與 K 公司自身相關

4.3.3.1 因應快速變化的產業環境，創造新的成長機會：

除了加強內部管理外，同時也必須要由大環境的變化中去瞭解產業的變化。如，

最近電子商務及物聯網的興起，對於代理商將會有什麼樣的影響？優秀的領導者 必須時刻準備因應各種變化，以應付各種衝擊與挑戰。當原有產業即將凋零時，企

業必須多角化進入新產業，創造新成長機會。K 公司正在為跨入半導業、功能材料、

環保設備及生技產業做前置準備，以分散企業經營的風險並創造新的成長機會。此 外，代理商仍有必要掌握與其合作的國外品牌廠商之全球布局策略方向，中國市場 的興起與供應商的全球策略佈局，仍是其資源分配決策考量之重要因素，因此，國 際品牌廠商的策略動向，仍是代理商必須掌握之重點。

4.3.3.2 面對代理權不確定性，代理商需時刻有備案：

代理商必須要瞭解並注意供應商為何要更換代理權，雖然很多更換代理權的 原因並不是代理商所能控制，但代理商必須要隨時警惕目前所代理的產品線是否 有可能會被終止代理權；面對市場全球化的趨勢，如何有效管理與國外夥伴的合作 關係，已成為廠商國際化的重要管理議題；面對國外知名品牌大廠商，當地代理商 往往是交易關係中相對較為弱勢的一方，代理商在付出大量行銷推廣努力後，仍然 隨時有被國際品牌廠商自設子公司取代的危機。畢竟代理商建立的品牌知名度最 後皆累積在該品牌資產上，而國際品牌廠商才是擁有品牌專屬性資產的所有者，代 理商要如何扭轉此一劣勢並維持長期合作關係? 市場規模大小考量與跨國公司的 策略佈局(Benito, Pedersen and Peterson, 2005; Pedersen, Peterson and Benito,2002)，

如目前面板產業的經營重心轉向中國大陸市場，也成為代理權轉換的重要原因。

代理商除了要瞭解供應商更換代理商的原因之外，也必須知道供應商為何不 願意(或不敢)更換代理商，其理由為何？這些理由就是建構代理商核心競爭力的因 素。

若由國際品牌廠商立場思考，其市場進入模式的決策關鍵仍在於其自建通路 與委託代銷兩者間的成本效益權衡；從代理商的角度觀之，則必須管理效能與實質 專屬投資兼具，方可達到制衡國外知名品牌廠商的專屬品牌資產的效果。

但是面對供應商轉換代理權時，代理商如何因應？

整體而言，在引進供應商商品或合作之夥伴時，不但要隨時注意全球產業環境 變動及政府政策的影響。同時，在替供應商拓展業務的同時，也必須特別注意合作 夥伴企圖加強通路整合的動作。

4.3.3.3 掌握通路是代理商最重要的資源：

產品的品牌並非代理商所擁有，而客戶的忠誠度及信任度卻是代理商可以掌 握的，掌握了與客戶的關係，就等於握住了通路及金流，這種關係是不可取代的，

亦無法用金錢買到。

4.3.3.4 強化代理商運銷系統建立：

企業真正的核心能力是企業的文化能力、組織能力及技術核心能力的結合。沒 有管理就沒有銷售，代理商價值就是提供增值性經營服務和管銷綜合支援，提高管 銷價值鏈的效能，管控管銷鏈各環節的營運費用，提高代理商品的利潤。深化管理 雖是老生常談，但真正擁有良性管理的代理商卻是鳳毛麟角，未必很多。資訊系統 必須同實滿足現實的狀態與未來的需求，這樣才能對企業產生實質和最大的綜效。

企業知識管理必須靠資訊系統的建置，要建立起不同以往並和競爭者拉大差距的 綜合作業模式，善用現代與未來的各種工具是變革作業項目中不可或缺且重要的 一環，決策者、使用者、系統設計者三方必須在重新建構資訊系統時，找到運用與 發揮資訊系統長處的方法，讓它成為提升速度與效率的另一重要元素。成功的建構 資訊系統，是以完善的作業程序為基礎，明確的資訊需求為骨架，以是否能滿足原 先設定的便利性、速度指標與量化的金額作為評核其優勢的標準，而細緻的事前規 劃作業則是成功導入系統的保證。將所有的需求格式化後，就可以找系統設計人員 完全客製化系統，並進一步要求將各種營運狀態以圖形化的方式呈現，由系統自動 顯示差異警訊和通知當事人；這些功能都可由系統主動執行無需偏勞人工作業，只 要系統提供的訊息即時、扼要、清晰且正確，決策者就能立即做出正確的判斷和採

行必要的回應。群創公司自行開發的 CEO 係統即符合這些特性，群創這系統可以 看到各產品使用之材料、半成品、成品的及時庫存金額及數量，訂單及出貨達成狀 況，產品客訴狀況、供應商生產及庫存狀況等共享的資訊系統。

4.3.3.5 選擇對的關鍵人才，再創造另一高峰：

企業要永續發展，還要隨時培養核心競爭力，並根據環境的變化及時做調整，

以確保企業長期發展。很多企業失敗的原因不外乎依賴現有的成功經驗、未有新的 人才流入、不與時俱進、喪失獨特性及對市場敏感性，造成公司的困境。關鍵人才 指的是既有能力、又有意願去推動新業務成長的人。找到對的人才，還必須信任他 的能力，充份授權，才能脫離舊的決策模式及思維，再創另一事業高峰。

找到對的關鍵人才後，尚需能留住人才。代理商最重要的核心能力就是「關係」， 長期的關係建立及維護，是企業的核心能力，而平時負責與客戶接洽的人才，更是 企業最為寶貴的資產。人才的流失，意謂著平時建立的關係流失及客戶流失，不可 不謹慎處理。K 公司的作法是對人才充份的信任及授權，公司的資訊透明，讓同仁 可以參與公司的決策，並享受企業成長所獲得的利潤。如武漢分公司即讓同仁入股，

與同仁一起創業，讓同仁可以為自己的事業努力，而非僅是為公司工作。台灣知名 企業家許文龍就是在事業穩定後，找到對的人才，適時的放手，相信「他會做得比 我好」，奇美實業才能持續成長並多角化經營。

核心能耐 經營策略

綜上所述，「天道酬勤、地道酬善、人道酬誠、商道酬信、業道酬精」此為企 業的永續經營的基礎，亦為企業的核心能耐及經營策略的核心。唯有將「勤、善、

誠、信、精」融入企業的文化與經營理念中，方能與供應商及客戶建立永續的合作 關係，企業方能得以永續經營。