國立臺灣大學工學院土木工程學系研究所 碩士論文
Department of Civil Engineering College of Engineering
National Taiwan University Master Thesis
營造廠導入ERP在工務管理系統
之關鍵問題及改善對策-以大型營造廠為例
The Key Problems and Improvement Measures of ERP Work Management Systems Used
by Construction Companies – Lessons Learned from Dacin construction company
薛家瑜 Chia-Yu Hsueh
指導教授：曾惠斌博士
Advisor：Hui-Ping Tserng, Ph.D.
中華民國102年6月
June 2013
-I-
致謝
時間飛逝，從我的好同事昆芳學長鼓勵我報考台灣大學土木研究所至今，已 近四年。能夠在踏入職場多年後，再度回到學校就讀，讓自己的職場經驗和學理 相互結合，感覺更加充實。感謝 呂主任良正及我的指導老師曾惠斌教授、張陸滿 教授、郭斯傑教授，荷世平教授，陳柏翰教授、林國峰教授、曾大仁教授、廖慶 隆教授、謝尚賢教授、周南山教授等老師於求學期間給我的諄諄教誨及悉心的指 導與鼓勵。
感謝恩師 曾惠斌博士在求學時間、論文撰寫期間，不時給予如明燈的指點與 鼓勵，在此謹致上我最高的敬意與謝意。此外，感謝 郭斯傑 教授、陳鴻銘 教授 與 李孝安 博士，在論文口試時對於本論文的不吝指正及提供寶貴意見，學生在 此敬上最深的謝意。
論文撰寫期間特別感謝個案訪談公司的光明先生、慧娟，以及我的好同學漢 彬、世選、偉文、建民、國倫的鼎力協助。還有我的好同事秀珍、中原、自強、
江淮、珮寧、孟妤、開評、美芸以及昆芳學長、智文學長、向為學長等對我的指 導與協助。
最後，我要由衷的感謝我的家人及服務的公司給予我求學期間的包容與支持。
摘要
近年來台灣甲級營造廠為了加強營建管理能力提升競爭力，利用導入企業資 源規劃（ERP）之資訊系統來整合公司內部資源，讓經營階層能輕易管理、追蹤及 控制整個專案工程的執行。實務上透過導入ERP 系統，希望能整合企業內部經營 管理資訊系統，同時提供業主、客戶、建築師，在銷售、工程規劃、施工與售後 服務等即時完整的客戶服務，達到降低工程成本、提升競爭力的目標。然而導入 之ERP 系統多為配合製造業所開發之軟體系統，對於營造業生產循環中影響獲利 最重要之工務管理系統，均需要透過客製化開發才能完成；導入後之工務管理系 統模組功能及效益，是否如預期所要達成的效益，是本研究所要深入探討的議題。
本研究以個案研究方式，探討營造廠在導入ERP 工務系統時，導入動機及目 的、導入系統過程及系統上線後情況，針對個案公司進行資料收集、分析、比對 以及對高階主管、資訊部主管、導入專案小組成員、工務部門人員深入訪談，以 有系統之方法對研究對象之背景、發展、現況、執行過程、關鍵問題等，作深入 的探討分析，提出營造廠導入ERP 工務管理系統所遭遇之關鍵影響因素並提出可 行之因應策略，以作為營造產業之借鏡。
在營造環境日益艱困、營建工程日益複雜化大型化下，不斷的透過資訊化改 善內部管理流程、提升競爭力，將是未來營造產業一條必定要繼續往下走的路。
本研究之成果，期望能提供營造業導入ERP 工務系統時良好的參考，避免導入過 程中不必要的時間及成本支出。並提供：
1. 營造廠導入ERP 工務管理系統之關鍵問題及改善策略。
2. 實務面上其他公司導入ERP 工務管理系統之參考。
3. 資訊軟體廠商調整研發方向及行銷策略的依據。
關鍵字：企業資源規劃、營造業、甲級營造廠、個案研究、工務管理系統
Abstract
In recent years, in order to strengthen building management capacity and enhance competitiveness, Grade A construction companies in Taiwan have made use of information systems such as enterprise resource planning (ERP) to integrate their company's internal resources. This allows operators to easily manage, track and control the execution of entire engineering projects. Through the practical use of ERP systems, companies hope to integrate internal management information systems while at the same time providing owners, clients and architects with sales, project planning, construction, after-sales service, and complete customer service, in order to reach the goals of reducing project costs and improving competitiveness. However, these ERP systems for the most part are software systems developed in coordination with the construction industry. The works management system, which most importantly affects profitability in the construction industry production cycle, has to be completed through bespoke development. Thus the topic of this in-depth study is whether the features and benefits of works management system modules can achieve effectiveness.
By means of the case study method, this study explores the motive and purpose behind implementation, the process of implementing an ERP system, as well as the effects when a construction company implements an ERP works management system.
The case company was used data collection, analysis, comparison, and for in-depth interviews with executives, the IT department head, members of the ad-hoc implementation group, and the works department staff. A systematic method was used for in-depth exploration and analysis of the case subject’s background, development, current situation, the implementation process, and the key issues. The key influential factors encountered when a construction company implements an ERP works management system and feasible coping strategies are proposed in order to provide a reference for the construction industry.
In an increasingly difficult construction environment, where construction projects are becoming increasing complex and larger in size, information technology can help to continuously improve internal management processes and enhance competitiveness. In the future, this is the road that the construction industry must continue to go down. The results of this study are expected to provide a solid reference for the construction industry when adopting ERP work management systems, so as to avoid wasting time and costs during the implementation process. This study provides:
1. Key issues and improvement strategies for construction companies implementing ERP work management systems.
2. Practical reference for other companies implementing ERP works management systems.
3. Grounds for information software manufacturers to adjust the direction of research and development and marketing strategies.
Keywords: enterprise resource planning, construction industry, Grade A construction company, case studies, works management system
目錄
致謝... I 摘要... III Abstract... IV 目錄... VI 圖目錄... IX 表目錄...X
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 1
1.3 研究範圍及限制 ... 2
1.3.1 研究範圍 ... 2
1.3.2 研究限制 ... 2
1.4 研究方法及流程 ... 3
1.4.1 研究方法 ... 3
1.4.2 研究流程 ... 3
1.5 論文架構 ... 4
第二章 文獻探討 ... 6
2.1 何謂 ERP 系統... 6
2.2 ERP 系統架構... 7
2.3 ERP 系統引進的原因與效益... 8
2.4 ERP 系統導入的關鍵成功因素... 9
2.5 ERP 應用在營造業之探討... 14
2.5.1 營造業 ... 14
2.5.2 營造業之競爭優勢與管理流程 ... 16
2.5.3 營建業之 ERP 系統架構... 18
2.5.4 ERP 系統應用在營建業所面臨的問題... 20
2.5.5 ERP 系統應用在營建業策略... 21
2.6 小結 ... 23
第三章 個案研究 ... 24
3.1 個案公司簡介及其 ERP 導入計畫... 24
3.1.1 個案公司簡介 ... 24
3.1.2 個案公司為何要導入 ERP... 26
3.1.3 個案公司導入 ERP 系統推動程序... 27
3.2 個案公司導入 ERP 系統範圍及時程... 27
3.2.1 導入 ERP 之系統範圍... 27
3.2.2 個案公司 ERP 系統導入專案組織圖... 32
3.2.3 個案公司 ERP 系統導入階段及時程... 33
3.2.4 個案公司 ERP 系統導入步驟... 35
3.3 個案公司工務管理系統模組及預期效益 ... 38
3.3.1 工務管理系統模組 ... 38
3.3.2 導入工務管理系統模組預期效益 ... 40
3.4 小結 ... 41
第四章 個案分析與綜合討論 ... 43
4.1 個案公司導入 ERP 工務管理系統之現況... 43
4.2 個案公司導入 ERP 工務管理系統模組所遭遇問題與原因... 47
4.2.1 工程專案執行之進度、成本效益未能及時評估控管 ... 47
4.2.2 階段追蹤及警示機制未建立、資源未共用、合約製作效率不佳 .. 49
4.2.3 投、備標作業未進入系統，備標、成控、採購資源未共用 ... 50
4.2.4 業務管理、施工日報、工務管理系統作業未資訊化管控 ... 51
4.3 個案公司導入 ERP 工務管理系統模組未上線關鍵問題與改善對策... 52
4.3.1 軟體供應商之工務管理系統模組不足或客製化需求困難 ... 52
4.3.2 軟體商之 ERP 導入技術顧問公司生產循環不熟悉... 52
4.3.3 公司內部功能單位未提出需求或對需求討論及流程不夠深入 ... 53
4.3.4 工務系統對客製化後的流程作業複雜及耗費人力排斥 ... 53
4.3.5 工務系統及員工對現有作業習慣懼於改變 ... 54
4.3.6 工務系統及高階對管理的架構及模式未達共識 ... 54
4.3.7 客製化後的模組功能或格式受限，輸入方式執行度不佳 ... 54
4.3.8 工項編碼未有效整合，造成資源未能充份整合運用 ... 55
4.3.9 小結 ... 55
4.4 規模類似個案公司之營造業比對分析 ... 57
4.5 營造業如何成功導入 ERP 工務管理系統... 58
4.5.1 選擇適合的 ERP 系統軟體... 58
4.5.2 選擇有信譽及具有專業導入技術顧問之資訊廠商 ... 58
4.5.3 高階主管支持及安排適當之專案組織架構 ... 59
4.5.4 導入前應對管理流程及管理之重點及需求充分溝通 ... 59
4.5.5 對各功能部門員工之充分溝通與教育訓練 ... 59
4.5.6 架構完整及可擴充性工項編碼有效整合資源 ... 59
4.5.7 選擇套裝軟體時應考慮介面整合性佳、成熟的軟體 ... 60
4.6 小結 ... 60
第五章 結論與建議 ... 69
5.1 研究結論 ... 69
5.2 研究貢獻 ... 70
5.3 後續研究建議 ... 70
參考文獻... 71
附錄一 訪談記錄 ... 75
附錄二 問卷調查 ... 77
圖目錄
圖1.1 研究流程圖 ... 4
圖2.1 一般營建資訊系統的架構 ... 18
圖2.2 工務管理系統需求之架構圖 ... 20
圖3.1 個案公司人力組織圖 ... 25
圖3.2 ERP 推動程序圖... 27
圖3.3 ERP 系統導入之模組圖... 30
圖3.4 專案需求範圍示意圖 ... 30
圖3.5 系統架構示意圖 ... 31
圖3.6 專案組織表 ... 32
圖3.7 個案公司 ERP 系統導入各階段時程及工作圖... 33
圖3.8 個案公司 ERP 系統導入步驟... 35
圖4.1 ERP 系統導入現況圖... 44
表目錄
表2.1 SAP 模組功能表... 7
表2.2 Oracle 模組功能表 ... 7
表2.3 ERP 之關鍵成功因素... 10
表2.4 ERP 系統導入各階段工作之困難與阻礙... 13
表2.5 營造業之分類 ... 15
表3.1 個案公司 Web EIP 功能需求說明表... 29
表3.2 重要里程碑說明 ... 34
表4.1 工務管理系統模組上線狀況表 ... 44
表4.2 營建業競爭 ERP 比較... 57
表4.3 工務管理系統模組主要功能表 ... 61
表4.4 推動程序關鍵對策 ... 66
表4.5 營造業如何導入 ERP 工務管理系統表... 68
第一章 緒論
1.1 研究動機
由於政府財政狀況持續惡化，公共工程預算緊縮，建築業亦受大環境景氣不 佳之影響，整體推案量有逐年減少之跡象，使得營造業競爭日益激烈，加上業主 與客戶忠誠度不高的營造環境，營造廠的經營日益艱困，除了必須積極加強營建 管理能力，降低營業成本、提升競爭力外，如何加強自身核心技術與營建介面施 工管理能力，並整合協力廠商在供應鏈上下游的關係，提供業主、客戶，快速之 服務以創造出一個高附加價值的價值鏈，成了營造廠除了成本競爭之外，一個創 造差異化競爭的重要課題。
如何提升專案管理的技術，提供客戶快速的服務，常常維繫在企業內部與供 應鏈上下游的資訊整合與共享基礎上，這必須仰賴一套完整的資訊科技系統與方 案，以即時對不確定性環境與工程變數做出因應，並將解決方案與結果透過資訊 流的方式快速在企業內部及供應鏈上下游間傳遞，共享利潤共創多贏局勢。近年 來國內不少大型營造廠為加強營建管理能力、提升競爭力，利用導入企業資源規 劃（ERP）之資訊系統來整合公司內部資源，讓經營階層能輕易管理、追蹤及控制 整個專案工程的執行。實務上透過導入ERP 系統，希望能整合企業內部經營管理 資訊系統，同時提供業主、客戶、建築師，在銷售、工程規劃、施工與售後服務 等即時完整的客戶服務，達到降低工程成本、提升競爭力的目標。
營造業的生產循環中，工務管理系統之進度及成本控制、投標備標、採購發 包、是企業獲利、維持競爭力最重要之價值活動，本研究主要著眼於營造廠導入 ERP 後，工務管理系統模組上線的狀況，從個案公司現況分析，找出工務管理系 統模組未上線關鍵因素，以及提出可行之改善策略給實務作為參考依據，為本研 究的主要動機。
1.2 研究目的
雖然世界級的ERP 軟體系統發展至今已逾 10 個年頭；軟體的功能也不斷的推 陳出新，然而許多的ERP 系統是以財務會計為核心、以製造業為目標客戶所開發
的軟體，應用到營造業需要客製化模組的情形勢必是存在的，不少軟體多少也存 在者受格式限制、介面整合不易之問題。在上述的研究動機下，本研究的主要目 的如下：
1. 探討個案營造廠導入 ERP 工務管理系統在營建管理之成效。
2. 探討個案營造廠導入 ERP 工務管理系統所遭遇的問題與原因。
3. 提供營造廠導入 ERP 工務管理系統之關鍵成功策略。
4. 提供實務面上其他公司導入 ERP 工務管理系統之參考。
5. 提供資訊軟體廠商調整研發方向及行銷策略的依據。
1.3 研究範圍及限制
本節將針對本研究之研究範圍及研究限制介紹如下。
1.3.1 研究範圍
所謂營造業，是指根據營造業法第三條內容「營造業係指經向中央或直轄市、
縣(市)主管機關辦理許可、登記，承攬營繕工程（係指土木、建築工程及其相關 業務）之廠商。」。營造業導入ERP系統多為公司組織規模較大及承攬工程較為複 雜，需要企業資源整合之公司，因此本研究將以個案研究法，針對台灣某甲級已 導入 ERP 之營造廠為對象深入探討研究，另挑選一家規模類似之營造廠透過訪談 及輔助問卷比對分析。
1.3.2 研究限制
一、本研究採用個案研究法，對象為某甲級營造廠，針對個案公司作深入探討，
因此研究所得之結果，可能受其規模及發展背景所影響。因此在與其他營造廠比 較或引用時，必須謹慎衡量。
二、研究者主觀意識介入所造成的偏差
在資料蒐集的過程中，採用專家訪談方式部份。受訪者的知識背景，會影響受訪 者對問題的認知；而研究者對問題進行歸納分析時，亦會因研究者的知識背景與 分析能力，影響研究者對訪談問題的認知，進而影響研究結論。在「發掘、認清、
衡量」事實，並進行分析與驗證，以便找出事實真相，讓他人對該事件「客觀了 解」時，可能會因為研究者與個案的密切接觸，而有損失客觀的立場。
1.4 研究方法及流程
本節將針對本研究之研究方法及研究流程介紹如下。
1.4.1 研究方法
本研究目的乃是希望透過個案研究，了解個案營造廠導入 ERP 工務管理系統 後上線的執行狀況；以個案研究法，針對台灣某甲級已導入 ERP 系統之營造廠為 對象深入探討研究，另挑選一家規模類似之營造廠，透過訪談及輔助問卷比對分 析，探討營造廠導入 ERP 工務管理系統之關鍵問題及改善對策。
針對個案公司進行資料收集、分析、比對以及對高階主管、資訊部主管、同 仁、導入專案小組經理、專案小組成員、工務部門人員深入訪談，以有系統之方 法對研究對象之背景、發展、現況、執行過程、關鍵問題等，作深入的探討分析。
資料的收集將以個案公司導入過程之會議紀錄、內部簽呈、內部個案E化文件、簡 報資料、系統廠商之系統建置建議書、導入顧問之服務建議書、合約書等為主要 收集對象。
1.4.2 研究流程
首先確定研究目的及範圍，並依此範圍進行相關文獻的收集及回顧工作，再選擇 一個案作研究分析，並做成結論及建議。本論文主要流程如圖 1-1 所示，過程說明 如下：
圖1.1 研究流程圖
1.5 論文架構
本論文共分為五章各章節說明如下：
第一章、緒論
本章節內容為說明本研究之研究動機、目的、範圍及限制、方法及流程。
第二章、文獻探討
本章內容主要在探討營造業與ERP (Enterprise Resource Planning，企業資源 規劃)的關係，首先提及 ERP 系統的定義與效益，再延伸至營造業本身管理的特性 與競爭優勢，探討營造業導入ERP 系統會有什麼樣的效益。
第三章、個案研究
介紹個案公司及其ERP 導入計畫、導入的系統範圍及時程、導入 ERP 工務 系統的模組和預期效益。
第四章、個案分析與討論
探討個案公司導入ERP 工務管理系統之現況、導入 ERP 工務管理系統時所 遇到的問題與原因、導入ERP 工務管理系統未上線關鍵問題與改善對策、規模類 似個案公司之營造業比對分析、營造業如何成功導入ERP 工務管理系統。
第五章、結論與建議
本章節整理分析案例，提出本研究之成果及貢獻，並對後續研究提出建議。
第二章 文獻探討
本章探討企業資源規劃系統及營造業導入 ERP 系統的相關文獻。逐一探討 ERP 系統的定義、ERP 系統的效益、ERP 系統導入的策略、ERP 系統導入的關鍵 成功因素、營建業導入ERP 系統等相關文獻。
2.1 何謂 ERP 系統
企業資源規劃（Enterprise Resource Planning; ERP）是由國際知名的研究機構 Gartner Group 於 90 年代初期所提出的名詞，強調以財務主題導向的資訊系統，並 結合資訊技術與管理流程，協助經營者來掌握企業內、外部狀態，同時協助企業 資源的有效運用，提供管理決策相關的所需支援。學者 Davenport 指出：「企業 資源規劃為企業組織本身利用資訊科技，以整合性資料庫管理系統為核心，以改 善企業內部各項商業活動的流程，並透過通訊網路來達成資訊的共享。」 (梁文一，
2008)。
企業資源規劃系統（ERP），開始於製造業。企業藉由 e 化來改善公司內部體 質，企業資源系統由早期自建系統，物料需求規劃（Material Requirement Planning，
MRP），例如；縮短製程製造週期、訂單處理時間、更快速發票作業流程等…。
演變至製造資源規劃系統（Manufacturing Resource Planning，MRP），至今日企業 資源規劃系統（Enterprise Requirement Planning，ERP）。許多國內企業引進企業 資源規劃系統（ERP）、「降低成本」是最大考量因素，此外採用企業資源規劃系 統（ERP）可帶來許多優點，例如：資訊取得更快、彈性更大、市場需求的反應時 間縮短、客戶滿意度提高等…。(葉鳴朗、陳明原，2005)
目前製造業所普遍採用的ERP 系統軟體，以系統架構與應用功能來區分，有 五項主要的程式模組類別，如下：
1. 營業銷售系統模組 3. 採購庫存系統模組 5. 人力資源系統模組 2. 生產管理系統模組 4. 財務會計系統模組
研究整理SAP 及 Oracle ERP 系統功能表如下（梁文一，2008）：
表2.1 SAP 模組功能表
系統模組 模組功能
銷售管理 市場規劃、訂單管理、報價管理、銷售服務
營運支援 庫存管理、採購管理、製造規劃、品質控管、物料需求計劃 財務會計 會計總帳、應收應付、成本分析、資金管理、固定資產 人力資源 招募規劃、薪資差勤、費用處理
表2.2 Oracle 模組功能表
系統模組 模組功能
營業模組 訂單管理（OM）、市場行銷（SM）
營運支援 採購管理（PM）、庫存管理（IM）、先進生產排程（APS）、物料需求 計畫（MRP）、在製品（WIP）
財務模組 會計總帳（GL）、應收帳款（AP）、應付帳款（AP）、票據管理（NM）、
固定資產（FA）、現金管理（CM）、成本管理（CO）
人力資源 人力資源管理（HRM）
2.2 ERP 系統架構
Davenport 認為 ERP 是一種用於企業資訊整合的科技，其核心為一簡單的資料 庫，且資料庫匯集企業內各商業活動、流程的資料，並且是依據功能、部門、全 世界地區，利用網際網路加以連結，達到資料分享，支援其應用模組使用，以符 合其策略、組織特性及企業文化，達到最佳利益。(蔡麗紅，2008)
美國資源管理教育學會（The Educational Society for Resource Management）指 出：為了強化使用者自行定義應用需求的彈性，以符合不同產業的環境，ERP 系 統採用的技術，包括有：
1. 圖形化使用者介面技術 (Graphics User Interface, GUI) 2. 結構化查詢語言 (Structural Query Language, SQL)
3. 關聯式資料庫管 理系統 (Relational Database Management System, RDBMS) 4. 物件導向技術 (Object-Oriented Technology, OOT)
5. 電腦輔助軟體工程 (Computer Aided Software Engineering, CASE) 6. 分散式資料處理技術
7. 開放式平台 8. 網路通訊架構 9. 資訊安全機制
以 Oracle 或 SAP 架構來看，業界 ERP 系統以採用單一資料庫管理系統為平 台，並透過一致性的應用程式介面，提供穩定的系統效能以及簡易的操作環境。
同時藉由多階層式架構，以利使用端的界面層、應用系統的中間層，和資料庫的 基礎層都能夠分層管理，達到各階層的功能領域都可以獲得最佳效能。(梁文一，
2008)。
2.3 ERP 系統引進的原因與效益
導入企業資源規劃，乃是改革舊有的資訊系統，為企業帶來許多的利益如企 業營運面、材料資源面、策略管理面、基礎資訊技術面、組織管理面等的效益提 升，因此有越來越多的企業決定導入ERP 系統。(李孟學，2003)
企業引進 ERP 的主要原因可歸納為以下：(林東清，2002) 1. 全球化競爭，企業必須快速反應。
2. 傳統 MIS 各功能無法整合 – 孤島式的系統，反應太慢。
3. 傳統系統維修的問題。
4. 用來做作為奠定 E 化企業的基礎。
5. 主要顧客的要求。
企業導入 ERP 有下列五點效益：(楊金福，2001）
一、ERP 系統能簡化許多工作程序，加快企業的反應速度
擁有 ERP 系統的企業，人員作業情形和以往最大的不同在於所有的溝通都可 以在線上完成。有了ERP 系統後，業務人員可以直接上線查詢所需要的資料，
立即對客戶需求做出回應。
二、ERP 系統增強資料共用性與正確性
ERP 系統是將所有的功能整合在一個系統之中，而且只使用一個共同的資料 庫，所有的資料只要經過一次輸入就可以被全部的模組所使用，省去了重覆 輸入作業並可提高資料正確性。
三、ERP 系統可達成資訊的即時性
ERP 系統使用一個共用的資料庫，資料只要一經更改，所有部門所得到資料 的都是一樣的，完全做到資訊的即時性。
四、ERP 系統可簡化流程，節省管銷費用，降低企業經營成本
導入ERP 系統之後因為減少原來不必要的重複流程，因此相關管銷費用都可 以節省下來。
五、企業應用ERP 可即時掌握實際經營狀況，快速因應市場及顧客需求
由於 ERP 系統採用一個共用的資料庫，所有資料的正確性與即時性都大為提 高。因此能夠即時掌握資訊而快速因應市場及顧客需求。
導入ERP 系統的效益，歸納如下：
1. 協助經營者掌握營運現況，提供快速回應顧客需求的相關訊息。
2. 簡化工作流程，提高資訊的正確性，增進組織的作業效能。
3. 透過即時資訊的傳遞，達成經營資訊透明化與共用性。
4. 藉由通訊網路與電子機制，降低組織費用與經營成本。
5. 支援供應鏈管理、商業智慧等應用。
2.4 ERP 系統導入的關鍵成功因素
關鍵成功因素（key success factor, KSF, 或稱 critical success factor, CSF）的概 念最早是美國組織經濟學者John R. Commons（1934）提出的「限制因子」（limited factor）觀念，應用於經濟體系中的管理及談判運作中。美國學者 Chester I. Barnard
（1948）將其運用在管理決策理論上。找尋「策略因子」（Strategic factor）應用 在組織管理後，有許多學者便開始注意到此一概念加以研究。有關ERP 導入成功 關鍵因素的探討，過去亦有許多研究加以探討。
以下，茲將國外學者研究導入ERP 之關鍵成功因素相關文獻彙總如表：(洪育忠、
趙翠珍、許俊麟)
表2.3 ERP 之關鍵成功因素
提出之導入ERP關鍵成功因素 分項
學者
高階主管支持 企業流程改造 企業資訊化程度 明確策略、任務與需求 協調溝通 有效的專案管理 教育及訓練 精確的資料 軟體供應商的支援
Vasilash（1997） √ √ √ √ √ √ Bancroft et al（1998） √ √ √ √ √ √
Ptak & Schragenheim（1999） √ √ √ √ √ √ √ Trepper（1999） √ √ √ √
Bingi et al（1999） √ √ √ √ √ Holland & light（1999） √ √ √ √ √ √ √ √ laughlin（1999） √ √ √ √ √ √
ERP 是一套相當複雜的套裝軟體，內含許多的模組，企業依個別需求導入不 同的模組時，都需要審慎加以規劃，因此如何成功的、有系統性、程序性的導入 以進行有效的ERP 專案管理，將是企業在導入資訊管理系統時面臨的重要課題。
(謝廷豪，2006)
劉鳳如談到成功的 ERP 系統導入，必須包含下列因素：(劉鳳如，1998) 1. 確定目標，選擇有經驗的顧問，建構環境，持續評估隨時調整。
2. 合適的專案小組成員，成功的專案管理。
3. 高階主管的支持，定期檢視專案進度與成果。
4. 重視流程再造與變革管理，確保 ERP 的投資成效
5. 與諮詢顧問公司及軟體供應商建立有效合作機制以降低風險。
朱麗芬談到ERP 系統導入的關鍵因素主要歸納有以下幾點：(朱麗芬，2000) 1.高階主管支持、2.有效的專案管理、3.對 ERP 系統的了解、4.教育和訓練、5.精 確的資料、6.合適的軟硬體、7.軟體供應商的支援、8.公司資訊化的程度、9.破除
傳統心態與加強 ERP 觀念建設、10.系統的整合能力、11.公司的財務結構、12.作 業程序的調整配合、13.員工抗拒變革程度、14.導入時機、以及 15.協調溝通等因 素。
梁文一論文報告歸納產業界中導入 ERP 系統的成功關鍵，其前五大的影響因 素分別為：(梁文一，2008)
1. 高層的支持，高階主管的支持為系統導入的最強力後盾。
2. 專案的管理，有效地控管 ERP 系統的專案進度、成本及品質。
3. 明確的目標，促使專案成員都能有依計劃行事。
4. 有效的變革，引導組織內部員工對新的作業流程有所適應。
5. 重問題解決，正視問題項目並積極找出解決方案。
葉鳴朗、陳明原在中小企業導入 ERP 關鍵成功因素探討文中提到：企業組織 資源特質＞顧問公司服務特質＞ERP 系統供應商資訊技術特質。(葉鳴朗、陳明原，
2005)
「企業組織資源特質」中關鍵成功因素：
1. 高階管理階層的瞭解、支持、參與：ERP 系統建制過程中，透過各級會議與 資訊向員工宣示決心與信念，使企業同仁凝聚信心，朝向目標前進。過程中 經費全力支持，專案進度關心與適當激勵，並督導成效為中小企業導入 ERP 系統關鍵成功因素。
2. 具有風險、變動與創新管理專案領導人：規劃企業需求建議書，尋找合適 ERP 軟體，評選出最佳輔導顧問公司，整合內部組織與流程再造，遴選專案成員 造成推動助力，訓練與上線規劃排除員工抗拒心理，中間過程差異分析與問 題排除，選擇適當小組人員為中小企業導入ERP 系統關鍵成功因素。
3. 企業明確定義導入流程、範圍與實行目標：因理想而創造目標，各部門明確 自己需求，內部組織與流程再造整合中，訂定流程合理化、制度化將內部作 業程序與內部控制要求與ERP 系統整合，達成實行目標為中小企業導入 ERP 系統關鍵成功因素。
4. 企業、供應商、顧問能保持良好互動；企業文件流程明文化；專案小組能掌 控進度做好時間管理；安憮員工對新資訊系統適應與接受能力為為輔助參考 因素。
5. 企業能提供預算與資源、能成立跨部門組織專案小組、過程中專案成員溝溝 通協調能力企業對專案小組充分授權、企業具有良好資訊環境、員工具備資 訊瞭解與使用能力、小組專案成員對終端機使用者教育訓練能力、新舊系統 轉換與清除、企業實施組織與流程再造為參考因素。
「顧問公司服務特質」中關鍵成功因素：
1. 能提供實務上最佳經驗整合內部流程：企業因產品種類與服務對象不同，企 業運作流程也大不相同。顧問公司如對產業環境相當了解，自然對流程作業 具有專業認識與服務，減少溝通時間，盡到服務品質與效率，降低導入時程 與成本為中小企業導入ERP 系統關鍵成功因素。
2. 能協助企業進行組織與流程再造：企業因產業環境作業需求，組織與流程運 作當中，加入因事制宜作業。顧問公司化解內部紛爭，建立溝通管道，整合 使組織合理化、流程制度化、營運管理資訊電腦化等為中小企業導入ERP 系 統關鍵成功因素。
3. 協助系統導入、測試、執行與績效評估：ERP 系統優缺點評估、導入時程進 度規劃、建立企業/ERP 供應商/顧問溝通管道、建置軟/硬體設置與安裝、資料 庫/ERP 系統測試與檢查到訓練/調整/修改、報表產生、核對確定上線成功、驗 證導入各階段績效評估、軟硬體執行效果、依管理實際需求再調整等為中小 企業導入ERP 系統關鍵成功因素。
4. 具有良好協調與溝通能力、對 ERP 系統糢組、操作流程極為熟悉、管理顧問 收費水準等為為輔助參考因素。
5. 能建立導入成本效益衡量指標與分析、能分析企業過去、現在及未來營運狀 況、能分析目前人事、財務等資源分配、對企業經營特性與競爭狀況十分瞭 解等為參考因素。
「ERP 系統供應商資訊技術」特質中關鍵成功因素：
1. 系統模組化設計與未來功能延伸及彈性。
2. 系統能針對企業特性設計。
3. 系統建置成本與時間。
4. 能及時提供管理階層決策資訊；供應商提供套裝軟體訓練與技術轉移；系統 能提供容易操作界面與主要報表等為為輔助參考因素。
5. 新舊系統整合與溝通連結；系統能全面整合部門業務系統及資料庫；系統具 有顧客化修改彈性；系統修改為本土化；供應商提供整合軟體並配合公司成 長升級；系統可進階達成電子商務；系統能整合國別、幣別的營運功能；供 應商提供系統詳細文件資料；供應商提供資訊技術支援等為參考因素。
ERP 執行的五個階段中：專案規劃準備階段、企業流程分析階段、系統建構 階段、上線準備階段、系統上線及支援。導入ERP 系統的過程之中，每階段都有 相對的困難與阻礙，以及相對應的克服方法，如表2.4 所示。(李孟學，2003 )
表2.4 ERP 系統導入各階段工作之困難與阻礙
階段工作 困難及阻礙 克服及因應方式
高階主管的決議會時常延誤或 進行不順利。
預先將會議討論內容資料提前 整理，並通知高階主管，以使 高階主管對內容事先了解及重 點確實掌握。
專案進度與實際落差大。 將專案之內容、時程安排、進 度，依實際執行情況適度調整。
第一階段
專案規劃 準備階段
專案人員的工作量提高造成負 荷過大。
應考量團隊整體效益以合併及 簡化工作，並輔以資源需求協 助。
因高階主管對於部門之各項作 業流程未必皆了解，造成決策 更改。
高階主管應先將現況所屬功能 部門之作業系統重新釐清，並 與 新 系 統 之 作 業 流 程 對 照 比 較，對於有疑慮之部分應與相 關部屬先行溝通。
第二階段
企業流程 分析階段
如何選擇適合之作業流程及表 單。
專案人員需針對新舊系統之作 業流程及表單做差異分析及說 明。
第三階段
系統 建置階段
上線使用之 PC 硬體設備需配 合上線需求升級或更新
針對資訊設備之盤點，根據實 際使用需求與以升級或更新。
第四階段
上線 準備階段
上線使用者因原有工作業務而 影響教育訓練之出席
高階主管應適時運用對組織內 部的工作分派權力，將上線使 用者原有部分工作暫時移轉或 延後。
階段工作 困難及阻礙 克服及因應方式 教育訓練因內容繁雜及時間過
於冗長而效果不彰。
將教育訓練內容及時間長度之 安排，視學員吸收狀況及反映 情形而適時調整。
第五階段
系統上線 支援階段
使用者於上線時所面臨系統操 作問題的解決
適時的安排教育訓練，以加強 使用者對系統功能的操作熟悉 度及了解，並安排機動性的專 案人員以處理使用者上線之即 時問題。
2.5 ERP 應用在營造業之探討
營建工程從規劃、設計、施工、營運及管理維護等，專業分工介面多且複雜，
若不能有效透過標準化與電子化來整合並管理生命週期中之各種工程資訊，易造 成各工程單位自行其事、資訊重覆建置、徒增錯誤、浪費資源、降低效率，進而 影響工程品質。為了改善上述缺失，唯有進行企業e 化，才能承受 21 世紀的考驗。
(汪允文，2002)
2.5.1 營造業
根據營造業法第三條內容「營造業係指經向中央或直轄市、縣(市)主管機關辦 理許可、登記，承攬營繕工程（係指土木、建築工程及其相關業務）之廠商。」
另營造業法第六條內容提到「營造業分綜合營造業、專業營造業及土木包工業。」
營造業係指承攬營繕工程之營造廠商，指擁有資金、技術、人力及施工機械 的企業組織，該組織並根據圖說、工程合約及施工規範所規定的標準下在工程期 限內完成所承攬之工程。營造廠商之公司內部組織一般在總經理之下分為工務、
採購、業務、規劃、總務、財務與會計等部門。（劉福勳，1994）
營造廠可定義為，凡對外承包工程為主要業務之公司；若營造廠為房屋製造 業者，按規定只能從事建築工程，不可從事對顧客之銷售行為。(丁建智，1999)
建築法第十四條關於承造人的定義中亦說明營造廠商的定義，本法所稱建築 物之承造人為營造業，以依法登記開業之營造廠商為限。
其中綜合營造業分為甲、乙、丙三等，依據營造業法第七條規定：
1. 置領有土木、水利、測量、環工、結構、大地或水土保持工程科技師證書或
建築師證書，並於考試取得技師證書前修習土木建築相關課程一定學分以 上，具二年以上土木建築工程經驗之專任工程人員一人以上。
2. 資本額在一定金額以上。
前項第一款之專任工程人員為技師者，應加入各該營造業所在地之技師公 會後，始得受聘於綜合營造業。第一項第一款應修習之土木建築相關課程及學 分數，及第二款之一定金額，由中央主管機關定之。前項課程名稱及學分數修 正變更時，已受聘於綜合營造業之專任工程人員，應於修正變更後二年內提出 回訓補修學分證明。屆期未回訓補修學分者，主管機關應令其停止執行綜合營 造業專任工程人員業務。乙等綜合營造業必須由丙等綜合營造業有三年業績，
五年內其承攬工程竣工累計達新臺幣二億元以上，並經評鑑二年列為第一級 者。甲等綜合營造業必須由乙等綜合營造業有三年業績，五年內其承攬工程竣 工累計達新臺幣三億元以上，並經評鑑三年列為第一級者。(林宗輝，2006)
表2.5 營造業之分類
分類 內容
綜合營造業
1.係指經向中央主管機關辦理許可、登記，綜理營繕工程施工及管理等整體性 工作之廠商。
2.分為甲、乙、丙三等。
3.其條件為
（1）置領有土木、水力測量、環工、結構、大地或水土保持工程科技師證書 或建築師證書，並於考試取得技師證書前，修習土木建築相關課程一定學分 以上，具二年以上土木建築工程經驗之專任工程人員一人以上。
（2）資本額在一定金額以上。
分類 內容
專業營造業
1.係指經向中央主管機關辦理許可、登記，從事專業工程之廠商。
2.專業工程項目包括：
（1）鋼構工程（2）擋土支撐及土方工程（3）基礎工程（4）施工塔吊吊裝 及模板工程（5）預拌混凝土工程（6）營建鑽探工程（7）地下管線工程（8）
帷幕牆工程（9）庭園、景觀工程（10）環境保護工程（11）防水工程（12）
其他經中央主管機關會同主管機關增訂或變更，並公告之項目。
3.其條件為
（1）置符合各專業工程項目規定之專任工程人員。
（2）資本額在一定金額以上；選擇登記兩項以上之專業工程項目者，其資本 額以金額較高者為準。
土木包工業 1.係指經直轄市、縣（市）主關機關辦理許可、登記，在當地或毗鄰地區承攬 小型綜合營繕工程之廠商。
2.其條件為
（1）負責人應具三年以上土木建築工程施工經驗。
（2）資本額在一定金額以上。
2.5.2 營造業之競爭優勢與管理流程
近幾年來國內營造業面臨勞力短缺問題，以及政府加入WTO 後，即將接踵而 至的國際競爭壓力，必須提昇技術水準及生產管理效能來減少人力需求，並達到 縮短工期、降低成本與提高品質的目標（營建署，2001）。而現階段在營造業中，
除了僱用外勞及少數保有特殊施工技術的營造廠外，幾乎所有施工項目都外包給 專業分包商執行，屬於勞務工作的施工部分，多半外包，鮮少有營造廠有自己專 屬的工班及工人，故營造廠保有的是工程管理能力，而非第一線的施工技術，營 造廠徹底轉變為以施工規劃及工程管理為重之角色（黃忠發，2000）。在目前的 分工架構下，營造業之特質可謂是服務業重於製造業，故對於管理上的需求，亦 日漸提高。藉由資訊技術來協助經營管理，更成為目前國內外營造廠提昇管理效 能，進而提高競爭優勢的方法之一。(郭淑儀，2001)
薛榮松 (1995) 認為營造廠價值鏈之起點應是以業務取得為先，有關業務資訊 之取得及預算估價之投標能力，在營造廠而言應為首先重要之價值活動。若得標(或
議價)簽定合約後，依國內大部份營造業者之習慣，則依投標之價格擬定施工計劃 及製作執行成本預算，再依此施工計劃及成本預算另行發包給予專業廠商、一般 傳統小包及進行材料採購，若能以較低之成本發包及採購，並獲取合理之成效，
滿足及符合業主需求，則採購發包也應為營造業者重要關鍵成功要素之一。工程 專案管理上之主要項目(品質、進度、成本)，若能在此方面有較佳之經驗及效率，
則能創造出比其它競爭者較大之價值，業者現基於加強競爭能力，已開始注重現 場管理如品質控制及進度管理、成本控制等。(郭淑儀，2001)
營造業的經營模式仍以承攬工程為主，一般而言，公司經營的成敗完全視工 程專案是否順利完成。一個營建工程的生命週期，從投標、簽約、採購、施工、
到驗收、保固，對營造業而言，每一階段各有不同之目標。因此，就營造業的角 色而言，其競爭優勢來源大略可區分為以下五類：（黎廣澤，2004）
一、取得業務的能力
營造業取得業務的方法，仍以競標方式為主，必須和同業比價格、比技術、
比實績，只有少數業務是因為集團內案，或與業主有長期合作關係而可獨家議價。
二、取得協力廠商的支援
營造產業為中間產業，其專業化分工程度十分細緻，而營造工程的完成係透 過工項切割、層層分包的過程來執行，因此取得專業分工廠商的支援成為提升競 爭力所不能缺少的。
三、取得關鍵技術的能力
因專業分工，施工法之選擇往往由建築師或工程顧問所決定，營建業必須按 照其指定工法施作。為配合國際化趨勢，近年引進大量新技術、新工法，營造業 取得工程之後，必須學習新的施工程序、機具，因此，能否取得關鍵技術、或外 商的支援，成為是否能夠取得業務的關鍵之一。
四、執行合約的能力
取得業務之後，是否能如期、如質完工結案，並獲得利潤，成為營造業的成 功關鍵。亦即分配適當之資源，成功管理職員、協力廠商，以最少的資源投入（成 本），賺取最大利益的能力，此為成本優勢之來源。此外，少數公司以其在工程 訴訟、仲裁的能力，在工程結案後賺取額外的回收，亦可視為其優勢來源，只是 亦得小心無法取得業主信任的反效果。
五、達成業主與監造顧問的要求
在工程的執行過程中，業主或其設計、監造顧問的涉入十分深，營造業者能 否計價、驗收，完全取決於前兩者的意向。正常而言，營造業者應在合約、規範 的範圍內完成工作，然實務上的彈性及操作上的技巧，會因個案而有所不同。然 而，具有長期合作經驗之廠商，可以熟悉業主的要求，減少不確定性的風險，往 往有取得後續業務優勢，不論是民間工程或是公共工程，只是程度上的差異。
2.5.3 營建業之ERP系統架構
營建業在作業管理須特別重視工地現場之資源管理及作業程序的安排，同時 重視外部環境之變動，使工程專案藉由適當的人才、工具及管理，達成「工期」、
「品質」、「預算」、「安全」、「環境」之經營目標。而在人事、財務及資訊 等運籌規劃及支援功能，則與一般產業之作業模式相似。
一般營建資訊系統的架構，如圖2.1 所示。(梁文一，2008)
圖2.1 一般營建資訊系統的架構
營建企業資源規劃系統應具有的十個模組：(陳政賢，2002)
1. 研發模組：足夠的研發能力是營造廠的競爭優勢之一。因此透過研究發展模組 與相關部門的功能搭配，使營造廠之技術從而加強、工法能夠研發、服務能力 獲得提升。
2. 財務會計模組：主要作用是協助公司控制內部金流。依其功能與性質的不同可
以分成財務管理與會計系統兩個部分。
3. 人力資源模組：包含對於企業員工的管理及組織之人事活動管理，如人員安 置、訓練發展、評估、薪資等。
4. 資產管理模組：針對企業所擁有資產作有效的管理與投資。
5. 資訊管理模組：由於 ERP 系統是一套整體性的系統，所以仍需要有專屬之模組 來進行系統的建置、使用與維護上相關功能的執行。
6. 預算招標模組：預算招標乃專案取得之源頭，且內容相當繁複，因此需要此模 組以因應相關需求。
7. 採購發包模組：進行有效的採購與發包。
8. 專案管理模組：專案管理有效與否將牽涉營造廠是否能獲利，因此專案管理模 組是營建企業資源規劃系統最重要的模組。
9. 估驗計價模組：負責營造廠與業主、分包商之間對於專案完成項目進行估驗計 價的程序。
10. 維護管理模組：針對營造廠本身投資之專案事業的維護管理。
製造業的生產排程系統是以工廠產能、物料需求進行規劃，而營建業的工務 系統需求則為：
1. 工程進度：依類型可區分為承攬工程及發包工程。
（1）承攬工程進度：主要針對業主合約完工進度之記錄，回報整體工程專案之進 度。
（2）外包工程進度：由企業針對發包廠商之工程進度予以記錄與控制，以確保能 符合整體工程專案之品質與交期。
2. 專案作業：執行工程承攬之相關資訊，包含專案業主、工程名稱、工程地點、
施工工期…等記錄，並以專案編號為主鍵值聯結整體的系統架構與營運流程。
3. 供應鏈管理：依實際工程施作考量，分包給協力廠商以共同進行施工專案，清 楚掌握專案派工內容，避免工程的負載過高或資源不足而有待工延誤。
如圖2.2 所示，為工務管理系統需求之架構圖，圖左上方為監工人員利用移動 式設備於施工現場進行資源配置及工程記錄，同時將日報上傳給工務中心的營管 系統，工務中心可以依據專案編號進行工程項目之追蹤及控制，而各地的工務中 心再彙集資訊至總部，由總部進行企業的整體後勤支援作業，包括資金調度、物
料採購、成本控管等流程。(梁文一，2008 )
圖2.2 工務管理系統需求之架構圖
2.5.4 ERP系統應用在營建業所面臨的問題
營建業之主要由工務單位針對專案內容，依計劃進度逐日展開工程建設，不 同於製造業或買賣業能在製造現場或營業櫃臺進行資料即時輸入，營建業的支援 單位能進行連線的系統作業，但主要的工程資訊則是以離線或階段輸入來進行。
營建產業的特性與其他產業有很大之差別，因此，利用其它產業的ERP 系統架構，
將無法滿足國內營建業者的需求。(梁文一，2008 )
一般產業所使用的 ERP 系統，均利用參數設定的方式來適切不同產業之需 求，而其中以財務會計及採購庫存之模組最標準化，滿足所有產業的大部份需求，
可以套用。但營建業的「投標作業」、「工務管制」等模組則為產業之特性所需，
一般產業之ERP 系統均不適用，無法滿足營建業之管理需求。(梁文一，2008 )
營建工程從可行性評估開始到規劃設計、採購發包、施工及營運維護等生命 週期，各階段所費時間較久；加上工程規模龐大、耗資甚鉅，且參與專案人員的 組織結構複雜，專業分工介面多而複雜，倘若不能有效透過電子化與標準化來整 合生命週期之各項資訊，便容易造成各工程單位各行其事、資料重複建置、增加
工作錯誤、損耗資源、效率減低及嚴重影響工程品質。(吳煥雲，2006 )
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）能整合製造業作業流程及 資源，提供即時而正確的資訊，且能縮短市場需求的反應時間，因此有助於製造 業在全球化競爭上的優勢，故ERP 逐漸成為企業 E 化的寵兒。現今部份營造業在 面對全球化競爭，及其顧客的要求，而被迫採用ERP 系統。但因市面上的套裝 ERP 系統大多是為製造業所設計的。而營造業在產業特性上卻與製造業大不同，加上 ERP 的建置礙於時間及成本，所以讓很多營造公司裹足不前。(黃思恩，2006)
營建業乃是以專案管理為主的產業，臨時性的供應鏈關係、長時間的建造時 間、及較低的資訊化程度相較於其他產業有很大的不同，因而使營建業導入企業 資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）的過程中，所面臨的問題與困擾也 有所不同。
營建產業中的專案管理與財務管理的專業能力，往往是ERP 廠商較為缺乏，
因此有效結合本土營建的實務經驗、ERP 系統廠商的技術能力、導入公司的管理 服務等，成為影響結果的重要指標；導入初期的流程再造與組織變革，成為影響 導入執行的最重要關鍵，除了關係到系統與流程的結合外，更直接衝擊到現場執 行的職員；至於有關專案管理、施工管理、投備標管理等系統模組之整合，則明 顯不同於製造業的需求，各營建相關模組與財務會計的整合，成為系統整合最為 困難的關鍵。(李孟學，2003 )
2.5.5 ERP系統應用在營建業策略
郭姿吟研究報告提出，營造業導入ERP 系統成功的原因有以下五點：
一、明確的需求
研究之個案公司，在導入ERP系統以前有事先評估過需求，但是由於評估的需 求不夠明確，導入時需求變更不斷，導致在導入ERP系統過程中，需求不斷變 更造成預算的超出。因此在導入ERP系統前，明確的定義需求是很重要的，以 免造成事後變更造成人力、物力及時間的耗費。
二、高階主管的配合
研究之個案公司，在一開始導入ERP系統時，主管並沒有積極的參與導入作 業。個案公司在經由第一次導入ERP系統失敗後，其過程討論中才了解到導入
ERP系統的重要性。在重新導入ERP系統時，主管積極配合導入ERP系統作 業。而個案公司所訪談的經理，在訪談中也指出，營造業由於本身主管資訊 能力較低，在導入ERP系統前，應多吸收導入ERP系統之相關知識。
三、員工的教育訓練及獎懲
研究之個案公司，在導入ERP系統至目前，這五年多以來的導入過程中。由剛 開始導入時員工因不願配合造成員工離職率過高，至失敗後個案公司積極不 斷的對員工採取適度的教育訓練，再加上適當的給予員工獎勵與懲罰。讓員 工的離職率逐漸下降，而配合度也提升不少。
四、選擇對營建產業熟悉度高的導入顧問
研究之個案公司，由一開始沒有聘請顧問的輔助，造成導入ERP系統的失敗。
到後來沒有聘請顧問的輔助，而導入ERP系統的成功，是由於吸收了公司前次 導入ERP系統失敗的相關經驗。如果公司一開始，聘請對營建產業熟悉度高的 顧問來輔助，有可能可以避開公司第一次的失敗。因此營造業在無導入經驗 的情況下，要導入ERP系統時，如果選擇對營建產業熟悉度高的導入顧問來輔 助，將可降低導入失敗的風險。在導入ERP系統時，好的導入顧問可以有效減 少需求變更的頻率、縮短導入時程，並可由企業管理的角度給予流程改造上 的建議。此外由於營造業本身資訊能力較低，公司與廠商專業認知的差距太 大，營造業主管並不適合直接與導入ERP系統之委外軟體廠商溝通，應透過顧 問溝通協調，才不至於發生意見相斥或是會錯意的情形。
五、指派專人負責以及公司全體員工參與
由於營造業多以委外開發的方式導入ERP系統。因此在導入ERP系統的過程 中，員工除了要處理原先的工作外，還必需增加新的工作。如此可能造成工 作上無法負擔或部分員工有可能敷衍了事。如果在導入ERP系統前，即成立一 個專案團隊來負責可減輕員工的負擔，並且能讓導入ERP系統更有效率。而本 研究所探討之個案公司除了指派專人負責外，讓各部門1-2人也參與導入ERP 系統的會議。而各部門派出的代表在參與會議結束後，也會至各部門做一報 告及討論，如此能更深入的了解基層需求，增加導入ERP系統的成功機率。(郭 姿吟，2006）
2.6 小結
營建業之主要由工務單位針對專案內容，依計劃進度逐日展開工程建設，不 同於製造業或買賣業能在製造現場或營業櫃臺進行資料即時輸入 。一般產業所使 用的ERP 系統，以財務會計及採購庫存之模組最標準化，滿足產業的大部份需求，
但營建業的「投標作業」、「工務管制」等模組則為產業之特性所需，一般產業之 ERP 系統均不適用，無法滿足營建業之管理需求。 (梁文一，2008 )
有關專案管理、施工管理、投備標管理等系統模組之整合，則明顯不同於製 造業的需求，各營建相關模組與財務會計的整合，成為系統整合最為困難的關鍵。
(李孟學，2003 )
整體來說企業導入 ERP 系統主要希望達成的效益有以下六點：
1. 全球化競爭，企業必須快速反應。
2. 改善企業現有資訊系統維修的問題。
3. 促進企業流程改善、流程再造，提升企業形象、降低營運成本、提升競爭力。
4. 將企業之生產循環與上下游之業主、協力廠商形成共同之供應鏈，滿足客戶 需求。
5. 將企業內之資源、資訊整合，增強資訊之正確性、一致性、即時性、共用性，
達成透明化管理與提升營運效率。
6. 經營階層能夠獲得即時性之管理量化數據，作為企業管理與策略調整之依據。
企業導入 ERP 系統關鍵成功的因素則有以下七點：
1. 高階主管的支持與管控導入之進度。
2. 選擇合適之專案領導人與專案小組成員。
3. 重視流程再造與流程改善，確保導入後成效。
4. 明確定義導入之範圍與目標，確保導入後系統符合需求。
5. 選擇有經驗之顧問公司並保持良好之溝通與協調。
6. 選擇合適之軟體系統。
7. 與員工充分的溝通並施以教育訓練。
第三章 個案研究
3.1 個案公司簡介及其 ERP 導入計畫
營造業導入ERP 系統多為公司組織規模較大及承攬工程較為複雜，需要企業 資源整合之公司，本研究乃以個案研究法，針對台灣某甲級已導入ERP 之營造廠 為對象深入探討研究，本章節將逐一介紹個案公司及其ERP 導入計畫、導入的系 統範圍及時程、導入ERP 工務系統的模組和預期效益。
3.1.1 個案公司簡介
個案公司於民國56 年 2 月創立於台北市，目前員工人數六百餘人，從剛成立 登記的丙級營造廠，到目前為營業額超過百億元的甲級營造工程公司。
初期主要以承攬公共工程與國防工程為主，64 年辦理現金增資八百七十萬 元，晉升為甲級營造廠。79 年承攬某知名上市企業中心大樓的興建，為一地下五 層、地上四十三層，集飯店、商業百貨及辦公一體的大樓，奠定個案公司承攬大 型、超高層及高複雜性工程之重要里程碑。84 年向台灣交易所股份有限公司提出 股票上市申請，於85 年 3 月掛牌上市。88 年增設海外辦事處。97 年在新加坡成 立國際控股有限公司，資本額 1 千 5 百萬美元，轉投資越南，正式進軍海外，為 了更積極拓展海外業務，於99 年於新加坡設立分公司。
主要提供服務為：(一)道路、橋樑、隧道、山坡地整體開發等土木工程總承包。
(二)集合住宅、商業辦公大樓、學校、觀光飯店、醫院、量販店、百貨公司、 購 物中心及深開挖超高層大樓等建築工程總承包。(三)晶圓廠、面板廠、玻璃基板廠 及封測廠等高科技廠房工程總承包。(四)捷運、鐵路地下化等交通工程統包及總承 包。
個案公司以「安全第一、品質至上」為最高指導原則，重要獲獎記錄如下：
【國內部分】
1996 年：榮獲內政部營建署頒發民國 85 年度全國優良營造廠商。
2001 年：榮獲內政部營建署頒發民國 90 年度全國優良營造廠商。
2006 年：榮獲行政院公共工程委員會第七屆公共工程金質獎。
2007 年：榮獲行政院勞工委員會第一屆公共工程金安獎。
2010 年：榮獲連續五年零傷亡與零重大事故鑽石獎。
2012 年：《天下雜誌》1000 大服務業排名第一百一十二名、工程承攬第六名。
【國際部分】
2010年：獲亞洲暨西太平洋營造業公會國際聯合會(IFAWPCA) 第38屆【建築營建 類銀牌獎】。
個案公司資訊部門共有四個人，組織圖詳圖3-1，在導入 ERP 系統期間，特別 成立 E 化專案小組，為了有效統籌工程專業領域，調任工程主管擔任專案經理，
為Ｅ化專案小組召集人、資訊部門主管為專案副理，小組成員達十餘人。組織表 於導入ERP 系統時為不具有處級之扁平化組織，整體資源整合及系統流程整合設 計較目前具有處級之組織運作較佳。
圖3.1 個案公司人力組織圖
3.1.2 個案公司為何要導入ERP
在資訊化方面，個案公司於1980 年代即已開始導入電腦化，主要採取成立資 訊部門自行開發方式，陸續完成財物系統、成本控制系統、採購發包系統、行政 支援系統、工務管理系統等，供各部門使用，然而自行開發的系統，ERP 的觀念 不足，造成系統雖然便利好用，但是企業系統中的資源未能有效整合運用。為了 落實企業現代化管理、跨足海外，個案公司導入ERP 系統主要原因說明如下：
一、透過導入ERP 使系統全面升級
個案公司原電腦化系統之主機及軟體運算效能及功能均不足，無法支應日益 成長之公司業務量需求。內部資料之呈現，整合性及一致性有待提升，且資料之 成長量已超過原資料庫可負荷之範圍，完工資料保存、查詢困難。系統採單機連 線作業，傳輸速度及處能力均不足。
二、流程再造，提升競爭力
流程之改造為企業改造之核心，個案公司於導入ERP 過程中充分利用資訊及 通訊之技術，將專案特性之流程與系統規畫作有效之整合，以使ERP 系統之適用 性更符合個案公司導入之期許。透過導入ERP 系統強化核心能力及內部控制：強 化管理團隊效能，營建管理制度化，作業流程合理化，結合簽核制度、流程控管 及警示系統。
三、整合企業資源，提升營運效率
營運成本最佳化，掌握工程進度隨時反映進度異常。精確掌握工程成本，隨 時預估現金流量，即時掌握成本異常。觸角靈敏的業務管理，提供特定業主及標 案之追蹤管理，設定競爭對手以分析標比極其趨勢與案能，迅速查詢歷史標案。
迅速確實的投標估價，數量計算結果轉入估價單，擷取單價分析資料庫迅速估價。
四、資訊傳遞及時、透明化
利用網際網路無遠弗屆之特性，使工地管理零時差。資料庫集中管理，決策 資源隨時掌握工程及公司營運。期望公司得到如下之綜效：
1. 期望達到公司高層能得到整體、量化之數據及領先指標。
2. 成功經驗得以重複、知識易於傳承。
3. 資源整體規劃及運用。
4. 資訊分享，提升團隊的溝通、上下游廠商協力合作。
3.1.3 個案公司導入ERP系統推動程序
個案公司於民國91年9月決定導入ERP系統，於91年12月內部簽呈核定成立E 化小組推動ERP導入事宜，隨即於91年12月26召開專案起始會議正式啟動專案，成 員歷經1年多的時間評估後，於93年3月31日與軟體廠商簽約，93年4月與導入顧問 簽約後正式邁入ERP導入階段，導入推動程序如下圖所示：
圖3.2 ERP 推動程序圖
3.2 個案公司導入 ERP 系統範圍及時程
個案公司於民國91 年 10 月起推動導入 ERP 系統，於 93 年 3 月與軟體廠商簽 約，93 年 4 月與導入顧問公司簽約，歷時約 18 個月導入完成，導入之範圍及導入 時程敘述如下。
3.2.1導入ERP之系統範圍
個案公司預定導入ERP 之系統範圍如下 3.4 專案範圍示意圖，主要是根據個 案公司歷經約 6 個月內部討論需求及系統廠商提供的建議後共同制定的，共分類 為三大系統，分別為財會系統、工地工務系統、後勤系統，玆分別敘述如下：
一、財會系統：
以Peoplesoft Enterprise One 的財會模組為標的，分別導入總帳、應收、應付、固 定資產及提供Peoplesoft Enterprise One 財務會計報表的輔導。
1. 傳票作業管理 5. 公告管理 2. 發票作業管理 6. 資金管理 3. 報表作業管理 7. 出納作業管理 4. 媒體申報管理
二、工地工務系統：
除了個案公司原有之數量計算軟體及P3 進度資源管理系統外，ERP 導入專案 擬完成下列13 項主要功能模組建置，模組圖如下 3.3 圖：
1. 業務開發管理管理 8. 工程進度管理 2. 投、備標管理 9. 施工日報表管理 3. 預算編列管理 10. 估驗計價管理 4. 成本控制管理 11. 工程變更管理 5. 採購發包管理 12. 工程結算管理 6. 工務行政管理 13. 廠商評鑑管理 7. 施工前準備作業管理
三、後勤系統：
EIP：個人資訊、企業資訊、部門資訊、企業資源共享、生活資訊、檔案 文件、知識管理、會議管理及追蹤
人事管理系統：人事管理
行政管理系統：零用金、財產、印信管理
後勤系統中之EIP、行政管理等功能，以 Auto Web 已經開發完成的 Web EIP 無限人數版為主，並提供Auto Web 及 Flow Master 開發工具，其功能需求說明如 表3.1：
表3.1 個案公司 Web EIP 功能需求說明表
1.個人資訊 2.企業資訊 3.知識管理 (1)我的主業
(2)行事曆 (3)待辦事項 (4)客戶管理 (5)訊息通知 (6)通訊錄 (7)物品請領 (8)個人群組 (9)會議通知
(1)公佈欄 (2)新聞訊息 (3)員工通訊錄 (4)出勤表 (5)員工手冊 (6)友站連結 (7)法令規章
(1)圖書館 (2)文章分享
4.部門資訊 5.企業資源共享 6.生活資訊 (1)專案進度
(2)重要行程 (3)會議記錄 (4)討論區 (5)回覽表
(1)檔案分享 (2)設備租賃
(3)預約會議室場地
(1)線上調查 (2)網站連結 (3)代訂便當
EIP 功能需求圖－人事管理系統主要功能如下：
1. 人事資料維護 5. 出缺勤資料維護 2. 薪資資料維護 6. 考核管理系統 3. 保險相關資料維護 7. 訓練記錄 4. 班別設定
圖3.3 ERP 系統導入之模組圖
圖3.4 專案需求範圍示意圖
業務系統 數量計算
投標作業
預算 作業 業主
合約
採購 發包
小包計價 進度/資源
管理(P3)
施工 日報
財務會計系統
供 應 鏈 SCM
系 統 網 站 成本
控制 業
主 營 建 管 理 系 統
決策支援系統 業主
計價
互動式施工設計中心 互動式施工設計中心
施工協同設計
施工協同設計 施工圖版次管理施工圖版次管理 供應商資格承認及管理供應商資格承認及管理 送審進度及資料審核管理送審進度及資料審核管理
圖3.5 系統架構示意圖
3.2.2 個案公司ERP系統導入專案組織圖
依照導入顧問公司的建議，由導入顧問公司及個案公司成立及合團隊，並由 個案公司高階主管組成決策委員會對專案指導協助，才能順利推動工作。導入ERP 之專案組織成員包括決策委員會、專案負責人、專案經理、各模組負責人、各模 組種子人員等，專案組織表如下3.6 圖 :
決策委員會: 由個案公司的高階主管及導入顧問的專案負責人和雙方的專案 經理所組成，負責系統改變之批准，解決因專案目標、政策等所可能產生之問題，
提供專案計劃所需之資源，並定期檢視工作進展及其品質。
專案經理: 負責專案整體工作及進程，確保目標之達成及資源之有效運用，並 協調相關因專案所產生之組織變革。除了對決策委員說明專案的進度外亦需對專 案進行整體管理、主動積極整合各模組作業。
模組負責人: 負責各模組的作業流程確認，帶領各模組的種子人員，依專案計 劃規定之預算及進度完成工作。
圖3.6 專案組織表
3.2.3 個案公司ERP系統導入階段及時程
個案公司於93年4月與導入顧問公司簽約，規劃導入時程為18個月的時間，採 循序漸進分階段導入，分別為後勤系統、財會系統、工務工程三大類分階段進行。
各階段時程及工作內容如下表所示：
圖3.7 個案公司 ERP 系統導入各階段時程及工作圖
表3.2 重要里程碑說明
項次 里程碑 預定完成日期
(單位：月)
1 完成簽約 N：為簽約日
2 軟體交付暨 EIP 訓練完成 N+1
3 EIP 上線完成 N+2
4 現況資料收集暨訪談完成 N+3
5 流程改善討論完成 N+4
6 新流程設計完成、財會、客製需求確認及人薪訓練完成 N+5 7 財會設定暨單元測試、工務、工地、人薪客製需求確認 N+6 8 財會客製暨整合測試完成、人薪設定暨單元測試完成 N+7 9 財會使用者訓練完成、工務、工地設定暨單元測試完成 N+8 10 財會資料轉換暨系統就緒、人薪客製完成 N+9
11 財會上線、人薪整合測試完成 N+10
12 工務、工地客製完成、人薪使用者訓練完成 N+11 13 工務、工地整合測試完成、人薪資料轉換完成 N+12
14 工務、工地訓練完成、人薪上線 N+13
15 工務、工地資料轉換完成 N+14
16 工務、工地系統就緒 N+15
17 工務、工地上線完成 N+16
18 專案綜合調整 N+17
