠低的話，『把姿態再除以二』、

重覆下去，總有低到滿足需要而順利過關的時候。除了「靜態狹縫」之外，就連「動態狹 縫」也要利用時間空檔穿過去。只要把原則和精神抓準了，看似「無縫」的狀況，也是有 辦法穿越的。天下沒有真正無縫的東西，成語所說的：「若要人不知，除非己莫為」就是 這個道理。

真正實行的時候，想辦法把個人的主觀意志抽離、留下客觀的平常心，追求創造出新 境界的喜悅，那麼就再也沒有臉皮厚薄的問題了！姿態柔軟的重要性，在孫子兵法的『謀 攻篇』就明白地指出：「小敵之堅，大敵之擒」。

想一想：為什麼「宰相肚裡能撐船？」答案很發人深省：因為雅量大，肚子裡面空空 如也。真功夫在於薄薄的一層富有彈性的肚皮，能夠動態地處理各種困難的狀況。

商業周刊 1181 期獨家專訪日本首富柳井正。他的致勝格言是：「成功一日就可捨棄」，

他永遠只給自己 70 分。他認為：「談創業：沒有安定成長，只有從敗中學。一點點小成功，

應該要立刻拋開，不該一味沉醉在小成功裡。經營環境瞬息萬變，模仿別人的想法或方法，

或仰賴他人的偷工手法，絕對無法成功。複習自己跟他人以前成功的例子，也沒有意義。」

商業周刊的報導，給與我們很大的啟示。真正成功的人，不斷地自我提高標準；這就 是「自己創造『逆境』的相對有利環境」，也就是：置之死地而後生。強調的是「哀兵必勝，

驕兵必敗」，所以說：『蹲下』是為了『躍起』做準備。一方面，可以凝聚向心力，激發奮 鬥意志；另一方面，也可以降低他人的『期望』，更有利於達成、甚至超越。能夠善於創造 與利用『逆境』的人，更有機會「站在巨人的肩膀上」。

(2.G) 策略

談『創新』，就不能不談『策略』。這兩者就像如影隨形的「雙胞胎」一樣。『策略』

(strategy) 是軍事術語，代表的是「將軍在戰場上的藝術」！

策者，計謀也。可分為：上策、中策、與下策三種。歷史上，戰國時代「孫臏賽馬」

的故事，以「下駟對上駟」，利用管理學上的『錯位競爭』而獲勝，最為膾炙人口。

略者，大綱也。不拘泥於小節，富有彈性，提綱契領、綱舉目張。不會卡在小枝小節 的「局部性極佳值」(local optimum) 上，也不至於「見樹不見林」。此外，『略』也有保持

「模糊」的彈性空間。追求『卓越』的時候，就不能把一切定得死死地。如果事情可以說 得很清楚，就變成「常態」(routine) 工作，而不是『卓越』的事了。『略』字，對應於管 理學上的「80/20 法則」；凡事不要追求滴水不漏，才可以達成好的「投資報酬率」(Return on Investment)。

想想看：一件事情如果做不好，人家會用『口』來罵你；一件事情如果可以做得好，

人家會用『手』來搶走你的機會與功勞。只有在別人把事情做不好，而轉到你的手上卻「妙 手回春」地做好了，才能夠讓他人傻眼，『眼睜睜』地看著你得分！這靠的是非常高級的『設 計』功力。也就是說，一件事情應該有很好的答案，可是別人卻怎麼也看不出好答案，才 有可能把如此困難的問題轉給你。這就是最「真實的人生」。

對於一件事情，要先解析來評估它真正的「內涵價值」(計算 entropy)；然後運用增加 價值的設計去找出額外的「外搭價值」(善用 leverage)。這是先進管理學的「價值創新」 (value innovation) 精義。同時要善加使用孫子兵法「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」

的要義。這樣子，必然可以知己知彼、而增加許多勝算了。

策略合起來說，以「下策」最為扣人心弦，為什麼？「上策」代表自己最熟悉的東西、

也是最好的東西，好整以暇、勝算極大，並沒有什麼出奇制勝之舉。反之，「下策」代表 自己不清楚的東西，也是在當時狀況下唯一可以拼湊出來的答案；需要加上臨場的鎮定來 配合，而且風險性極高。當然啦，只要撐得過去，下一回合就像倒吃甘蔗一樣、漸入佳境。

所以「下策」是爭取時間的利器，也是搶進一個嶄新領域的有效方法。

一般說來，在「不違反法律、不違反道德與善良風俗」的規範下，你可以盡量地構思 出創新的方法。在急中生智、沒有辦法之下而想出來的緊急辦法，自然並非『上策』，而是 一種相當廉價而且令人驚艷的『下策』；所以，成語裡常說的「出此下策」，就是這個道理。

三國時候，諸葛亮駐守西城，司馬懿帶著大軍來進攻；諸葛亮因爲無兵可守，在危急之中 設計出了『空城計』的下策，成為經典之作。另外，東吳的將領不讓工匠們幫助諸葛亮鑄 造十萬支箭；諸葛亮又構想出『草船借箭』的曠世之作。真的讓人佩服！

有些人認為『創新』，就是在沒有前路可循的狀況下要找出路來，好像是在「走鋼索」

一樣。有時候走在鋼索上，還是有競爭者要來為難；此時只好反轉過來，以「吊鋼索」的

方式去通過。所以說，從「靜態狹縫」中通過並不是最難的。更難的是要從「動態狹縫」

中穿過而不受到傷害才行。電影「絕地任務」(The Rock) 裡史恩康納萊主演的英國特種空 勤團梅森上尉，必須從不停地旋轉的巨大齒輪縫隙中穿越，就是「動態狹縫」最好的例證。

另外，聯發科技公司 (MediaTek Inc.) 以「山寨機」切入手機市場。比起國際大廠的

「智慧型手機」所代表的『上策』，「山寨機」是屬於價廉物美的『下策』了。因為「山 寨機」在中國大陸的普受歡迎，使得聯發科於 2010 年榮登全球無晶圓設計公司的第四名，

僅次於高通 (Qualcomm)、AMD (American Micro Devices)、博通 (Broadcom)等世界大廠。

在 21 世紀的高科技裡，我們鼓勵的是：「敢夢」(dare to dream)，「敢想」(dare to think)，

「敢問」(dare to ask)。能夠如此，創新的點子就會源源不絕地湧出來。

(2.H) 找到『鑰匙』

無論做任何事情，找對了『鑰匙』(key) 最為重要。鑰匙的作用，就是以脗合的部份 去撥動鎖中的關鍵卡榫，清脆一聲，鎖就打開了。千萬不要靠蠻力去硬敲。同樣的道理，

任何困難的事情，一定有其『竅門』。如果不把竅門掌握好，可能會愈弄愈糟糕。

Key 這個字，經常會用到。譬如，「關鍵的事情」(key issue) 指的就是很重要的事情，

「關鍵績效指標」(KPI，key performance index) 指的就是考核的項目與標準。今後做事情，

一定要先把 key 好好地掌握住。

3. 大學尚待發揮更積極的協助角色

大學 (University) 就是充滿希望的「宇宙城市」(Universe + City)！很明顯地，一所偉 大的大學對於宇宙的承先啟後、繼往開來，需要發揮樞紐的關鍵地位。諸位是否想像過二 十年後的社會？三十年後的社會？五十年後的社會？或者一百年後的社會？所謂「教育是 百年大計」，常言道：「十年樹木、百年樹人」是也。美國的哈佛大學 (Harvard University) 有 超過三百多年的歷史，比美國立國還久遠。英國的牛津大學 (University of Oxford) 則有九 百多年的歷史。

在台灣的各個大學，特別是在電機資訊與工程領域，缺乏「整合型實驗室」，經常是 一位到數位教授就領導一間小型實驗室。台大電機系一百三十幾位教授合起來，就有超過 一百間實驗室。交通大學電機學院的情形，也很類似。相對上，美國的麻省理工學院、史 丹福大學、加州柏克萊大學等名校電機系多是按研究領域來整合成數個大型實驗室的。台 灣的研究型大學，在整合的努力，仍然有很大的進步空間。

各個教授所帶領的先進研究，就是在探討未來的新方法、新方式。可是學院之下的各

個學系的相互整合，還有大學之下的各個學院的相互整合，亟待加強。如果一所大學可以 清楚地指出未來十年、二十年、甚至於三十年的各式各樣的「路線地圖」(roadmap)，那麼 年輕學生們自然而然地可以好好來規劃 21 世紀的人生！

(3.A) 大學的精神

荷蘭哲學家史賓諾沙 (Baruch de Spinoza) 說過：「從永恆的觀點來看每一件事情。」

(We feel and know that we are eternal。) 所以，當年台大傅斯年校長以史賓諾沙認為「宇宙 的精神」在於追求真理的概念，而闡述「我們貢獻這所大學于宇宙的精神」與師生們共勉。

由此可知，『大學』是社會的『幹細胞』，代表「新生的能力」。因此，終生學習的習慣與 能力，在 21 世紀有其特別的重要性。

一位年輕人讀到學士學位，大約是 22 歲左右；再唸兩年碩士學位，就會是 24 歲；如 果一直工作到 65 歲才退休，那麼還要保持良好的競爭力四十多年。

如果這位年輕人繼續唸完博士學位才工作，則再加上五年左右，已經是 29 歲了。打 算一直工作到 65 歲才退休，也要再競爭三十六年左右。近年來，美國名校的電機、資訊學 系，已經從以前的「由下往上的堆積方式」(bottom up approach) 轉換成「由上往下的引導 方式」(top down approach)。當初採用「由下往上的堆積方式」，在大一時強調基礎課程，

如程式設計、近代物理等。現在則採用「由上往下的引導方式」，在大一時就先教系統課 程，如機器人學 (robotics)，這樣子才不會「見樹不見林」、而迷失在書海之中。

以前小學的數學課本，與日常生活非常地結合，有「植樹問題」、「火車過山洞問題」、

「雞兔同籠問題」等等。其中，「植樹問題」強調的是，除了按間隔計算之外，在開頭、

和結尾的地方都要各種一棵樹。至於「火車過山洞問題」，就是火車的車長和山洞的長度 都要列入一起計算。在「雞兔同籠問題」裡，每一隻雞有兩隻腳、而每一隻兔子有四隻腳，

再由頭的總數目以及腳的總數目來算出有幾隻雞、和幾隻兔子。

可是到了高中，數學課只是抽象地強調「由下往上的堆積方式」，例如有關『虛數』

(imaginary number) 的演算，卻幾乎沒有提到虛數在日常生活的使用。到目前為止，仍然 有很多人不知道，虛數在日常生活裡會常常被用到。而以為虛數，只是課堂上用來考學生 的「玩意兒」！注意到，『虛數』是全體高中生，甚至是文組的學生們都要學的題材。因 為缺乏「由上往下的引導方式」的作法、與認知，所以老師們和學生們對於『虛數』這個 課題，都處理得非常地辛苦與空泛，殊為可惜。

(3.B) 見樹、也要見林

諸位想一想，在高中課程所教的『數系』裡，有了「正實數」，為什麼需要「負實數」？

在「實數」之外，為什麼要教每一位高中生「虛數、複數」？其重要性不言而喻。反之，

為什麼不可以留到大學時，再讓有興趣的學生們去自由選修？(請看附錄四。)

台灣的學生對於已經存在的東西、或事物，可以做得「比較好」，這是因為習慣於『研 究』(re-study)。但是對於還沒有被清楚描述的東西，就感覺很害怕、不想去碰。這似乎又 印證了只會『歸納法』還不夠，必須要善用『演繹法』才行。

美洲世界日報 2010 年 2 月 16 日刊載，2008 年諾貝爾物理獎得主、日本的小林誠教授 表示：「做研究最重要的是好奇心，有好奇心才能使人堅持下去。」美國國家科學院院士、

史丹福大學化學系傑爾教授表示：「培養創造力，首先要跳脫框架思考，且要像小飛俠 彼 得潘 (Peter Pan) 一樣，保有一顆赤子之心，用嶄新的眼光來觀察這個世界。」他認為「創 造力與天賦、技巧、或智力無關。創造力是思考、探索、發現與想像。」

(3.C) 學問的根源

就拿博士學位來說，東方和西方有何不同？譬如，東方喜歡說「電機博士」(對應於 Doctor of Electrical Engineering)；或者更精準一點，就稱做「電機領域的工程博士」 (Doctor of Engineering in Electrical Engineering)。而西方卻稱做「電機領域的哲學博士」(Doctor of Philosophy in Electrical Engineering，Ph.D. in EE)。為什麼要特別強調『哲學博士』呢？此 處，『哲學』就是跨領域、跨學界、可以「生筋活骨」的『幹細胞』(stem cells)！實際上，

「廣義的哲學」是『萬學之源、萬學之母』；是位於『知識樹』的源頭，接著再分叉出「文 學、藝術、與理學」(Letters、Arts、and Science)，然後才再分叉出各個領域的專業學院 (Professional Schools)，例如工學院、管理學院、醫學院等等。(

註四

在美國的名校，碩士、博士學位並非由各個專業學院、如工學院 (School/College of Engineering) 來主導頒授，而是在全校之內設立一個共同的『研究院』(Graduate School) 、 並且設有專職的研究院院長來統籌。每一個博士論文指導委員會的組成，要提報到研究院 去批准。這樣子，跨領域的研究自然而然的形成，因為本來就沒有特定領域的分野，大家 都是在同一個屋簷下。所以說，拿到的博士學位就是整個大學主導的『哲學博士』學位 Ph.D.、Doctor of Philosophy，而非電資學院主導的『電機博士』學位。(

註五

近些年來，台灣的主要大學致力於打破大學部的學系藩籬，加設「學院學程」，例如 交通大學的『電機資訊學士班』；或者打破與跨越學院之間的隔閡，例如清華大學設立全 校性的『清華學院』。但是在碩士班、博士班方面，則還沒有類似的努力。看樣子，如果 要多培養學生們的創造力，則研究院裡相關的安排，還要多加把勁才行。

在 21 世紀的人才培育裡，最重要的是培養具有『全球競爭力』的現代人。今天這一 篇文章非常地特別，不是單純灌輸材料的『課程』；而是需要動腦筋的『腦力激盪時間』， 是很深的『生活哲學』。不只是深入一層去思考，而是要深入五、六層去體會；加上全面性 的眼光，有時要在重要之處，再加上「額外的一度空間」(

註三

體會出真正的創新、與創意。(請看附錄五。)

(3.D) 知其然 vs. 知其所以然

大學裡所面對的要項，就是要教好『學生』們如何去處理、應對未知的『生鮮』事務。

請記住，他們不是『學熟』，也就是不可以只是灌輸固定的標準答案給他們。『學生』，就是 來學習一生所需的知識與能力。每一個人的一『生』都不一樣，所以使用『生』這個字來 表達。我們要教導年輕人，勇於面對『未知』的未來，好比操縱越野車在沒有道路的山坡 地行駛，能夠縱橫天下。而非像是在軌道上行駛的火車，遲早會被電腦來取代駕駛人的部 分。

千萬不要教學生們去『讀死書』、也不要『死讀書』，如何才能教大家做得到呢？達到

『好』、『很好』 (good，very good) 的境界並不夠；必須是跳出框框之外、或者破紀錄的

『非常好』、『好得不得了』、或者『不同凡響』才行。例如，outstanding、excellent、

extraordinary、marvelous，而不是只達到 understanding 罷了。還有，figure out、find out，

都是強調超出現有的範圍之外去找尋新的答案。也就是要有可以刺激、或者促成進步的(良 性)否定，來激勵更上一層樓，不斷地精益求精，甚至超越標準、打破紀錄了！

「白馬非馬、堅石非石」，這是大家耳熟能詳的事。在以前，我的簡單認知裡，『非』

就是否定、『不是』的意思。近些年來，經過徹底領悟之後，覺得『非』字在此想要表達 的是『非常』、也就是『特別』的意思。所以，我們就不會說：「黑馬非馬」或者「棕馬 非馬」。

我們不要一昧地在灌輸材料的『教』上打轉，要注意到『學』的效果。在 21 世紀裡，

只是注重『學』還不夠，因為很多東西在上網就可以查得到。所以要強調『用』的特別重 要性。因此，『教』、『學』、『用』，就好比『門』、『鎖』、『鑰匙』的關係。譬如說，要通過 一片牆所阻隔的區域，首先要找到『門』，也就是『教』的效果。接著要找到門上的『鎖』，

也就是『學』所造成的效果。這樣子還不夠，必須要找到適當的『鑰匙』，也就是充份發揮

『用』的效果。在平日，我們告訴學習者要『用功』，就是這個道理。

請多注意『學生』、而非『學熟』，多注意『學問』，而非『學答』。事實上，學『答』

就容易得多了，只要拿來和「標準答案」相比較，就可以決定『答對』或者『答錯』。這 是「解決特定問題的能力」。

反之，學『問』的難度就高得多了，很難去做評價、給分。這是「解決各種問題的能 力」，亦即『很多種、或者任何種』。拿軍中的官階來說，『不分科的』(General) 也就是

『將軍級』(General) 的意思。「當你很會問問題時，則所面對的問題，實際上已經解決了 一大半了」。

我們不能祇停留在容易批改答案的階段，學『答』就像海上冰山的 90%淹沒在水下、

這是必要的支撐力量。但是，還要有浮出在水面上的傑出的 10%、就像學『問』一般。不 可以沒有冒出來而不見了！ 有人說：「問是門與口的結合，表示透過嘴巴，可以為自己打 開一扇門。」

因此，21 世紀的「碩士」、「博士」教育所養成的人才，必須達到「有系統化地處理未 知事物，並且找到最佳、或者接近最佳的解決方法」，這樣子在 21 世紀裡，才能強化全球 的競爭力。「碩」是「大」的意思，「博」也是「廣大」的意思。所以碩士學位的人與博士 學位的人都要有擁有尋找「全面性極佳值」的能力。有關『五大基本功』，請看附錄六。

4. 如何拯救人腦？ 需要一些有用的『軟體幹細胞』

師大附中的詹秀雯主任輔導老師最在意的是：「學生學習的知識，要避免被CD-ROM、

或者網際網路 (Internet) 蓋火鍋！」也就是說，我們需要認真地灌溉人腦，使其達到「活 化與增強人腦」，這就需要依靠精心萃取的『軟體幹細胞』。

『軟體』 (software) 幹細胞的說法，是對應於『硬體』 (hardware)、或者『溼體』

(wet-ware) 亦即『有機體』而言。在此強調的是：不需要經由腦科手術、或者外加電子記 憶體，只要把現有的腦袋點通、就像套上軟體程式一般，非常便捷。

做重要事情，首先要分析清楚「內涵價值」(計算 entropy) 與「外搭價值」(善用 leverage)。然後，要找出『鑰匙』(key)、也就是竅門。接著，要善用『下策』。更重要的 是要逼近『一點靈』(version 1.0) 的品質。在此，version 1.0 引用半導體產業的術語，指的 是可以用來大量投片與量產的品質，這是相對於早期的 version 0.01 與 version 0.1 而言。

(4.A) 產業界與學術界的不同

一般人把學術界稱作「象牙塔」，這是有一定的道理的。學校裡的作業、或者考試，

大多數有標準答案；並且強調要獨自完成，不准借助他人之手。大學入學考試，甚至可以 是幾萬人考同一份試卷。

反之，在產業界，「既合作、又競爭」，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。只要 不違法、不違反道德規範，18 般武藝、36 計隨你採用。我們所遇到的，多數是申論題、或

者腦力激盪題，並沒有標準答案。命題富有彈性，而且不斷地尋找更好的答案，所依靠的 就是一直在創新。

(4.B) 21 世紀產業界的特色

在 21 世紀，因為各個公司、機關的電腦系統的知識庫 (knowledge database) 太強了，

所以單打獨鬥的個人，愈來愈處於劣勢。首先，固定的工作、比較容易做的事情、還有可 以描述得清楚的任務，優先被機器取代了。更上一層困難的工作，也被其他人搶走了。輪 到自己的事情，經常是非常的困難、或者是「吃力不討好」的任務，該怎麼辦呢？

幸好在世上，有一個非常重要的現象，那就是「差異性」與「不完全性」。先談「不 完全性」，人類學問，無論在空間上、或者在時間上，都具有「不完全性」！譬如，法律條 文無法寫得鉅細靡遺，這是為了預留彈性的解釋空間來應付未來的新狀況。

說到差異性，這是非常普遍的。兩個產品不容易做到一模一樣，就像雙胞胎的兩位也 不會在各個方面都一模一樣！所以產品分布，就會有「標準情況」(typical case)、「最佳情 況」(best case)、「最壞情況」(worst case)。前者，很容易由機器、電腦來處裡；後兩者，

就更適合人們來發揮。所以說：「挑戰愈大，機會就愈大，成功的優勢也就愈多」！

(4.C) 可以教的 vs. 必須自己啟發的

一個人要如何從學術界的「象牙塔」順利地轉入產業界的「殺戮戰場」而且能夠成功 呢？美國工程院院士的盧超群博士在演講裡說得很坦白：「從學校畢業之後，就沒有人會 特地教你」。這個說法與日本作者長野慶太的書「好主管不該教員工」相互呼應。

看樣子，自己努力追求競爭力的提昇、勇敢創新，不斷地超越自己、「覺今是而昨非」，

是 21 世紀的不二法門。

圍棋的棋譜與兵學的兵書，都是重要的入門書。但是，只靠對於棋譜的死記、卻不自 己融會貫通而想出新招數的人，無法進入九段高手之列。戰國時代，紙上談兵的趙括，只 會熟讀兵書、而不能掌握其變化的竅門，害得趙國四十萬大軍在長平一役被全部坑殺，使 得善戰的趙國從此一蹶不振。

在 21 世紀的社會裡，有些事情因為大部分的參與者都有機會達成，所以可以詳細地 教導。例如：

如何考取汽車駕照？

買賣股票的手續為何？

寫專業論文的格式為何？

如何由助理教授升等為副教授、再升等為正教授？

如何成為 IEEE『國際電機電子學會』的會員、或者資深會員？

如何成為 SCI 期刊的副編輯？

另外，又有些事情因為只有極少數的人才能做得到，所以無法寫成『食譜』(recipe) 一 般，讓大家去「依樣畫葫蘆」。例如：

如何寫出一篇非常有影響力的論文？

如何成為 IEEE『國際電機電子學會』的會士？

如何成為 SCI 期刊的總編輯？

如何獲選為 IEEE 學術會的副總裁、或者總裁？

如何成為特聘教授、講座教授，或是退休後的榮譽教授？

如何成為學院院長、或者大學校長？

如何獲選為中央研究院院士？

結語：

這篇文章所描述的許多項目，都需要靠豐富的想像力去思考與體會。我也是在畢業很 多年之後，才能深入領會其中的奧秘。如果讀者能夠欣賞某幾個部分、不管多少，都很恭 喜你了。只要能夠協助你去思考，是否認同本文的描述方式？或者特定的內容？那就相對 上並不是最為重要的了。謝謝！

每個人只能過一生。所以人生最快樂的境界之一，就是可以在現實的「企業境界」與 理想的「學術境界」相互地機動轉換。在「學術界」裡所思考的是接近超脫的「哲學層級」，

在「企業界」裡所思考的是務實的「商業、生意層級」。 兩者可以借由「方法學methodology、

熱情passion、承諾commitment」等來互通與轉換，這是一門相當高深的功夫。這一項從很 成功的企業家們可以看得出來：台塑集團的王永慶董事長大力捐助成立長庚大學；還有，

鴻海集團的郭台銘董事長捐了一百多億元給台灣大學醫學院就是。在美國，微軟公司 (Microsoft) 的創辦人比爾蓋茲對於社會與未來的捐獻，更是大手筆。

最後，謹以我辦公桌上兩份警世語牌的內容和大家共勉：

「愈艱苦的人生愈精彩、愈困難的事業愈壯麗」，

「豈能盡如人意、但求無愧於心」。

附錄一：智力商數(IQ)、情緒商數(EQ)、與逆境商數(AQ)

對於「智力商數」 IQ (Intelligent Quotient)、或者「情緒商數」 EQ (Emotional Quotient)，

大家以前聽過的機會比較多。

對於「逆境商數」、或者「挫折商數」AQ (Adversity Quotient)，就相對地比較陌生。

美國普林斯頓大學電機系貢三元教授認為「逆境商數」是衡量某人在挫折面前解決麻煩、

超越困難的能力的一個標準。

「

他們會冷靜、客觀地分析危機的性質，如果面對的是「實質逆境」，他們會坦然接受，並找 出最好的應對方法；倘若只是「虛擬逆境」，其影響可能不過是一時的自尊心受傷，那便只 需要我們忍耐、自省，妥善解決。

一個人在順境時候的表現，靠的是「時勢造英雄」，打的是順風球。無論天時、地利、

人和三方面都對自己有利，所以不需要、也無法顯現出最獨特、最強的策略、或者方法。

反之，一個人真正的能力，只有在遇到逆境時才能夠充分地發揮出來，靠的是「英雄造時 勢」，可以戰勝天時、地利、人和上的種種挑戰，來扭轉局勢、扭轉乾坤！所以三國時代諸 葛亮的『空城計』、『草船借箭』、『借東風』，還有楚漢相爭時劉邦參與西楚霸王項羽的『鴻 門宴』可以全身而退，以及兵學亞聖孫臏的『下駟對上駟』利用「錯位競爭」的策略贏得 賽馬等等膾炙人口的傑作都是在逆境中達成的，也因此才能流傳千年。同樣地，「照相理論」

就是要站在後排的人必須往旁邊移半格，才不會被站在前排的人完全遮住。

英文的名句說得好：「Do not fear the winds of adversity。Remember：A kite rises against the wind rather than without it。」也就是說，一個風箏要飛得高，一定要「逆風而上」！在 科學園區的高科技業界很重視「間隙分析」(Gap Analysis)：只要遇到有意義的「間隙」，

對別人來說可能是頭痛的挑戰、逆境，就很有可能是自己千載難逢的機會，說不定就靠它 在業界揚名立萬了！

管理學家勞倫斯．比得 (Lawrence Peter) 所著作的「彼得原理」(The Peter Principle)一 書指出：「不管任何公司，每一位員工都會升遷到一個自己無法勝任的職位，才會停下來。」

所以每一個人在個人工作生涯裡，必然會遇到逆境、困境。所不同的是，誰可以快速地站 起來、重新再出發呢？拿破崙的名言：「人生的光榮不在永不失敗，而在於能夠屢敗屢起。」

『商業周刊』的郭奕伶總編輯說過：「失敗，就像狠狠地抽在身上的鞭子，它是最好、也是 最嚴格的老師。讓你看清自己的本質、優點、缺點何在？看清之後，還要能夠接納自己，

傷口才可能結痂、癒合，也才能屢敗屢起！」如此，人生的層次才會豐富、圓滿。

對於一直在大學裡求學 (無論是大學部、碩士班、或者博士班) 的年輕學子們，只是 把正規教育的教科書 (或者自己專業領域的工程書) 讀好，就足夠未來職場的需要了嗎？

如果按照傳統的方式，可能要付出二、三十年的職場摸索才能領悟，屆時可能「時不我予」

而錯過了不少良機。希望你在遭遇逆境時，可以回顧本文。更重要的，希望你在遭遇逆境 之前先掌握本文要點而嫻熟運用，如此就可以避免掉不少的冤枉路。

一般說來，經濟上無後顧之憂的人 (例如已經賺進「第一桶金」的人)、或者先前有過

處理困境經驗的人、或是下定很大決心的人、以及充滿熱情 (passion) 的人，他們在 AQ 方面的表現，就會比較傑出。

附錄二：『人造智慧 (與技術的) 累進論』(Accumulation of Man-Made Intelligence and Technology)。

A. 一切從何而來？

生物學家達爾文 (Charles Darwin，1809 - 1882) 在『物種的起源』 (On the Origin of Species) 進化論裡提到：「物競天擇、適者生存」。

有機體的進化，相當地緩慢。有機體進化緩慢的原因，推動上依靠的是基因體的排列 組合、與突變 (mutation)。是某種型式的「嚐試中學習」trial-and-error，非常沒有效率。譬 如，人的每一代，學習得很慢，從幼稚園到研究所需要大約二十年左右才能完成，而且結 果的良莠並不能絕對保證。

B. 一切往何而去？

一個人終究往何而去，兩千多年前的宗教家們已經給出了答案：佛教強調『輪迴、到 西方極樂世界』，基督教與天主教則強調『上天堂』。本文探討的則是全體人類、全體物種、

千千萬萬年、多少代之後，共同往何而去？

C. 後達爾文時代 (Post-Darwin Era)

在此，我要鄭重地指出『地球物種的最可能最終歸宿』(On the Most Possible Destiny of Species on Earth)，亦即『人造智慧 (與技術的) 累進論』。

「人競技術擇、適者發揚光大」，譬如：Yahoo，Google，以及 Apple 的 iPhone 等的大 量流行。廣義地包括了機械、汽車、半導體晶片、光纖、Windows 軟體、機器人等。但絕 不是狹義的傳統『人工智慧』(not Artificial Intelligence)。

一般說來，技術的普及，由頂尖人造智慧發明算起，需要大約二十年左右才能臻於成 熟。譬如，半導體的發明、光纖的發明等等，都是經歷數十年的不斷改善。然而，當技術 臻於成熟時則進步得非常地快速，真是「一日千里」。更新、則更迅速，大大地增加了「生 產力」。譬如，根據半導體的『摩爾定律』 (Moore’s Law)：大約每兩年就會功效增強一倍。

想看看！全世界最好的金頭腦們，集合起來一起在推動「技術的累積」；(如果以千分 之一來算，就有六百萬個金頭腦們)。全體人類一起利用消費來幫忙做選擇，就有 60 億個

執行選擇的工作單元！如此，經年累月下去，結果真是驚人！

D. 為什麼會自然而然地朝著此方向奮進？

一方面是資本主義的本質，以追求最大利潤為目標，自然造成拼全力的競爭。另一方 面是，人類害怕更高等的物種會進化出來，或者更高等的物種會從外太空來到地球。前者，

以恐怖電影裡的大型超能力怪獸為代表；後者，以科幻電影裡的『星際大戰』 (Star War)、

『變形金剛』 (Transformers)、或者各式各樣的外星人為代表。所以，人類全體卯足了勁、

和時間賽跑，拼全力在「人造智慧的創新與累積」上全速前進。也管不了有很多人因為跟 不上來，而被每年不斷提升的技術水平遠遠地拋在後頭。實際上，地球是一個大試驗場。

大家共同的希望是「累積的人造智慧」能夠流傳下去，或者在地球物種遇到無法抵抗 的毀滅性災難時，能有一艘太空船能夠載著「累積的人造智慧」衝出大氣層、逃向太空去 留傳下去。這是代表全體人類沒有白活一場的最好痕跡與證明。

附錄三：生命的新意涵

(原有的意涵) 出生、成長、衰老、死亡。指的是有機體。

(創新的意涵) 生產、吸取能量、處理資訊 (產生反應)。(未來：還會自己更換零件、

或者模組)。並不限於純有機體而已。

『智慧、技術累進體』是跨地域、跨時代的不斷累積，由資本集團所掌控。政府、國 家，則發揮居中協調的色。在『智慧體』的累進方面，先做輪子 (例如，汽車)，再做翅膀 (例如，飛機)，又做槳 (例如，船、潛水艇)。接著做人體器官：假牙、人工關節、人工心 臟、未來的『人工眼球』，『智慧電子的腦袋』等等。

在工廠用機器人方面，裝配線、生產線已經使用得非常普及。未來，在藍領階層領域，

會有第一代家庭用機器人來執行打掃、清潔、廚房工作，有第二代家庭用機器人來做老人 照顧、家庭管理等工作，有第三代家庭用機器人擁有學習能力、以及可以累積應用經驗。

至於在白領階層領域，也會有辦公室用機器人出現，來執行各種「標準作業程序」(SOP、

Standard Operating Procedure) 的工作。

聰明的『智慧體』，則是賦與機器人更大的行動力，譬如飛行能力、潛水能力，還有 重新組合 (re-assemble、re-configurability) 的能力等等。未來更先進的『智慧體』，可以把

『腦』裡的資料經由網際網路 (Internet)、或者無線通訊傳送到目的地，再下載到另一個『智 慧體』去執行任務。根本不需要搭飛機越洋飛來飛去。

我們可以嚐試著去詳細估算三十年後、五十年後的『智慧體』，能夠有什麼樣的競爭

能力？這是屬於『未來學』的範疇。也就是屆時的年輕人需要如何在『人才與技術的競合』

之中來勝出？或者如何才能立於不敗之地？

捫心自問，我們這些「傳道、授業、解惑」的專業人員 (亦即老師、教授們)，有否深 入地教導年輕人在三十年後仍然可以有效競爭的優質方法 (methodology)？

附錄四：『虛數』在生活的運用

『虛數』，又稱『相位數、或者時間數』。在眾所周知的「剪刀、石頭、布」三角關係 裡，實數系的遞移律並不成立。因為這三項位在一個圓上，而圓與實數線相交於至多兩點，

所以第三點一定在實數線之外而含有虛部，所以不能比較大小。因此，「甲大於乙、乙大於 丙，則甲大於丙」的遞移律，不能用在「剪刀、石頭、布」的關係上。這是，人類在幾千 年前最早引進『虛數』的觀念在日常生活上。

其實，『虛數』和時間有密切的關係。負一 (-1) 是在 180 度的位置，虛數軸是在 90 度的位置。轉了兩次 90 度，也就是 180 度。所以，單位虛數的平方就是負一 (-1)；亦即，

單位虛數是 -1 的平方根。

電容的物理特性是 1/jωC，相位落後 90 度，也就是四分之一個週期，代表時間差。反 之，電感的物理特性是 jωL，相位超前 90 度。

附錄五：『人才』的挑戰

臺灣，在 21 世紀裡徬徨！如果以籃球隊來做比喻，打前鋒的部份，政府正極力想出 吸引人的辦法來守住頂尖的人才。例如，在 2010 年吳敦義行政院長就宣佈：「每年選擇 300 人赴國際頂尖大學深造。」蕭萬長副總統也說：「台灣地狹人稠、天然資源有限，唯一有的 資源就是『人才』，未來既要延攬人才，也要保住本土優秀人才。」台大經濟系朱敬一教授、

中研院院士、中華經濟研究院董事長特別強調：「一旦人才斷層，台灣將一無所有。聽清楚：

一無所有。」

相當於打後衛的部分，則是 2009 年底的報導，有關台灣大學的學生們的表現。先有 中央大學洪蘭教授的「雞腿說」，台大哲學系林火旺教授的「吃飽等死說」。還有，2010 年 5 月 5 日「台灣半導體未來論壇」的「慣寶寶說」。看了，真叫人捏把冷汗。

實際上，中國時報 2010 年 1 月 24 日的「吃飽等死的下一個世代」一文，有比較持平 之論，明白地指出：「過往的世代，就業問題不大，需要的是比較強的定力。這個世代，複 雜多變化的世界：今天有效、有用的東西，明天不一定還能繼續如此，需要的是應變力。」

然而，最大眾化的『中鋒』部分，則在哪裡？什麼是『21 世紀有競爭力的人才』？對 普羅大眾的意涵為何？怎樣才能有長期的競爭力？能否一直持續到 65 歲的退休年齡？

附錄六：在業界要成功的『五大基本功』

大家所說『五大基本功』，就是 Innovation、Team Work、Dedication、Vision、Commitment。

創新與發明 (Innovation & Invention) 並不同，但都含有randomize的意思，讓對手無法 掌握、出奇致勝。孫子兵法的『虛實篇』 第六：「故其戰勝不復，而應形于無窮。」；謀攻 篇 第三：「故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。」

團隊合作 (Team Work) 則含有 neutralize 的意思。英文字『synergy』，強調的是「發揮 一加一大於二的功效」。除了絕頂聰明的人 (譬如有些喜歡單打獨鬥的基楚科學家) 之外，

一般說來，三人為一伍，可以輪班工作、輪流休息。所以『公司』(Company)，也有「同 夥、同伴」之意。就電腦晶片的發展來說，多核心晶片(multi-core) 總比單核心來得強。

至於『專注、貢獻』( Dedication) 與『有眼光』(Vision)，則是大家耳熟能詳的。當然 啦，好『眼光』要可以看得長遠、也要可以看得深入(insights)。我們要給年輕人足夠的想 像空間，鼓勵他們自己看到未來。不要把一切填滿，祇是要年輕人背誦塞給他們 (我們自 以為是) 的答案。

有一項最值得說明的，就是『承諾要做到』(Commitment) 這個字。一個人，對於最喜 歡做的事情，充滿了『熱情』(passion)，即使不讓他在上班時間做，他也會利用下班時間、

或者週末時間來完成。電影「投名狀」裡，李連杰主演的龐青雲主角帶領八百位清軍衝入 五千名太平天國軍的陣營裡，完全霍出去地衝、殺，就是『熱忱』表現的極致，可以扭轉 局勢。做事情，如果不是因為『熱情』，那就只好依靠commitment了。

註一：

貼切的翻譯，並非只有已知的一種。例如。『airport』這個英文字，我們把它和『機場』

當做相互的翻譯。但是，『seaport』是翻譯做『海港』，所以日本人把『airport』翻譯做『空 港』，也蠻讓人會心地微笑！

註二：

台北市立建國中學電腦科的梁志堅老師，閱讀本文的初稿之後，覺得迴盪不已。他特 別要求關於『方法』與『圓法』的對比，有更深入的說明。

我們都知道：「畫圓用規，畫方用矩。也就是圓規與方矩」。學校的老師要求學生們 要遵守『規矩』就是這個道理。四邊形的長方形、或者正方形，用有刻度的直尺很容易畫

出來；甚至不用尺都可以徒手畫得很好。 反之，要徒手畫圓形就困難得多了，必須依靠圓 規。若是要畫橢圓，更是要依賴適當的工具。所以，在處理事情時，人們喜歡說容易描述 的『方法』、而不會說比較難形容的『圓法』。

人造的事物，方形的比較多，例如房屋；有時候為了流線型，也有類似橢圓形的，例 如汽車。天然的植物、或者動物，以圓形、橢圓形的為主；沒有天生方形的。天體的星球，

也是遵循橢圓形的軌道來運行的。

從數學微積分來說，方形的一次微分在四個角落就不連續；然而圓形、或者橢圓形的 多次微分，在每一個點還是連續的。

所以孫子兵法記載的上乘武學，是以『圓法』為主。例如，勢篇第五：「故善出奇者，

無窮如天地，不竭如江河。」還有「奇正相生，如環知無端，孰能窮之？」又有「渾渾沌 沌，形圓而不可敗也。」再有「木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。」「故善 戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。」

數系用的座標法，除了對應於『方法』的 (x，y)直角座標系 (Cartesian coordinate system)，還有對應於『圓法』的 (r，θ) 極座標系 (polar coordinate system)。Theta 代表的 是角度。

一般人的感覺是，工程師比較方方正正地，習慣於處理『等號的關係』，例如二加二 等於四。相對上，銷售人員就圓融得多了，他們習慣於處理『不等式的關係』，例如三角 形的兩邊長度和大於第三邊，至於哪兩邊是在『大於符號』的左邊就看當時的狀況而定。

就好像「剪刀、石頭、布」何者為大？完全要看當時的狀況、亦即對方出什麼而定！銷售 人員最會「打圓場」。

為了尋找『全面性大格局的最佳化』，有時候必須從『局限範圍的最佳化』倒退出來；

但是，這是一個相當痛苦的動作，並不是每一個人都願意做出某一陣子的犧牲。

註三：

如果能夠多加一度空間，對於整個局面可以大大地改觀。就好比開車子在道路上，卻 卡在交通阻塞的車陣中，就算要倒退出來，也非常不容易。這時候，『如果』可以增加額外 一度空間，那麼自己開的汽車就可以從其它車子的上頭跨越而過，真是很理想的答案。

正向 (0 度)的贊成、或者反向 (180 度)的反對，都是在同一度空間上去行使。有時為 了讓新的構想不要因為選邊站而「胎死腹中」，就需要有跳脫「零和遊戲」的能力，也就是 從 90 度角垂直切入；因為投影為零，對於正、反兩邊都不得罪。

「多加一度空間、垂直切入」的應用，自古至今，屢見不鮮。孫子兵法的軍形篇有言：

「善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上。」美軍發展的太空戰爭，就是把飛彈 由外太空在目的地的上方垂直射下來，使對方來不及攔截。

台大李嗣涔校長從事的「特異功能」研究，讓藥丸由未打開的藥瓶穿出來，所依靠的 就是需要「多加一度空間」來達成的。至於在實體上如何「多加一度空間」，就超出本文探 討的範疇。

註四：

美國著名大學哲學系的教授們，其知識領域非常的廣泛，也包含了心理學、網際網路 (Internet)、神經科學、理則學、決策 (decision) 等等。與台灣各大學的哲學系來比較，有 明顯的不同。

『哲』這個字充滿了學問。處理事情的方法，必須有「轉折」而可以緩衝、卻不可以

「直腸直肚」地。這種『婉轉的方法』要用嘴巴很有條理地解說出來，所以用『折』與『口』

來合成『哲』字。這樣子，才「可大可久」。

同樣地，法律條文在訂定時，不可能寫得極為清楚到非常詳細的地步。要不然，在未 來只要新的狀況稍微改變就會發生沒有適用法條的窘境。因為此項「適當範圍包容性」的 需求，也給予了法條可以彈性解釋的空間，所以律師的行業一定會繼續蓬勃地存在。

註五：

有些領域不適合拿 Ph.D.，就會頒授細分的博士學位。例如，「法學博士」 J.D. (Doctor of Justice)，或者「醫學博士」M.D. (Doctor of Medicine)等等。對於 M.D.來說，人的各個器 官有一定的位置和功用，必須謹守一定的法則，不可以把器官亂換位置。不像電機領域的 Ph.D.，可以隨心所欲地創造，讓一顆微處理器晶片擁有不同數目的『核心』，例如『單核 心』、『多核心』的微處理器皆可。

感謝：

本文承蒙諸位先進提供改進建議與文字校正。在此特別加以感謝，包括：台北市建國 中學梁志堅老師，台灣大學電機學院 陳良基副院長(國家講座教授)、孫啟光副院長、林啟 萬教授，交通大學周世傑電子系主任、范倫達教授，成功大學謝錫堃電腦中心主任、黃悅 民工程科學系主任、陳曉華特聘教授，中山大學王朝欽電機系主任等。

參考書籍：

1. 長野慶太(日本作者)，李佳蓉(譯者)，好主管不該教員工，大是文化有限公司，2009 年 7 月。

2. 吳曉波編著，不勝任的社會、解讀彼得原理，海洋文化事業有限公司，2008 年 2 月。

3. 謝綺蓉譯，80/20 法則，大塊文化出版公司，2009 年 4 月。

4. 薛文蔚、徐世昌，贏在競合，商周出版，2009 年 12 月。

5. 吳仁傑注譯，新譯孫子讀本，三民書局印行，1996 年 1 月。

6. 張忠謀，張忠謀自傳(上)，天下文化出版社，三版，2010 年 5 月。

7. 馬可奧理略(原作者)，鄭令(作者)，沉思錄：一念之間改變人生，人類智庫出版社，2010 年 6 月。

8. 川北義則(日本作者)，呂美女(譯者)，男人的七個敵人，天下雜誌出版社，2010 年 4 月。

9. 扶欄客，司馬遷筆下的兵家傳奇，時報出版社，2010 年 6 月。

10. 齊若蘭譯，(by Peter Drucker)，杜拉克談高效能的 5 個習慣 (The effective executive)，遠 流出版社，2009 年 12 月。

11. 劉真如譯，(by Frans Johansson)，梅迪奇效應，商周出版，2009 年 10 月二版。

12. 小山昇(作者)，趙韻毅 (譯者)，賺錢老闆不傳的關鍵決定，漫遊者文化出版社，2009 年 5 月。

13. 雷富禮，與夏藍(作者)，侯秀琴(譯者)，創新者的致勝法則，天下遠見出版社，2009 年 6 月。

14. 派瑞史密斯(作者)，羅玉蓓(譯者)，領導的 24 堂必修課，臉譜城邦文化出版社，2003 年 4 月。

15. 李芳源 (韓裔 Bang Won Lee)，許炳堅 (Bing Sheu)，Hardware Annealing in Analog VLSI Neurocomputing，Kluwer Academic Publishers，ISBN 0-7923-9132-2，1991。

參考資料：

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2. 許炳堅，『21 世紀追求領導卓越，善用半導』，2004 年「交通大學管理學院 EMBA 課 程」，3 月 21 日。

3. 許炳堅，『21 世紀科技教育的時代性』，2005 年「交通大學高中教師研習營」，2 月 1 日。

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6. 許炳堅，『21 世紀高科技與管理的人才培育，著眼於全球競爭力』，2009 年「交通大學 高中教師研習營」，2 月 6 日。

7. 許炳堅，『21 世紀，台灣競爭力的契機與迷失：人才與技術的競合 (Coopetition) 關係』， 2010 年「交通大學高中教師研習營」，2 月 5 日。

8. 吳重雨，『點燃熱情、力挺夢想，讓學生勇敢走出自己的路』，2010 年「交通大學高中 教師研習營」，2 月 4 日。

9. 許炳堅，『勇敢面對 21 世紀年輕人的新挑戰』，台灣大學電機系系友季刊，24 及 25 期，

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10. 許炳堅，『環環相扣、工程學術的金鑰匙在哪裡？』，台灣大學校友雙月刊，52 期，

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11. 許炳堅、陳姵樺，『掀開『國際電機電子學會』會士的神秘面紗』，台灣大學電機系系 友季刊，32 及 33 期，2009 年。

12. 許炳堅，『21 世紀年輕人看清未來、擁抱未來、戰勝未來 (上)(中)(下)』，台灣大學電 機系系友季刊，36-38 期，2010 年。

13. 吳重雨、許炳堅編著：21 世紀現代教育之我見，交通大學出版社，2006 年 4 月。

14. 許炳堅、吳重雨、柯明道編著：追求 21 世紀的金鑰匙 (培養會掌握機會的 21 世紀年輕 人)，交通大學出版社，2007 年 9 月。

作者簡介：

許炳堅博士於 1978 年畢業於台大電機系，獲得加州柏克萊大學的電機哲學博士，曾 任美國南加州大學電機系正教授，目前在台積電公司研發組織擔任處長。是 1996 年「國際 電機電子學會」會士 (IEEE Fellow)。

許博士擔任過 IEEE「超大型積體電路系統期刊」(SCI) 總編輯，IEEE「多媒體期刊」

(SCI) 創刊總編輯，以及「線路與系統學術會」(IEEE Circuits and Systems Society) 總裁。

於 2004 年獲得學術會「優值服務獎」。於 2006 年教師節，領取教育部頒發的第一屆「教育 奉獻獎」。獲得交通大學頒授榮譽講座教授。從 2007 年起，擔任「晶片系統國家型科技計 劃」人才培育分項召集人。

讀後感想：

感謝欄所列舉的教授、教師們提供了不少發人深省的感想。茲綜合節錄數段於此，不 再個別列名。謝謝他們。

(A)

您的文章不只是對年輕人有很大的震撼，對像我這已經退休的教育人員也是迴盪不 已。

(B)

這是一篇充滿了激勵，而且很有意義的文章。其內容無論是在科學、心理學、生理學、

哲學、以至於工程學方面，都有極為深入的知識。想要讀通這篇文章、並且瞭解真正意涵 的人，必須有相當廣泛的知識底子。(This is a pretty meaningful article with very good inspiration issues. There is actually much deep knowledge inside including science, psychology, physiology, philosophy, and engineering. The people who want to read the article and know the real meaning may need to have more background.)