第三章 研究方法
第一節 個案研究方法
一、 質化研究與量化研究
陳向明（2002）
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根據其於 1996 年對質化研究之初步定義再做修改，提出了如 下之定義：「質的研究（質化研究）是以研究者本人作為研究工具，在自然情境下採 用多種資料蒐集方法對社會現象進行整體性探究，使用歸納法分析資料和形成理 論，通過與研究對象互動對其行為和意義建構獲得解釋性理解的一種活動。」，陳向 明並比較量的研究（量化研究）及質的研究，指出量的方法比較適合在宏觀層面對 事物進行大規模的調查和預測：而質的研究比較適合在微觀層面對個別事物進行細 緻、動態的描述和分析。量的研究證實的是有關社會現象的平均情況，因而對抽樣 總體具有代表性：而質的研究擅長對特殊現象進行探討，以求發現問題或提出新的 看問題的視角。本研究在於探討多國企業之營運策略及其台灣子公司之角色定位，而非針對所有產業的所有企業做一般性歸納，故採用質化研究方法，從微觀角度探 討多國企業的亞太區域策略、子公司角色演變及未來策略發展。
陳向明（2002）提出一般質化研究之資料蒐集方法有三種：訪談、觀察、實物 分析。「訪談」係指研究者尋訪、訪問被研究者並且與其進行交談和詢問的一種活動；
訪談是一種研究性交談，是研究者通過口頭談話的方式從被研究者蒐集第一手資料 的一種研究方法。「觀察」係指觀察者運用自己的感覺器官或藉助科學儀器對自然或 社會現象進行感知和描述，進而獲得有關的事實材料（水延凱，1996）。Whyte(1984) 也提出觀察可以比較明確瞭解「誰在什麼時間、什麼地方與誰做了做了什麼事情」，
但卻很難準確地回答「他們為什麼這麼做」。實物分析則對與研究主體有關的文字、
音像、圖片、物品等進行分析，解釋研究者看到的物品的意義為何。
綜合以上，訪談法可以深入瞭解被研究者的動作、心態及背後理由，彌補觀察 法之不足，也較實物分析法容易深入事實瞭解背後策略意涵；加以本研究欲深入探 討多國籍公司亞太區下的經營策略與緣由，因此採用訪談法作為資料蒐集方法。
二、 個案研究
Yin(1981)
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認為個案研究係指調查某一現象的來龍去脈及個案背景。他並提出構 成個案研究設計的元素包括：1. 從某課題或研究中所衍生的問題（a study’s questions）
2. 研究的主張或論點（its propositions）
3. 分析方法（its unit(s) of analysis）
4. 依邏輯程序將蒐集之資料與論點作一連結（the logic linking the data to the propositions）
5. 用以解釋研究發現的標準、準則（the criteria for interpreting the findings）
除了具備上述幾項個案研究之元素，Yin 也提出個案研究方法（Case study method），透過該程序來形成一份完整的個案研究。圖 5為個案研究方法之程序。
跨個案分析
(Cross-case analysis) 單一個案資料收集與分析
(Single-case data collection and analysis) 研究設計(Design)
從各個案 導出共同 結論 建立
[個案一]
撰寫個別個 案
選擇個案 理論假
設形成 修正理論
建立 假設 [個案二]
撰寫個別個 案
設定資料
收集方式 導出策略
建立 意涵 [個案 n]
撰寫個別 個案
撰寫綜合 個案分析
圖 5 個案研究方法（Case Study Method）23
綜合以上，本研究將採取個案研究方法，屬於質化研究範疇。透過與高階經理 人之訪談，將內容整理成個案。
23資料來源：Yin, Case Study Research: Design And Methods , 1981
第二節 研究流程
本研究在發掘問題、瞭解問題後，先進行文獻探討，參考過去國內外學者之研 究，瞭解研究範圍的豐富性，然後經過與業界的訪問，瞭解真實個案內容後，再參 考文獻擬定出訪談及研究架構，最後形成提出一個合乎事實且攸關實務的研究主 題；經過結構性的訪談並整理成個案後再擬出研究結論。研究流程如圖 6所示：
研究動機與目的
文獻探討 個案公司資料蒐集
初步訪談 瞭解事實
建立觀念性架構
結構性訪談
個案分析
形成結論與建議
圖 6 本研究流程圖
第三節 觀念性架構：主軸、輔軸組織架構與六大管理元素
本研究以主軸、輔軸組織架構與六大管理元素作為觀念性架構。透過主軸及輔 軸觀念可以清楚分析多國企業的區域架構，解釋雖然每一個多國企業都是混合式組 織，但其流程的銜接與目標的制訂等都由不同的主軸與輔軸完成。接著再以六大管 理元素來瞭解區域架構背後的策略佈局。以「環境認知與事實前提」構面分析多國 企業亞太區或大中華區域策略的環境影響因素及其策略事實前提。以「目標與價值 前提」呼應多國企業區域策略的最終目標；「創價流程」用以解釋整合後區域內各子 公司從事之價值活動內容。而「決策與行動」與創價流程有高度相關；當子公司從 事之價值活動重要性越高時，子公司越有決策自主性。另外，各子公司在亞太區域 或大中華區域內形成一個網絡，子公司的「有形及無形資源」與「能力與知識」影 響子公司在網絡內的重要性，因此本研究以此兩元素為基礎，用以探討子公司在整 個網絡內的角色與地位。
本研究除研究多國企業於亞太區之架構外，亦著重以台灣子公司為出發點，探 討亞太區內是否設立大中華區，將台灣子公司納入該區，並探討整個大中華區的營 運狀況及台灣子公司在大中華區內的角色。若未設立大中華區，則分析多國企業未 設立大中華區之理由，或其設立不同區域總部之方式為何。
圖 7顯示本研究之觀念性架構。
「環境與事實前提」影響「區域整合策略」，而「目標的具體化程度」、「創價流 程」與「決策的自主性」又影響「區域整合策略」，形成區域組織架構，然後影響「區 域內子公司的角色與地位」。因此本研究企圖納入整合觀點，透過六大管理元素探討 區域整合架構與子公司的關係，較從前單一子公司角色之研究範圍豐富，觀點也更 完整。
影響 形成 環境與事實前提
• 外部因素
• 內部因素
區域整合策略
• 區域總部之設立
• 區域組織架構
區域內子公司角色 與地位
• 能力與知識
• 有形與無形資源 影響
目標的具體化程度 創價流程
• 價值活動的集中 與分工
決策的自主程度
圖 7 本研究之觀念性架構
第四節 訪談問題設計
本研究依據管理六大元素提出訪談架構，並依架構提出多國企業在亞太區域內 的組織設計及管理六大元素之相關問題。其中，亞太區域之整合著重於大中華區域 之成立與否，及台灣子公司於區域整合下的角色與地位。訪談問卷一之訪談對象為 在亞太區內另設次區域（如大中華區）之公司，並比較整合前後其六大管理元素之 變動。訪談問卷二則針對未設立次區域之公司，訪問公司目前亞太區域內運作架構 及六大管理元素之現況。訪談問題內容如下：
※訪談問卷一（訪談對象為在亞太區內另設次區域之公司，如大中華次區域）
主題 內容
一、 組織結構 1. 母公司於亞太區之組織架構，是否於亞太區另外成立次區 域，劃分方式為何。
若有，貴公司於何時在亞太區下另設區域總部（如：北亞區、
大中華區），將台灣從獨立子公司納入次區域總部之下。
2. 次區域劃分前後，上述組織架構如何劃分 二、 六大管理元
素：比較貴公司 於次區域劃分前 後期，以下六點 的差異性：
1. 環境、事實前提
1.1 影響次區域總部設立之因素，哪些來自組織外部的環境 因素，哪些來自組織內部的環境因素？
1.2 台灣子公司如何因應環境變動作自主性的決策，該環境 變動狀況為何？
1.3 子公司在制訂決策時，需要哪些資訊來輔助決策？（來 自總部、次區域總部、或子公司本身）
2. 目標的具體化程度
2.1 母公司設立次區域總部之策略意涵、時空背景、目標。（呼 應 1.1）
2.2 台灣子公司的營運目標在次區域總部設立前後有何差 異。
2.3 次區域總部與子公司之目標是否有所矛盾，如何解決。
3. 決策的自主程度
3.1 整合前後期，台灣子公司決策自主之價值活動（產、銷、
人、發、財）為何？有無集中或分權情形。
3.2 其他活動之決策者為誰？（母公司、亞太總部、次區域 總部或其他子公司）
3.3 整合前後期，公司內部的決策程序與決策者有何變化？
4. 創價流程的銜接程度
4.1 子公司整合前負責之價值活動為何？產品功能與特色、
目標市場、垂直整合程度、相對規模為何？
4.2 整合後台灣子公司仍保有之價值活動為何?
4.3 如何與其他子公司共同銜接價值活動，以創造價值（如：
傳授台灣經營經驗給中國子公司）
5. 子公司能力在內部網絡的重要性
5.1 台灣子公司的核心能力與知識為何？台灣市場在亞太區 的核心地位或市場特色。（如台灣市場為亞洲區的 test market）
5.2 如何應用這些核心能力影響創價流程？
5.3 如何應用這些核心能力影響次區域內其他公司？
6. 子公司資源在內部網絡的重要性
6.1 創價流程中需要哪些資源？資源從何得來？（母公司、
亞太總部、次區域總部或其他子公司）
6.2 台灣子公司掌握的重要資源（有形、無形）為何？這些 資源如何影響自身在區域內的定位？
6.3 如何應用這些重要資源影響次區域內其他公司？
三、 未來發展 1. 創業精神：台灣子公司如何發揮核心能力，主動創造新業務 或協助次區域整合與發展。（台灣經驗、test model）
2. 母公司是否考慮再做次區域的重新規劃，如原將台灣納入北 亞區之下，改將台灣併入大中華區；或原大中華區之架構重 新納入其他北亞國家。
※訪談問卷二（訪談對象為未設立次區域之公司）
主題 內容
一、 組織結構 1. 母公司於亞太區之組織架構為何。
二、 六大管理元 素：比較貴公司 於次區域劃分前 後期，以下六點 的差異性：
1. 環境、事實前提
1.1 影響該架構設立之因素，哪些來自組織外部的環境因 素，哪些來自組織內部的環境因素。
2. 目標的具體化程度
2.1 台灣子公司的營運目標與區域總部有何差異。
2.2 次區域總部與子公司之目標是否有所矛盾，如何解決。
3. 決策的自主程度
3.1 台灣子公司決策自主之價值活動（產、銷、人、發、財）
為何？有無集中或分權情形。
3.2 其他活動之決策者為誰？（母公司、亞太總部、次區域 總部或其他子公司）
4. 創價流程的銜接程度
4.1 子公司負責之價值活動為何？產品功能與特色、目標市 場、垂直整合程度、相對規模為何？
4.2 如何與其他子公司共同銜接價值活動，以創造價值？
5. 子公司能力在內部網絡的重要性
5.1 台灣子公司的核心能力與知識為何？台灣市場在亞太區 的核心地位或市場特色。（如台灣市場為亞洲區的 test market）
5.2 如何應用這些核心能力影響創價流程？
5.3 如何應用這些核心能力影響次區域內其他公司？
6. 子公司資源在內部網絡的重要性
6.1 創價流程中需要哪些資源？資源從何得來？（母公司、
亞太總部、次區域總部或其他子公司）
6.2 台灣子公司掌握的重要資源（有形、無形）為何？這些 資源如何影響自身在區域內的定位？
6.3 如何應用這些重要資源影響次區域內其他公司？
三、 未來發展 1. 創業精神：台灣子公司如何發揮核心能力，主動創造新業務 或協助次區域整合與發展。（台灣經驗、test model）
2. 母公司是否考慮做次區域的重新規劃。
第五節 研究對象
多國籍公司於亞洲區之組織層級設計，常設有亞洲區域總部（Asia headquarter）
以利管轄亞洲區內之子公司。但近年來因中國市場興起，加以其民族性、文化、語 言與亞洲區內其他國家截然不同，多數多國籍公司紛紛劃分大中華（Greater China）
市場，並以此劃分概念於亞洲區域總部之下成立大中華次區域總部，以統籌中國、
台灣、香港等華人市場。大中華次區域總部成立後，台灣子公司改由向其報告，再 由大中華次區域總部向亞洲區域總部報告。除了大中華次區域外，許多多國企業亦 有不同的區域架構，如一地理範圍區分北亞區與南亞區。
本研究之個案公司鎖定在非以台灣為母國的多國企業。原因在於其亞洲整合策 略較符合以全球區位優勢考量為前提，而非因為母公司發源於台灣故將價值活動集 中於母國，忽略全球區位優勢。本研究針對這些多國企業探討其區域整合架構為前 述何種類型。
本文依管理六大元素形成觀念性架構，針對四家多國籍公司台灣子公司之高階 主管，以訪談方式深入瞭解經營策略、台灣子公司角色等議題、並以次級資料作為 輔證。在個別個案討論完成後，將四個個案做一綜合比較，以得出亞太區域整合下，
多國籍台灣子公司所扮演的策略角色，及其與中國次區域總部之互動、合作、溝通 模式。
個案公司基本資料及受訪對象如表 11所示：
表 11 個案公司基本資料 個案公司 金百利克拉克公司
(Kimberly - Clark Corporation)
伊士曼柯達公司 數位影像事業群
（Eastman Kodak Company, Digital &
Film Imaging Systems）
惠普科技公司 科技與服務事業群
（Hewlett &
Packard,
Technology Service Group）
雀巢公司(Nestlé)
母公司國籍 美國 美國 美國 瑞士
所屬產業別
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家用及個人用品
（Household and personal products）
攝影器材&用具業25 電腦及公司設備 (Computer, office equipment)
食品消費（Food consumer
Products）
Fortune 500 排名
381 未納入 500 大 24 33
母公司組織 結構
產品別（三大事業 部）與地區別
產品別（四大事業 部）與地區別
產品別（四大事業 部）與地區別
產品別（五大事業 部）與地區別 規模 2003 年營收一百四
十三億美元；全球 約有六萬人名員工
2004 營收一百三十 五億美元；全球約有 七萬名員工
2003 年營收七百三 十億美元；全球約 有十五萬一千名員 工
2003 年營收六百 五十四億美元；全 球約有二十五萬 四千名員工 受訪者（經
歷）
江小姐
（台灣區董事長暨 營運長）
王先生
（前任大中華區總 經理）
黃先生
（台灣區副總裁暨 事業部總經理）
張先生
（前任台灣區行 銷處長）
訪談時間 2005/04/07 2005/04/13 2005/04/08 參考李貴惠26之訪 談稿
24 參照 2004 年財富雜誌之產業分類(The Fortune 2004 Global 500)
25 由於柯達公司未納入財富雜誌 2004 全球前五百大公司內，故參照美國紐約證券交易所 NYSE 之分類
26 參考李貴惠，多國企業次區域總部的興起與任務－以大中華次區域總部為例，第六屆全球化經營策略論壇，
