第六章 結論與建議
本研究以民國八十六年以來，國民中學學校革新的社會動力作為研究 焦點。本章依據問卷調查結果與訪談的分析與討論，摘述主要研究發現，
做成結論，並提出具體建議。
第一節 研究發現
壹、學校革新現況方面
一、 國中教學革新的程度略高於行政革新
依據全體填答者的意見，國中推動學校革新程度的總平均分數為 2.42 分，屬於「有些革新」的程度。其中教學革新平均分數為2.84 分，屬於「頗 有革新」。行政革新平均分數為2.17 分，屬於「有些革新」。由此顯示，民 國八十六年以來，國中已經有些革新，但革新程度不是很大。如就不同層 面而言，其中教學革新的程度略高於行政革新。而就個別項目來看：
（一） 革新程度較大的五項依序如下：學生學習方式、教學評量方式、師 生互動模式、學校發展計畫和目標、教師的教學方法和活動設計。
（二） 革新程度較小的五項依序包括：教職員工的考核方式、學校處室等 組織結構、校務決策模式、學校成員角色與權責劃分、學校各項典 章與制度。
二、國中學校革新的趨向轉為多元開放和合作發展
依據全體填答者的意見，各項學校革新趨向的平均分數介於2.24 分到 2.85 分之間，是屬於「頗常如此」到「有些如此」的程度。由此顯示，民 國八十六年以來，國中的教學革新和行政革新項目，其由統一規範轉為多 元開放、由孤立固定轉為合作發展之革新趨向，已屬明顯。如從不同層面 來看：
（一） 教學革新趨向比較明顯者，前五項依序包括：從紙筆測驗轉為多元 評量、由偏重智育轉為五育均衡、教師由專業孤立轉為同儕合作、
學習由被動接受轉為主動探索、教學由知識灌輸轉為思考啟發。
（二） 行政革新趨向比較明顯者，前五項依序為家長與社區人士由建議者 轉為決定參與者、學校領導由專制權威轉為授權民主、溝通從由上 而下轉為平等對話、校務決策由行政獨攬轉為共同參與、校務計畫 從短程轉為中長程。
（三） 在教學與行政之革新趨向上，比較不明顯的五項依序為由教師獨立 轉為兼重協同、績效評估由專家評鑑轉為兼重成員自我評鑑、組織 由靜態結構轉為動態調整、由分科轉為領域課程、由全國統一轉為 學校本位課程。
三、國中學校革新的成效介於「有些成效」和「頗有成效」之間
依據全體填答者的意見，國中各項革新成效之總平均分數是2.46 分，
屬於「有些成效」的程度。如就各題來分析，革新成效平均分數介於2.42 分到2.56 分之間，大部分是「有些成效」，少數「頗有成效」。
由此顯示，國中革新已經有些成效，只是成效還不是很大。就個別項 目來看，其中只有學校特色的建立和學校適應力提高，成效較大。而其餘 項目亦均有些成效。
革新成效目前仍較小的項目依序如下：（1）增進工作滿意度和服務士 氣、（2）提高學校行政的效率、（3）提高學業成就和行為表現、（4）促進 學校成員和諧與凝聚力、（5）改善學校組織文化、（6）增進學校與家長的 互動關係、（7）增進教學與輔導的專業能力。
四、不同背景國中的學校革新現況大致上未達顯著差異
不同背景國民中學，不管私立或公立；大型、中型或小型；都會區、
鄉鎮或偏遠的學校，在學校革新程度、革新趨向與革新成效方面，大致上 均未達顯著差異。
五、 不同職務人員對學校革新現況的知覺大致上未達顯著差異
不同職務人員的知覺，包括校長、主任、組長和教師之間，在學校革 新程度和革新趨向方面，大致上無顯著差異。但是，在學校革新成效方面，
則達顯著差異；校長所知覺的各項革新成效最高，主任和組長居次，教師 最低。
貳、學校革新動力來源方面
一、國中革新動力源自於目的追尋和機械決定者略多於隨機任意
依據全體填答者的意見，國中革新的動力來源總平均分數是2.56 分，
屬於「頗常如此」的程度。其中目的追尋（2.69）、機械決定（2.65）、自 然演化（2.61）屬於「頗常如此」；而隨機任意（2.38）屬於「有些如此」。
由此顯示，整體而言民國八十六年以來，國中經常出現學校革新之動力來
源，就不同層面來看，其中源自於目的追尋和機械決定者略多於隨機任 意。就個別項目而言
（一） 革新動力來源較大的前五個項目依序如下：教育部政策的規定、縣 市主管教育行政機關的命令、學校主管對教育理想的追求、學校的 發展願景、教育相關法令的規定。
（二） 革新動力來源較少的五個項目依序如下：家長社區靈感或即興建 議、教職員工靈感或即興建議、社區家長的壓力、社會輿論的壓力、
上級機關對教育理想的追求。
二、國中革新動力來源均各具有其成效但成效均不高
依據全體填答者的意見，國中革新各項動力來源成效的總平均分數為 2.25 分，屬於「有些成效」的程度。其中目的追尋（2.57）和自然演化（2.55）， 屬於「頗有成效」的程度；而機械決定（2.25）和隨機任意（1.61）屬於
「有些成效」的程度。由上顯示，國中革新各類動力來源均已具有些成效，
只是成效尚均不高。就不同類別來看，動力來源成效依序包括：目的追尋、
自然演化、機械決定、隨機任意。
三、不同背景國中革新動力來源及其成效大致上未達顯著差異
不同背景國民中學，不管私立或公立；大型、中型或小型；都會區、
鄉鎮或偏遠的學校，在其學校革新動力來源與其動力來源之成效方面，大 致上未達顯著差異。
四、不同職務人員對革新動力來源及其成效知覺大致上未達顯著差異 不同職務人員包括校長、主任、組長和教師之間，對學校革新動力來 源的知覺，大致上無顯著差異。但是，在對革新動力來源成效的知覺方面，
則已達顯著差異；其中校長所知覺的成效最高，主任和組長居次，教師則 最低。
叁、學校革新推動策略方面
一、國中革新時較常使用價值統合、溝通說服和教育成長之策略
依據全體填答者的意見，學校革新推動策略總平均分數是2.30 分，屬 於「有些如此」的程度。其中價值統合（3.27）、溝通說服（2.94）、教育 成長（2.77）三者屬於「頗常如此」。情境操弄（2.23）和利益酬賞（1.73）
兩者屬於「有些如此」。強迫威脅（1.44）屬於「幾無如此」。由此顯示，
整體而言，民國八十六年以來國中革新時都會應用各種推動策略。如從不 同層面看，其中較常使用價值統合、溝通說服和教育成長之策略，而幾無
使用強迫威脅。就個別項目來看：
（一） 國中革新時較常使用的策略，前六項依序包括：鼓勵成員參加研習 或進修、增進成員對革新價值認同、激發成員對革新熱誠、激勵成 員對教育的使命感、介紹成功案例讓成員接受革新、對話說理溝通 讓成員接受。
（二） 國中革新較少使用的策略，前六項依序包括：以申誡記過等作要 脅、以考績作威脅、以職務升遷作誘因、以調整職務為手段、提獎 金或經費補助作鼓勵、引進社區人士或家長等外在壓力。
二、國中革新時各類推動策略均具有些效果
依據全體填答者的意見，國中革新各項推動策略之成效總平均分數是 2.24 分，屬於「有些成效」的程度。其中溝通說服（2.54）和教育成長（2.53）
屬於「頗有成效」；而價值統合（2.45）、情境操弄（2.23）、利益酬賞（1.96）、
強迫威脅（1.71）均屬於「有些成效」。由上顯示，國中革新各類推動策略 均具有些成效，只是其成效均不是很大。如從不同層面看，革新策略之成 效依序如下：溝通說服、教育成長、價值統合、情境操弄、利益酬賞、強 迫威脅。
三、不同背景國中革新推動策略及其成效大致上未達顯著差異
不同背景國民中學，不管私立或公立；大型、中型或小型；都會區、
鄉鎮或偏遠學校，在學校革新推動策略與其推動策略之成效上，大致上均 未達顯著差異。
四、不同職務人員對革新推動策略及其成效的知覺大致無顯著差異 不同職務人員，包括校長、主任、組長和教師之間，對學校革新推動 策略的知覺，大致上無顯著差異。但是，在對推動策略之成效方面，則已 達顯著差異；校長在價值統合、教育成長、溝通說服和情境操弄等四項推 動策略之成效知覺上均最高，主任和組長居次，教師則最低。
肆、學校革新影響因素方面
一、 國中革新時受學校內因素影響的程度大於學校外因素
依據全體填答者的意見，影響國中革新之學校內外各因素的影響程 度，總平均分數為2.79 分，是屬於「頗有影響」的程度。其中學校內因素 的影響程度，總平均分數為2.98 分，學校外因素的影響程度，總平均分數 為2.69 分，均屬於「頗有影響」的程度。由上顯示，民國八十六年以來，
國中革新時受各種因素影響程度很大，如從不同層面來看，其中學校內因 素影響程度略高於學校外因素。就個別項目來看：
（一）國中革新影響程度較高的各項因素依序如下：學校的經費與設備等 資源、學校主管理念態度和能力、主管機關的管理和領導、教職員工 理念態度和能力、家長的社經水準、社會的文化價值觀、學校的目標 與方向、學校的組織文化。
（二）國中革新影響程度較低的五項因素依序如下：民意代表的影響、學 者專家的推動和參與、學校的社區屬性和資源、教育思想的導引、大 眾傳播媒體和輿論。
二、不同背景國中革新受各因素影響程度大致上未達顯著差異
不同背景國民中學，不管私立或公立；大型、中型或小型；都會區、
鄉鎮或偏遠學校，在學校革新影響因素之影響程度方面，大致上未達顯著 差異。
三、不同職務人員對學校革新現況的知覺大致上未達顯著差異
不同職務人員，包括校長、主任、組長和教師之間，在對學校革新影 響因素之影響程度的知覺方面，包括對學校內因素和學校外因素之影響程 度的知覺，大致上均未達顯著差異。
伍、學校革新抗拒與因應方面
一、 國中革新時有關人員都會有些抗拒其中以教師抗拒較大
依據全體填答者的意見，有關人員抗拒革新的程度總平均分數為1.69 分，是屬於「有些抗拒」的程度。其中校內人員抗拒程度的平均分數為1.75 分，校外人員抗拒程度總平均分數為1.59 分，均屬於「有些抗拒」的程度。
由此顯示，民國八十六年以來，國中學校革新時有關人員都會有些抗 拒，只是抗拒程度均不太大。就不同層面來看，其中校內人員之抗拒程度 則略大於校外人員。如就個別不同對象來看，教師抗拒程度最大，屬於「頗 有抗拒」的程度。而校長主任和主管機關人員較小，屬於「幾無抗拒」的 程度。
有關人員抗拒程度之大小依序如下：教師、組長、社區人士與家長、
職工、民意代表、學生、主任、校長、主管機關人員。
二、 國中革新時成員表現間接抗拒方式略高於直接抗拒方式
依據全體填答者的意見，有關人員各項抗拒革新方式中，直接或明顯 的抗拒方式是2.02 分，間接或內隱的抗拒方式是 2.35 分，均屬「有些如 此」。顯示國中革新時，有關人員表現抗拒的方式，如就不同層面來看，
表現間接抗拒方式略高於直接抗拒方式。
就各別項目看：成員較常使用抗拒方式，前六項依序為：推諉塞責不
肯合作、態度冷漠置身事外、散播謠言醜化抹黑、陽奉陰違虛應故事、串 聯同儕公開抵制、引爆衝突激烈抗拒。而較少使用假手民代凍結經費、利 用輿論強迫終止、利用關係找人施壓、模糊焦點故意扭曲、製造問題凸顯 困難、言語攻擊刻意詆毀。
三、 學校用來處理成員抗拒革新的策略很多
依據全體填答者的意見，行政人員處理成員抗拒的策略，其各項分數 介於1.48 分到 2.92 分之間，大多屬「頗常如此」和「有些如此」，少數「幾 無如此」，而無「極多如此」者。由此顯示，民國八十六年以來，國中革 新時，行政人員處理成員抗拒的策略很多，但是處理的頻率都不算太多。
就各別項目來看：
（一）行政人員處理革新抗拒時，較常使用的策略，前六項依序為：（1）
發揮影響積極疏通、（2）放低身段釋放善意、（3）堅守立場貫徹執 行、（4）面對問題具體回應、（5）訴諸公評交付仲裁、（6）團體制 約強迫就範。
（二）行政人員處理革新抗拒時，較少使用的策略依序是：視若無睹置之 不理。談判協議交換條件。妥協退讓放棄堅持。借力使力迂迴前進。
運用人脈化解抗拒。修訂計畫調整做法。
四、 成員抗拒革新的原因相當多而複雜
依據全體填答者的意見，有關人員抗拒革新的原因的各題分數介於 1.70 分到 2.56 分之間，大多數是數於「有些可能」，少數屬於「頗有可能」。 由此顯示，引起相關人員抗拒的原因相當多而複雜，但是每項原因的影響 程度都不是很高。如就個別項目來看：
（一）有關人員抗拒革新的原因中，比較大的前五項依序如下：（1）習慣 安於現狀或態度保守、（2）對未知或不確定的恐懼、（3）缺乏適當 的配套措施、（4）擔心利益或權力被剝、（5）溝通不良誤解或不瞭 解、（6）教育理念不正確或興趣不合。
（二）有關人員抗拒革新的可能原因，比較小者包括：人際關係惡劣為反 對反對、領導者領導革新無方、知識能力不足、學校革新措施不合 理、革新威脅到成員專業、未能體察革新的需要。
五、可用來預防或減輕成員抗拒革新之策略相當多也各有其成效
依據全體填答者的意見，預防或減輕成員抗拒策略其成效總平均分數 為2.60 分，屬於「頗有成效」的程度。而各項策略成效之分數介於 2.16 分到2.76 分之間，大多數屬於「頗有成效」，少數屬於「有些成效」。由此 顯示，國中革新時，用來預防或減輕成員抗拒的策略相當多，而且各項預 防或減輕成員抗拒革新之策略均各具有其相當之成效。
如就個別項目來看，可以用來預防或減輕成員抗拒革新之策略，其成 效之大小依序如下：（1）周詳設計使革新方案具體且有配套措施。（2）用
心規劃讓革新方案合理可行。（3）採行漸進方式讓成員逐漸適應。（4）推 動前對革新理由與內容說明清楚。（5）適度保障成員的既有利益。（6）讓 成員參與革新規劃使其認同革新。（7）透過研習進修提昇成員革新理念和 能力。（8）平時營造重視革新的學校文化。（9）革新方案經校務會議通過。
（10）提供經費與資源支持革新。（11）提供符合成員期望的獎勵。（12）
適時提供技術諮商協助解決問題。（13）設置合理的革新防錯機制。（14）
操縱情境營造氣氛形成革新壓力。（15）透過談判協商或利益交換。
六、 不同背景國中在成員抗拒與因應方面大致上未達顯著差異
不同背景國民中學，不管私立或公立；大型、中型或小型；都會區、
鄉鎮或偏遠的學校，在有關人員抗拒革新的程度、抗拒革新的方式、行政 人員處理成員抗拒革新的策略、相關人員抗拒革新的原因、以及用來預防 或減輕成員抗拒革新的各項策略等方面，大致上均未達顯著差異。
七、不同職務人員對革新抗拒與因應的知覺大致上無顯著差異
不同職務人員，包括校長、主任、組長和教師之間，在對有關人員抗 拒革新的程度、成員抗拒革新的方式、行政人員處理成員抗拒革新的策 略、相關人員抗拒革新的原因等方面之知覺，大致上無顯著差異。但是，
在可以應用的預防或減輕成員抗拒革新的策略成效之知覺上，則達顯著差 異；其對各項目預防或減輕成員抗拒革新策略之成效方面，均以校長知覺 最高，主任與組長其次，教師最低。
第二節 結論
一、 民國八十六年以來，國民中學已經有些革新，其中教學革新大於行 政革新；革新也已發揮一些成效，惟其成效仍屬有限。
依據問卷調查與訪談結果發現，民國八十六年以來，國中學校已經有 些革新，但革新程度不是很大，僅屬於「有些革新」的程度而已。若從不 同層面來看，其中教學革新略大於行政革新。
若從革新程度的細目來看，在革新程度較大的前五項中，依序包括學 生學習方式、教學評量方式、師生互動模式、學校發展計畫和目標、教師 的教學方法和活動設計，其中屬於教學革新範圍者佔四項。而在革新程度 較小的五項裡，依序包括教職員工的考核方式、學校處室等組織結構、校 務決策模式、學校成員的角色與權責劃分、學校各項典章與制度等，則均 屬於行政層面的問題。
而在國中各項革新之成效上，也都已經有些成效，只是成效還不是很 大。整體而言，亦僅屬於「有些成效」的程度。就其細目來看，其中學校 特色的建立和學校適應力的提高，成效較大。而其餘項目雖亦均有些成
效，但仍相當有限，需要繼續積極推動。
依據調查結果，革新成效目前仍較小的細目依序包括增進工作滿意度 和服務士氣，提高學校行政的效率、提高學業成就和行為表現、促進學校 成員和諧與凝聚力、改善學校組織文化、增進學校與家長的互動關係、增 進教學與輔導的專業能力。
二、民國八十六年以來，國中教學革新和行政革新的趨向，已清楚顯示係 由統一規範轉為多元開放，由孤立固定轉為合作發展。
依據調查結果顯示，國民中學在教學和行政方面已經開始由統一規範 轉為多元開放、由孤立固定轉為合作發展，革新趨向已經很明顯。依據問 卷調查與訪談結果發現，民國八十六年以來，國中的教學和行政之革新，
已經開始由統一規範轉為多元開放、由孤立固定轉為合作發展，革新趨向 已經很明顯。而各項學校革新趨向平均是介於「頗常如此」到「有些如此」
的程度。
在教學革新趨向上比較明顯的趨向依序包括：從紙筆測驗轉為多元評 量、由偏重智育轉為五育均衡、教師由專業孤立轉為同儕合作、學習由被 動接受轉為主動探索、教學由知識灌輸轉為思考啟發。而革新趨向仍比較 不明顯的項目有由教師獨立轉為兼重協同、由分科轉為領域課程、由全國 統一轉為學校本位課程等項目，仍然需要積極努力推動。
在行政革新趨向上比較明顯者依序包括家長與社區人士由建議者轉 為決定參與者、學校領導由專制權威轉為授權民主、溝通從由上而下轉為 平等對話、校務決策由行政獨攬轉為共同參與、校務計畫從短程轉為中長 程。比較不明顯的項目包括有關績效評估由專家評鑑轉為兼重成員自我評 鑑、組織由靜態結構轉為動態調整二項，仍然需要積極進行革新。
三、國中革新多源自於目的追尋、機械決定和自然演化；每種動力來源均 有些成效，其中以目的追尋和自然演化之成效較高。
國中革新有很多種動力來源，其中以源自目的追尋、機械決定和自然 演化較多，較少源自隨機任意。而每一種動力來源也都各有其成效，只是 成效均不是很大，其中以目的追尋和自然演化成效略高些。
整體而言，民國八十六年以來，國中革新的動力來源主要是源自於目 的追尋、機械決定和自然演化三者，而源自於隨機任意者則較少些。就動 力來源之細目來看，民國八十六年以來國中革新之動力來源，較多是源自 於教育部政策的規定、縣市主管教育行政機關的命令、學校主管對教育理 想的追求、學校的發展願景、教育相關法令的規定。較少源自於家長社區 靈感或即興建議、教職員工靈感或即興建議、社區家長的壓力、社會輿論 的壓力、上級機關對教育理想的追求。
國中革新各類動力來源均各具有些成效，只是成效均不高。依據調查 結果，國中革新各項動力來源之成效，屬於「有些成效」的程度。如就不
同類別來看，各類革新動力來源之成效之高低依序為：目的追尋、自然演 化、機械決定和隨機任意。
四、國中革新時會應用多元推動策略，較常使用價值統合、溝通說服和教 育成長；而其中以溝通說服和教育成長之成效比較高些。
國中革新時應用多元的推動策略，其中較常使用的是價值統合、溝通 說服和教育成長，較少使用強迫威脅。而各類推動策略均具有些成效，只 是成效均不是很大，其中以溝通說服和教育成長的效果比較高些。依據調 查結果，民國八十六年以來，國中革新時較常使用的推動策略，依序主要 包括價值統合、溝通說服和教育成長，以上三者是屬於頗常運用的策略。
其次情境操弄和利益酬賞兩者屬於有些運用。而強迫威脅則幾無使用。
如就推動策略的細項來看，國中革新時較常使用的策略依序包括：鼓 勵成員參加研習或進修、增進成員對革新價值認同、激發成員對革新熱 誠、激勵成員對教育的使命感、介紹成功案例讓成員接受革新、對話說理 溝通讓成員接受。較少使用的策略包括：以申誡記過等作要脅、以考績作 威脅、以職務升遷作誘因、以調整職務為手段、提獎金或經費補助作鼓勵、
引進社區人士或家長等外在壓力。
依據調查結果各類推動策略均各具有些成效，只是其成效均不是很 大。依據全體填答者的意見，國中革新各項推動策略之成效總平均屬於「有 些成效」的程度。如從不同層面來看，革新策略成效之大小依序包括溝通 說服、教育成長、價值統合、情境操弄、利益酬賞、強迫威脅。
五、國中革新時，受學校內外因素影響程度頗大；而校內因素的影響程度 略高於校外因素，其中以學校經費和設備之影響最大。
國民中學學校革新時，受到學校內外各種因素的影響程度很大。其中 學校內因素的影響程度略高於學校外因素的影響程度。調查結果顯示，民 國八十六年以來，國中革新時受各種因素影響程度很大，依據全體填答者 的意見，影響國中革新之學校內外各因素的影響程度，總平均分數為2.79 分，是屬於「頗有影響」的程度。如從不同層面來看，其中學校內因素的 影響程度，總平均分數為2.98 分，學校外因素的影響程度，總平均分數為 2.69 分，均屬於「頗有影響」的程度。亦即學校內因素的影響程度略高於 學校外的影響因素。
就影響因素的細項來看，國中革新影響程度較高的各項因素，依序包 括：學校的經費與設備等資源、學校主管理念態度和能力、主管機關的管 理和領導、教職員工理念態度和能力、家長的社經水準、社會的文化價值 觀、學校的目標與方向、學校的組織文化。影響程度較低的因素包括民意 代表的影響、學者專家的推動和參與、學校的社區屬性和資源、教育思想 的導引、大眾傳播媒體和輿論。
六、國中革新時，有關人員都會有些抗拒；而校內人員的抗拒程度略大於
校外人員；在校內人員中則以教師的抗拒程度略高些。
國民中學學校革新時，有關人員都會有些抗拒，只是抗拒程度均不會 太大。其中校內人員抗拒程度略大於校外人員，而校內人員則以教師的抗 拒程度略高些。調查結果顯示，民國八十六年以來，國中學校革新時有關 人員都會有些抗拒，只是抗拒程度均不太大，依據全體填答者的意見，有 關人員抗拒革新的程度總平均分數為1.69 分，是屬於「有些抗拒」的程度。
就不同層面來看，其中校內人員之抗拒程度則略大於校外人員，二者均屬 於「有些抗拒」的程度。
就個別不同對象來看，教師的抗拒程度最大，屬於「頗有抗拒」的程 度；而校長主任和主管機關人員較小，屬於「幾無抗拒」的程度。有關人 員抗拒程度之大小依序如下：教師、組長、社區人士與家長、職工、民意 代表、學生、主任、校長、主管機關人員。
七、國中革新時，有關人員會表現多樣的抗拒方式，惟間接抗拒略高於直 接抗拒；行政人員則較多用積極疏通和釋放善意作處理。
依據調查結果，民國八十六年以來，國中革新時有關人員表現出相當 多樣的抗拒方式。如就不同層面來看，其中以間接抗拒方式略高於直接抗 拒方式。
如就抗拒方式的細目來看，成員較常使用之抗拒方式依序包括推諉塞 責不肯合作、態度冷漠置身事外、散播謠言醜化抹黑、陽奉陰違虛應故事、
串聯同儕公開抵制、引爆衝突激烈抗拒。而比較少假手民代凍結經費、利 用輿論強迫終止、利用關係找人施壓、模糊焦點故意扭曲、製造問題凸顯 困難、言語攻擊刻意詆毀等方式。
國中革新時，行政人員處理成員抗拒的策略很多，但是使用頻率都不 太大。行政人員處理革新抗拒時，較常使用的方式，依序包括發揮影響積 極疏通、放低身段釋放善意、堅守立場貫徹執行、面對問題具體回應、訴 諸公評交付仲裁、團體制約強迫就範。行政人員較少使用視若無睹置之不 理、談判協議交換條件、妥協退讓放棄堅持、借力使力迂迴前進、運用人 脈化解抗拒、修訂計畫調整做法等策略來處理成員的抗拒。
八、國中革新時，引起相關人員抗拒的原因相當多而複雜；惟亦有很多種 策略可以有效預防或減輕成員對革新的抗拒。
國中推動革新時，引起相關人員抗拒的原因相當多而複雜，但是每項 原因的影響程度都不是很高。但是，被認為可以用來預防或減輕成員抗拒 革新之策略也很多，而且每項策略也都被認為相當有效。
依據調查結果顯示，民國八十六年以來，國中革新時成員抗拒的原 因，比較明顯的依序包括習慣安於現狀或態度保守、對未知或不確定的恐
懼、缺乏適當的配套措施、擔心利益或權力被剝、溝通不良誤解或不瞭解、
教育理念不正確。比較不明顯的依序有人際關係惡劣為反對反對、領導者 領導革新無方、知識能力不足、學校革新措施不合理、革新威脅到成員專 業、未能體察革新的需要。
而國中革新時，每項預防或減輕成員抗拒革新之策略都相當有效。就 其細項來看，其成效大小依序包括周詳設計使具體且有配套、用心規劃讓 方案合理可行、採漸進方式讓成員逐漸適應、推動前理由與內容說明清 楚、適度保障成員的既有利益、讓成員參與規劃使認同革新、透過研習進 修提昇理念能力、平時營造革新的學校文化、革新方案經校務會議通過、
提供經費與資源支持革新、提供符合成員期望的獎勵、適時技術諮商協助 解決問題、設置合理的革新防錯機制，以上都屬於頗有成效。而操縱情境 營造氣氛形成壓力、透過談判協商或利益交換二者則是有些成效。
九、不同背景的國中，在學校革新的社會動力各方面，大致而言是大同小 異；其中大部分無顯著差異，只有小部分細目達到顯著差異。
依據調查結果，不同背景的國民中學，在學校革新層面和程度、革新 趨向和成效、革新的動力來源、推動策略、影響因素和成員的抗拒與因應 等各方面，大致而言是大同小異，其大部分未達顯著差異，只有小部分之 細目達到顯著差異。達到顯著差異之項目如下列：
在參與決策、社會互動之革新趨勢，教育相關法令規定之動力來源，
以及釋放善意之抗拒處理策略等項目上，公立國中均高於私立。而在學校 主管靈感或即興式決定之動力來源，推諉塞責、散播謠言、陽奉陰違、串 聯抵制、引爆衝突等抗拒方式，以及置之不理之抗拒處理策略，私立國中 則均高於公立。
而不同規模的學校在主動探索、多元評量、家長參與等革新趨向；主 管機關領導的影響程度；串聯抵制的抗拒方式；以及威脅成員專業之抗拒 原因等方面，小型國中均較高，大型居次，中型最低。
在學生學習方式的革新程度和激勵使命感、鼓勵進修、介紹案例等推 動策略，以及教職員工對教育理想追求動力來源等項目，都是偏遠高於都 會高於鄉鎮；但是在多媒體應用和家長參與等革新趨向，以及學校主管靈 感或即興決定動力來源上，則都會和鄉鎮均高於偏遠。
十、不同職務人員，對國中學校革新的社會動力知覺，大致上大同小異；
惟校長對成效的知覺均高於教師，且達顯著差異。
不同職務人員對於學校革新情況和學校革新社會動力的知覺，大致上 大同小異。，只是校長都比教師正向樂觀而已。但是在有關革新成效或各 項革新動力之成效上，校長所知覺的成效均高於教師，且達顯著差異。
校長和教師在知覺上，大致上大同小異，大部分無顯著差異。例如在 對整體、教學與行政層面革新程度，教學層面及與教學有關的各項目革新
趨向，革新動力來源，機械決定與隨機任意動力來源成效，各層面革新推 動策略，整體及學校內與學校外因素影響程度，有關人員抗拒革新程度，
整體、直接與間接或各項目抗拒方式，以及各項目抗拒原因等方面之知 覺，均無顯著差異。
而校長與教師間達顯著差異之項目包括：行政革新趨向、革新成效、
目的追尋和自然演化動力來源之成效、推動策略之成效、預防或減輕抗拒 之策略成效等方面，校長的知覺均高於教師。其他達顯著差異之項目，例 如對行政領導、角色權責、溝通互動、典章制度等革新程度，學校主管理 想、教育思潮和學校願景等動力來源，情境操控、專業對話、鼓勵研究、
道德勸說、型塑文化等革新推動策略，價值統合、教育成長、溝通說服和 情境操弄之策略成效，學校目標、學校文化、教育思潮、學者推動等因素 之影響程度，積極疏通、迂迴前進、具體回應、運用人脈、調整做法、堅 守立場、釋放善意等處理抗拒策略，用心規劃方案、營造革新文化、設計 具體配套、理由內容清楚、校務會議通過、成員參與規劃、透過研習進修、
操縱情境壓力、提供經費資源等預防策略之成效等項目，校長知覺均高於 教師。
第三節 建議
本節依據文獻探討、主要發現與結論，分別對國民中學之教師、學校、
教育行政機關提出幾點建議，作為未來國民中學推動學校革新之參考。同 時亦對後續研究提出建議，作為研究者之參考。
壹、對教師的建議
依據調查結果顯示，民國八十六年以來，國中革新程度和成效均不 高；革新時，教師的抗拒程度大於其他人員的抗拒；而抗拒革新的原因是：
習慣安於現狀或態度保守、對未知或不確定的恐懼、擔心既得利益或權力 被剝奪、溝通不良導致對革新的誤解或不瞭解、以及對教育的理念不正確 或興趣不合等。因此，本研究從學校革新的社會動力觀點，對教師提出幾 點建議如下：
一、 以自我精進帶動學校革新
文獻探討顯示，社會急遽變遷是唯一不變的事實。因此，教師必須在 持續變動的社會環境中，積極追求自我精進。讓自己擁有更豐富的專業知 識和技能，方能展現專業自信，享有專業尊嚴。而後能配合持續變動的環 境，帶動學校革新。具體做法建議包括積極參加研習進修、進行行動研究、
與人分享專業經驗，說明如下：
1. 參加研習進修：在變動社會中，知識半衰期相對縮短。教師必須要
自我激勵，積極參加研習與進修，例如參加學校內外之研習、學位 或學分之進修、遠距教學等。擴展專業視野，豐富專業知識，強化 革新動力，促進學校革新。
2. 進行行動研究：在教育改革浪潮中，實踐者就是研究者。教師必須 透過行動研究，診斷教育問題，蒐集資料，擬定自我改進方案，運 用具體策略，改善教學技巧，提高教學品質，持續創新教學方法，
增強教學革新動力，提高教學革新效果。
3. 分享專業經驗：知識經濟時代，強調知識分享與擴展，教師間要分 享專業經驗和知識。例如推動同儕相互視導、觀摩教學、學習領域 教師共同建構課程、組群教師合作設計教學活動等，透過經驗分享，
增進專業能力，加速教學革新之速度。
二、 以教育家自許豐沛動力泉源
文獻探討顯示學校必須持續革新，方能調適和因應社會變遷的需求。
而研究結果發現源自目的追尋的革新動力之成效最大。因此，教師必須以 教育家自許，才能激發源自目的追尋之革新，讓革新動力來源更豐沛，增 進學校革新之成效。具體做法建議包括建構教育願景、創新教學技能、改 善教學模式，說明如下：
1. 建構教育願景：人生必須有夢，才有奮鬥動力。教師必須主動建構 教育願景，揚棄被動等待以及依據命令或規定進行革新的「命令- 動作」反應行為模式。以教育願景豐沛目的追尋之革新動力來源，
提高學校革新之成效。
2. 創新教學技能：教學是學校革新的核心，創新教學技能，方可提高 革新成效。以教育家的理想，重新定義學校教育本質、目的和原則，
持續創新教學方法和評量技巧。以適性教學為職志，以發展學生能 力為目標，增進學校革新之成效。
3. 改善教學模式：教師必須秉持教育家的專業熱誠和使命，發揮教育 愛，改善教學模式。以學生為主體，啟迪主動探索的興趣，培養終 身學習的能力；引導學生在學習中反省，在反省中學習，增進學校 革新成效的提高。
三、 以參與決策匯聚革新動力
依據問卷調查結果，國中學校革新時，教師的抗拒程度最高，屬於「頗 有抗拒」程度；而校長、主任和主管機關人員抗拒程度則屬於「幾無抗拒」。 文獻探討和訪談結果顯示教師之所以抗拒革新，是因為教師就是執行者，
革新決策的問題最後一定是落到老師身上，亦即困難是由老師在承受。因 此，教師應該主動參與革新決策之制定，增進革新決策的合理性，以匯聚 更大的革新動力，促進學校革新。其具體做法建議如下：
1. 系統思考瞭解學校問題：教師要參與學校革新決策制定，必須先
深入瞭解學校教育問題，從學校文化、生態到社會環境變遷、學 生素質、家長需求等，進行系統思考，瞭解學校革新的意義和內 涵，增強革新動力，促進學校革新。
2. 團隊合作擬定革新方案：教師必須透過團隊運作機制，和同儕進 行協同合作。從不同角度觀看，擬定多元化革新方案，以及推動 革新各種策略。同時預作多種備案，以克服革新歷程中可能遭遇 的困難或抗拒，促進學校革新。
3. 專業批判提高決策品質：教師參與革新決策之制定與規劃，必須 用專業知識進行批判，以檢視革新決策的正當性，確定革新目標 在 增進學習者權益，同時要避免意識型態或隱含犧牲弱勢或成為少數 暴力，以提高決策品質。
四、以自我實現促進動態革新
文獻探討發現，學校革新是永無止境的循環歷程，在解凍、行動和再 創的循環歷程中，學校持續發展革新。而調查顯示，相關人員因為對未知 和不確定的畏懼、或擔心既得利益被剝奪、或不想增加工作負擔，而產生 抗拒行為。因此，教師必須以自我實現的心理需求感，促進動態的學校革 新。其具體做法建議包括建立服務人生觀、實現精緻的教育、回歸教育本 質思考，說明如下：
1. 建立服務的人生觀：學校是服務性組織，以增進服務對象之利益為 目的。因此，教師必須建立服務的人生觀，以帶好學生為目的，則 能以無私的態度，不被既得利益所束縛，享受在學校動態的革新歷 程中，主動參與學校革新。
2. 追求精緻教育的實現：教師為實現精緻教育，必須追求自主的持續 革新。因此能以創造更高品質、獨特和超越的奪標精神，努力突破 現狀，自我挑戰。樂於在動態環境中，勇於改變，積極投入帶動學 校革新，增進學校革新效果。
3. 回歸教育本質的思考：在動態革新歷程中，不管是教學或學生管理 輔導，經常備受挑戰、質疑、批判或指責。針對家長參與和不同意 見，教師必須回歸教育本質作思考，反省實踐，實踐反省，增進學 校革新的品質和成效。
貳、對學校的建議
一、 投入更多努力積極推動學校革新
依據問卷調查與訪談結果發現，民國八十六年以來，國民中學雖然已 經有些革新，但革新程度都不是很大。尤其是行政部分的革新又比教學革 新還小。而在國中各項革新之成效上，雖然也是已經有些成效，但是成效
也都還不是很大。因此，國民中學有必要投入更多努力，更積極的推動學 校革新，尤其是行政方面的革新。其具體做法如下：
1. 加強教學革新：學校必須透過團隊運作機制，鼓勵教師協同合作，
進行領域課程統整，建構學校本位課程。同時必須善用社區人力與 資源，活化教學，改善學生學業成就和行為表現，培養學生基本能 力，提高學校革新的成效。
2. 加速行政革新：學校必須設立家長參與校務管道，改善學校與家長 互動關係。同時要積極倡導校園倫理，改善學校組織文化，促進學 校成員間人際關係的和諧，提高成員工作滿意度和對學校凝聚力，
以增進學校革新動力，提高革新成效。
3. 設置論述平臺：學校必須透過論述平臺，建構公開平等的對話機 制，讓每位成員均可自由表達意見，以改進學校成員溝通互動之團 體歷程，增進成員服務士氣及其對學校革新的擁有感和參與感，以 提高學校革新動力和效果。
二、 激發源自目的追尋的革新動力
依據調查研究結果顯示，民國八十六年以來，國民中學學校革新主要 是源自於目的追尋、自然演化和機械決定，而有少數則源自於隨機任意。
雖然每種動力源都各有些成效，但其中則以目的追尋和自然演化的動力來 源之成效比較高，而機械決定和隨機任意成效則較低。因此，國民中學要 激發更多源自目的追尋和自然演化的動力，減少隨機任意的革新。其具體 做法如下：
1. 落實彰權賦能：學校必須透過彰權賦能（empowerment），在分享 的權力運作中，促進學校人員對話論述與合作協調之動態交互作 用，增進教師自主性，促進教師成長，使之具有革新的能力、機會 和意願，主動涉入革新規劃，加速學校革新推動。
2. 公開學校資訊：學校必須促進資訊流通，公開所有資訊，讓成員均 能獲得正確訊息，增進對學校的瞭解。始能在掌握時代潮流中，敏 於察覺社會變遷的脈動，即時參與學校興革意見，體認學校革新之 必要性和意義，促進學校革新的推動。
3. 建構資訊網絡：運用資訊網絡，讓成員均能利用資訊科技，進行加 速度的學習，以獲得更多革新知識，激發有目的之革新。讓革新理 念在自然中形成，豐沛無法抵擋的革新動力，促進推動學校革新。
三、 兼用多元推動策略增強革新動力
依據調查結果，民國八十六年以來，國中革新時各項推動策略，雖然 均各具有些成效，但是其成效均不是很大，因此必須同時使用多樣的推動 策略，方能逕其功。在各項推動策略中，以溝通說服、教育成長和價值統 合的效果為最大，應該優先使用。而情境操弄和利益酬賞亦有其效果，可
以搭配情境條件適當使用。至於強迫威脅，雖然也具些微效果，但是訪談 結果顯示，容易引發成員反彈或消極抵抗，所以應該盡量減少使用。具體 做法建議如下：
1. 配合情境條件，採用多元推動策略，增強學校革新動力。
學校革新時要配合情境條件，採用多元推動策略，以增進學校革新動 力。經調查結果顯示，可以經常使用的策略包括：鼓勵成員參加研習或進 修、增進成員對革新價值認同、激發成員對革新熱誠、激勵成員對教育的 使命感、介紹成功案例讓成員接受革新、對話說理溝通讓成員接受，以及 透過道德勸說使成員接受、進行專業對話、參觀學習等和鼓勵成員行動研 究等。
2. 透過多元參與之決策模式，實施願景領導，促進學校革新。
實施願景領導，成員參與革新決策，共同規劃學校革新。在決策歷程 中，融合溝通說服、教育成長和價值統合之策略，透過對話、論述和辯證，
進行批判實踐知識，凝聚成員共識，增進成員對革新的認同感。而且因為 在決策歷程中每一個成員都有相同的參與表達意見機會，都平等發出聲音 影響決策形成。因此能夠促進學校開放系統中，次級系統的動態交互作 用，而建立共享的願景，使學校革新推動成為相關人員共同的價值統合和 承諾之責任。
3. 建立生命共同體，激發成員內在動力，加速學校革新。
所謂建立生命共同體，係指建立學校成員生命共同體的意識概念。培 養共同擁有的感覺，增進「同國」的情感。涵養以他人為優先，齊心共責 的校園倫理。因為生命共同體的體認，而能夠自動自發的積極參與投入學 校革新的執行，從內心自發的涉入學校革新的推動，終能將學校革新成敗 視為自己的成敗，願意擔負更多責任，主動克服執行的困難。
四、 重視教師反應意見匯聚革新動力
依據問卷調查結果，民國八十六年以來，國中革新時以教師的抗拒程 度為最高，校長和主任則幾無抗拒。同時發現校長和教師對革新和動力之 成效的知覺已達到顯著差異。而文獻探討和訪談結果顯示，教師是學校革 新的實踐者，各項革新決策的問題和困難，都是由教師在面對和承受，故 而教師對於革新的推動也比較敏於感受。因此，國中推動學校革新時，應 該要特別重視學校教師的反映意見，做適時的調整和因應，方能促進革新 的推動，避免消極抗拒的產生。其具體做法如下：
1. 推動對話論述的溝通：學校必須透過對話論述的溝通，瞭解教師執 行革新時真正面臨的困難，以適時提供協助解決問題；或是進行諮 商，澄清疑惑和誤解。避免成員產生消極抗拒行為，以匯聚更大革 新動力，促進學校革新。
2. 做出真誠善意的回應：學校教師有不同意見時，要以真誠態度做出 具體而善意的回應。同時要敏於察覺隱含的抗拒行為，發揮影響 力，積極疏通；或是放低身段，釋放善意；或是修訂計畫，調整做 法。以化解抗拒，促進學校革新。
3. 提供符合期望的誘因：學校必須提供符合成員期望的更大誘因，以 激勵成員革新興趣。例如透過成功案例說明、具體獎勵設計、價值 使命引導，或是足夠的學校預算經費編列、社區資源利用整合、資 訊科技的設備充實等，增進學校革新動力。
叁、對教育行政機關的建議
一、 提升學校人員革新知能增進革新動力
依據調查與訪談結果，國中革新時，相關人員都會有些抗拒，而抗拒 革新的原因，則包括溝通不良造成誤解或不瞭解、教育理念不正確、未能 體察革新的需要以及革新威脅到成員專業、學校革新措施不合理、知識能 力不足、領導者領導革新無方等。因此要能有效推動學校革新，使學校在 開放的動態變革中，適當因應，保持平衡，持續精進，就必須加強人員革 新知能提升和素質掌控。其具體做法建議如下：
1. 規劃品質管控的進修研習，嚴格規範進修基本時數。
規劃辦理系統帶狀之研習，提供學校人員全面持續研習進修的機會，
以動態活化學校人員之心智模式，超越意識形態之宰制。提升學校人員革 新的知識和能力，改變學校人員人際溝通互動的模式，提高溝通和教學輔 導的語言品質，增進對於學校革新的信念。
2. 辦理學校主管人員評鑑，制定校長定期回任與進修辦法。
學校主管人員之評鑑，必須以學校內人員之評鑑為主，讓學校領導者 在專業領導與私領領域行為，均受嚴格檢驗，公開評核。經評鑑成績不佳 者，第一次列入專案輔導對象，由督學負責專案督導。第二年再評仍未進 步者，則令其回任教師或轉任非主管職務。
3. 暢通教育行政主管人員與學校主管人員流用管道。
暢通教育行政主管人員與學校主管人員流用管道，使教育行政主管人 員之任用，有一定程度的學校教育現場經驗，走出學術的象牙塔，清楚掌 握學校教育現場的情況，避免在真空情境中制定教育政策，以增進學校教 育革新決策合理性。
二、善用預防或減輕成員抗拒策略強化革新動力
依據調查結果發現，大多數人都認為國中推動革新時，可以應用以預 防或減輕成員抗拒革新之策略相當多，而且都認為各項策略都會相當有 效。因此，教育行政機關在形成革新決策之前，應該善用預防或減輕成員
抗拒的有效策略，以增進學校革新決策與規定的成效。具體建議如下：
1. 用心規劃：教育行政機關要用心規劃教育改革政策或學校革新方 案，使之合理可行；要有周詳的設計，使之具體明確、有確定之程 序步驟，而且有周延的配套措施，包括設置合理的革新防錯機制，
以及辦理系列研習進修等，提昇革新的理念能力。
2. 漸進原則：教育改革政策惠學校革新方案的推動，要採漸進方式，
讓學校革新之相關成員能夠逐漸適應。同時於革新推動前，廣為宣 導，將為何推動革新背後動力來源及理由，以及革新之具體內容說 明清楚，彰顯革新政策與方案之意義和價值。
3. 保護條款：學校革新政策或方案的制定與推動，必須設置保護條 款，適度保障成員的既有利益，提供符合成員期望的獎勵，適時提 供技術諮商與協助解決問題。
4. 多元參與：有關教育改革政策或學校革新方案制定，必須提供更多 機會讓學校基層人員參與規劃，增進學校人員對革新的認同。尤其 是有關課程與教學的革新政策，一定要讓現場教學的教師，擁有參 與決定的權力。
三、 落實學校本位管理激發學校革新動力
依據研究調查結果發現，不同背景學校，包括公立或私立，大型、中 型或小型，都會區、鄉鎮或偏遠等學校，在整體學校革新與社會動力方面，
大致上並無顯著差異。只有在小項目上有一些達到顯著差異而已。亦即國 中學校革新程度與成效差異，是因為不同學校的文化與人員而產生。故而 教育行政主管機關對於學校的領導或管理，必須因為學校情況而異。因 此，落實學校本位的管理，可以激發學校持續革新的生命動力。其具體做 法建議如下：
1. 人事權的下放：宜明文規定教職員工的考核和任免，均屬學校之權 責。因為本研究建議學校校長必須受到嚴格的全面性評鑑，因此同 時建議教育主管機關應明文授予校長實質的人事管理權，包括教職 員工考核和任用之權力，以利校長揮灑自如的大力推動革新。
2. 經費權的下放：應授權學校在總量管制下，擁有依法執行經費流用 的權限。目前國民中學有關經費支用全依據會計法令規範，巨細靡 遺做規範，造成經費應用未必符合學校革新之需求，因此，建議應 該在年度經費預算總額控管下，授予校長擁有經費有效運用之實 權。
3. 行政權的下放：應授權學校校務會議可以議決動態調整學校組織結 構的權力。在員額總量管控下，學校可以依據實際革新之需求，提 案經校務會議議決通過後，擁有動態調配人員工作，及調整學校組 織結構之實質權力，實踐學校本位管理之理想。
4. 預算權的下放：應切實實施依學校計畫提撥預算之經費分配原則。
目前公立學校經費預算之編列和提撥，均由教育主管機關之行政人 員，依據自己的喜愛興趣或自訂條例作為執行依循。無法滿足不同 學校的不同需求。有必要革新更改為依據學校發展計畫，以學校之 改善方案取得預算經費之補助，避免在經費不足中仍存有消耗經費 之情形。
5. 評鑑權的下放：學校評鑑應該跳脫形式化的外部評鑑，回歸學校自 我評鑑機制的建立和運作。透過自我評鑑，成為學校回饋循環系 統，以利適時回應和調適。讓學校革新推動者（agent）與學校成員，
均能在實踐反省中，獲得真實訊息，及時回應調適或修正，以利學 校革新和永續發展。
肆、對後續研究的建議
在社會科學領域中，過去所進行有關開放系統的社會動力之研究較 少，尤其是有關學校革新的社會動力實證研究者，更是鮮見。而且目前屬 於教育改革的研究或著作雖然不少，但是有關學校教育革新的模式與架 構，則仍在不斷發展修正中。因此，有關學校革新的社會動力，其所累積 文獻不多，其理論基礎建構尚屬薄弱，是一個屬於可以讓有興趣者繼續投 入更多努力的遼闊領域。以下僅依據本論文研究之心得，提出幾點建議，
作為後續研究之參考。
一、 本研究所探討之問題，均頗值得作為研究主題。
本論文在進行學校革新的社會動力研究時，發現有關學校革新程度和 革新成效，革新動力來源和不同動力來源之成效，推動策略和不同策略之 成效，革新影響因素及其影響程度，人員對抗拒革新程度，成員抗拒革新 原因，成員抗拒革新表現方式，處理抗拒的策略，以及預防或減輕抗拒的 策略及其成效等各層面之問題，均是具有探討意義、價值和重要性的問 題。因為本研究在有關此領域之文獻尚缺的情況下，試圖繪製一幅研究導 覽圖，嘗試建構此研究領域之研究問題。因此，本研究所涉之問題，均可 參考作為未來後續研究之主題。
二、 可利用本研究作基礎，進行更聚焦的深入研究。
研究者在進行文獻探討與實證資料蒐集分析時，發現本研究中有許多 焦點問題均頗值得深入再探究。例如學校革新模式的建構、學校革新理論 的發展、成員抗拒原因的分析、影響學校革新的因素、成員抗拒的方式與 處理、學校革新推動策略、預防或減輕抗拒的策略等，其中任何問題均頗 值得定點聚焦，作為深入探討的重點。再如研究發現教師和校長對各項之 成效知覺已經達顯著差異，即可聚焦研究「人」與職位角色的問題，找尋 教師與校長知覺差異的原因等。惟有透過更多聚焦研究的累積，方能逐步
建構此研究領域之理論與知識論。
三、 研究學校革新的動力，必須兼採質性與量化的方法。
因為社會動力的動態性質，在本質上研究比較困難；而開放系統的流 動特性，所欲進行研究之時間點切割十分不易，故在研究上容易遭遇較多 限制。以本論文為例，雖然已經兼採文獻探討、問卷調查、兩次訪談，以 及進行十二次小型團體對話論述，但是仍然感覺所蒐集資料不能滿足研究 問題的需要。因此，建議進行有關學校革新的社會動力之後續研究時，必 須投入比較充裕的時間與精力，兼採質量並用的研究方法，除文獻探討、
問卷調查、訪談之外，亦可以同時兼採德懷術；或以批判的角度，從現象 學的觀點，或可蒐集到更深入的資料。
