平面顯示器製造商經營策略

3.6.1.1 自有品牌或與品牌客戶策略聯盟

產能去化是面板廠獲利的最重要關鍵，因此擁有強且有力的品牌做為出海口，

是面板廠最直觀的營銷策略，Samsung、LG、TCL、Sharp 集團即為具代表性的例 子。這些面板廠運作類似獨立公司，產能雖主要分配給集團品牌，但仍有剩餘產能 需對外銷售，其產品規劃會和品牌公司彼此配合銜接，無論品牌廠或面板廠都有可 能主導新產品推出，但雙方會在市場區隔、品牌定位、價格等策略上協調，目標是 追求集團最大利益為優先，必要時面板廠或品牌廠都可能要有所犠牲，例如：在旺 季缺貨時，面板廠需將原分配給其他客戶的產能轉移回集團品牌，品牌廠需要價格 促銷時，面板廠也需降低面板售價加以配合。同樣，淡季時，品牌廠也需以使用自 家面板產能為優先選擇。台灣廠商因缺乏強有力的集團品牌，所以積極接觸品牌公 司以注資或合資方式合作，例如：友達與海爾等中國品牌合資成立模組廠，讓友達 可以確保一部份的產能出口，海爾也可以確保有穩定且符合其策略需求的產品供 應；這種方式，雙方雖然以產能互相約束，但最終仍以追求自家公司利益最大化為 原則，無論在價格或產品規劃上都不會犠牲自家利益而滿足合資廠的利益。面板業 者與品牌廠商結盟，在產品研發初期，與品牌商合作開發符合市場需求之產品，可 以最快推向市場。並可以藉由結盟，提高生產效率，降低庫存及材料成本。並可由 品牌商處得知市場對產品的反饋及未來的產品趨勢，以提早佈局新產品，搶占市場。

3.6.1.2 供應鏈垂直整合並降低成本

面板業經過金融海嘯與併購潮流後，已成為大者恆大的局勢，為維持競爭力，

只能不斷建新世代的廠房、投資新技術、進行差異化生產、並不斷擴大經濟規模、

加強研發、並強化技術及提升生產良率。更需要供應鏈的策略聯盟或是上、下游的

垂直整合，以獲得穩定的供貨及成本，並藉與品牌商的結盟，獲得長期、穩定的訂 單，減少跌價損失及庫存成本。

面板廠為降低成本、增加競爭力，對於主要材料，如玻璃、偏光板、背光模組、

彩色濾光片、IC 等高單價材料，皆會與材料商結盟或自主生產，整合主要材料生 產及研發。如友達，併購彩色濾光片廠日本凸板、成立 IC 設計公司瑞鼎科技、背 光模組廠達運、成立偏光片廠達信、成立光阻及化學品廠達興、自動化設備均豪等，

高度的垂直整合，只為降低成本、增加競爭力。

同時推出最具成本競爭力的切割尺寸產品，並成為市場主流產品，為產品先驅 者 (Product Pioneer)，具有先進者優勢 (First Mover Advantage)，材料與營運成本 的降低也是必須的。例如：2011 年時，台灣面板廠群創及友達推 39 吋產品，藉此 取代 37 吋產品，順利搶占市場。台廠推出 39 吋尺寸的原因為 G6 的切割利用率與 37 吋與 39 吋相同，所以生產成本及材料成本相同，但尺寸增加 2 吋，卻價格不 變，成功贏得市場認同。

3.6.1.3 技術創新

在顯示器產業，技術永遠得持續創新，投入更多的研發資源，希望能做到先發 的優勢。所以面板廠全都試圖往更高獲利的新技術佈局 (如 LTPS、IGZO、Touch In-Cell、OLED、量子點、Micro LED 等新技術)，以達到產品多角化並且分散投資 的風險。

技術生命週期 (Technology Cycle Time) 探討的是產品的研發和其限制，從產 品導入開始，到產品退出市場為止。Betz (1993)認為一個新技術的發明可以創造一 個新的產品市場，反之，技術的衰退或是取代將會導致一個產品的滅亡。此概念被 稱之為技術生命週期。而此技術生命週期所描繪出的圖形類似一英文字母的 S 型，

故技術生命週期也稱之為 S 曲線 (Foster,1986)。

之後，Roussel et al., (1991)以此四個階段，利用商品化時間、研發知識、可預 測性與商業優勢等不同構面，做出以下探討，如圖 3-16 及表 3-8：

技術生命週期

圖 3-16 技術生命週期 資料來源：Roussel et al., (1991)

此外，Betz (1993) 則提出類似的看法，認為技術在市場上出現前會有一段技 術發展的時間，除此之外，Betz 將技術生命週期分為以下五個階段，如下表所示：

表 3-8 Betz 的技術生命週期特性

階段 特性

技術發展時間 無產品推出

技術研發

技術出現期 (Application Launch)

新產品(物品、製程或服務)創造新市場需求 開始銷售

擁有應用優勢者獲得收益

技術成長期 (Application Growth)

有一定的產量 顧客顧買量增加 潛在競爭者進入市場 市佔率成為主要競爭焦點 技術發展快速且多樣

技 術 績 效

萌芽期 成長期 成熟期 衰退期時間

階段 特性

技術成熟期 (Mature Technology)

市場飽和

新購買者少，且大多數為重複購買 標準規格出現

企業建立品牌以及經濟規模 產品相似度高且標準化 技術替代和淘汰期 (Technology obsolescence

and Substition)

創新技術出現

提高商用與工業用的顯示器產品，在消費型產品上，也選擇將重心放在高階、

技術門檻較高及價值較高的產品上，以維持獲利。

發展進入門檻較高的產品，減少市場上可競爭的公司產能，例如：過去面板廠 積極投入新製程，新面板設計之研發，以提高面板穿透率或廣視角、廣色域、高對 比、反應速度等規格，就是企圖建立產品區隔，讓品牌客戶在價格以外，能因其它 因素而採購自家產品；韓廠近年積極投資的 OLED 面板製程，更是以完全不同於 現行製程的面板技術，企圖一舉拉開和其它他競爭者的距離，因為開發 OLED 製 程不但需要高額投資，更需要長時間改善、調整製程以達到量產性，具有高競爭障 礙的產品區隔。

好的產品區隔必須要能面對面板廠商業模式的循環有關鍵影響力，也就是要 能夠達到提高需求的效果，提高需求的方式有二種，一種是刺激終端需，如面板廠 逐年提高穿透率以降低背光模組成本，讓終端售價得以降低，就可以提高整體市場 需求，另一種則是減少競爭者的可供應量，客戶只有少數廠商可選擇，因而造成的 需求增加，也就是總體需求並未改變，但本身的市佔率提高；例如：2013 年興起 的高解析度 4K2K 面板，由於初期只有台灣群創及友達兩廠有生產，因此高達 8 成 之 4K2K 面板皆由台廠瓜分。

在新產品方面，則是以提高商業用及工業用的產品出貨量為主等利基型產品，

以提高獲利。根據高科智庫，OFweek 行業研究中心資料，2017 年的商業用顯示 器及工業用顯示器較 2015 年提升 2%，此市場的出貨比重要將持續增加。

如圖 3-18：

資料來源：高科智庫，OFweek 行業研究中心 (2017) 圖 3-18 全球顯示器分類應用出貨佔比

積極佈局 OLED (印刷 OLED、柔性 OLED)：OLED 被視為下世代的新興技術 產品，應用範圍廣(如電視、智慧型手機、AR/VR、智慧型手錶、車用面板、醫療 用產品等)利潤高，同時因為生產技術門檻高，成為拉開競爭對手差距的最佳選擇，

各廠商皆競相投入此一產品的研發及生產的行列。

87%

10%

3%

2015全球顯示器分類應 用出貨佔比

消費類 商用類 工業類

83%

12%5%

2017全球顯示器分類應 用出貨佔比

消費類 商用類 工業類

圖 3-19 面板廠商業模式 資料來：呂存真 (2014)