核心能耐的來源

展望未來，企業自然想清楚知道，到底是什麼原因讓企業演變成現在的規模？

依賴的核心競爭力又是如何建立起來的？那些原因和條件現在還存在嗎？這些都 是核心競爭力形成原因分的過程中可以得到解答。

核心能力觀點不偏重企業外部環境的分析，也不像基源基礎 (resource-based) 觀點一昧重視企業內部資源的整合，簡單的說就是整合企業內外觀點下的新觀點。

核心能力是以企業本身特有技術與技能為核心，加上對外部機會的掌握，使企業可 保持其靈活調適的策略彈性 (Nichols,1994)。

簡單的說，就是將核心能力當作是企業多項產品線的基礎技術和生產技術。

然而，核心能力到底何來？本研究將核心能力的觀點歸納如以下重點：

1 隨著經營環境變的速度愈來愈快，產品生命週期愈來愈短，造成核心能力也需 要不斷的轉變。因此，出現動態能力觀點，具代表性的學者為 Teece、Pisano &

圖 2-5

Shuen。主要認為核心能力必需隨著企業策略的改變而變化，進而支持企業的 策略目的，來發展所需的產品和服務。

2 一家企業的核心能力到底是怎樣的能力，對於學者和經理人來說，相當的模糊，

因此開始有學者嘗試從能力的觀點來看何謂核心能力。最具代表性的學者為哈 佛商學院的 Leonardo-Barton 教授，認為企業核心能力的創造是一個動態的行 為模式，主要來自公司員工的活動與組織各階層員工的行為。這些重要的活動 包括：共同解決問題、整合新科技與方法、持續不斷的正式和非正式實驗，以 及從外部輸入專業知識…等。如圖 2-6 所示。

Leonardo-Barton (1995) 將核心能力劃分為四個相互依存的構面如圖 2-7：

1. 實體技術系統 (Technical System)：技術系統的核心能力是透過員工長期的 知識累積，而形成各種有用的資訊資料庫及處理事務的程序。

2. 管理系統 (Managerial System)：創造了知識取得和流通的管道，同時對不合 需要的知識活動設立障礙。其中包括正式和非正式創造和控制知識的方法。

3. 員工技能和知識 (Employee Knowledge and Skill)：這是最常被認為是核心能 力的構面之一，包含了公司專屬的技術和科學的理念。

圖 2-6

4. 價值觀與規範 (Values and Norms)：探討內涵時，組織的價值觀與規範，一 般文獻較少提起，但它卻是企業的精神支柱。包括組織的授權程度、對各分 工部門或企業功能的重視程度、收集控制知識的方法、及企業文化。

圖 2-7 核心能力構面

資料來源：Dorothy Leonardo-Barton, “Wellspring of Knowledge-building and Sustaining the Source of Innovation” (1995)

在 Core Competence of the Corporation 中 Hamel & Prahalad (1990) 提出核心能 耐理論，組織擁有的技術 (Technologies) 與技能 (Skills)，經由學習方式累積到競 爭者難以模仿的能力，這種能力能創造顧客特定的效用與附加價值，經組織學習得 以增強能耐，同時必須整合分散的各種技術和技能。企業競爭的優勢來自於管理者 能否結合企業構成核心能力的各項要素，並掌握各事業處的知識活動，將其發展為 核心能耐。核心能耐是企業競爭的根本優勢，不僅連結現有事業基礎，也是發展未 來事業之引擎。

實體系統

管理系統 技能與知識 價值觀與規範

解決問題

輪入知識

實驗

執行與整合

核心能力是開發新事業的源頭活水，應該成為公司層次的策略焦點。經理人必 須在核心產品上取得製造的領導地位，並善用品牌，提升全球佔有率及經濟規模，

如此才能面對外在環境的挑戰。短期看來，公司的競爭力源自現有產品的價格／效 能比。其實，全球化競爭存活下來的公司，在產品成本與品質上全都採用嚴苛標準。

企業若是要持續競爭，這些嚴苛的標準只是企業必須跨過的最基本障礙，但愈來愈 無法做為差異化優勢的來源。長期來說，競爭力源自有能力建立核心能力，創造出 奇制勝的產品，而且要比競爭對手更快、成本更低地建立核心能力。

核心能力需要協調各方資源及各種技術，同時也需要組織各類工作和創造價 值。核心能力是溝通、參與，也是致力跨越組織界線的工作承諾，涉及公司許多層 級的人員及所有部門。核心能力的主導人物必須能夠接觸到構成核心能力的各項 技能，以新方式，把自己和其他部門的專業能力結合在一起。

Hamel & Prahaladl 在 1990 年的文中說明了企業在全球競爭的基礎上，核心能 力、核心產品與終端產品分為三種層次，如何區別這三種層次非常的重要，每一個 層次都有其相互不同的規則與不同的風險，而企業必須清楚的知道目前公司針對 這三層次各應該要執行什麼樣的策略，當然若企業希望在全球的競爭市場上長期 維持領導的地位，就可能需要在這三個層次的發展上成為佼佼者，而在核心能力這 個層次的發展上，成為領導者尤其重要，因為如果公司在建立核心能力方面贏過競 爭者，可透過核心能力發展新的核心產品，進而發展出新事業，就有可能在新事業 超越對手，奠定勝利的基礎，若企業希望能夠擊敗對手，但是核心能力不足，就比 較需要能夠在核心產品這個層次上，在市場佔有率勝出，就有機會擊敗競爭者。

從前述知道，優勢真正的根源，來自管理者能整合全公司的技術與生產技能，

轉化為核心能力。必須把公司視為由核心能力、核心產品、市場導向的事業單位這 三個層次組合而成，唯有抱持這種概念的公司，才適合競爭。但組織在運行之中，

核心能耐的發揮必須要組織內外部的支援與配合才有辦法運行，於現今瞬息萬變

的環境中，組織的核心能耐若是缺乏快速的應變能力，則易產生核心僵固性(Core-rigidity) (Leonard-Barton,1992)。

Leonard-Barton (1992) 針對核心能耐分為知識技術、管理系統、實體系統與價 值觀四構面，同時認為組織會經由外部取得知識、實做與整合以及共同解決問題等 知識創造活動來解決核心僵固的現象。這種持續進行知識創造活動以克服核心僵 固的情形，則為動態能耐的表現 (Leonard-Barton,1995)。

動態 (dynamic) 表示組織必須擁有能快速因應環境而調整核心能耐的能力，

而能耐 (capabilities) 則代表了組織應適當的整合與協調公司資源運用之方式與內 外組織的技巧，因此這種改變競爭優勢形式的能力即為「動態能耐 (dynamic capabilities)」。

Teece (1994,1997) 提出了動態能耐的觀點，其認為環境擁有變動的特性，企業 必須透過組織動態能耐來適應、整合與重組組織內與組織外的技能、資源與能耐，

使其能適應快速變動的環境，同時也認為組織的競爭優勢是來自於以下三種動態 核心能耐的類型：

1. 管理與組織的程序 (process)：即說明了組織現有的規範以及所有處理事情的 方式。

2. 定位 (positions)：意指組織所擁有的資產，如：特定技術、客戶、智慧財產權 等。

3. 路徑 (paths)：意指公司的策略性選擇易受到之前的發展所限制，因而產生路 徑依賴 (path dependence)的現象。

Hill & Jones (1998) 認為企業掌握核心能耐的條件必須具備的條件為下列之其 中一項：

1. 獨特且具有價值的資源。

2. 運用這資源的必要潛能。

3. 獨特的潛能來管理普通的資源。

當企業擁有獨特且有價值的資源時，且擁有管理這些資源的獨特潛能時，會達 成較佳的效率、品質、創新、顧客回應，再配合適當的策略形成競爭優勢獲取更高 的利益，如圖 2-8 所示。

Hafeez et al., (2002) 對於核心能耐的建構的流程也提出類似的看法，核心能耐 是公司資源與公司潛能轉變成驅動能力實現企業策略後加以整合而形成。

核心能力的來源

學者在探討廠商之可維持競優勢 (sustainable competition advantage，SCAs )之 來源時，發現廠商可以藉由本身資源與能力的累積與培養，形成長期且持續性的競 爭優勢，這也就是 Barney (1986) 所稱的「資源基礎模式」。Aaker (1989) 指出雖 然事業策略有兩個重點：「競爭的方式」與「競爭的場合」，但是廠商之長期競爭 優勢與經營績效的競爭基礎卻是存在於公司內部的「資源」與「能力」，「競爭的 方式」與「競爭的場合」之選擇必須與公司的資產與能力適切配合，才能產生較佳 的競爭優勢與經營績效，如圖 2-9 所示：

圖 2-8 核心能力的來源

圖 2-9 可維持競爭優勢的來源

資料來源：Aaker,”Managing Assets and Skills:The Key to a Sustainable Competitive Advantage”,1989

核心能耐成長策略

核 心 能 耐 基 礎 成 長 策 略 是 以 能 耐 建 構 (competence building) 與 能 耐 延 伸 (competence leveraging) 為其主要的基礎架構，李吉仁 (2002) 曾在其研究中指出 企業成長的演化過程是透過結合核心能耐的延伸與建構活動的決策以及兩者之間 有效的相互協調而構成，因此企業必須在能耐的創新與應用之間找到一個最適平 衡點。

核心能耐建構與延伸之比較，如圖表 2-4：

表 2-4 核心能耐建構與延伸比較表

資料來源：闕曉俐 (2004)；陳亨遠 (2011)

核心能耐延伸 核心能耐建構

組織為了成長，針對現有核心能耐進 行擴充或創新

組織透過持續的學習，來增強對內資 源的運用與對外環境的適應

能耐量的增加 能耐質的變化

靜態綜效 動態綜效

報酬回收時間相對較短 報酬時間相對較長

延伸風險較低 建構風險較高

屬應用範圍 屬創新導向

資源 能力

綜上所述，在現今資源有限的環境之下，企業必須評估內外資源運用程度以及 考慮未來的成長可能性，在能耐延伸及能耐建構間取得平衡，才能在市場變化與競 爭中立於不敗之地。