國立臺灣大學進修推廣學院事業經營碩士在職學位學程 碩士論文
Professional Master’s Program in Business Administration School of Professional Education and Continuing Studies
National Taiwan University Master Thesis
平面顯示器產業代理商經營策略分析-以 K 公司為例 Analysis on the agent’s business strategies In the FPD
industry
-A Case Study of K company
許倉傑 Tsang-Jye Sheu
指導教授：郭佳瑋 博士 Advisor: Chia-Wei Kuo Ph.D.
中華民國 107 年 4 月
April 2018
誌 謝
從不敢想畢業二十多年後又能重回校園學習新知識！
重回校園，讓自己感受到在浩瀚無垠的知識世界中，自己顯得多麼地渺 小，只能以更謙卑的態度來接近並且接受它！
在這二年的學習過程中，感謝臺大能讓我有機會再重回學生生活。感謝所有 師長無私的傳授所學及細心指導、感謝所有助教在課堂及課後協助、感謝所同學 這二年的包容、更感謝我的家人全力支持，讓我能專心的學習。
這論文的完成更要感謝指導教授郭佳瑋博士用心、耐心、細心的指導，在經 歷無數次的討論及修改後，終於可以參加口試，並順利通過口試。
「對社會貢獻所學，改善人類生活並創造幸福。」廖咸興院長的諄諄教誨，
時刻銘記於心。
許倉傑 謹誌 於國立臺灣大學事業經營碩士班 2018.4.24
內容
摘要 ... 8
Abstract ... 9
一、 緒論 ... 10
1. 研究背景與動機 ... 10
2. 研究目的 ... 13
3. 研究範圍與方法 ... 14
4. 研究流程與論文架構 ... 15
二、 文獻回顧 ... 17
2.1 代理商 ... 17
2.1.1 代理商的意義 ... 17
2.1.2 代理商的功能與價值 ... 18
2.1.3 選擇代理商的考量因素 ... 23
2.2 核心能耐 ... 28
2.2.1 核心能耐的意義 ... 28
2.2.2 核心能耐的特性 ... 32
2.2.3 核心能耐的來源 ... 37
2.2.4 核心能耐的類型 ... 44
2.3 關係 ... 47
2.3.1 關係的意義 ... 47
2.3.2 華人關係的分類 ... 53
2.3.3 華人關係的運作方式、特性、利益 ... 56
2.3.4 華人「關係」品質 ... 58
2.3.5 西方的關係意義 ... 63
2.3.6 東西方關係的差異 ... 66
2.3.7 關係的重要原素 ... 69
2.3.9 影響關係連結的前置因素 ... 73
2.4 經營策略 ... 75
2.4.1 經營策略的意義 ... 75
2.4.2 經營策略類型 ... 77
2.4.3 經營策略的形成模式 ... 84
三、 平面顯示器產業概況與經營策略 ... 97
3.1 平面顯示器的種類： ... 97
3.2 平面顯示器的產業特性： ... 99
3.2.1 資本密集度高、進入及退出障礙皆高 ... 100
3.2.2 資產專屬性高 ... 100
3.2.3 市場集中度高 ... 100
3.2.4 技術層次高、智慧財產權形成另一種進入障礙 ... 100
3.2.5 產品生命週期短、技術更替快 ... 101
3.2.6 生產線連續性生產，比效益高 ... 101
3.2.7 產品價格受市場供需及競爭者影響 ... 101
3.2.8 供應鏈垂直整合 ... 101
3.2.9 LCD 面板產業的微笑曲線 ... 102
3.3 平面顯示器產業概況 ... 103
3.4 平面顯示器設備市場概況 ... 108
3.5 平面顯示器材料市場概況 ... 115
3.6 平面顯示器產業的經營策略 ... 122
3.6.1 平面顯示器製造商經營策略 ... 123
3.6.2 面板設備商及材料商的經營策略 ... 129
四、個案公司介紹 ... 134
4.1 K 公司簡介 ... 134
4.1.1 2012 至 2013 年：初創期(營業額美金二百萬) ... 134
4.1.2 2014 年 2015 年：學習調整期(營業額美金一百萬) ... 134
4.1.3 2016 年至今：轉型發展期(2017 年營業額美金 5000 萬) ... 134
4.2 核心能力分析 ... 135
4.2.1 關係 ... 135
4.2.2 業務運作能力及收集資訊的能力 ... 136
4.2.3 熟悉產業環境的能力 ... 137
4.2.4 縮減供應商與目標客戶交易成本 ... 137
4.2.5 產品的專業能力 ... 138
4.2.6 解決痛點及令客戶滿意的售後服務能力 ... 138
4.2.7 了解當地法規及政府政策的能力 ... 139
4.2.8 平台的組織能力 ... 139
4.3 經營策略 ... 140
4.3.1 與產業環境相關 ... 141
4.3.2 與供應商相關 ... 144
4.3.3 與 K 公司自身相關 ... 145
第五章 結論與建議 ... 151
5.1 結論 ... 151
5.1.1 代理商應具備的核心能力為何 ... 151
5.1.2 代理商應採取何種經營策略以追求永續發展 ... 152
5.1.3 代理商面對代理權轉換的因應之道 ... 153
5.1.4 專業代理商如何定義關係 ... 154
5.2 建議 ... 155
六 參考文獻 ... 156
一 中文文獻 ... 156
二 英文文獻 ... 159
圖目錄
圖 1-1 研究流程圖………..15
圖 2-1 中介角色示意圖 ... 20
圖 2-2 代理商與供應商及客戶關係………22
圖 2-3 代理商價值鏈……….………..26
圖 2-4 核心能力架構圖………28
圖 2-5 資源特性層次圖……….……….……….……….36
圖 2-6 知識創造與擴散活動圖………...……….37
圖 2-7 核心能力構面圖………..…..38
圖 2-8 核心能力的來源………...…….41
圖 2-9 可維持競爭優勢的來源………..…..42
圖 2-10 關係生命週期……….………65
圖 2-11 策略形成的思維架構……….………84
圖 2-12 競爭策略分析模型……….……85
圖 2-13 經營策略形成（CWBP）架構圖……….87
圖 2-14 POTER之五力分析………91
圖 2-15 POTER之價值鏈………..………..92
圖 2-16 SWOT 分析、資源基礎模式與競爭環境模式之關係………....93
圖 3-1 面板產業鏈的微笑曲線………..101
圖 3-2 2015~2019 年全球大型 TFTLCD 市場趨勢分析.………105
圖 3-3 2015~2019 年全球中小型 TFTLCD 市場趨勢分析..……….…..106
圖 3-4 2015~2019 年全球 OLED 市場趨勢分析………..…..…..107
圖 3-5 2011~2015 年全球主要國家及地區之顯示器面板設備支出比較表..108
圖 3-6 2016 年全球顯示面板設備支出應用比例 ….……….…..110
圖 3-7 2011~2019 年全球平面顯示器設備市場規模趨勢分析………..111
圖 3-8 AOI 廠商市佔率……….……….………..………..114
圖 3-9 32"OPEN CELL 成本結構圖………115
圖 3-10 玻璃基板市佔率………..……116
圖 3-11 2015~2019 年全球玻璃基板產值趨勢分析 ………...……..116
圖 3-12 2012~2022 年液晶預估用量 ………...……..118
圖 3-13 2016 年液晶市佔率………...118
圖 3-14 偏光片市佔率………..120
圖 3-15 2015~2019 年全球偏光片產值趨勢分析……….…..121
圖 3-16 技術生命週期………..124
圖 3-17 LCD 的應用分類………...………..125
圖 3-18 2015 年全球顯示器分類應用出貨佔比………...……..127
圖 3-19 面板廠商業模式………..128
圖 4-1 2017 年面板產能分布………...………..133
圖 4-2 通路平台共用………..139
圖 4-3 躍過 S 曲線………..141
圖 4-4 PRODUCT LIFE CYCLE……….………..142
圖 4-5 K 公司核心能耐與經營策略關係圖……….…148
表目錄
表 2-1 代理商特點 ... 19
表 2-2 企業選擇代理商之考量因素………23
表 2-3 核心能力的意義………...…….28
表 2-4 核心能耐建構與延伸比較表………...……….42
表 2-5 核心能力的類型………..………..44
表 2-6 情感與利益加權關係的類型、形成基礎及屬性………...….47
表 2-7 關係的定義彙整表………..……..51
表 2-8 關係衡量構面彙整表………....54
表 2-9 人情與面子理論對關係衡量彙整表………..……..54
表 2-10 關係行銷層級衡量彙整表….………...64
表 2-11 東西方關係認知的差異….……….………..66
表 2-12 華人關係與西方關係之比較…….……….…………..66
表 2-13 經營策略的意義……….……….…………..75
表 2-14 經營策略的類型………..………..76
表 2-15 十種經營策略方案………..…………..82
表 216 SWOT 分析之策略擬定………..94
表 3-1 平面顯示器依顯示技術區分的種類………..…………..…..97
表 3-2 全球平面顯示器產業值………103
表 3-3 液晶顯示器成本結構………...………..103
表 3-4 5+2 產業創新產業連結………...………..104
表 3-5 2016~2020 年中國大陸面板生產廠商投資概況………...…..108
表 3-6 LCD 廠設備投資金額比重…..………..111
表 3-7 ARRAY製程的主要設備商市佔率………..……..112
表 3-8 BETZ技術生命週期的特性……….…..124
摘要
大家都不喜歡代理商或中間人(middlemen)，因為這個詞帶有負面的意味，暗 示代理商或中間人並非創造價值的人，只是社會的必要之惡。
Dell 電腦曾經跳過經銷商，採用直銷模式，徹底改變了電腦市場傳統的銷售模 式。但是到了 2000 年，銷售量被 HP 超越，市佔率遭到對手擠壓。到了 2007 年，
Dell 不得不再一次改變銷售模式，開始在沃爾瑪(Walmart)、Best Buy 等大賣場銷 售電腦，也就是說 Dell 曾經引以為傲的跳過經銷商選擇了直銷模式，最後又回到 了傳統的經銷商模式。
從實際情況來看代理商可以讓買賣雙方都受惠，創造多贏的局面，對經濟發展 也有很高的貢獻值。當品牌廠商欲進入不熟悉的市場時，與代理商合作，是最常用 的模式之一。缺乏國際經驗的廠商，欲進入國際市場，擴張市場時，與當地代理商 合作也是風險及成本最低的方式，這也是代理商存在的價值。
代理商本身並不從事生產活動，銷售的商品皆由供應商提供，一旦被收回代理 權，代理商便面臨產品供應鏈斷裂的銷售危機，甚至可能因此倒閉。但是，若代理 商銷售績效不佳，無法拓展市場，也將面臨被供應商更換的危機，因此代理商經常 面臨銷售績效不能太好，也不能太差的兩難。
專業的代理商應具備永續經營的核心能耐及策略，傳統靠口才銷售的模式已 不復見，取而代之的是專業行銷。代理商唯有具有存在的價值及能力，能幫供應商 及客戶解決痛點 (pain)，方能在這競爭激烈、瞬息萬變的產業中存活。
本研究以代理商的角度來討論其應具備的核心能力、及經營策略、如何避免代 理權轉移，以協助代理商創造更大的價值，並且得以永續經營。
關鍵詞：代理商、核心能力、核心競爭力、關係、經營策略
Abstract
Nobody likes the words agents or middlemen, because they have a negative connotation, implying that agents or middlemen are not the creators of value but the opportunists of society.
Dell computers skipped dealers, adopted the direct selling model and completely reverse the computer market sales model. But HP overtaken the computer sales in 2000, and Dell’s market share had been squeezed by rivals. In 2007, Dell changed its sales model and began selling computers at supermarkets such as Walmart and Best Buy, which meant that Dell’s direct selling model fails and it must get the dealers back. Agents, instead of disappearing, contribute more to the economy, benefit both buyers and sellers, and create a win-win situation.
When brand manufacturers want to enter the unfamiliar markets, working with agents, is one of the most common modes of entry.
Working with local agents for the manufacturers without international experience to gain access to international markets and expand their markets is also the value of agents.
Agents themselves do not engage in productive activities and their sales products are provided by manufacturers. Once the agency has been repossessed, agents will face a sale crisis that threatens to shut down the supply chain. However, if the agent is not performing well enough to effectively expand the local market, it will also face a crisis in the replacement of other agents. So agents often do not perform very well, and it can't be so bad.
The professional agent should have the core ability and strategy of permanent operation.
The traditional selling mode by mouth is gone, instead of professional marketing. In order to survive in the competitive and fast-changing industry, the agent must get the value of existence and ability, helping the supplier and the customer to solve the pain.
In this study, we discuss the core competence, management strategy and how to avoid the transfer of agency, so as to help the agency create more value, and to be able to operate permanently.
一、 緒論
台灣受自然資源短缺、科技技術相對落後、市場規模太小的影響，自有商品無 法滿足國內需求，需從國外大量進口商品以滿足市場需求。台灣市場雖小，但在全 球貿易中占舉足輕重的地位，因為它唯一與中國大陸市場同文同種又具相同的歷 史路徑的國家，因此在許多國外廠商眼中，台灣是進入大陸市場非常重要的培訓站，
而代理業雖不同於一般製造業，有生產自有產品及販賣的獲利模式，但也獲得了獨 一無二的存在價值。
1. 研究背景與動機
代理商是國際品牌商進入海外市場時最常使用的模式之一，特別是對於不熟 悉的國際市場，或是國際經驗不足的品牌廠商而言，與當地代理商合作是風險與成 本最低的進入模式 (Johanson & Vahlne,1977)。但是，過去事實證明，國際品牌廠 商經常在台灣代理商將台灣市場培養茁壯，或是對於台灣市場經營模式有一定的 瞭解之後，便收回代理權，自行來台設立子公司，很多台灣代理商因而面臨結束營 運或是轉換產品線的生存危機。
例如馬自達於 2013 年收回在台代理權，轉型純進口車廠。福斯集團 2015 年 在台成立子公司後，則將福斯、福斯商旅及 Skoda 等三品牌代理權都收回。2017 年 初，泛德永業集團的保時捷代理權被收回。Jaguar 及 Land Rover 兩品牌，在台代 理權 2018 年被收回，改由原廠直營。星巴克 2017/7/27 日，宣佈以十三億美金收 購星巴克華東市場合資企業統一剩餘的 50%股份，星巴克“從合資到直營”的慣 用套路再次上演。(自由時報，2017/8/1) 這不是星巴克第一次從合作夥伴手中收購 門店。
1995 年，星巴克和日本當地企業 Sazaby League 成立合資公司，正式進入日 本市場，在花了足夠時間學習並瞭解當地市場後，2014 年星巴克收回了餘股變身 獨資。
1999 年進入中國市場時星巴克複製了同樣的模式：把香港和廣東的代理權授 予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區授予了北京美大咖啡有限公司；把
台灣和江浙滬的代理權先後授予了台灣統一集團。2006 年星巴克從三元集團和美
大手中收回 90%股權，京津地區門店全部變身獨資。2011 年星巴克收購美心集團在華南門店的股權，在美心星巴克的股份也已經 提升到了 51%。
可見，一開始先建立合資企業，然後待時機成熟再逐漸收回控制權是星巴克進 入海外市場時的慣用套路。
類此台灣市場被國際品牌廠接收，代理商多年耕耘、一夕化為烏有的案例，實 際上比比皆是。
所以代理商常稱自己的代理業務是「無根的浮萍」。一方面，所代理的產品如 果賣得不夠好，供應商就可能會將代理權轉換給別的代理商；另一方面，如果代理 的產品賣得很好，供應商又可能會自行設立據點來掌握市場，賺取更多的利潤；這 兩種方式都會使代理商失去代理權，代理商隨時會失去生存的基礎。即便很多代理 商在前期代理的過程中做出了很多貢獻，依然免不了要面對因為突然被收回代理 權、沒有因應的策略造成公司無法繼續營運，面臨倒閉的局面。
事實上，為了有效推廣國際品牌在當地市場的知名度與銷售，代理商通常需要 為該品牌廠商制定特定的商品銷售通路、廣告活動等；這些為國際品牌量身打造的 行銷通路與行銷活動，都是代理商為國際品牌廠商投入的專屬性資產，很難直接轉 換為其他品牌產品所用，畢竟代理商投資建立的品牌知名度最後皆累積在該品牌 資產上，該品牌廠商才是擁有品牌專屬性資產的所有者。換言之，一旦國際品牌廠 商收回代理權，這些代理商先前投入的專屬性資產投資也將很難轉作他用，不易回
收成本，因此，這些品牌專屬資產的投入往往造成代理商被國際品牌商套牢的經營 風險。但是，若是沒有為國際品牌廠商投入專屬性資產投資，亦可能被國際品牌廠 商認為忠誠度不足而取消代理權 (Benito, Pedersen & Petersen,2005)。
國際品牌廠商之所以想收回代理權，自行在海外市場設立子公司，常見因素有 三；首先，國際品牌廠商初入國際市場之際，雖因本身資源較少、國際化經驗不足，
不得不選擇與當地代理商合作以降低風險，然而，這類的品牌廠商通常也將代理商 視為進入海外市場的暫時性與次佳工具 (Solberg & Nes,2002)，一旦該品牌廠商對 市場有足夠的瞭解後，就會企圖以設立海外子公司自行銷售的方式來取代代理商 自己銷售 (Benito et al., 2005; Johanson & Vahlne,1977; Petersen & Benito,2002)。其 次，依據國際品牌廠商全球發展的政策，會逐步加強對全球市場的控制，以對抗其 他競爭對手，收回代理權自行設立子公司更加方便管理，利潤也更高。例如 1989 年時，泰釉原本是 Reebok
台灣的獨家代理商，隨著泰釉在台灣市場經營有成，並
眼見 Nike 在台設立子公司後，隨之終止與泰釉的代理合約，選擇在台設立子公司，自行經營台灣市場 (經濟日報，1991)。
除前二者與國際品牌廠商經驗能力以及全球策略佈局因素外，另一個因素則 取決於海外市場規模的大小。若該海外市場規模太小，對許多國際品牌廠商而言 (特別是跨國企業)，設立子公司須在當地自行管理人才、處理營運等相關事宜，經 營成本過高，並不符合效益第一的原則。但是隨著代理商將海外市場逐漸發展起來 後，市場規模足以提供設立子公司自行經營的成本效益，此時，國際品牌廠商就會 有動機取消代理權，以設立子公司的方式自行經營 (Pedersen et al., 2002;Benito et al., 2005)。
雖然很多實例顯示，國際品牌廠商與台灣代理商的合作關係往往很不穩定，但 是過去研究也發現，
台灣市場亦有經營多年有成、屹立不搖的代理商，透過建立良
好客戶關係資產的方式，建立抵銷性投資 (offset investment)( Heide & John, 1988)，特意彰顯自己的公司名稱，通過提供專業的服務與創造性行銷活動，來打響品牌知 名度，提高銷售額。例如：曾是國內第二大相機材料代理商恒隆行，透過耕耘通路 成功轉型，並掌握代理主導權 (商業週刊，2006)，或是歐億公司 (EURO LUBS INC.) 這樣的代理商。歐億企業透過相對通路資產的建立，不僅維持了在台灣市場的代理 業務長達三十年，即使法商 Total (法商道達爾公司) 在台設立子公司後，仍將購併 後旗下 elf (億而富) 潤滑油業務繼續委由歐億企業獨家銷售。
所以，代理商應要如何扮演好自己的角色，才能將代理的產品做好，又不會失 去代理權，並扭轉這種被動局面而與品牌商維持長期合作關係呢？本研究是站在 代理商的角度來討論不同的市場環境變化之下，各代理商應該如何自處與有關的 應對方法，同時希望這篇論文能夠提供台灣眾多的代理商一些思考的方向。
2. 研究目的
基於前述的動機，本研究希望研究台灣進口代理商在高科技產業中採取的經 營策略，是否能幫助代理商在供應鏈中建立其不可取代之價值及地位，以期達到 客戶、供應商及進口代理商三贏的理想狀況。代理商的宿命是隨時要承受被供應 商收回代理權的命運，儘管如此，還是能看到許多代理商仍然投入此環境中，是 什麼原因讓他們繼續投入這樣不穩定的局勢中？甚至有些代理商突然被收回代理 權後，因為沒有因應的策略造成公司無法繼續營運，面臨倒閉的情況。過去研究 文獻多著墨於國際品牌廠商為何，以及何時會終止與代理商之間的合作關係 (Johansson & Vahlne,1977; Benito et al., 2005)。本研究想要在眾多代理商中找出代 理商存在的價值，尋找出代理商即使失去代理權後得以減緩公司直接受到傷害的 方法。然而，在代理的過程中也許能夠充分運一些關鍵資源，降低提早被收回代 理權和提高總公司對代理商的依賴程度。若失去代理權時，由於先前不斷學習的 經驗累積成為往後代理其他品牌商的產品時能夠創造更高價值以發揮資源分享的
綜效，掌握競爭優勢且提升本身的成長空間，讓公司永續的經營下去。綜上所 述，本研究的目的如下：
1. 專業代理商應具備之核心能力為何？
2. 代理商面對代理權轉換的因應之道。
3. 代理商應採取何種經營策略以追求永續發展？
4. 專業代理商如何定義關係？
3. 研究範圍與方法
近年來，由於環境變化快速、經濟繁榮、消費水準提高的衝擊下，更使得行銷 通路的演變更為快速；加上網際網路與電子商務的快速興起與許多企業的「向前整 合」、「向後整合」、「水平整合」的購併潮流衝擊下的快速發展，產業界的成長 一日千里。
台灣的高科技電子產業除了自行開發新技術與新產品應用之外，仍然十
分依賴國外新的技術；所以，如何有效的引進國外新技術及新產品，除了依賴國外 的供應商之外，代理商也佔了重要的地位。同時國外供應商為了搶占市場佔有率，對於供應商的要求也是越來越高。所以，經過這些轉變，整個設備及材料供應鏈也 產生重大的變化。同時在可見的未來，代理權將會有許多的變化。為因應未來的產 業變化，本研究將專注在平面顯示器產業為主。
本研究採取個案研究法的方式進行研究，並且利用文獻調查法來收集他人所 做的相關研究資料、理論、建議等文獻資料，這兩大部分來探討代理商之問題。
本研究著重於供應商與代理商之間關係的研究，因此研究的焦點著重於代理 商應具備之核心能力及經營策略。
希望藉由上述的研究方法可使得此項研究的結論可以更為嚴謹，以供未來相 關議題的研究與參考之用。
4. 研究流程與論文架構
本研究共分為五章：第一章緒論，主要說明研究背景與動機、研究目的、研 究範圍與方法。第二章為文獻回顧，歸納整理本研究將引用的相關學理。第三章 為平面顯示器產業概況與經營策略。第四章為個案公司介紹。第五章為研究結論 與建議。研究流程與論文架構如圖 1-1。
緒論
•研究背景與動機
•研究目的
•研究範圍與方法
•研究流程與論文架構
文獻回顧
•代理商
•核心能力
•關係
•經營策略
平面顯示器產業 概況與經營策略
•平面顯示器種類
•平面顯示器產業概況
•平面顯示器產業特性
•平面顯示器設備及材料市場概況
•平面顯示器產業的經營策略
個案公司介紹
• K公司簡介
•核心能力分析
•經營策略
結論與建議
•結論與建議
研究流程圖
二、 文獻回顧
在國際交易過程中，代理商扮演著舉足輕重的角色，它促使買賣雙方能完成交 易，自身也能從中獲取利潤。為因應環境變化，代理商需適時調整策略或轉型，使 企業可以永續經營。本研究將探討代理商是否能夠運用核心能力與經營策略，成為 供應商的合作夥伴，或是成為供應商的供應商。在文獻回顧共分為四節，分別為代 理商、核心能耐、關係及經營策略。
2.1 代理商
聯合國國際貿易法委員會 (United Nations Commission on International Trade Law, UNCITRAL) 於 1985 年決議將代理商制度列入國際貿易法重要內容之一，就 代理商對世界貿易貢獻而言，依聯合國統計部門所統計之資料，全世界有半數以上 之輸出貿易量是經由代理商通路來完成的，此足以說明代理商在現代的國際貿易 中，佔有重要地位與功能。
2.1.1 代理商的意義
代理商 (Agent) 的制度源自于德國新商法 (德文：Handlungsagent)，當兩個或 兩個以上的個人或群體存在，而其中一個或一個以上的人接受他人的委任或授權 從事某些活動時，就產生了代理關係。代理協定就是發生在兩個法定廠商 (legal firms)，即授權商 (franchisor) 與代理商之間的契約關係 (Rubin,1978) 。一般代理 商是指在行銷、銷售上受到其他企業的委託並提供必要的協助。
代理商是國際品牌商進入海外市場時最常使用的進入模式之一，尤其是對於
不熟悉的市場或國際經驗不足的品牌商，與當地代理商合作，是成本與風險最低的
進入模式 (Johanson & Vahlne, 1977) 。當供應商的產品需要跨國銷售，在文化不
同、市場陌生、法律不熟等情況下，採用代理商的方式有助於降低交易成本及交易
風險，提高成交的機會。代理商本身並不從事生產動，其所銷售之商品皆為品牌廠 商之商品。代理商為一仲介機構，為跨國企業的上下游廠商提供服務，是聯繫客戶 與供應商的橋樑，因此，代理商比供應商更瞭解客戶需求，同時也比客戶更瞭解供 應商的生產條件與生產能力。這特性，創造了雙邊仲介的機會 (翁煌哲，2004) 。 Casson et al., (1998) 將代理商分為二類：一為轉售者，二為仲介者。轉售者為代 理商需向供應商買進商品，具有商品所有權；仲介者則未買進商品，無商品所有權，
但提供上下游溝通與尋找商品之管道。以實際貿易行為現狀來探討所有權，代理商 及供應商的行為模式分為二種：一種是代理商代表供應商，與客戶直接洽談協商，
客戶下單予供應商，供應商直接出貨予客戶，代理商無需承擔庫存、資金等風險，
此狀況下，代理商並未對代理產品擁有所有權；另一種則由代理商向供應商購入商 品後，代理商再將商品轉售予客戶或是通路商，此種模式代理商與供應商間有實際 的交易行為，代理商需承擔庫存及銷售風險，也有擁有商品所有權。
在市場中常見的代理仲介者有人力仲介、房仲業者、保險經紀人、婚姻仲介、
股票、證券營業員、獵人頭公司等。
2.1.2 代理商的功能與價值
Dahlman (1979) 將交易活動的成本分成資訊搜尋成本、協商成本、決策成本、
監督成本以及契約執行之成本，他認為從交易成本的觀點來看，供應商選擇代理商 是對交易成本最小化的決策議題，供應商會考慮各種選擇因素影響下的交易成本 為何，以此決定是藉由代理商行銷產品，或是整合自行銷售。
依據 Stern & El-Ansary (1996) 從交易成本的理論指出，代理商之所以能存在
的原因，是因為這些代理商可以提高交易效率、調和市場供需的不一致性、降低交
易成本與搜尋成本。然而，在交易過程中，有代理商的存在，價格一定增加，那供
應商為何要將某些銷售工作授權予代理商呢？主要有以下幾點原因：
2、 生產者直接從事行銷活動，其投資報酬率遠低於在主要事業上的投資報 酬率。
3、 中間商可促使產品觸及更大範圍的市場，在接近目標市場上獲得較高的 效率。
也就是說，假如由供應商直接營運，成本會上升，價格必定提高。當有些功能 轉移至代理商時，供應商的成本與價格會變較低，就能增加利潤來支付費用予代理 商。 所以，授予代理權雖然意味著放棄產品行銷方式及銷售物件的控制權，但品 牌 商 家 者 亦 可 透 過 代 理 商 接 洽 、 專 業 及 營 運 規 模 得 到 許 多 好 處 與 利 益 (Kotler,2007)。
2.1.2.1 代理商的功能
前面分析了品牌商家願意授予代理商代理權的原因，Kolter (1998) 與方世榮 (1996) 對此進行了總結，認為原因有如下幾點：
1、 創造效用 2、 改善交易效率 3、 調節供給與需求 4、 財力與投資報酬率
那麼代理商取得代理權後，都實際擁有了哪些功能呢？
余朝權 (1990) 認為代理商提供了下列的功能：
1、 代執行行銷工作 2、 提供市場情報 3、 產品的運輸 4、 產品的儲存 5、 提供資金援助 6、 分擔風險
Kotler (2007) 認為代理商的功能如下：
1、 對於潛在客戶、競爭者及行銷環境中相關因素的資訊搜集與傳送。
2、 向目標客戶傳送有關產品說明與溝通，以刺激購買。
3、 試著達成在價格及其他條件上的協定，以便進行所有權或實物的移轉。
4、 行銷通路成員向製造業者溝通購買的意向。
5、 在行銷通路的各階段，因存貨價款，所需資金的取得及分配。
6、 執行通路工作的各種可能風險。
7、 從原料到最終顧客之實體產品的持續儲存與移動。
8、 購買者透過銀行或其他金融機構付款給銷售者。
9、 所有權從組織或個人，實際移轉至他方。
表 2-1 代理商特點
項目 特點 說明
生產管理 價值鏈的中間商 非產品生產廠商
不涉入產品生產，而是了解產品特性及相關知識，以此銷 售產品給客戶。
行銷管理 了解客戶需求 掌握客戶關係
透過業務人員了解客戶需求，主動關心客戶使用狀況，藉 此發展與客戶的關係。
人力管理 人力以銷售為主 透過業務人員銷售 研發管理 了解產品的競爭特
性
專注於產品的競爭特性，了解市場上其他供應商的差異 化，並透過公司代理其他產品，以一條龍方式服務客戶。
財務管理 分攤企業的風險 銷售人員成本
供應商與客戶間的橋樑，分攤供應商經營的風險，節省供 應商的行銷人員成本。
資料來源：李榮泰 (2015)
如前所示，代理商能執行這些功能，是由代理商的特點決定的。Casson (1998) 和 Hennart & Kryda (1998) 認為，代理商是買賣雙方的仲介者 (Broker)，如圖 12-1 所示，因此，掌握買賣雙方資訊便是維繫代理商仲介地位關係的關鍵。因為代理商 能有效率的收集資訊，而收集資訊的能力是代理商之外的買賣雙方欠缺的，同時此
圖 2-1
中介角色示意圖
資料來源：Casson, Mark (1998)
註：T 為代理商，M 為上游供應商，B 為下游客戶
代理商的存在是因為此一中介能降低交易雙方的交易成本，可以讓雙方不必 搜尋產品的資訊，不必監督合約的執行，可是一旦雙方接觸後，便不再需要代理商 從中搜尋產品與監督合約執行了，因此，代理商的角色很難維持 (Williamson,1991；
Casson, 1998；Hennart & Kyrda,1998)。但另一學者 Gereffi (1994) 卻認為，在以代 工型態為基礎的亞洲新興工業化國家中，由於代理商對外負責與其他國家的客戶 溝通，對內可協調複雜的生產網絡，因此，代理商是處於網絡的中介角色，其角色 維持是相對容易的。
2.1.2.2 代理商的價值
代理商為了維持其角色，在交易過程中必須創造其本身存在之價值，特別是國 際市場上充滿不確定性，買賣雙方由於不瞭解兩個彼此的經貿情勢，存在語言、文 化、交易情況等溝通的障礙 (Hofstede,1998)，加上交易市場本身變化所帶來的不確
定性 (Podolny,1994) 使得買賣雙方交易成本甚高，因此雙方不會直接進行交易。
買賣雙方會透過代理商此一仲介角色進行交易，雙方不必搜尋產品的資訊，不必監 督合約的執行，以便能降低交易雙方的交易成本。
程昭魁 (2007 )認為，代理商價值之決定應來自於其所交易對象的需求，至於 代理商存在的價值，則由「客戶」與「供應商」的個別需求角度探討：
客戶需求的角度：
1 非直接採購需求：
當採購的物品為非重要、非機密、非核心、單價低或交易量小的商品，委 託代理商代為採購，可以解決如尋找合格工廠、品質監控、交期控管等問 題，降低交易成本。
2 非直接採購與直接採購並用的需求：
買方可以自行採購需求量大的標準品，而變化大、風險高及少量多樣的產 品則委由代理商採購。
供應商需求的角度：
1 透過代理商之協助擴展業務範圍：供應商可透過代理商的通路優勢，將商品引 進新的市場，擴展業務範圍。
2 避免零碎交易：透過代理商整合訂單，可以減少零碎的交易，降低交易次數及 交易成本。
3 減少對國外市場交易之風險：藉由代理商對交易市場文化及政策法規的瞭解，
減少交易風險。
4 減少對顧客的信用風險：因為代理商熟悉當地市場及顧客財務及信用狀況，藉 由代理商來過濾顧客，可以降低交易風險。
5 節省費用：經由代理商交易，可以減少海外銷售人員的人事成本、海外部門設 立的固定成本、顧客維持的費用。
6 進入國際市場的機會：企業經營海外市場是一個很大的挑戰，除了要面對文 化隔閡 (Hofstede,1980)，同時必須面對海外市場激烈的競爭與當地的市場規 範 (Brahm,1994)。透過代理商交易，可以給缺乏國際市場經驗的小型企業提 供與國際市場接軌的機會，並能降低交易風險。
代理商所扮演的角色就類似于供應商與客戶之間的橋樑，如圖 2-2 所示：
7
圖 2-2 代理商與供應商及客戶關係 資料來源：牟利凡(2005)，本研究整理
2.1.3 選擇代理商的考量因素
代理商的主要功能在於替供應商開創通路，藉以拓展市場、增加銷售量並有效 率的執行銷售任務。
供應商
代理商
客戶獲利成長
提升員工福利 長期合作
對供應商而言，代理商的選定將是決定在當地市場成功與否的重要因素，代理 商選擇成功，則表示供應商找到了強而有力的通路成員，進而能有效率地執行銷售 任務。相反的，若代理商的選擇不恰當，可能會使供應商處於一個相當不利的競爭 地位，同時也將影響供應商的整個行銷計畫。因此，代理商的選擇是非常重要的工 作，供應商必須從可用的代理商中甄選出最合適的代理商，以符合公司策略及產品 走向、市場發展及顧客需求。
然而，代理商本身亦為一經濟體，為追求本身利潤，代理商常傾向以他們的私 利列為最優先，再來為顧客之利益，最後才是供應商的利益。因此選擇代理商的困 難之處乃在於許多代理商有他們自己的需求與目標，而這些又未必與供應商的目 標相同，所以常會引發彼此的衝突。
事實上，選擇哪一家代理商是由很多因素決定的，如下表 2-2 所示：
表 2-2 選擇代理商的考量因素
作者 代理商選擇因素
梁朝榮 (2007)
1. 財務面 2. 產品面 3. 行銷面 4. 信用面 5. 物流面
張守和 (2005)
1. 銷售實績 2. 業務能力 3. 市場瞭解度 4. 管理能力 5. 人員素質 6. 財務能力 7. 規模 8. 信譽
作者 代理商選擇因素 (2002) 2. 產品配銷經驗
3. 財務狀況 4. 規模 5. 銷售能力 6. 競爭品牌 7. 通路商品牌 8. 市場涵蓋率 9. 熟識度 10. 合作意願 11. 付款程序 12. 資訊分享 13. 銷量保證 14. 存貨管理 15. 遞送效率 16. 物流成本 17. 彈性 18. 維修服務 19. 配銷知識 賴景煌
(2001)
1. 合作能力 2. 潛力
Magrath & Hardy (1998)
1. 效率(產能、成本)
2. 效能(市場涵蓋度、控制力、能力) 3. 適應性(彈性、特性)
Doney & Cannon (1997)
1. 信任 2. 互動
Tren (1996)
1 財務能力 2 業務能力 3 獲利能力 4 銷售競爭力 5 業界聲譽 6 市場涵蓋規模
作者 代理商選擇因素 7 管理制度
8 與競爭對手互動程度 9 商品配銷及推廣專業性
Berman (1996)
1. 倉儲能力 2. 過去成長記錄 3. 涵蓋區域範圍 4. 產品線
5. 廠房設備與設施 6. 公司規定 7. 客戶群 8. 供應商
9. 行銷與業務促銷能力 10. 特殊的行銷能力
Cavusgil (1995)
1. 財務 2. 企業規模 3. 產品要素 4. 行銷技巧 5. 承諾信用
Mohr & Spekman (1994)
1. 信任 2. 承諾 3. 協調 4. 相互依賴度 Morgan & Hunt
(1994)
1. 信任 2. 承諾
Pegram (1965)
1. 信用與財務狀況 2. 銷售能力 3. 目前經銷產品線 4. 信譽
5. 市場涵蓋範圍 6. 過去的銷售成績
作者 代理商選擇因素 8. 管理能力 9. 態度 10. 規模大小
資料來源：牟利凡 (2005)，本研究整理
綜合以上，可以看到，企業選擇代理商考慮因素主要為信任、商譽、對市場的 瞭解程度、產品資訊及資訊分享程度。
代理商的價值鏈如圖 2-3，其主要是藉由採購統購的過程中壓低進價的平均成 本，並透過本身精良的管理系統將產品詳細分類，進而隨時配合客戶的需求供貨，
彈性且積極地配合客戶的銷售要求，及時了解市場的競爭走向，調整銷售策略，貼 近客戶的需要並適時服務。
代理商價值鏈
圖 2-3 代理商價值鏈
資料來源：李榮泰 (2015)，作者整理
2.2 核心能耐
Selznick (1957) 最早以「獨特能力」(Distinctive Competence)一詞描述企業特 有優勢的學者，認為把組織的能力或者獨特能力定義為能使一個企業組織比其它 組織做得更好的特殊物質。而學者 Penrose (1959) 係最早將資源視為影響企業之 重要變數，其指出企業要獲取利潤，除了持有優越之資源外，更需擁有可以有效利 用資源之獨特能力(unique ability)，可說是資源理論基礎之先驅，而後 Wernerfelt (1984) 延伸提出資源基礎論 (Resource-Based Theory) 成為核心能力的概念來源。
獨特能力之定義，與一般學術界與實務界所指的核心競爭力 (Core Competence)、
核心能力 (Core Capability)、核心資源 (Core Resource)、(Critical Resource)、獨特 競爭力 (Distinctive Competence)、組織專長 (Organizational Competence)、公司專 屬能力 (Firm-Specific Competence)、公司專屬資源 (Firm-Specific Resource) 等名 詞，雖然學理上尚無統一的定義，但基本上，學者所強調的這些資源、資產、能力 或能耐在企業執行策略時的重要性皆是一致的，他們皆認為企業所擁有的資源、資 產、能力或能耐，能夠增加本身的競爭優勢，而且將對績效產生影響。
2.2.1 核心能耐的意義
1990 年 Hamel & Prahalad 兩位學者由技術整合觀點導入核心能力的定義。爾 後也有多位學者支持從技術整合觀點來探討核心能力 (Hamel & Prahalad,1990；
Prahalad,1993；Petts,1997；曾寶玲，1999)。
Hafeez et al., (2002) 綜合很多學者的看法，認為能力是企業重要的策略亦就是 核心競爭力，而有價值的能力就可以稱為關鍵能力，它可以藉由財務與非財務績效 方法，如平衡計分卡，以找出具有高價值特性的專案，成為企業有價值的關鍵能力，
並加以整合成企業的核心競爭力，如圖 2-4 所示， (潘慧蘭，2004)：
本研究茲將學者對核心能力的定義彙整如下表：
作者 核心能力的意義
Hitt et al., (2004)
提出核心能力之策略競爭觀點，認為核心能力是組織競爭優勢來源，而 此來源可提供客戶獨特之價值。核心能力之內涵為：有價值的、稀少 性、不易被模仿、不易被取代。
Hafeez (2002)
當能力 (Capability) 是實現企業策略要角時，就稱為主要能力 (Key Capability)。有價值的主要能力整合而成的則為企業的核心能耐。
呂美玲 (2001)
核心能力是一種相互關聯(interrelated)的知識系統。
Hamel (2000)
一家公司擁有的知識，包含技能與獨特的能力。
Martin (2000)
核心能耐是一種資源和能力的組合，可以增加組織的附加價值。
黃麗華 (2000)
組織由過去到現在所累積的知識學習效果 (learning) ，它需要各事業單 位間充份溝通、參與投入，特別是使不同生產技能之間能合作無間或將 各種不同領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價 值。
表 2-3 核心能力的意義
圖 2-4
作者 核心能力的意義 曾寶玲
(1999)
核心能力為管理與技術的一個子系統，其整合組織的多種技術、知識與 運作流程，以形成特有的競爭優勢。
Hitt (1999)
核心能耐是在利用資源與能力的組織程序中逐漸形成，為可造就企業獨 特性的要素，且可長時間為顧客創造價值的能力，是企業行動的能力。
Bell (1999)
核心能耐是指有效管理組織的必要技術組合，這代表組織要完成他們的 任務所必須具備的能力，在正常狀況下是很難被替代的。
Javidan (1998)
將核心能耐的概念依對公司價值的高低，以及運用的困難程度等層次加 以細分成：
1. 核心能耐 (Core Competence) 高 高 2. 核心能力 (Competence)
3. 能力 (Capability)
4. 資源 (Resource) 低 低 Teece et al.,
(1997)
核心能力必須隨著企業快速變動的環境而改變。
Petts (1997)
市場上一公司擁有的特有技術、知識和技能之整合。
Coyne et al., (1997)
核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業技能與知識結合 而成的特定能力，足以執行一個或更多具世界級水準的重要程序。此一 定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技術與專利權。
Wright et al., (1997)
核心能力是有關內部資源和能力，可以提供公司獨特的競爭優勢與附加 價值。
Mirabile (1997)
核心能力是指企業所具有的能力及優勢，可以讓企業表現得更好，可以 藉此發展產品與服務客戶。
Coombs (1996)
技術或科技的專門知識及組織的整合佈署能力組合成為核心競爭力。
Marino (1996)
具有技術或知識基礎的成分，通常是科技和生產技術混合的結果，深植 於企業程序和法則之中，涉及到個體交互作用的複雜現象，難以被模 仿。
Hitt & Bettis 為一套定義與解決問題的主要能力，並確保公司可能且特有的策略成長 價
值
困 難 程 度
作者 核心能力的意義 Hayes &
Pisano (1996)
大部份來自製造基層結構：人員、管理、資訊系統、學習及組織，由企 業內部資訊發展出來，無法用錢買。
陳彩繁 (1995)
核心能力包括公司內所有有形、無形資產，是公司賴以生存的能力。
林晉寬 (1995)
企業擁有的獨特資產或單一能力，在市場上優於其他競爭者。
Leonard- Barton (1995)
核心能力是日積月累的結果，是獨一無二且優於其他競爭者的專屬知 識。應是特殊並能提供、維持企業競爭力的來源。
Collis
&
Montgomery (1995)
核心能力不單是公司內做得最好的能力，也優於競爭對手，並符合市場 所需，能提供事業單位作為持續擁有競爭能力之基礎。
Hamel &
Heene (1994)
核心能力是組織內多種能力的整合、不是實體的資產，而是一種可以
「創造顧客核心價值」、「與競爭者產生差異性」、「進入新市場」的 能力。
Quinn
& Hilmer (1994)
核心能力是企業的技能與知識的結合，不是產品與功能，且具有彈性及 長遠性的平台，能適應環境的演變，為價值鏈上資源槓桿的獨特來源與 企業可主導的領域，對顧客而言，是長遠上對客戶重要的原素。
Tampoe (1994)
核心能力存在於組織的管理系統及技術系統，能夠整合組織內部分散的 科技、資源、流程等，進而發展具有持久、獨特的產品或服務，在市場 上具有競爭優勢的獨特能力。
Prahalad (1993)
核心能力=多種技術組合 x 組織知識分享與部屬能力 x 組織集體學習 x 方法
Stalk et al., (1992)
核心能力為價值鏈上最突出的能力點，既有活動中執行最成功之處。
Barney (1991)
核心能力包含企業所控制的資源、能力、組織流程、知識，可以協助企 業得以建構並執行策略，以改善企業本身的成果與效率。
Prahalad &
Hamel
一個組織由過去到現在所累積的知識學習效果 (learning effect) ，它需 要各部門、事業單位間充分溝通、參與投入，更重要的是使不同生產技
作者 核心能力的意義
(1990) 能之間能合作無間或整合各領域的不同技術，進而提供顧客特定的效用 與價值。
Coyne (1986)
核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此專業互補的專業技能與知識 結合的特定能力，足以執行一個或多個具有世界級水準的重要程序。
Wrigley (1970)
核心技能 (cores kills) 指在特定市場中，企業優於其同業競爭者必須具 有的技術能力。
Penrose (1959)
企業要獲取利潤，除持有優越之資源外，更需擁有能有效利用資源之獨 特能力。企業的競爭優勢是來自於該企業所特有異質性資源
(heterogeneous resource) 而非和其他企業相近似的同質性資源 (homogeneous resource)
Selznick (1957)
企業要提升為機構化需具有特殊特性，而獨特能力是組織執行特定任務 的重要內涵。
資料來源：謝佳宏(2012)；郭振鴻(2004)；羅鈺婷(2015)；簡藝璇(2012)；
本研究整理
由上表可以總結出，核心競爭力就是「創造價值的能力」，在界定的競爭領域 及分工體系中，提供不可取代的價值給合作夥伴及顧客。而創造價值能力的本質就 在「創新」，因為在開放的市場環境下，價值的定義隨時在變，企業必須隨時掌握 趨勢的脈動，擁有創新及執行創新的能力，能正確且迅速執行以達到策略目標 (Ruchli et al.,1995)。
2.2.2 核心能耐的特性
彼得杜拉克曾說：每個組織的核心競爭力都不一樣，他們都是組織性格的一 部份。所有組織都需要的核心能力是創新，核心能耐是組織內各部將其所擁有的技 能、知識、經驗、流程彼此互動後分享所產生的整體效果，這些結果不斷地在組織
Hamel and Prahalad (1990) 認為核心能力應包含下列五種特性：
1. 核心能力是組織中集體學習。
2. 核心能力協調不同的生產技術和整合組織內相關科技。
3. 核心能力是溝通、參與、承諾在跨部門(各層級)中運作。
4. 核心能力不會如實體資產一樣會隨使用而消失，核心能力強調應用與分 享顧客需求。
5. 核心能力是各事業體的黏著劑，未來新事業的動力，應與企業策略結合。
Teece et al., (1994) 認為 Hamel & Prahalad (1990) 所定義的核心能力有四個特性：
1. 橫跨企業組織：橫跨企業內的事業單位、技術和產品，核心能力是強而有 力的基礎。
2. 非短暫的優勢：技術及產品只是一企業核心能力短暫展現，核心能力是穩 定和持續演化的能力。
3. 執行中累積及學習：核心能力是藉由執行工作及經驗的累積來發展及擴 大。
4. 競爭的焦點：技術及產品的競爭只是市場競爭的表面，核心能力才是內在 的展現。
Grant (1991) 核心能力應具有以下三種特性：
1. 持久性：科技的進步會縮減資本設備和技術能力領先競爭對手的時間，
因此核心能力的第一要素就是具有持久性。
2. 低透明性：保持核心能力的私密性，避免其他競爭者模仿。
3. 可轉移性：核心能力的可轉移性會受到廠商特定要素和能力的不可動性、
地理區域及不完全資訊的影響。
Barney (1991 )指出核心能力的特點如下：
1. 價值 (valuable)：能使企業在執行特定策略時，增進效率與效能。
2. 稀有性 (rare)：現有或潛在競爭者未擁有之資源，或具有價值之資源擁 有者少於需求者。
3. 無法完全複製或模仿 (imperfectly replicable/imitable)：
i. 專屬性：資源因獨特因素，如時空所形成的組織文化。
ii. 模糊性：資源持有者與持續競爭優勢的創造之間的關係無法清楚 釐清，即因果關係模糊。
iii. 複雜性：源自社會性非常複雜現象，無法系統化的管理與控制，如 組織人際關係、商譽；或資源與持久競爭優勢間的連結非常清楚與 具體，但因非常複雜而難以複製。
iv. 不可替代性：無法以相似資源執行相同策略或以完全不同的資源 達成策略替代的效果，使競爭者無法完全複製或模仿。
Hamel (1994) 認為核心能力具有以下幾個特性：
1. 顧客價值 (Disproportionate customer-perceived value)：顧客是決定某技術 是否成為核心競爭力的最後裁判，核心能力若不能提供顧客價值，就無 法成為競爭優勢的來源。核心能力不只是公司最擅長的能力或活動，而 是能夠為客戶提供獨特附加價值的能力，在顧客所重視的價值中，具有 超水準的貢獻。
2. 競爭差異化 (Hard to imitate)：核心能力是屬於差異性的能力，競爭者很 難模仿，且具有獨特性，其必須與產品之獨特競爭力相結合，如此才能 創造差異化的優勢與獨樹一幟的競爭力，也就是要能產生持久性的競爭 優勢。
3. 延展性 (Gateway to other product-markets)：核心能力是可以重複應用於 新產品或市場上，衍生新的產品、服務，因此，企業必須要跳出傳統以產 品組合來看待企業，而改以核心能力的組合來看待整個企業。
Hamel & Heene (1994) 則為核心能耐所具備的特性為下列三項：
1. 顧客是決定某技術可否成為核心價值的最後裁判。
3. 可以應用在多種產品或服務。
吳思華 (1994) 認為核心能力具有：
1. 單一獨特性：核心能力應保持稀有性和不可取代的特性。
2. 專屬性：核心能力應和企業的組織文化、管理制度、資源設備、技術 能力、產品及人員緊密結合，不易分離或轉移。
3. 模糊性：讓競爭者無法輕易取得核心能力的建構過程，使競爭者無法 輕易模仿或學習。
而 Hitt et al., (1999) 認為透過分析內部環境，同時也提出能力只要符合維 持競爭優勢的四準則，就是核心能耐，維持競爭優勢的資源準則如下：
1. 有價值性：此能力可以幫助公司開發外部機會或化解外部的威脅。
2. 稀少性：此為現有或潛在競爭對手很少有的能力。
3. 不易模仿性：為其他廠商難以建立或模仿的能力。
4. 不可替代性：核心能耐不具有策略等值性，在執行策略時，無其他能 力可以替代。
方至民 (2006) 歸納出五項企業核心競爭力的特性：
1. 是企業所獨有的 2. 難以被模仿與替代
3. 為顧客提供他們所需的功能
4. 某種程度上是企業內部學習所得來的成果，不易向外購得 5. 有助於生產超過一種以上的產品，或製造程序的改進 綜上所述，可以總結出核心能力的三大核心特性：
1. 價值特性 (獨特性)：
核心能力的價值特性表現在三個方面：
i. 核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心 能力應當能顯著提高企業的營運效率。
ii. 核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核 心能力，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。
iii. 核心能力是企業異于競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做 得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，
對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊貢獻。
2. 資產特性 (專屬性)：
專用性資產對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能 力可以看作是企業的一種專門資產，具有「資產專用性」的特性。 核 心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史 相關性，是企業積累性的結果，即是企業的「管理資產」，它使仿製 者處於時間劣勢，即使仿製者知道核心能力，也由於資源的累積需要 一段時間而無法參與競爭。
3. 知識特性 (不可模仿性)：
知識可以分為顯性知識和隱性知識。具有訊息特性的顯性知識很容 易被仿效，而具有方法特性的隱性知識則相對難模仿。如果核心能力，
必須是完全不能仿效和替代的，那麼必須以隱性知識為主。正因為隱 性知識不公開、內容模糊、使用中難以察覺又自成體系的緣故。因此，
核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識。
司徒達賢 (1995) 認為核心資源特性應可分為資源本質、資源建構特性、競爭 取向特性、競爭成果特性等四個層次，如圖 2-5：
2.2.3 核心能耐的來源
展望未來，企業自然想清楚知道，到底是什麼原因讓企業演變成現在的規模？
依賴的核心競爭力又是如何建立起來的？那些原因和條件現在還存在嗎？這些都 是核心競爭力形成原因分的過程中可以得到解答。
核心能力觀點不偏重企業外部環境的分析，也不像基源基礎 (resource-based) 觀點一昧重視企業內部資源的整合，簡單的說就是整合企業內外觀點下的新觀點。
核心能力是以企業本身特有技術與技能為核心，加上對外部機會的掌握，使企業可 保持其靈活調適的策略彈性 (Nichols,1994)。
簡單的說，就是將核心能力當作是企業多項產品線的基礎技術和生產技術。
然而，核心能力到底何來？本研究將核心能力的觀點歸納如以下重點：
1 隨著經營環境變的速度愈來愈快，產品生命週期愈來愈短，造成核心能力也需 要不斷的轉變。因此，出現動態能力觀點，具代表性的學者為 Teece、Pisano &
圖 2-5
Shuen。主要認為核心能力必需隨著企業策略的改變而變化，進而支持企業的 策略目的，來發展所需的產品和服務。
2 一家企業的核心能力到底是怎樣的能力，對於學者和經理人來說，相當的模糊，
因此開始有學者嘗試從能力的觀點來看何謂核心能力。最具代表性的學者為哈 佛商學院的 Leonardo-Barton 教授，認為企業核心能力的創造是一個動態的行 為模式，主要來自公司員工的活動與組織各階層員工的行為。這些重要的活動 包括：共同解決問題、整合新科技與方法、持續不斷的正式和非正式實驗，以 及從外部輸入專業知識…等。如圖 2-6 所示。
Leonardo-Barton (1995) 將核心能力劃分為四個相互依存的構面如圖 2-7：
1. 實體技術系統 (Technical System)：技術系統的核心能力是透過員工長期的 知識累積，而形成各種有用的資訊資料庫及處理事務的程序。
2. 管理系統 (Managerial System)：創造了知識取得和流通的管道，同時對不合 需要的知識活動設立障礙。其中包括正式和非正式創造和控制知識的方法。
3. 員工技能和知識 (Employee Knowledge and Skill)：這是最常被認為是核心能 力的構面之一，包含了公司專屬的技術和科學的理念。
圖 2-6
4. 價值觀與規範 (Values and Norms)：探討內涵時，組織的價值觀與規範，一 般文獻較少提起，但它卻是企業的精神支柱。包括組織的授權程度、對各分 工部門或企業功能的重視程度、收集控制知識的方法、及企業文化。
圖 2-7 核心能力構面
資料來源：Dorothy Leonardo-Barton, “Wellspring of Knowledge-building and Sustaining the Source of Innovation” (1995)
在 Core Competence of the Corporation 中 Hamel & Prahalad (1990) 提出核心能 耐理論，組織擁有的技術 (Technologies) 與技能 (Skills)，經由學習方式累積到競 爭者難以模仿的能力，這種能力能創造顧客特定的效用與附加價值，經組織學習得 以增強能耐，同時必須整合分散的各種技術和技能。企業競爭的優勢來自於管理者 能否結合企業構成核心能力的各項要素，並掌握各事業處的知識活動，將其發展為 核心能耐。核心能耐是企業競爭的根本優勢，不僅連結現有事業基礎，也是發展未 來事業之引擎。
實體系統
管理系統 技能與知識 價值觀與規範
解決問題
輪入知識
實驗
執行與整合
核心能力是開發新事業的源頭活水，應該成為公司層次的策略焦點。經理人必 須在核心產品上取得製造的領導地位，並善用品牌，提升全球佔有率及經濟規模，
如此才能面對外在環境的挑戰。短期看來，公司的競爭力源自現有產品的價格／效 能比。其實，全球化競爭存活下來的公司，在產品成本與品質上全都採用嚴苛標準。
企業若是要持續競爭，這些嚴苛的標準只是企業必須跨過的最基本障礙，但愈來愈 無法做為差異化優勢的來源。長期來說，競爭力源自有能力建立核心能力，創造出 奇制勝的產品，而且要比競爭對手更快、成本更低地建立核心能力。
核心能力需要協調各方資源及各種技術，同時也需要組織各類工作和創造價 值。核心能力是溝通、參與，也是致力跨越組織界線的工作承諾，涉及公司許多層 級的人員及所有部門。核心能力的主導人物必須能夠接觸到構成核心能力的各項 技能，以新方式，把自己和其他部門的專業能力結合在一起。
Hamel & Prahaladl 在 1990 年的文中說明了企業在全球競爭的基礎上，核心能 力、核心產品與終端產品分為三種層次，如何區別這三種層次非常的重要，每一個 層次都有其相互不同的規則與不同的風險，而企業必須清楚的知道目前公司針對 這三層次各應該要執行什麼樣的策略，當然若企業希望在全球的競爭市場上長期 維持領導的地位，就可能需要在這三個層次的發展上成為佼佼者，而在核心能力這 個層次的發展上，成為領導者尤其重要，因為如果公司在建立核心能力方面贏過競 爭者，可透過核心能力發展新的核心產品，進而發展出新事業，就有可能在新事業 超越對手，奠定勝利的基礎，若企業希望能夠擊敗對手，但是核心能力不足，就比 較需要能夠在核心產品這個層次上，在市場佔有率勝出，就有機會擊敗競爭者。
從前述知道，優勢真正的根源，來自管理者能整合全公司的技術與生產技能，
轉化為核心能力。必須把公司視為由核心能力、核心產品、市場導向的事業單位這 三個層次組合而成，唯有抱持這種概念的公司，才適合競爭。但組織在運行之中，
核心能耐的發揮必須要組織內外部的支援與配合才有辦法運行，於現今瞬息萬變
的環境中，組織的核心能耐若是缺乏快速的應變能力，則易產生核心僵固性(Core- rigidity) (Leonard-Barton,1992)。
Leonard-Barton (1992) 針對核心能耐分為知識技術、管理系統、實體系統與價 值觀四構面，同時認為組織會經由外部取得知識、實做與整合以及共同解決問題等 知識創造活動來解決核心僵固的現象。這種持續進行知識創造活動以克服核心僵 固的情形，則為動態能耐的表現 (Leonard-Barton,1995)。
動態 (dynamic) 表示組織必須擁有能快速因應環境而調整核心能耐的能力，
而能耐 (capabilities) 則代表了組織應適當的整合與協調公司資源運用之方式與內 外組織的技巧，因此這種改變競爭優勢形式的能力即為「動態能耐 (dynamic capabilities)」。
Teece (1994,1997) 提出了動態能耐的觀點，其認為環境擁有變動的特性，企業 必須透過組織動態能耐來適應、整合與重組組織內與組織外的技能、資源與能耐，
使其能適應快速變動的環境，同時也認為組織的競爭優勢是來自於以下三種動態 核心能耐的類型：
1. 管理與組織的程序 (process)：即說明了組織現有的規範以及所有處理事情的 方式。
2. 定位 (positions)：意指組織所擁有的資產，如：特定技術、客戶、智慧財產權 等。
3. 路徑 (paths)：意指公司的策略性選擇易受到之前的發展所限制，因而產生路 徑依賴 (path dependence)的現象。
Hill & Jones (1998) 認為企業掌握核心能耐的條件必須具備的條件為下列之其 中一項：
1. 獨特且具有價值的資源。
2. 運用這資源的必要潛能。
3. 獨特的潛能來管理普通的資源。
當企業擁有獨特且有價值的資源時，且擁有管理這些資源的獨特潛能時，會達 成較佳的效率、品質、創新、顧客回應，再配合適當的策略形成競爭優勢獲取更高 的利益，如圖 2-8 所示。
Hafeez et al., (2002) 對於核心能耐的建構的流程也提出類似的看法，核心能耐 是公司資源與公司潛能轉變成驅動能力實現企業策略後加以整合而形成。
核心能力的來源
學者在探討廠商之可維持競優勢 (sustainable competition advantage，SCAs )之 來源時，發現廠商可以藉由本身資源與能力的累積與培養，形成長期且持續性的競 爭優勢，這也就是 Barney (1986) 所稱的「資源基礎模式」。Aaker (1989) 指出雖 然事業策略有兩個重點：「競爭的方式」與「競爭的場合」，但是廠商之長期競爭 優勢與經營績效的競爭基礎卻是存在於公司內部的「資源」與「能力」，「競爭的 方式」與「競爭的場合」之選擇必須與公司的資產與能力適切配合，才能產生較佳 的競爭優勢與經營績效，如圖 2-9 所示：
圖 2-8 核心能力的來源
圖 2-9 可維持競爭優勢的來源
資料來源：Aaker,”Managing Assets and Skills:The Key to a Sustainable Competitive Advantage”,1989
核心能耐成長策略
核 心 能 耐 基 礎 成 長 策 略 是 以 能 耐 建 構 (competence building) 與 能 耐 延 伸 (competence leveraging) 為其主要的基礎架構，李吉仁 (2002) 曾在其研究中指出 企業成長的演化過程是透過結合核心能耐的延伸與建構活動的決策以及兩者之間 有效的相互協調而構成，因此企業必須在能耐的創新與應用之間找到一個最適平 衡點。
核心能耐建構與延伸之比較，如圖表 2-4：
表 2-4 核心能耐建構與延伸比較表
資料來源：闕曉俐 (2004)；陳亨遠 (2011)
核心能耐延伸 核心能耐建構
組織為了成長，針對現有核心能耐進 行擴充或創新
組織透過持續的學習，來增強對內資 源的運用與對外環境的適應
能耐量的增加 能耐質的變化
靜態綜效 動態綜效
報酬回收時間相對較短 報酬時間相對較長
延伸風險較低 建構風險較高
屬應用範圍 屬創新導向
資源 能力
綜上所述，在現今資源有限的環境之下，企業必須評估內外資源運用程度以及 考慮未來的成長可能性，在能耐延伸及能耐建構間取得平衡，才能在市場變化與競 爭中立於不敗之地。
2.2.4 核心能耐的類型
通過前面研究，企業的核心能耐是企業的整體資源，它涉及企業的技術、管理、
人才、文化、專業能力及凝聚力等各方面，是企業各部門及全體員工的共同行為。
核心能力累積關鍵在於建立學習型組織，在不斷修煉、進化中增加企業的專用 資產及不可模仿的隱性知識。核心能耐的種類包括：
1. 基於整合及協調觀的核心能力，包含整合觀、協調觀、網絡觀、組合觀等。核 心能力是指組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，是一種長期積累 的學識，這種積累的過程需涉及企業不同的生產技巧的溝通協調，不同技術的 組合，價值觀的傳遞等。通過核心能力的積累，企業組織可以迅速發現產品和 市場的機會，獲得更高的超額利潤。
2. 基於文化觀的核心能力，企業中最難以完全仿效且最有價值的組織文化，是公 司最為重要的核心競爭力之一，核心競爭力蘊含在企業文化中，表現於企業諸 多方面，包括技巧、知識、技術價值觀和管理系統 (Barton,1952)。
3. 基於資源觀的核心能力， Barney 將企業資源分為四類：人力資本、組織資本、
金融資本和實物資本。
4. 基於技術觀的核心能力。Patel 和 Pavitt 認為，企業的創新能力以及技術水平 的差異性是企業異質性存在的根本因素；Meyer & Utterback 於 1993 年提出，
核心競爭力是企業在研究開發、生產製造及市場營銷等各方面的能力，這種能 力的強與弱將直接影響企業績效的好壞。
5. 基於系統觀的核心能力。核心能力是提供企業在特定經營中競爭能力及競爭
