第二章 文獻探討
本章針對研究主題及研究問題蒐集相關研究文獻，並提出本研究之假 設，計分四節來加以探討：（一）管理才能心理測驗；（二）360 度回饋；（三）
甄選策略；（四）研究假設。
第一節 管理才能心理測驗
本節將分為兩部分來探討：（一）才能之意涵；（二）管理才能之衡量 構面；（三）管理才能之評鑑方式。
壹、才能之意涵
在傳統的概念上，對才能（competency）的認知為：「個人所擁有的知 識、技術與能力」，亦即才能是一種「資格」，具有此種資格者就可以有效 地完成工作任務。同時，這些個人的知識、技術與能力亦需是能夠加以客 觀評量的，如此就可以訂出一套規範性的資格標準，廣泛地運用在人事甄 選、訓練、考核等人力資源管理活動之上（劉岡憬，1998）。
1970 年代初期，McClelland 首先提出「才能」的概念，強調「才能」
比「智力」更能影響學生學習的績效，以此對以往高等教育以「智力」為 篩選入學新生的標準提出質疑與挑戰（McClelland, 1973），並進一步發展 出「工作能力評量方法」（Job Competency Assessment Method），有別於傳 統工作分析法，此一評估法專注於從「高績效工作者」身上找出導致卓越 績效的關鍵因素，如態度、認知、或個人特質等（Spencer & Spencer, 1993）。
關於「才能」的定義眾說紛紜，Fletcher（1992）認為「才能」是：「有 能力運用知識與技巧去執行工作目標」。Boyatzis（1982）認為「才能」
是指「個人所具備的某些基本特質，而這些基本特質就是導致、以及影 響個人在工作上，表現出更好、更有效率的工作績效，以及成果之基本
關鍵特性」。另外，根據 Spencer 和 Spencer（1993）指出，他們認為「才 能」即是個人的一種潛在特質，它與工作績效表現具有因果的關係，進 一步而言，亦即它是：（1）一種潛在的基本特質，它包括個人的動機、
特質、自我概念（含價值觀與態度）、專業知識，與技術等；（2）與實際 的工作表現具有因果的關係；（3）效標（工作績效）參照，亦即它能區 分實際工作表現的好壞。他們更進一步建議，為改善工作績效，企業組 織應該運用高績效員工的特質與才能，做為員工甄選與發展的藍圖與標 準，其中尤以「才能」中的動機與特質較難測量與發展，因此，有效地 甄選具有這些特質的員工，要比訓練與發展這些員工來得經濟而有效（張 裕隆，2001）。
雖然許多學者對於「才能」的定義不盡相同，但是「才能」可以說 是一個人所具有的外顯特質與潛在特質的總和。這暗指著：才能是指個 人個性中最深層、長久不變的部份，即使在不同的職務或工作中，都可 藉由這些基本特性，而加以解釋或預測會有什麼樣的思考或行為表現
（Spencer & Spencer, 1993）。
陳玉山（1997）歸納各學者對才能的定義，認為才能有下列四項特色：
（1）全人觀點：才能的主體，除了包含個人所擁有的知識、技巧、態度 等硬性能力，更涵蓋情感、創造力、動機等後設能力，而成為獨特的全人 特質（Brown, 1993；Gorsline, 1996；Raelin & Cooledge, 1995）；（2）系統 限制：不同的系統組織與工作價值等差異，所需要的才能範疇與程度亦有 所不同，評量工作能力必須在真實工作系統中去理解其工作動機和績效才 具有意義（Spencer & Spencer, 1993；Woodruffe, 1991；Yeung, 1996）；（3）
結果取向：才能是個人特質的統合，所以強調「做出結果」的才能，而不 是「展示知識」的才能（Cosfsky, 1993；Ledford, 1995）；（4）行為組合：
才能是一組可以觀察的行為組合，能夠被周遭的人所感受與評量，因此可 以作為人力資源管理的基礎（Klein, 1996）。
若從「才能本身特性」、「才能擁有者」與「組織層面」等三構面來彙 整分析才能的特性，則（1）「才能」是可以被定義、衡量，且具有其實際 行為的；（2）「才能」是可以被訓練、發展、並受文化影響所提昇，且與 工作績效息息相關，並會隨著職涯改變；（3）不同的產業、公司、管理層 級、組織部門、甚至不同的工作皆需要不同的「才能」（陳志鈺，2001）。
貳、管理才能之衡量構面
每一個組織中皆有管理的工作，因為管理工作的普及性與重要性，所 以使得管理者的工作得到比其它類型工作更多的注意（Spencer & Spencer, 1993）。目前組織已開始重視管理才能（managerial competencies）發展的 重要性，這樣的努力使得組織培養出有效能的管理者來克盡其責（Wexley
& Baldwin, 1986）。
Spencer 與 Spencer（1993）曾建議運用「管理才能」來評鑑應徵者，
其基本假設為：工作要求與候選人的能力愈契合，則其工作績效與工作滿 足愈高。此一假設的重點有二：（1）工作要求：傳統甄選偏重知識、技巧 等指標（例如學歷、工作經驗等），但是這些指標無法代表一個人的真實 工作能力，因為工作績效與表現不但與專業知能有關，與個人動機、特質 等亦息息相關；（2）契合度：過去人事甄選傾向錄用各方面能力較高的應 徵者，事實上能力愈強的人往往也愈有選擇的機會，因此，愈容易跳槽。
所以企業組織應發展自己的才能模式，並以此來甄選契合組織、工作要求 的候選人。
一般而言，「管理才能」通常被界定為「對管理工作的勝任程度」或
「具有管理工作必須的知識、技術、能力、與性格等」（劉岡憬，1998），
而從事管理活動，主管人員必須具備一定的管理能力方能勝任管理的工 作。在過去，針對管理者應具備何種的管理才能，許多學者提出了他們的
看法，也做了許多的研究。
在早期，Katz 是最早先放棄從人格特質方面去發現優秀管理者的條 件，而是著重於研究管理者之管理技能。Katz（1955）認為一位優秀的管 理人員，通常應具備「專業技能」（Technical Skill）、「人際技能」（Human Skill）及「概念技能」（Conceptual Skill）等三類不同的管理才能，且這三 類不同的管理才能，會因不同階層管理人員的不同任務性質而有所差異；
其後，Guglielmino（1979）則根據此三大類的管理才能從事實證之研究調 查，進一步證實了 Katz 的說法。
Quinn，Faerman，Thompson 及 Mcgrath（1990）根據衡量管理者的績 效或效能指標，利用內-外在，以及彈性-控制以區分成四個象限：開放系 統模型、關係目標模型、內部過程模型，以及人際關係模型。將此四構面 與管理者的角色加以搭配，共建構出八個不同管理者的角色，以完成管理 者才能模型架構。其管理角色才能模式如表 2-1 所示：
表 2-1 管理角色才能模式
管理者角色 管理才能
領導者角色（Director Role） 創業（創立）、目標設定、委任
生產者角色（Producer Role） 生產力與獎勵、獎勵他人、時間及壓力管理 協調者角色（Coordinator Role） 規劃、組織、控制
監督者角色（Monitor Role） 降低資訊超載、資訊思考分析、資訊的表達方式 諮商者角色（Mentor Role） 了解自己與其他人、人際溝通、發展次要事務 觸媒者角色（Facilitator Role） 團隊的建立、參與決策制定、衝突管理
創新者角色（Innovator Role） 為生存而改變、創意思考、管理改變
仲介者角色（Broker Role） 建立與維持權力基礎、協商與協議、有效地口頭表達 資料來源：Quinn, Faerman, Thompson, & Mcgrath (1990). Becoming a Master
Manager: A Competency Framework, p.14.
Spencer 與 Spencer（1993）在綜合研究跨層級（從基層主管到總經理）、
跨部門（如生產、銷售、行銷、人力資源等部門）、跨產業（軍隊、教育、
醫院、工業、金融等組織）等 36 種管理人員的才能模式後，提出了管理 人員的一般才能模式，認為管理人員除了須具備基本專業知識及組織知識 外，亦需具備成就導向、主動積極等管理才能，其項目及權重如表 2-2 所示：
表 2-2 管理人員的一般才能模式
權重 才能
******
感染力及影響力（Impact & Influence）******
成就導向（Achievement）****
團隊合作（Teamwork & Cooperation）****
分析思考（Analytical Thinking）****
主動積極（Initiative）***
發展他人（Developing Others）**
自信（Self-Confidence）**
資訊搜尋（Information Seeking）**
團隊領導（Team Leadership）**
概念思考（Conceptual Thinking）基本要件
組織知覺與關係建立（Organizational Awareness & Relationship Building）
專業知識（Expertise/Specialized Knowledge）
資料來源：Spencer & Spencer (1993). Competence At Work: Models for Superior
performance, p.201.
Training House 在 90 年代發展了一套管理才能評鑑系統（Managerial Assessment of Proficiency，簡稱 MAP），歸納出管理者最關鍵的四類管理 才能，每類才能各以三項能力為基礎：一、行政能力（包含時間管理與排 序、目標與標準設定、計畫與安排工作）；二、溝通能力（包含傾聽與組 織訊息、給予明確的訊息）；三、領導能力（包含訓練教導與授權、部屬 績效與評估、行為規範與諮商）；四、認知能力（包含問題確認與解決、
決策與風險衡量、清晰思考與分析）（Parry, 1998）。
近年來，「才能」概念傾向強調能力個別化的重要性，但是就跨組織
的研究來說，許多學者在研究之後發現：就管理者階層而言，有共通的基 本個人才能（universal competencies）存在。例如 Hazucha，Hezlett 及 Schneider（1993）在對管理才能發展的研究中，對於管理才能發展的評量 構面則是引用管理技能剖面（Management Skills Profile，簡稱 MSP）（Sevy, Olson, McGuire, Fraser, & Paajanen, 1985）。MSP 是近年來研究跨組織相當 常用的量表，其認為管理者普遍具有以下六大類共 19 項的共通能力：一 般管理（包含計劃、組織、與時間管理）、溝通（告知、口頭溝通、書面 溝通、與傾聽）、認知（問題解決與決策、量化推理）、人際互動（人際關 係、衝突管理）、領導（領導風格與影響力、激勵他人、諮商與授權、培 養部屬）、其他（個人驅力、調適能力、專業知能、結果導向）（Lombardo
& McCauley, 1994）。
此外，Yukl（1987）在連續調查研究美國工商企業界十餘年後，提出
「 管 理 行 為 之 綜 合 分 類 模 式 」（ Intergrating Taxonomy of Managerial Behavior），此一模式乃根據其多年綜合整理前人之管理行為分類、運用理 論演繹、以及因素分析統計方法等發展得來，總計分為四大類及十一項行 為 分 類 ， 亦 根 據 這 些 行 為 分 類 發 展 出 所 謂 的 「 管 理 實 務 調 查 問 卷 」
（Managerial Practices Survey）。這些行為分類不僅具有詳細的定義、關鍵 事例，亦有相關的實證結果，以及適用情境等說明，頗值得國人參考與運 用（張裕隆，1998）。
張裕隆（1998）以 Yukl（1987）所提出之「管理行為綜合分類模式」
為基礎，針對國內初、中、高階主管重要管理能力進行調查，希望藉以發 展一般性（跨組織）的管理才能評鑑工具。其調查結果發現各階層重要管 理能力分述如下：（1）在高階主管部份，重要的管理能力包括：計劃組織、
決策、管理變革、策略規劃、與遠景等；（2）在中階主管部份，重要的管 理能力包括：培養與支持部屬、衝突管理與團隊建立、創新、問題解決、
專案與流程管理等；（3）在初階主管部份，重要的管理能力包括：工作效
率、學習態度、執行力、時間管理、情緒穩定等。
此項研究不僅釐清初、中、高階主管之管理才能，研究者更據此結果，
以初階與中階主管的 20 項管理才能為基礎，進行本研究的管理才能調查，
再根據調查的結果，編製管理才能心理測驗與 360 度回饋評量問卷，並進 一步驗證其效度。
參、管理才能之評鑑方式
由於「才能」同時具有外顯與內隱成份的特性，因此才能的評定方法 也因其特性而有所不同（Spencer & Spencer, 1993）。一般而言，才能的評 鑑可透過行為事例訪談法（Boyatzis, 1982；McClelland, 1998；Spencer &
Spencer, 1993）、演練法或評量中心（Thornton & Byham, 1982）等方式，
不過其中仍以自陳量表的型式最為簡單經濟，且可運用於大樣本的施測
（Boyatzis, 1999；McClelland, 1994；Winter et al., 1981）。
在實證研究方面，張裕隆（1998）曾針對民營企業、國營企業編製管 理才能測驗，研究結果顯示「內部一致性」係數中位數絕大多數均在.60 以上，效度係數中位數為.36 以上，多元相關係數為.63 以上，由此表示心 理測驗可以有效地預測主管人員的工作表現。
劉怡君（1998）針對製藥業中高階主管編製管理才能心理測驗各分量 表「領導才能」、「規劃才能」、「解決才能」、「影響才能」、「人際才能」皆 具有不錯的信、效度，對於管理者在工作中的工作績效表現具有顯著預測 力與解釋力。鄧國宏（2000）針對金融業主管人員編製管理才能心理測驗，
研究結果顯示信度係數介於.95~.96 之間，效度係數介於.41~.51 之間，對 於管理人員的工作績效具有顯著（19%~31%）的解釋力。
由過去的研究可知，利用才能為基礎所編製的管理才能問卷，能有效 地預測主管人員在工作績效上的表現，因此，本研究以「才能模式」為基
礎，發展管理才能心理測驗，期能有效評鑑軍事組織中基層領導幹部之管 理才能，並進一步預測其於組織中的表現，供該組織作更有效的人力資源 運用。
此外，為了達到管理才能發展的最大成效，組織必須重視個別管理者 的發展需求，因此必須先評估管理者的優缺點，以了解管理者何種才能需 要被改善，再透過組織的發展活動來達到管理才能發展的目的（McCall &
Lombardo, 1983），而近幾年來，美國企業普遍使用 360 度回饋來提供管理 者之管理才能回饋，透過不同的評估資訊來了解自己的優缺點，進而改善 其管理才能（Van Velsor & Leslie, 1991）。
因此，本研究除了運用心理測驗來對軍中基層領導幹部的管理才能進 行測量之外，另外，也會運用 360 度回饋的評量方式進行測量，希望藉由 評量結果的回饋，能讓受評者更了解自己在管理才能上的表現，進而促使 其改善自己的管理才能，以追求更好的績效表現。
第二節 360 度回饋
本節將分為兩部分來探討：（一）傳統上司評鑑與 360 度回饋；（二）
管理才能心理測驗與 360 度回饋。
壹、傳統上司評鑑與 360 度回饋
在傳統的績效評估中，上司經常是提供員工回饋的典型來源（Cardy &
Dobbins, 1994），其原因在於上司常被認為是最了解員工行為的人（Lawler, 1967）。Locher 與 Teel（1988）的研究結果顯示：92%的企業會以上司做為 評量者。此外，有些企業甚至會以上司為唯一的回饋來源。評鑑的結果多 為行政性目的（例如升遷、敘薪等），焦點在於工作的成果，採用過去行 為取向的方式，組織型態則強調層級威權，評分者扮演的則是法官的角 色、受評者只能被動地接受考評的結果（張裕隆，2002；Cascio, 1998）。
Gross 與 Levy（1998）指出，傳統的績效評估有許多缺點。首先，即 使實際表現差異甚大，80﹪到 90﹪的員工還是會得到平均值以上的考績
（Murphy & Cleveland, 1995）。其次，由於分數多集中在平均值以上，個 人所得評分的差異太小，亦降低評鑑結果的有效性。第三，在不同面向的 評分上，同一受評者所得的評分過於相近，這些結果都會直接影響績效評 估的效度。造成此種評鑑結果是因為上司在進行評鑑時多依據個人的觀感 和觀察而定，如此將會產生很大的變異性。此外，受限於上司工作特性及 時間、空間因素，不一定能對員工有足夠的觀察，故只能根據有限的資料，
從某一角度對員工作出評鑑（Lawler, 1967）。因此當員工接受到不好的回 饋時，其經常將這樣的評量結果歸因於是上司不喜歡自己，並非是自己工 作表現不佳，進而拒絕接受上司的評量結果（Cardy & Dobbins, 1986；Wayne
& Ferris, 1990）。
此外，許多研究顯示直屬主管的評鑑結果存在有許多偏誤，例如 Landy 與 Farr（1980）指出上司的評估經常會產生「過寬」（leniency）以及「月 暈效應」（halo effect）的偏誤。Berk（1986）則指出上司打考績的時候，
有時候甚至連實際觀察的機會都沒有，根本無法據以作為評鑑的基礎。此 外，Longenecker，Sims 與 Gioia（1987）亦發現，對於沒有工作表現的員 工，主管只能依個人的主觀意識來進行評鑑，然而由於欠缺客觀的支持證 據，往往擔心這些人會抗議自己所得的考績過低，所以有時會給予超出其 工作表現所應得的評鑑結果（張裕隆，2002）。曾麗娟（2001）以我國國 軍基層連輔導長為樣本的研究發現，連級輔導長的二種主要工作行為分別 是工具性行為與體恤性行為，但是不論連輔導長在這二個工作行為上的表 現如何，都不會影響其上司（營輔導長）對其績效之考評，顯見上司考評 在其功效上的限制性。
再者，傳統的單一來源評量方式並不重視回饋的部份，而將績效評估 結果視為最高機密，員工所知覺到的只有最後的結果，只關心考核結果對 其陞遷、獎酬的影響，將焦點放在「結果好不好」、「主管公不公平」，而 忽略了績效評估的真正意涵是在幫助員工瞭解工作行為上的優缺點，以及 釐清與主管在工作績效上的認知落差，進而提升員工的職能及與主管的契 合，使員工能夠自我肯定，並滿足其自我實現的心理需求（郭乃瑋，1998）。 有鑑於傳統績效評估的缺失，近年來許多企業開始將員工互動性較高 的同事、部屬等納入績效評估制度之中，甚至邀請員工自己與外部客戶一 起參與評估，期望由多方面的評量來提供更正確、更客觀的資訊給受評 者，此種多元來源的評量方式即稱為「360 度回饋」。所謂 360 度回饋，其 主要觀念，是根據當事人的領導行為或管理才能，由員工自己、上司、直 接部屬、同事甚至外部顧客等進行全方位的評量，並在評量之後給予回饋
（張裕隆，1997）。透過 360 度回饋，受評者不僅可以獲得多種角度的回 饋，更可從這些不同的回饋中釐清彼此間不同的期望，了解自身的優缺點
及工作上的盲點，進而精確地瞭解自己需要加強那些方面的才能，以及工 作時應特別注意的事項，並依據回饋結果規劃其年度發展計劃，以改進工 作表現（鄭瀛川、王榮春、曾河嶸，1997；Church & Bracken, 1997；Edwards
& Ewen, 1996）。
360 度回饋有別於傳統由直屬主管打考績的方式，可以多方面的提供 回饋，兼具全面性、匿名性與客觀性，更能真實反應受評者工作表現的全 貌（劉岡憬，1998）。根據 Bohl（1996）的調查結果，企業普遍認為 360 度回饋較傳統的績效評估更能反映員工的工作表現，而員工對 360 度回饋 的感受方面，由於 360 度回饋強調全員參與，且透過參與的過程，員工會 對整個評量系統及結果產生承諾感（Edwards & Ewen, 1996）。在過去的研 究中，曾探討並比較個體對於不同回饋系統的反應，例如 deleon 與 Ewen
（1997）曾對傳統的績效回饋系統與多元來源的回饋系統進行調查，他們 發現員工對多元來源的回饋系統感受較高的滿意度，而且員工也覺得多元 來源的回饋系統比較公平、正確。此外，Bernardin，Dahmus 及 Redmon
（1993）的研究中也發現，同時接受上司及部屬回饋的主管，相較於只接 受上司或部屬回饋的主管而言，其對績效評估的過程較具有正面的感受，
並且較相信評量結果的正確性，也較願意相信評量的結果可以幫助自己改 善工作績效。
Edwards 與 Ewen（1996）曾指出傳統績效評估方式容易出現誇大的傾 向，各效標之間的差異不大，不同員工之間評鑑結果的區辨小，評鑑結果 會受到政治因素，個人偏好及友誼的介入而影響，主管可能缺乏足夠的機 會或動機觀察員工的實際工作表現，與主管可能較不願意直接面對處理表 現較差的部屬，以及不同的主管在作評鑑決策時可能會有嚴苛的傾向等缺 點。相對而言，360 度回饋則能夠清楚將員工不同水準的工作表現做明確 的區分，且各效標之間的區辨大，效度較高，由於全方位的觀察角度與觀 察機會，所得到結果的完整性較高。在評鑑的公平性方面，員工表現有被
完全觀察與評鑑的機會，不會因故被忽略或誤會，而由受評者提供評鑑者 名單，結果來自所有評鑑的總和，並通過安全保護措施的檢驗，亦不會因 少數一兩位有意操弄而左右，影響公平性。在對使用者的幫助方面，則可 藉資料回饋，讓評分者瞭解各個不同面向評鑑結果的差異，提昇評分者的 評鑑能力，受評者也可以藉以瞭解自評與他評的差異，促成行為改變的動 機（劉岡憬，1998）。
此外，360 度回饋有許多的優點：首先，360 度回饋可以防止因特定 評量者之專斷或偏見，造成有偏失的考核結果（Edwards, 1990；Fox & Klein, 1996），並且可以提供被評量者在各方面的工作表現情況（Edwards & Ewen, 1996）；再者，360 度回饋相較於單一來源回饋而言，具有較好的信度及效 度（劉岡憬，1998；Chang, 1999；Edwards & Ewen, 1996），而當員工接受 回饋之後，可以對自己的優缺點有更完整、更全面性的瞭解，進而促使其 表現出更有效的工作行為（Yukl & Leipsinger, 1995）；由於不同來源的評量 誤差是彼此獨立的，因此合併不同來源的觀察結果之後，可以進一步減小 評量誤差，進而提高評量的正確性（Wherry & Bartlett, 1982）。所以，360 度回饋相較於單一來源回饋而言，應可以提供更正確的評量結果（Lassiter, 1996；Vinson, 1996）。
Gross 與 Levy（1998）為驗證 360 度回饋的有效性，比較了 360 度回 饋與傳統的績效評估在預測組織與領導效能上的優劣，他們認為 360 度回 饋比傳統只由直屬上司評鑑的績效評估更能預測效標變項。在其研究中，
以美西 63 家房屋租賃連鎖店店長為受評者，效標變項則為：（1）店利潤：
各店 1995 會計年度所得淨利；（2）店業績：為各店 1995 年每週平均總營 業額；（3）店勞動成本：為各店 1995 年年度總薪資成本。結果發現傳統 上司評鑑分數與上述三個效標變項之間，均未達顯著相關；而 360 度回饋 的量表向度，例如「領導能力」、「團隊合作」、「遠景」，與「店勞動成本」
以及「店業績」兩項效標變項皆達顯著相關。綜合而言，Gross & Levy（1998）
認為只要具備足夠的觀察機會，360 度評鑑工具能夠有效預測主管的領導 效能，並且比傳統績效考核結果更為有效。
Moses，Hollenbeck 與 Sorcher（1993）指出，企業組織認為 360 回饋 比傳統的評鑑方式更具效益而加以採用的主要原因有：受評者可以從各個 不同的角度更加了解自己的優缺點，並據以訂定個人未來的發展計劃；在 每個面向上都能提供相關且不同的訊息，而這些訊息中都帶有不同的意義 與重要性；360 度回饋提供受評者的相關他人（如部屬、顧客、同事等）
回饋的機會，這種作法迥異於以往只有上司提供回饋或只考核而不回饋的 制度設計。另外從成本效益的角度而言，360 度回饋具有實施簡易，效果 顯著的優勢（Nowack, 1993）。
然而，也有不少的企業組織在推行 360 度回饋機制時遭遇挫敗，主要 的問題集中在於目標不明確、高階管理階層的支持不足、事前缺乏足夠的 溝通、未能嚴守評分者之匿名性、問卷設計欠佳、回饋說明不清或難以理 解、缺乏完整的後續配套輔導措施等（Gordon, 2001）。Gordon 認為若是組 織能提供完善的評估前的訓練與充分的溝通，營造一個共同成長的組織文 化，則可望減少此類的問題。
此外，在軍事組織中強調階級、服從等上下關係，在此種組織特色及 文化背景的影響下，上級評估即成為軍事組織最常使用的績效評估方式。
此種上級評估所指的，不只是直屬長官對部屬的評估，亦包含上級幕僚體 系對下屬單位或個人的評估。由於此種評估通常帶有相當的主觀性，因 此，所有有關主觀評估所產生的各種評估偏差，均可能發生於上級評估 中。例如：評估者可能擔心影響部隊士氣，而在評估時過度膨脹（rating inflation），當評估者為受評者的直屬上司時，可能造成評估時的仁慈效應，
由此可知，僅藉由上級評估的方式來作為績效評估的唯一依據，在評估的 視角上，有重大的缺陷。故採取不同角度的評估對軍事組織的績效評估而 言，是一個相當值得努力的方向。例如：採用「多來源—多評估者」，經
由一個或多個上司、同儕及部屬，來對某個單位或組織成員（尤其是領導 者）作績效評估，就是一個值得考慮的方法（孫敏華、許如亨，2001）。
另外，由於軍事組織的功能是任務導向，重視團隊合作，在工作、訓 練、生活情境的安排上，成員（同僚、同學）彼此間有密切的互動，具有 清楚而正確的觀察對方的機會，所以成員的觀點能提供更多關於個人生活 紀律、領導能力及對達成任務的投入程度之資訊，而這種資訊正可彌補上 司考核之不足，增加評鑑的準確性（Fox & Bizman, 1987；McEvoy & Buller, 1987）。
此外，Zazanis，Zaccaro 與 Kilcullen（2001）整理軍事組織中的文獻 則發覺有極多的研究支持多元評量對管理成效、軍官與士官的晉升、職務 調升、學生課業表現、及士兵戰鬥表現等都具有良好的預測效度。他們認 為多元評量具有良好預測效度的原因，在於它能提供較多的人際及動機方 面的資訊，而這些資訊是其他方法不能獲得的。由此可知，「360 度回饋」
不僅適用於一般企業組織，相信亦適用於軍事組織。
綜合而言，研究者認為雖然 360 回饋相較於單一來源的上司考核應該 是一個更為有效的工具，因為它的多元觀點能提供給受評者更多寶貴的訊 息。據此，本研究提出的研究假設是：
「360 度回饋的評量結果，對受訓學生自評效標與學習成效之解釋預 測力高於上司評鑑的評量結果」。
貳、管理才能心理測驗與 360 度回饋
「自評」（self-rating）是測量和了解個別差異時最常使用的方法之一
（Yammarino & Atwater, 1993）。過去最常使用的方法是由主管填寫自陳式 問卷，再透過問卷結果的回饋來幫助當事人了解自己。
然而，在運用自評分數時，必須考慮其準確性，雖然有學者曾經研究，
希望能減低自評的誤差，例如寬大、樂觀等，但結果發現並不如預期
（Anderson, Warner, & Spencer, 1984）。此外，根據許多研究者指出，自評 的結果與他評或客觀效標相比較時，自評的結果較為誇大、不穩定，且容 易有過寬或社會期許的影響（Ashford, 1989；Harris & Schaubroeck, 1988；
Landy & Farr, 1980；Mabe & West, 1982；Podsakoff & Organ, 1986；Thornton, 1980；Yammarino & Atwater, 1993），而鄭伯壎等人（Farth, Dobbins & Cheng, 1991）以國人為樣本的研究發現，自評比上司評的結果要來得低，也就是 說會有「自謙」（modesty bias）的現象。近來許多關於自評的研究也發現，
個體在做自我評量時，自誇、自貶的情形是同時存在的（Curch, 1997；Van Velsor, Taylor, & Leslie, 1993；Yammarino & Atwater , 1993）。
Atwater 與 Yammarino（1992）認為自評會受到「過寬」（leniency）與
「社會期許」（social desirability）等偏誤的影響，他們認為自評常出現偏 誤有二，一是自利偏誤（self-serving bias），指個體對自己抱持較為正向與 較高的評價，而造成自評分較偏高的現象；二是誇大，係指因為個人對自 己的觀察有盲點或缺乏洞察力及相關知識時，會傾向作出正向與誇大的評量。
Beehr，Ivanitskaya，Hansen，Erofeev 及 Gudanowski（2001）以管理 才能為基礎，探討 360 度回饋與工作績效及甄選資料之間的關係，發現 360 度中的他評分數（主管評與同儕評）與績效評定及認知測驗、面談結果等 甄選資料有中度的正相關；值得一提的是，該研究的自評分數與績效評定 並無相關，甚至與甄選資料呈現顯著的負相關，然而由於此類研究尚少，
其結果的正確性有待更進一步的驗證。
如前所述，360 度回饋的評量分數對於其他工作相關的變項具有某種 程度的預測力，而若從心理計量的觀點來看，由於 360 度回饋提供了各種 不同角度的觀察結果，因此較能測量到員工的真實工作表現（Borman,
，且
由於不同來源的評量誤差是彼此獨立的，因此合併不同來源的觀察結果之 後，可以進一步減小評量誤差，進而提高評量的正確性（Wherry, 1952；
Wherry & Bartlett, 1982）。所以 360 度回饋相較於單一來源的結果而言，應 可以提供更正確的評量結果（張裕隆，2002；Lassiter, 1996；London, Wohlers
& Gallagher, 1990；Vinson, 1996），因此本研究認為，在管理才能項目的評 估上，360 度回饋的評量結果，應會比管理才能心理測驗的自評評量結果，
對於效標變項更具有預測力。因此，提出以下的研究假設：
「360 度回饋的評量結果，對受訓學生自評效標與學習成效之解釋預 測力高於管理才能心理測驗的評量結果」。
第三節 甄選策略
一般而言，在實務上，人事甄選最常遇到的一個問題是：我們該根據 什麼樣的標準或原則來選取某個人。許多甄選策略可用以協助決策的形 成，一般所使用的策略有三種：多元迴歸（multiple regression）、多重切點
（multiple cutoff），以及多重關卡（multiple hurdle）。這些策略在複雜度以 及對於效標（criterion）與預測指標（predictor）關係的基本假設上，存在 著某些差異。每一種策略都各有優劣，而且就選擇「最佳」人選的觀點而 言，也各有其道理（Muchinsky, 1997）。
一、多元迴歸
這種甄選策略所依據的是統計學中多元迴歸的原理，假設我們有 X1、 X2 兩個預測指標，則依據統計學的原理，我們可以求得一個迴歸公式：
Y=b1X1+b2X2+a。理想的狀況下，這個迴歸公式應該是根據實徵研究所獲 得的；此外，它也是根據某些理論，或是我們認為各個預測指標的重要性 所加權而得的。根據這個迴歸公式，如果在甄選時測量到應徵者兩個預測 指標上的分數，則將分數代入迴歸公式後，便可以得到應徵者的預測分數
（Y），而在甄選決策時，我們可以以應徵者在預測分數上的得分高低，作 為甄選取捨的依據（Muchinsky, 1997）。
此種策略有兩個基本假設：（1）預測指標與效標之間具有線性關係（亦 即預測指標上的高分會導致效標上的高分）；（2）因為預測分數（Y）是透 過不同預測指標的分數加權綜合的結果，所以不同的預測指標間的分數是 具有加成性與互補性的（亦即，某一預測指標上的高分數可以補償另一預 測指標上的低分數）（Gatewood & Field, 1998）。第一個假設通常都能成立，
但第二個假設對此種策略來說卻是一個很嚴重的侷限。以外科醫生為例，
在手指靈敏度這項特質上得到低分，並不能夠藉由在視覺靈敏度這項特質
上所獲得的高分來加以彌補。但對於其他工作而言，這類情形卻可能是可 以被接受的，而且很少人會完全不具有某種特質，所以在實務上，互補的 程度並不會像理論上那樣極端，因此，雖然有這樣的侷限存在，多元迴歸 仍是一種非常有效，且普遍使用的甄選策略（Muchinsky, 1997）。
二、多重切點
在某些情況下，某個預測指標無法被其他預測指標所取代。例如：在 飛行員的甄選上，不管某個應徵者在其他預測指標表現的有多好，如果他 的視力非常差，那麼他還是無法成為一個好的飛行員。因此在某些情況 下，應徵者必須達到所有預測指標的最低限定標準。此時，多重切點法就 是一個較好的甄選策略（Cascio, 1998）。
多重切點法既不受預測指標與效標之線性關係的限制，也不受預測指 標上互補性的限制。這種直接而且不複雜的策略，其基本假設是，某一應 徵者要能在日後的工作上有良好的表現，就必須在「所有」預測指標上都 具有「最低」的能力限制。實際甄選時，每個預測指標都被設定了某個切 點分數。只要某個應徵者在任何一項預測指標上低於切點分數，不管他在 其它的指標上表現的有多好，都不會被錄取，而在所有預測指標上都及格 的人，則會被錄用（Muchinsky, 1997）。
多重切點的優點在於沒有限制性的假設，而且使用簡單。在決定應徵 者通過與否時，並不涉及任何公式，而其主要的缺點則在於切點分數的設 定。切點分數一般是以嘗試錯誤的方式加以設定，每個預測指標都有不同 的切點。不過由於沒有任何公司會雇用分數低於切點的應徵者（應徵者的 分數如果低於切點，便不會被錄取），所以以同時效度的方法，很難建立 切點分數的正確性（Muchinsky, 1997）。
三、多重關卡
這種策略是在甄選時設計多個不同的甄選階段（或關卡），應徵者必 須在每一甄選階段的預測指標上，得到令人滿意的表現才能被錄取。例 如：在甄選軍官時，首先經由學科考試，選取在知識能力上符合軍隊所需 的人。通過學科考試的人，再經由術科測驗，選取能夠擔任軍事任務的人。
最後剩下的人，再經由口試，了解其從軍的動機、表達能力。通過以上甄 選程序，最後才錄取為軍官的預備人選。類似這樣重重關卡的甄選程序，
就是多重關卡的甄選策略（孫敏華、許如亨，2001）。
這種策略的優點是，不合格的人員不需要在經歷過完整的評估計畫後 才遭到拒絕。對於公司與應徵者而言，最好是能夠儘早找出不適任的人。
由於必須進行許多評估，公司對於最後決策的品質，應該具有相當的信 心。經過多重評估而仍然產生錯誤接受的機率，遠低於單一測驗（Muchinsky, 1997）。
由於運用多重關卡的甄選策略通常會耗費較多的組織資源及成本，因 此較適於用來作為領導人才、重要職務人員的甄選。此外，當組織必須對 錄取者進行複雜或昂貴的訓練時，多重關卡的甄選策略也能發揮很大的功 效，因為這種甄選策略確實較為謹慎，可避免日後組織花在訓練資源上的 浪費（孫敏華、許如亨，2001）。
另外此種策略在運用時有個問題，在於最後脫穎而出的人彼此之間非 常相似，因此他們的預測指標分數差距非常小。如果他們的預測指標分數 與後來的某些工作表現的效標進行相關分析，所得到的相關性必定很低。
有一種解釋是預測指標缺乏效度；另一種可能的解釋是由於脫穎而出的人 具有相當高的同質性，他們在預測指標上的相似性使得與任何效標間的高 度相關性成為不可能（Muchinsky, 1997）。
綜合上述，在利用這些甄選策略以協助甄選決策的形成時，都各有其 優缺點，然而，在過去鮮少有研究者針對這些甄選策略進行實徵性的研
究。因此，本研究將運用這些甄選策略進行分析，並比較其甄選決策結果 的優劣。然而，本研究在進行「管理才能心理測驗」與「360 度回饋評量 問卷」的施測時，並未如多重關卡的甄選策略那樣分階段進行篩選，因此，
本研究利用管理才能評鑑工具所蒐集到的評量結果，並不適合進行多重關 卡的甄選策略分析。
此外，本研究是以軍中「連級輔導長」此項職位來當作研究對象，而 要擔任連級輔導長，必須具備某些基本條件，這些條件包括具備一定程度 的認知思考能力、具備基礎心理輔導的知識、能與他人作正面而有效的溝 通，和能有效率地領導他人完成上級所指派的任務等，而擔任連級輔導長 之所以需要具備以上所列舉的這些專業知識與能力，是因為這些專業知識 與能力，皆與連級輔導長完成其份內所必須執行的勤務是有所關聯的，因 此，要能夠勝任此項職位的工作要求，必須同時具備多項的專業知識與能 力。
根據上述觀點來推論，在運用「管理才能心理測驗」與「360 度回饋」
的評量結果，進行多元迴歸與多重切點甄選策略的分析時，由於多元迴歸 的甄選策略，最主要的一個基本假設在於：不同預測變項間是可以互補 的；也就是說，並不要求應徵者在每一個預測指標上都有很好的表現，即 使在某一個預測指標上表現不好，但是在另一個預測指標上良好的表現，
仍然可以彌補其它方面的不足；而多重切點的甄選策略，則是在每個預測 指標上都設定了某個切點分數，只要某個應徵者在任何一項預測指標上低 於切點分數，不管他在其它的指標上表現的有多好，都不會被錄取，只有 在所有預測指標上都通過切點分數所訂定的標準的人，才會被錄用，且本 研究運用評鑑工具所測量的是管理才能，根據學者的看法，他們認為「才 能」是個人的一種潛在特質，且是一個人個性中最深層、長久不變的部份
（Spencer & Spencer, 1993），因此，它是否能如多元迴歸的甄選策略所假 設的那樣，認為其彼此之間是可以相互互補的，此點是值得存疑的。所以，
有可能運用多元迴歸的甄選策略所篩選出來的人，雖然他們在各管理才能 向度上的得分，能利用迴歸公式中的迴歸係數加以互補，而得到相近的預 測分數，然而這些人在素質上其實是良莠不齊的，所以經由多元迴歸的甄 選策略所做出的甄選決策，有可能會選進異質性很高的人。反觀運用多重 切點的甄選策略所篩選出來的人，至少他們在各管理才能向度上都已通過 事先所設定的標準，亦即其已經具備了擔任一位連級輔導長所需的各項管 理才能，因此，這些人在素質上應較運用多元迴歸的甄選策略所篩選出來 的人，來得更為一致與優秀。因此，本研究提出以下的研究假設：
「針對連級輔導長此項職位而言，運用多重切點的甄選策略所篩選出 來的人，其在自評效標與學習成效上的得分，會高於運用多元迴歸的甄選 策略所篩選出來的人，且具有顯著的差異」。
第四節 研究假設
綜合而言，本研究提出以下的研究假設：
一、360 度回饋的評量結果，對受訓學生自評效標與學習成效之解釋預測 力高於上司評量的評量結果。
二、360 度回饋的評量結果，對受訓學生自評效標與學習成效之解釋預測 力高於管理才能心理測驗的評量結果。
三、針對連級輔導長此項職位而言，運用多重切點的甄選策略所篩選出來 的人，其在自評效標與學習成效上的得分，會高於運用多元迴歸的甄 選策略所篩選出來的人，且具有顯著的差異。
