第一節 國立中正文化中心之組織概述

第四章 實證分析

第一節 國立中正文化中心之組織概述

一、國立中正文化中心演變歷程

民國 64 年先總統 蔣公逝世，為紀念蔣公而開始計畫籌備中正紀念 堂，直至民國 74 年，「國家劇院及音樂廳營運管理籌備處」才正式成立與 營運。而至目前為止，於我國國家表演藝術活動相關的文化展演設施當 中，皆首推我國國家音樂廳與戲劇廳的建設，為躍登世界舞台之主要展演 場地，每年舉行近百場國內外藝文表演活動演出，以及發表數十場各類藝 術講座，對於我國文化藝術發展有著舉足輕重的地位。

然而國立中正文化中心組織在正式改制之前卻一直沒有完成立法，由 民國 74 年到 81 年期間都處於籌備處的階段，其地位與定位也正如當時外 界質疑一般的不明確，由於如此長年來的組織定位不明，加上受限於行政 機關組織型態與法令，導致無佱以專業之立場來處理文化藝術表演事業，

造成營運與管理上的種種困境，同時影響國立中正文化中心之成長與發 展。

延至教育部於 81 年公佈「國立中正文化中心暫行組織規程」，其後由 行政院決議以財團法人組織型態進行改制，經由立法院於民國 93 年 1 月 9 日三讀通過中正文化中心設置條例，並於民國 93 年 3 月 1 日正式以行政 法人的方式來管理國立中正文化中心業務範疇，但仍屬教育部之監督，由 國家編列預算以支應之。

表 4-1-1 國立中正文化中心演變歷程表

時間 演變事件 備註

民國 64 年 先總統 蔣公逝世，中正紀念堂籌建小組成立 民國 74 年 「國家劇院及音樂廳營運管理籌備處」正式成立

民國 76 年 管理機構名稱「國立中正文化中心管理處」，於 但並未完成立法程序，

續表 4-1-1 國立中正文化中心演變歷程表

時間 演變事件 備註

民國 82 年 教育部函報「財團法人中正文化中心設置條例」

草案至行政院。

行政院完成「行政法人建置原則草案」，並以國 立中正文化中心為全國行政法人化機構之首創 案例。

「國立中正文化中心設置條例」草案送請行政院 審查，審查得以通過。

改為行政法人體制 民國 91 年

「國立中正文化中心設置條例」草案送請立法院 審查，未予通過。

民國 92 年 行政院將「國立中正文化中心設置條例」列為優 先法案之一，函請立法院優先審查

1 月 9 日立法院完成三讀通過 1 月 20 日經由總統公布 民國 93 年

3 月 1 日國立中正文化中心正式改制「行政法 人」。

資料來源：參考《楊惠玲，表演藝術之中介組織 兩廳院與藝術推廣公司之研究》，1995；

《朱宗慶，行政法人對文化機構營運管理之影響》，2005； 國立中正文化中心網站，

http://www.ntch.edu.tw；本研究整理。

二、國立中正文化中心改制前組織特質暨角色功能定位

（一）國立中正文化中心改制前組織特質

根 據 學 者 司 徒 達 賢 認 為 ， 組 織 創 設 與 存 在 的 目 的 即 是 使 命 (mission)，使命對於非營利組織具有高度關鍵性，然而儘管如此，仍有 多數之非營利組織並無明確而足以指導行動之使命。而針對使命之特性 則多以維護社會價值、提供社會服務、啟發觀念、改變行為、提昇人的 身心品質等具服務取向性質為主，另外司徒達賢也提出根據組織的使命 同時也可以針對組織的行動與策略提供指導的方針，可以顯見使命之重 要特性。

另於吳瑞香(民 91)之研究報告指出，關於表演藝術團體基金會組 織，目前在我國尚未有針對「使命宣言」提出研究報告或整理，而就其

規劃︰實務指南與工作手冊》著作中，分析如「宗旨」、「任務」、「價值 觀」、「願景」及「使命宣言」等字義區分，發現這些類似的名詞，實則 與我國法規中所指稱的「創設目的」不約而同。

緣此，可知表演藝術團體的組織，其使命宣言可說是整個核心要旨，

唯有先確立使命宣言的主旨內容，方得以展開組織經營管理的開始。

以下則就國立中正文化中心組織改制前之使命宣言、組織架構、組織團 隊及所遭遇之困境逐一說明︰

1、使命宣言

改制前的國立中正文化中心，其組織宗旨明定為：「國立中正文化 中心……掌理國家戲劇院、國家音樂廳之營運管理與表演藝術之研究 發展及推廣等有關事宜，以普及欣賞表演藝術人口，提昇國家表演藝 術水準，充實國民文化生活內涵。」（楊惠玲，民國 84 年）

2、組織架構

依據民國 81 年由行政院所核定的「國立中正文化中心暫行組織規 程」之規定，將組織分設為幾個組室：企畫組、演出組、推廣組、工 務組、資訊室、圖書室、秘書室、人事室、會計室、表演藝術雜誌社 及附屬表演藝術團體等。

副主任(藝術) 副總主任(行政) 主任

圖 4-1-1 國立中正文化中心組織架構

資料來源：參考《楊惠玲，表演藝術之中介組織 兩廳院與藝術推廣公司之研究》，1995；

本研究整理。

3、組織團隊

參照楊惠玲（民國 84 年）之說法，國立中正文化中心於改制前組 織編制人員的任用方式完全比照政府公務人員任用方式，歸納其任用 系統有教育人員系統、行政人員系統及管理人員系統。雖然組織人事 分配完全依循著政府單位所給予之人數聘僱，但隨著時代的變遷，國 人對藝術需求的增加，亦使身為表演藝術龍頭的國立中正文化中心所 辦理之業務與工作事項隨年逐漸加重，其間又適逢政府人員精簡政 策，致使組織內部一直有著人力不足之困境產生，成為組織內部隱憂 之一，而組織的解決方式皆以大量聘請約聘僱人員來解決一時之問題。

企劃組 圖書室演出組 推廣組 工務組 資訊室 秘書室 人事室 會計室 表演藝術雜誌社 附屬表演團體

表 4-1-2 民國 89 年底國立中正文化中心工作人員人數統計表 單位：人次 編制人員 約聘人員 約僱人員 技工工友 駐警 臨時人員 合計

主任室 4 1 1 6

副主任室 1 1 2

企畫組 5 10 5 5 25

演出組 9 4 27 6 46

推廣組 3 5 31 21 60

工務組 6 3 30 1 40

資訊室 2 3 4 1 10

圖書室 2 3 1 4 10

秘書室 12 6 11 25 7 71

會計室 5 2 7

人事室 4 1 1 6

雜誌社 1 2 3

合計 54 28 110 13 35 46 286 資料來源：《朱宗慶，行政法人對文化機構營運管理之影響》，2005

4、遭遇困境

(1)組織追求正式化與定位問題

就社會學的角度而言，國立中正文化中心組織所面臨之迫切問 題 在於組織應當尋求其正式化與定位問題，而其中此二者問題之 根源最終則來自於我國文化政策上的不明確與缺乏完整性之文化體 制。（楊惠玲，民國 84 年）

國立中正文化中心組織由民國 74 年至民國 81 年間一直沿用非 正式之“籌備處＂名稱，也不斷的引發外界對此稱呼的質疑與不報 認同態度之對待。而直至民國 91 年組織所依據的“國立中正文化中 心暫行組織規程＂依舊未經立法院通過，只能藉以“暫行組織規 程＂之稱呼暫時使用。換句話說，在民國 93 年組織改制以前，將近 長達 20 年的時間，組織不斷的在以正式化行動來追求文化行政體制 上的制度與定位。而其間究竟是將組織納為政府體系、委外由民間

正文化中心一個確切而正式的名分，如此，方可確立其組織目標宗 旨，以利於推動未來表演藝術事業，亦避免外界對組織定位質疑的 目光。

(2)組織內部面臨的人事編制與財務問題

改制前的國立中正文化中心受限於“暫行組織規程＂之非正式 稱呼，除了在組織定位尚未明朗化的情況下，其面臨的營運問題有 二：一為人事，二為財物。（朱宗慶，2004）

國立中正文化中心雖屬於公部門之文化機關，然實則背負著我 國推行表演藝術之首要機關，其所需之專業人才，實在很難由公務 體制下的人員全權處理得當。然而若要引進表演藝術之相關專業人 才，卻又礙於公務機關體制內人員任用條件之問題，組織的專業性 的確無法適時得以發揮，而這對於即將要面臨國人對藝術需求升高 與各國劇院競爭力提昇的國立中正文化中心而言，亦為一大阻力。

再者，國立中正文化中心由於定位不明之問題造成長年來政府 補助不足，必須向銀行進行借貸；加上富有推展表演藝術之使命而 無法拉高票價之狀況，致使組織歷年來的帳目皆是虧損連連之狀 態；另外與各政府單位的行文往來間，也由於沒有正式的名稱，亦 產生不少行政作業間的問題，的確嚴重的阻礙組織發展的空間。

（二）國立中正文化中心改制前訂定之角色功能定位

使命宣言有所謂的「開拓創新」、「改革倡導」、「價值維護」、「服務 提供」等角色功能¹ (引自吳瑞香，民 91)，是非營利組織最主要的構成，

得以確立組織之社會角色與定位，為組織所賴以生存之基本理由。

國立中正文化中心為我國國家首屈一指的劇院，也是我國唯一的國 家級劇院，其身份之特殊與地位之尊貴，皆可說明其所要扮演角色之重

要性，而其所肩負的功能亦應是具有為我國國人謀取福利之職責與放眼 國際之功用，另外兩廳院本身既是節目製作單位，亦是場地維護與管理 的單位，因此更令其角色功能著實複雜許多。而在背負著我國藝術表演 團體之經營、培養國民藝術氣質之提昇與代表國家文化藝術形象之種種 責任義務下，則就國立中正文化中心前藝術總監暨現任董事 朱宗慶先生 之分類列點以說明該組織於行政機構體系下所擔任的角色與功能定位：

（朱宗慶，2003）

1、節目製作者：

朱宗慶先生認為國立中正文化中心所製作之的節目是為國際人士 體驗我國文化的管道，同時也是我國民眾尋求文化認同的場域。因此，

國立中正文化中心除了將部份場地出租，更應該主動製作足以展現我 國文化與特質的節目。而目前國立中正文化中心每年製作約 600 場之 各項活動，含室內音樂廳、戲劇廳、演奏廳與實驗劇場等之演出、國 際上大小講座以及中正文化中心戶外大小型演出等節目；其中節目內 容以高度藝術價值，具有精緻、創意等特質為製作標準；其節目來源 則包含國內外各經紀公司、相關表演團體、國際演藝中心之推薦以及 國際重要之藝術節等等。

2、場地維護與管理者：

朱宗慶先生提出國立中正文化中心除了每年提供 50％場地空檔 (約 600 場節目)，供民間藝術單位以低價承租之外，國立中正文化中 心亦同時負責舞台設備之維護、更新，使其保持國際一流之專業標準；

此外，國立中正文化中心也一併負責服務人員之提供與訓練，協助場 地承租單位提供給觀眾最優良之服務品質。因此國立中正文化中心堪 稱為演藝中心本身之場地維護與管理者。

3、藝術社群經營者：

團隊往往以國立中正文化中心的檔期，來推敲以落定其他場地演出的 時間，因此國立中正文化中心的檔期若不能穩定，團體將難以進行有 計畫的營運。所以朱宗慶先生認為國立中正文化中心與國內表演藝術 團隊應建立起良好的合作關係，透過委託製作、合作主辦、協辦等等 方式，將國內重要表演藝術團體之演出，與國立中正文化中心的長期 節目規劃結合，使得表演藝術團體可以在穩定的檔期安排條件下，更 專心於藝術成就的累積。如此一來，國立中正文化中心得以有更為豐 富的節目來源，觀眾的拓展可以更有步驟及效率，而中小型團體也會 因為大型團隊檔期的穩定，獲得更多在其他場地演出的機會。

4、 觀眾教育與培養者：

國立中正文化中心理應採取低票價政策，以降低民眾參與藝術之 門檻，使得國內藝術能夠普及化。此外，國立中正文化中心每年舉行 近百場藝術教育推廣演出，以及數十場各類藝術講座，透過主動的推 廣與說明，為品質精緻的藝術演出，以開發更多的潛在觀眾；另外，

並結合電子傳播媒體，使得國立中正文化中心的節目可以突破地域之 限，讓大台北地區以外民眾同樣可以得到藝術欣賞之服務。

5、 我國文化的表徵與展示櫥窗：

國立中正文化中心自建立以來一直是我國最重要，同樣也是受到 國際藝術界相當重視的國際級表演藝術中心。從民國 76 年 10 月，國 立中正文化中心開幕之初，國立中正文化中心便安排邀請了眾多國際 知名表演藝術團體前來演出，在國內引發一股文化熱潮，至今國立中 正文化中心同樣也一直朝向藝術水準國際化與節目觀賞普及化之方向 施作，以真正落實足以代表我國文化特質之展現窗口。

二、國立中正文化中心改制後組織特質

以下就國立中正文化中心組織改制後之使命宣言、組織架構、組織團 隊、目標與工作重點逐一說明︰

（一）使命宣言

依據「國立中正文化中心設置條例」，可得知其使命宣言為：「營運 管理國家戲劇院及國家音樂廳，以確立其國家級表演藝術中心之定位，

提升國家文化藝術形象、創造國際競爭優勢，並推廣表演藝術及社會藝 術教育活動，提升國民文化生活水準…」。(朱宗慶，民 94)

（二）行政組織架構

國立中正文化中心業於民國 93 年 3 月 1 日正式由原來的公務體系 文化行政機構組織管理型態，改制為行政法人，而改制後其組織仍維持 原來的「國立中正文化中心」之名稱。以下則為改制後的國立中正文化 中心行政組織架構。

圖 4-1-2 民國 95 年國立中正文化中心行政組織架構

資料來源: 國立中正文化中心網站，http://www.ntch.edu.tw；本研究整理 董事會

中心藝術總監

監事會

副總監(藝術) 副總監(業務) 副總監(行政)

董事長 稽核

樂團音樂總監

樂團執行長

NSO 國家交響樂團

節目企劃部 演出技術部 圖書資訊室

行銷部 業務推廣部

表演藝術 雜誌社

行政管理部 工務部 財務室 人力資源室

在改制後行政法人組織型態下，其監督機關為教育部，因此教育部 仍舊擁有監督之權責，在組織下則設置董事長一人，由行政院院長就董 事人選聘任之，綜理董事會業務。另設有董事十四人、監察人三人，由 監督機關(教育部)報請行政院院長聘任之。

其中董事會之職責為負責國立中正文化中心工作方針核定、營運計 畫與營運目標審議、經費籌募、年度預算核定與決算審議、自有不動產 處分或其設定負擔審議、重要規章審議或核定，以及藝術總監任免等事 項。而董事會下設有藝術總監一人，由董事長提請董事會通過後任免 之，負責管理廳院之業務，亦負責國立中正文化中心年度計畫核定、年 度預算擬訂與決算報告提出、所屬人員任免、業務執行與監督，以及其 他業務計畫核定等事項，同時也代表國立中正文化中心之形象，其監督 由董事會督導之。另外在藝術總監下設副總監三人，由藝術總監聘任 之，以幫助藝術總監處理相關業務。以下就其董事長、董事會、藝術總 監、副總監等人數與現任成員一併列舉︰

1、董事長暨董事會成員:

表 4-1-3 民國 94 年暨 95 年國立中正文化中心董事長暨董事會成員 職稱 民國 94 年名冊 民國 95 年名冊

董事長 邱坤良 國立台北藝術大學校長 吳靜吉 學術交流基金會執行長 董事 范巽綠 教育部政務次長 傅立葉 行政院政務委員

董事 陳其南 行政院文化建設委員會主任

委員 邱坤良 行政院文化建設委員會

主任委員

董事 傅立葉 行政院政務委員 呂木琳 教育部政務次長 董事 馬水龍 作曲家、學者 馬水龍 作曲家、學者

董事 賴碧霞 客家民謠促進會理事 賴碧霞 客家民謠促進會理事 董事 周理悧 台南女子技術學院音樂系副

周理悧 台南女子技術學院音樂

續表 4-1-3 民國 94 年暨 95 年國立中正文化中心董事長暨董事會成員 職稱 民國 94 年名冊 民國 95 年名冊 董事 張中煖 國立台北藝術大學舞蹈學院

院長 張中煖 國立台北藝術大學舞蹈

學院院長 董事 申學庸 音樂家 申學庸 音樂家 董事 孫大川 國立東華大學民族發展所所

長 孫大川 國立東華大學民族發展

所所長

董事 吳靜吉 學術交流基金會執行長 朱宗慶 國立台北藝術大學音樂 系教授

董事 高志尚 義美食品副董事長 高志尚 義美食品副董事長 董事 吳東亮 台新金控董事長 吳東亮 台新金控董事長 董事 黃茂雄 東元集團董事長 黃茂雄 東元集團董事長

董事 陳藹玲 富邦文教基金會執行長 陳藹玲 富邦文教基金會執行長 資料來源: 國立中正文化中心網站，http://www.ntch.edu.tw

2、監事會:

表 4-1-4 民國 94 年暨 95 年國立中正文化中心監事會成員 監察人 陳春榮 教育部會計長

監察人 黃秀蘭 翰廷法律事務所負責人 監察人 林瑞容 國華產物常務董事

資料來源: 國立中正文化中心網站，http://www.ntch.edu.tw

3、藝術總監暨副總監:

表 4-1-5 民國 94 年暨 95 年國立中正文化中心藝術總監暨副總監成員 藝術總監 平 珩 中華民國表演藝術協會創會理事長

副總監 劉怡汝 兩廳院藝術、業務副總監 副總監 李世明 兩廳院行政副總監

資料來源: 國立中正文化中心網站，http://www.ntch.edu.tw

（四）目標與未來展望

國立中正文化中心在過去一直是亞洲最享盛譽之著名國家級劇 院，而今面臨到亞洲各國的急起直追，包括目前已經經營的劇院，如日 本「新國立劇院」、澳洲「雪梨歌劇院」等，尚還有計畫中的新加坡劇

作一萬全準備。因此，國立中正文化中心自改制之後，也一直不斷的實 施諸多計畫以因應未來種種挑戰，而根據國立中正文化中心之未來展望 列點如下：

1、透過行政法人化，改善國立中正文化中心營運體質。

2、建立「專業、團隊、紀律、親和」的組織文化。

3、打造一個全民共享的文化園區。

4、成為亞洲第一、世界一流的劇院。

5、提供專業、精緻，以及著重服務的藝術舞台。

6、提供優質體貼的觀眾與民眾服務

再者就其重點工作項目而言，依據國立中正文化中心前藝術總監 朱宗慶所言：「目前兩廳院之工作重點著重於學習國外成功的國家劇院 之優點，以補全國立中正文化中心長期以來之弊病，除了提昇兩廳院本 身的軟硬體設施之外，也更期望為國人帶來更多文化藝術活動之呈現，

並希望由政府之補助，來降低國人對於藝術之消費。」

另外，在節目自製部分自九十年起提高節目自製比例至 50%，並降 低節目製作成本，以降低民眾參與藝術欣賞之門檻；尚有每年安排百場 以上藝術欣賞講座，並深入企業、學校、社團，進行小型藝術解說座談，

開發潛在藝文消費者；最後則加強與民間企業單位之合作，開發企業贊 助商等事項以作為法人化後之重點工作項目。

（五）歷年節目製作比例

國立中正文化中心自製節目包含有獨立自製與共同主辦之部分；外 租部分單純的由表演藝術團體、經紀公司及個人之申請場地方式進行。

國立中正文化中心於民國 76 年正式營運至今已有多年歷史，而由 於其圖書室早年之節目資訊收集並不夠完整，有的年度僅收集中正文化

遺漏，致使無法完整建立所有之自製與非自製部分節目之檔案。

因此本研究則整理出國立中正文化中心自民國 90 年至民國 95 年歷 年來自製節目與外租節目之比較，如表 4-1-6 所示，其中可以看出戲劇 廳自製與外租節目歷年平均百分比為 58％比 42％，顯示其自製節目高 於外租節目，但無太大差異；而實驗劇場自製與外租節目歷年平均百分 比為 55％比 45％，亦顯示其自製節目高於外租節目，但亦無太大差異；

就音樂廳部分而言，自製與外租節目歷年平均百分比為 25％比 75％，

顯示其外租節目明顯高於自製節目，而且比例相差懸殊；而在演奏廳的 部分，其自製與外租節目歷年平均百分比為 10％比 90％，顯示其外租 節目亦明顯高於自製節目，其中比例相差更為懸殊。由上所述，可得國 立中正文化中心之音樂廳與演奏廳的外租比例相當之高，而戲劇廳與實 驗劇場雖然自製比例仍高過外租比例，但較不突顯。

表 4-1-6 國立中正文化中心民國 90 年至民國 95 年歷年自製與外租節目比較表

戲劇廳 實驗劇場 音樂廳 演奏廳

年

度 自製

（場次）

外租

（場次）

自製

（場次）

外租

（場次）

自製

（場次）

外租

（場次）

自製

（場次）

外租

（場次）

90 82 145 37 77 46 230 31 287 91 123 81 79 61 71 212 42 291 92 153 64 93 51 75 175 36 279 93 116 92 99 51 77 202 30 298 94 112 100 69 78 74 206 26 300 95 79 4 30 19 16 45 1 97 合計 665 486 407 337 359 1070 166 1552 百分比 58% 42% 55% 45% 25% 75% 10% 90%

資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

圖 4-1-3 國立中正文化中心歷年各廳院自製與外租節目比較圖 資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

另外，本研究針對國立中正文化中心行政法人前後自製節目與外租 節目之比較，如表 4-1-7 所示，本研究以民國 90 年初至民國 92 年底之 年期與民國 93 年初至民國 95 年底之年期，分別比較其自製與外租節目 之比例狀況。

其中，於法人前之合計部分，自製部分與外租部分分別為 868 場次 與 1953 場次，其比例分別為 31％及 69％，因此可得於行政法人前之自 製比例低於外租比例；再者，於法人後之合計部分，自製部分與外租部 分分別為 729 場次與 1492 場次，其比例分別為 33％及 67％，則可得於 行政法人後之自製比例仍舊低於外租比例，其自製比例僅有小幅度的上 漲情況。

由上述之結果可得知，法人化後的節目自製比例並無明顯上升之趨 勢，而其外租比例仍舊明顯的高於自製比例部分。

0 50 100 150 200 250 300

自製 外租 自製 外租 自製 外租 自製 外租

戲劇廳 實驗劇場 音樂廳 演奏廳

90年度

91年度

92年度

93年度

94年度

95年度

表 4-1-7 國立中正文化中心行政法人前後自製與外租比較表

行政法人化前 行政法人化後

年度

形式 90 91 92 合

計 93 94 95 合 計 自製

(含合辦) 196 (21%)

315 (33%)

357 (39%)

868 (31%)

322 (33%)

281 (29%)

126 (43%)

729 (33%)

外租

739 (79%)

645 (67%)

569 (61%)

1953 (69%)

643 (67%)

684 (71%)

165 (57%)

1492 (67%) 總計 935 960 926 2821 965 965 291 2221

資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

另外根據歷年節目趨勢表，發現由於音樂廳與演奏廳之外租比例極 高，其中比例多在 75％以上，而再觀看其歷年來節目發展情況，亦發現 音樂廳與演奏廳歷年之自製比例居高不下，每年都分別保持在 150 場及 250 場演出以上，於法人前後並無太大差距。

演奏廳節目製作比例圖

0.000%

20.000%

40.000%

60.000%

80.000%

100.000%

120.000%

90 年度 91 年度

92 年度 93 年度

94 年 度 95 年度

百分比

自製百分比 外租百分比

圖 4-1-4 國立中正文化中心歷年演奏廳自製與外租節目比較圖 資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

音樂廳節目製作比例圖

0.000%

20.000%

40.000%

60.000%

80.000%

100.000%

90 年度 91 年度

92 年度 93 年度

94 年 度 95 年度

百分比

自製百分比 外租百分比

圖 4-1-5 國立中正文化中心歷年音樂廳自製與外租節目比較圖 資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

再觀察戲劇廳與實驗劇場部分，其法人後之節目自製比例有提高之 趨勢，由原本較高的外租比例情況轉變成自製比例偏高之情況，因此整 體而言，可知於法人化後戲劇廳與實驗劇場之節目自製比例有明顯偏高 之趨勢並已大過原來的外租節目。

戲劇廳節目製作比例圖

0.000%

20.000%

40.000%

60.000%

80.000%

100.000%

90 年度 91 年度

92 年度 93 年度

94 年度 95 年 度

百分比

自製百分比 外租百分比

圖 4-1-6 國立中正文化中心歷年戲劇廳自製與外租節目比較圖 資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

實驗劇場節目製作比例圖

0.000%

20.000%

40.000%

60.000%

80.000%

90 年 度 91 年 度

92 年 度 93 年 度

94 年 度 95 年 度

百分比

自製百分比 外租百分比

圖 4-1-7 國立中正文化中心歷年實驗劇場自製與外租節目比較圖 資料來源：國立中正文化中心圖書資訊室；本研究整理

由上述所呈現之狀況，本研究歸納分析，認為國立中正文化中心法 人化前後之節目自製比例無明顯上升之趨勢，原因有二。其一，由於音 樂廳與演奏廳歷年來之外租比例極高，在整體的統計分析上，會導致戲 劇廳與實驗劇場之自製比例升高情形無法突顯出來，產生整體表現上，

其自製節目部分無明顯提升之現象，令人誤認行政法人前後於節目自製 或外租比例之部分沒有任何改變；其二，行政法人實施至今不過二年 多，整體而言其自製比例部分雖有漸漸提升之情況，但由於其所研究的 時間上不夠長，致使在結論上無法突顯法人後所預期的明顯趨勢，但整 體而言，在戲劇廳與實驗劇場之部分，法人後的自製節目比例的確有提 升之現象。

國立中正文化中心於其工作重點中曾說明，將在節目自製部分，自 民國九十年起提高節目自製比例至 50％，而由法人化後整體的節目趨勢 由 31 ％達至 33％之情況來說，其節目自製比例是有成長之趨勢，但離 其所設定之 50％的自製目標，仍尚有一段需要努力之空間。

第二節 國立中正文化中心之角色功能分析

本節以國立中正文化中心行政法人化針對法人前的角色功能、法人後 未來可扮演的角色功能以及目前所扮演的角色功能，藉由相關文獻以及訪 談相關團體及學者之意見與看法，加以彙整並作一綜合探討與結論比較分 析：

一、國立中正文化中心行政法人前扮演的角色功能

本研究參考國立中正文化中心前藝術總監 朱宗慶（2003）之分類說 明國立中正文化中心於傳統行政機構體系下，針對於藝文界各組織間（國 立中正文化中心本身、表演藝術團體與經紀公司），所擔任的角色與功能 定位分別為節目製作者、場地維護與管理者、藝術社群經營者、觀眾教育 與培養者、國際交流者等五項，其角色與功能說明如下表：

表 4-2-1 國立中正文化中心行政法人前扮演的角色功能說明表 國立中正文化中心

組織

窗口 角色定位 功能扮演

節目製作者 提供穩定檔期，使表演團體有固 定檔次

場地維護與管理者 維持舞台設備之更新與維護 藝術社群經營者 製作展現我國文化與特質的節目 對藝文界

各組織間

國際交流者

成為國際間觀察我國文化發展水 平之重要指標，並建構國內外表 演藝術領域之交流平台

對社會大眾

觀眾教育與培養者 利用活動舉辦、刊物等方式推廣 新理念，增進大眾對藝文的認知 資料來源：朱宗慶，2003，《行政法人對文化機構營運管理之影響》，傑優文化 ；本研究整理

二、國立中正文化中心未來可扮演的角色功能

（一）國立中正文化中心未來之角色功能分析

根據國立中正文化中心法人化後之組織設置目的與未來展望，如表 4-2-2，以及藉由訪談相關組織對國立中正文化中心未來角色功能看 法，則本研究可得表演藝術領域之相關團體與學者們認為國立中正文化 中心法人化後其組織未來可扮演的角色功能。

表 4-2-2 國立中正文化中心行政法人化之組織宗旨與展望

國 立 中 正 文 化 中 心

【設置目的】

為營運管理國家戲劇院及國家音樂廳，以確立其國家 級表演藝術中心之定位，提升國家文化藝術形象、創 造國際競爭優勢，並推廣表演藝術及社會藝術教育活 動，提升國民文化生活水準，特設國立中正文化中 心。

國 立 中 正 文 化 中 心

【未來展望】

1.透過行政法人化，改善兩廳院營運體質。

2.建立「專業、團隊、紀律、親和」的組織文化。

3.打造一個全民共享的文化園區。

4.成為亞洲第一、世界一流的劇院。

5.提供專業、精緻，以及著重服務的藝術舞台。

6.提供優質體貼的觀眾與民眾服務。

資料來源：朱宗慶，2003，《行政法人對文化機構營運管理之影響》，傑優文化 ；本研究整理

9 1.000 2.000 1.77778 .44096

9 1.00 2.00 1.4444 .5270

9 1.00 2.00 1.5556 .5270

9 1.00 2.00 1.3333 .5000

9 1.00 2.00 1.1111 .3333

9 1.00 1.00 1.0000 .0000

9 1.00 1.00 1.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.1111 .3333

9 1.00 1.00 1.0000 .0000

9 1.00 1.00 1.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.5556 .5270

9 1.00 2.00 1.8889 .3333

9 1.00 2.00 1.6667 .5000

9 1.00 2.00 1.3333 .5000

9 1.00 2.00 1.7778 .4410

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.7778 .4410

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 溝通者

媒合者 改革者 合作者 整合者 社群經營 場地管理 節目製作 國際交流 民眾教育 先驅者 諮詢者 參予執行 協助支援 研究者 影響者 遊說者 監督制衡 行銷推廣 對抗批評 旁觀冷漠

有效的 N (完全排除)

個數 最小值 最大值 平均數 標準差

表 4-2-3 願景之下所涵蓋之角色功能分析表

資料來源：本研究整理

本研究依統計四分位區分方式(林青山，2000)，將九位訪談者之意 見分為四種程度，分別為贊成者、較贊成者、較不贊成者、完全不贊成 者等四類。經由上述分析表格，當數值落在 0~1.25 之間，則本研究訂 定為贊成者；當數值落在 1.25~1.5 之間，則本研究訂定為較贊成者；

當數值落在 1.5~1.75 之間，則本研究訂定為較不贊成者；當數值落在 1.75~2 之間，則本研究訂定為完全不贊成者，以下則列表敘述：

表 4-2-4 國立中正文化中心未來角色之四分位程度區分表

數值區間 程度 角色

0~1.25

護與管理者、節目製作者、國際交流者、民眾教育者

1.25~1.5

1.5~1.75

行銷與推廣者

1.75~2

由上述表格可以得知，當數值區間落於 0~1.25 或是 1.75~2 兩組之 角色功能，則為訪談者大多確定且無異議之意見，因此不做太多探究之 論述；另外當數值區間落於 1.25~1.5 或是 1.5~1.75 兩組之角色功能，

為訪談者意見不一之狀況，因此以下就此部分作一說明與歸納。

針對國立中正文化中心未來角色功能之定位，本研究選取數值落於 0~1.25 區間之角色功能，另外輔以次數分配表來訂定數值落於 1.25~1.5 區間，又贊成人數達到 2/3 以上之角色功能，也就是贊成人數與不贊成 人數比為 6：3 之情況，訂定為國立中正文化中心未來之角色功能定位。

（二）國立中正文化中心未來之角色功能定位

綜合上述之歸類分析，本研究取得受訪者絕對多數之贊成者分別 為：整合者、藝術社群經營者、國立中正文化中心場地維護與管理者、

節目製作者、國際交流者、民眾教育者等六項角色功能；另外針對受訪 者較贊同的角色功能部分則分別為媒合者、合作與夥伴者、協助與支援 者等三者，其中由於僅合作與夥伴者、協助與支援者達到 2/3 以上之數 值，也就是贊成人數與不贊成人數比達 6：3 之情況，故將合作與夥伴 者、協助與支援者二者之角色列為贊成之部分，而將媒合者忽略不計。

本研究所得之國立中正文化中心未來角色功能及對應之窗口則為 以下所列之各項：

表 4-2-5 國立中正文化中心未來角色功能定位表

窗口 角色 功能

合作者、夥伴者 各藝文組織間相互服務、成立合作模式 整合者 整合表演藝術組織、以倡議結盟方式以作

共同訴求與作為

藝術社群經營者 提供穩定檔期，使表演團體有固定檔次 國立中正文化中心場

地維護與管理者

維持舞台設備之更新與維護

節目製作者 製作展現我國文化與特質的節目 對藝文界

各組織間

國際交流者

成為國際間觀察我國文化發展水平之重 要指標，並建構國內外表演藝術領域之交 流平台

對社會

大眾 民眾教育者 利用活動舉辦、刊物等方式推廣新理念，

增進大眾對藝文的認知

對政府 協助者、支援者 補充政府不足之處，包括參與、執行、合 作、行銷與推廣

資料來源：本研究整理

上述所列之各角色為九位訪談者們之極度共識，表示十分認同上述 八項國立中正文化中心願景涵蓋之角色，也就是說，針對於國立中正文 化中心未來的期望，受訪者多半皆認為具備以上八項角色，均無太大異 議。

另外針對企業之窗口，由於訪談者多數認為，從國立中正文化中心 的願景訴求中並沒有很明確或積極的取向來說明對企業界的企圖或合 作等作為，因此針對企業的窗口來說實在是意見紛紜，沒有顯著的結 論。然經由訪談筆錄之彙整，發現事實上訪談者多數是十分認同國立中 正文化中心能在未來建立與企業界的合作模式，尤其以媒合者的角色更 是多數訪談者一再強調的重點陳述。

三、國立中正文化中心目前扮演的角色功能

（一）國立中正文化中心目前之角色功能分析

者之綜合意見與分析，則本研究可得表演藝術領域之相關團體與學者們 認為國立中正文化中心目前可扮演的角色功能。

表 4-2-6 國立中正文化中心目前涵蓋角色功能分析表

資料來源：本研究整理

又經由上述分析表格，本研究同樣將所有訪談者之意見分為四種程 度，分別為贊成者、較贊成者、較不贊成者、完全不贊成者等四類。同 樣的，當數值落在 0~1.25 之間，則本研究訂定為贊成者；當數值落在 1.25~1.5 之間，則本研究訂定為較贊成者；當數值落在 1.5~1.75 之間，

則本研究訂定為較不贊成者；當數值落在 1.75~2 之間，則本研究訂定 為完全不贊成者，以表 4-2-7 所示：

9 1.000 2.000 1.88889 .33333

9 1.00 2.00 1.3333 .5000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.6667 .5000

9 1.00 2.00 1.5556 .5270

9 1.00 2.00 1.4444 .5270

9 1.00 1.00 1.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.1111 .3333

9 1.00 2.00 1.1111 .3333

9 1.00 2.00 1.2222 .4410

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.7778 .4410

9 1.00 2.00 1.6667 .5000

9 1.00 2.00 1.8889 .3333

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 1.00 2.00 1.7778 .4410

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 2.00 2.00 2.0000 .0000

9 溝通者

媒合者 改革者 合作者 整合者 社群經營 場地管理 節目製作 國際交流 民眾教育 先驅者 諮詢者 參予執行 協助支援 研究者 影響者 遊說者 監督制衡 行銷推廣 對抗批評 旁觀冷漠

有效的 N (完全排除)

個數 最小值 最大值 平均數 標準差

表 4-2-7 國立中正文化中心未來角色之四分位程度區分表

數值區間 程度 角色

0~1.25 贊成者 國立中正文化中心場地維護與管理者、節目製 作者、國際交流者、民眾教育者

1.25~1.5 較贊成者 媒合者、藝術社群經營者

1.5~1.75 較不贊成者 合作與夥伴者、整合者、協助與支援者

1.75~2 完全不贊成者

溝通者、改革與倡導者、先驅者、諮詢與建 言者、參與與執行者、研究調查者、影響者、

遊說者、監督與制衡者、行銷與推廣者、對 抗與批評者、旁觀與冷漠者

資料來源：本研究整理

針對國立中正文化中心目前之角色功能定位，本研究選取數值落於 0~1.25 區間之角色功能，另外輔以次數分配表來訂定數值落於 1.25~1.5 區間，又贊成人數達到 2/3 以上之角色功能，也就是贊成人數與不贊成 人數比為 6：3 之情況，則訂定為國立中正文化中心目前之角色功能定 位。

（二）國立中正文化中心目前之角色功能定位

綜合上述之歸類分析，針對國立中正文化中心目前之角色功能定 位，本研究取得受訪者絕對多數之贊成者分別為：國立中正文化中心場 地維護與管理者、節目製作者、國際交流者、民眾教育者等四項角色功 能；另外針對受訪者較贊同的角色功能部分則分別為媒合者、藝術社群 經營者兩者，其中由於僅媒合者為達到 2/3 以上之數值，也就是贊成人 數與不贊成人數比達 6：3 之情況，故僅將媒合者之角色列為贊成之部 分，而將藝術社群經營者忽略不計。以下則針對國立中正文化中心目前 角色功能及對應之窗口如表 4-2-8 所示：

表 4-2-8 國立中正文化中心目前角色功能定位表

窗口 角色 功能

對企業 媒合者 媒合企業贊助、投資藝術，建立合作 模式

國立中正文化中心 場地維護與管理者

維持舞台設備之更新與維護

節目製作者 製作展現我國文化與特質的節目 對藝文界

各組織間

國際交流者

成為國際間觀察我國文化發展水平 之重要指標，並建構國內外表演藝術 領域之交流平台

對社會

大眾 民眾教育者 利用活動舉辦、刊物等方式推廣新理 念，增進大眾對藝文的認知

資料來源：本研究整理

針對於國立中正文化中心目前的角色功能定位，本研究綜合受訪者 之相關意見，可得受訪者多半皆認為其目前角色功能具備上述五項角 色。

根據訪談者之意見陳述，多數受訪者認為目前國立中正文化中心雖 然已經改制為行政法人，但是較明顯的變化應該是針對組織本身內部的 運作，至於針對外部環境之影響，其實還是有限，因此才會在願景與現 狀之間有著明顯的落差情形。因此在針對於國立中正文化中心目前的角 色功能定位情形，多數訪談者認為其明顯角色功能之展現仍舊是屬於較 基本、較保守的角色定位上，至於其他較多元之非營利角色功能，就算 有在施作也並不明顯，仍舊需要加強與努力。

另外根據台北市立交響樂團副團長何康國之意見，他認為其實國立 中正文化中心的改變並非是行政法人化前後之影響，應該是說要看國立 中正文化中心主任的人選為何，也就是現在的中正文化中心之藝術總 監，他認為：

「針對轉型之事，多少功能會有所調整，而其實最大的分野應該是從朱宗慶當 主任時開始，與過去的李炎當主任是不同的，李炎當主任基本上是把兩廳院定

借者，於是選朱宗慶當主任時，也是希望他能拉高自製節目之比例，因為有好 的廳院、檔期優勢與業務經費，朱宗慶上任後，當然也朝這個方向去努力，而 在進行時才發現兩廳院有些人事、規章、採購法的限制，造成無法順利進行，

才發展出行政法人。」

四、綜合分析

（一）國立中正文化中心行政法人化前後角色功能比較分析

根據國立中正文化中心前藝術總監 朱宗慶針對國立中正文化中心 於法人化前之角色功能分類，並由本研究彙整相關領域受訪者針對國立 中正文化中心未來角色功能之共同意見，整理並比較出國立中正文化中 心行政法人化前後角色功能之差異情形。

表 4-2-9 國立中正文化中心行政法人化前後角色功能比較表

窗口 角色 法人前 未來 功能

合作者、

夥伴者 ● 各藝文組織間相互服務、成立合作 模式

整合者 ● 整合表演藝術組織、以倡議結盟方式 以作共同訴求與作為

藝術社群

經營者 ● ● 提供穩定檔期，使表演團體有固定 檔次

場地維護

與管理者 ● ● 維持舞台設備之更新與維護 節目製作者 ● ● 製作展現我國文化與特質的節目 對藝文界

各組織間

國際交流者 ● ●

成為國際間觀察我國文化發展水平之 重要指標，並建構國內外表演藝術領 域之交流平台

對社會 大眾

觀眾教育

與培養者 ● ● 利用活動舉辦、刊物等方式推廣新理 念，增進大眾對藝文的認知

對政府 協助者、

支援者 ● 補充政府不足之處，包括參與、執行、

合作、行銷與推廣 資料來源：本研究整理；●表受訪者贊同之意見 1、國立中正文化中心行政法人化前後共同之角色功能分析

經由上述表格分析，可以明確的得知國立中正文化中心法人前與 受訪者針對未來願景所得之角色功能，共同的部分有藝術社群經營

■自由策展人柯良璋

「我的認為是兩廳院它還是個場地的維護與管理者，本身有節目製作的能力，

其他的倒不是那麼明顯，其實兩廳院是個非常昂貴的場地，大家都想去那邊演 出，所以它主要功能還是應該在經營與維護場地上面。」

■市立交響樂團副團長何康國

「最突出及最重要之角色為兩廳院場地維護與管理者（維持舞台設備之更新與 維護），也是當初成立之基本宗旨，而其他角色還沒有這麼突出。兩廳院是先有 硬體、才有人的出現來護場地，而衍生出作國際級等節目這些附加的業務出現。」

■李泰祥展望樂集音樂工作室藝術總監蘇俊明：

「藝術社群經營者，這是一定有的，至於兩廳院場地維護與管理者也是它最基 本的事務，另外關於節目製作者，是有，但是我並不認為它製作的節目有製作 出展現我國文化與特質的節目，他實際上並不往這一方向去走，沒有固定的方 向可言，算是多元發展的，其實我也並不排斥。值得思考的是在日本許多具有 保存意義的文物是由日本政府單位—正倉院來執行的，而民間才是從事創新的 工作，但是在台灣則完全相反，這是很有趣的一件事。」

（1）藝術社群經營者：

經由訪談之相關團體與學者之建議與資料彙整，本研究可得之 結論在藝術社群經營者的角色部分，相關訪談者認為其最重要之功 能為提供穩定檔期，使表演團體有固定檔次可以利用與規劃，因為 當國立中正文化中心可以提供國內表演藝術團體固定檔次，則可以 讓表演藝術團體有機會躍登國際及舞台進行演出，不啻是一種鼓舞 與榮譽，亦能夠讓各團體有展現自我之機會。

（2）場地維護與管理者：

在場地維護與管理者之角色部分，多數訪談者皆認為這是國立 中正文化中心最為重要的、也是最為基本的角色之一，因為國立中 正文化中心擁有了兩個國內最佳之國際性展演舞台，這也是其他展 演中心所無法比擬的，因此對於維持舞台設備之更新與維護之功能 則極其重要，也只有維護好舞台的正常運作，方能使場地盡到最大 的使用程度，亦可提供給民眾最佳最優良的節目品質。

（3）節目製作者：

朱宗慶所言，認為主要以製作“展現我國文化與特質的節目＂，然 經由多數訪談者之意見彙整，發現多數的受訪者雖然皆同意節目製 作者的角色，卻認為國立中正文化中心在功能上並沒有朝向製作

“展現我國文化與特質的節目＂，應該說是朝向多元文化發展，較 沒有固定的模式可依循。而對於此點，多數的受訪者亦贊同此作法，

認為不一定是要製作出符合我國文化特質之節目才可以，甚至有訪 談者認為，其實當我們發展出多元的文化特質之表演，也就是新的 一種屬於我們獨特的文化類型。

（4）國際交流者：

在國際交流者的部分，多數訪談者認為國立中正文化中心已然 成為國際間觀察我國文化發展水平之重要指標，並且亦是建構國內 外表演藝術領域之交流平台。學者夏學理亦認為經由國內外表演藝 術的引進與輸出交流等方式的刺激與相互觀摩，方能為國內表演藝 術創造更高的藝術價值。

（5）觀眾教育與培養者：

在觀眾教育與培養者的部分，多數的訪談者認為國立中正文化 中心在此部分是需要積極去從事的，也給予極度的認同，但也認為 過去雖然有在努力，或許只是服務到小眾部分，沒辦法普及到全國 民眾。另外針對其功能部分，認為利用活動舉辦、刊物等方式推廣 新理念，增進大眾對藝文的認知也是影響不大，或許應該更積極的 從事民眾藝術教育之培育，以便提升全國民眾對於藝術欣賞之能力 與需求。

2、國立中正文化中心行政法人化前後差異之角色功能分析

經由上述表格分析，可以明確的得知國立中正文化中心法人前與

者、整合者、協助與支援者等三項角色，而此三項亦為多數受訪者認 為國立中正文化中心在未來的願景應該要增加並加強的指標方向。

■台灣藝術大學夏學理教授:

「未來兩廳院在角色功能上應該被賦予更多新興的方向，因為法人化後，它成 為替政府執行公共事務、並也為大眾服務，同時也被期許有成為亞洲第一、世 界一流的未來展望，因此兩廳院是該朝向多元角色經營之發層面。尤其是針對 政府的這一塊，在法人化被重新定位之後，更是需要多多努力。」

■外表坊時驗團製作行政孫千琪:

「…只是目前來說，兩廳院因為擁有絕大多數的資源，因此在角色扮演上，也 肩負了更多的功能性，並且還有著整合、媒合的角色，將過去沒有機會介入的 企業製造合作的管道，或是針對跨界的表演團體產生合作的可能性等等的嘗 試，其實這都是過去前所未有的新作法，而兩廳院是可以做到的，即使它現在 是以經營的立場來進行運作，但是仍舊可以作個整合所有團體的要角。」

■李泰祥展望樂集音樂工作室藝術總監蘇俊明：

「協助者、支援者（補充政府不足之處，包括參與、執行、合作、行銷與推廣），

希望是基於立足文化之上，來作政府無法做到之事。」

■市立交響樂團副團長何康國：

「兩廳院應該算是一個準公務機構身份，因此不可能與政府作對，應該要執行 部分屬於政府的文化政策，並且協助行銷與推廣政府的政策理念，這是它必須 要執行的部分。…而兩廳院本身有公家資源如場地、經費，則可以作一些政府 該做、民間無利可圖之事，因此是一個先驅者。行政法人該做最重要的事就是 民間無利可圖之事。」

(1)合作者、夥伴者

多數受訪者認為國立中正文化中心法人化後，其角色功能更應 朝向多元性發展，因此大多受訪者認為針對藝文界各組織間，合作 者、夥伴者的角色亦為未來應該增加的角色之一，而其功能則是為 各藝文組織間相互服務並可成立合作模式。

(2)整合者

在整合者的角色部分，亦為多數受訪者認為未來所應增列之角 色之一，其功能為整合表演藝術組織、以倡議結盟方式以作共同訴 求與作為。而就表演藝術領域的各機構來說，似乎也僅有國立中正 文化中心適合作為表演藝術團體、企業與政府之間，扮演一個整合

(3)協助者、支援者

在協助者、支援者的角色部分，亦為多數受訪者認為未來所應 增列之角色之一，其功能為補充政府不足之處，包括參與、執行、

合作、行銷與推廣等功能事項。受訪者多認為法人化的中正文化中 心應是一個幫助政府執行公共任務之機構，因此，多贊同其作為協 助與支援政府的角色，而為政府執行民間無利可圖而又必要執行之 公共事務。

（二）國立中正文化中心現狀與未來角色功能比較分析

根據本研究彙整相關領域受訪者針對國立中正文化中心未來及目 前角色功能之意見看法，彙整並比較出國立中正文化中心現狀與未來角 色功能之異同關係。

表 4-2-10 國立中正文化中心現狀與未來角色功能比較表

窗口 角色 現狀 未來 功能

對企業 媒合者 ● 媒合企業贊助、投資藝術，建立合作模 式

合作者、

夥伴者 ● 各藝文組織間相互服務、成立合作模式 整合者 ● 整合表演藝術組織、以倡議結盟方式以

作共同訴求與作為 藝術社群

經營者 ● 提供穩定檔期，使表演團體有固定檔次 場地維護與

管理者 ● ● 維持舞台設備之更新與維護 節目製作者 ● ● 製作展現我國文化與特質的節目 對藝文界

各組織間

國際交流者 ● ●

成為國際間觀察我國文化發展水平之 重要指標，並建構國內外表演藝術領域 之交流平台

對社會 大眾

觀眾教育與

培養者 ● ● 利用活動舉辦、刊物等方式推廣新理 念，增進大眾對藝文的認知

對政府 協助者、

支援者 ● 補充政府不足之處，包括參與、執行、

合作、行銷與推廣

與未來之角色功能比較，而受訪者多數認為相同之角色功能分別為場地 維護與管理者、節目製作者、國際交流者及觀眾教育與培養者等四項角 色，由於此四項角色功能之簡述與受訪者之見解，於本論文前面內容皆 有敘述，在此則不另加詳述；另外就現狀與未來願景之角色功能具有落 差情形者，如：媒合者、合作與夥伴者、整合者、藝術社群經營者、協 助與支援者等角色，以下則就其角色功能落差之情況詳加探究：

1、媒合者：

根據訪談者之意見，多數受訪者認為國立中正文化中心目前是具 有媒合者的角色，但同時他們也提及媒合企業的角色並不是非常的明 顯，或許是因為改制剛起步的關係，所以應該再給一些時間，讓法人 化的國立中正文化中心能夠更顯其角色與功能之實現。

■台灣藝術大學夏學理教授:

「從法人化至今日，在凸顯的角色部分中正文化中心成為了媒合者的角色，因 為有跟企業多作聯繫…。」

■表演工作坊經理謝明昌

「至目前為止，我感覺是媒合者這個角色是有的，但是一點點吧，並沒有很明 顯，或許是還在規劃之中吧…。在國外的劇場是可以跟企業結合的，但兩廳院 現在只有利用活動來與企業互動，應該要朝國外模式去發展，應以本身劇場能 力來與企業結盟，進行常態性的互動，如新加坡。…整個企業與兩廳院有無長 期贊助活動，如年度贊助，然後又如何回饋給企業，這些都沒看到。現在的方 式大部分都是短期贊助，如一場表演節目就有某企業的掛名協辦等等，或許這 也是台灣企業界喜歡短期性立即效果的原因。目前國內表演團體有在接受企業 作長期年度贊助的大概就是雲門與表坊，不是針對單一劇碼，而是針對表演團 體。」

■李泰祥展望樂集音樂工作室藝術總監蘇俊明：

「我不認為中正文化中心有溝通與媒合之動作，而是它可能提供一個平台讓企 業看到，所以它其實是站在一個被動的立場，而通常贊助的事是由表演藝術團 體主動去跟企業界尋求資源與贊助，因此還是較少會由兩廳院去執行這件事 情。…文化產業無法變成強勢產業，除非與企業結盟，國外著名的秀、表演，

都不是單單一個劇團可以完成的，因此我期許它能夠與企業結盟。在未來我仍 然會去期待這個角色的成立與實施的。」

■外表坊時驗團製作行政孫千琪:

「兩廳院是應該要從事溝通與媒合的角色，因為兩廳院很適合當作表演團體與

讓外表坊能夠獲尋經濟贊助，同時也讓 BEN-Q 可以在表演藝術中展現企業的商 品與形象，這是很重要的事情。」

另外針對未來願景的部分，由於受訪者的認知不一，可能基於背 景或是對願景描述之認知有所差異，而造成受訪者針對媒合者此角色 的意見無法有明顯之共識。然輔以訪談內容，得知訪談者多數對媒合 企業的角色是具有期望的，並且也認為還在起步的階段。因此彙整訪 談者之相關意見，可得針對媒合者的角色，受訪者是採以支持並樂於 見到其角色功能之展現。而另有訪談者提到，在與企業媒合的狀況，

建議可以由國立中正文化中心作一中介角色，讓企業與表演團體互相 認識到積極合作之階段，使企業對表演團體進行贊助、甚至是技術上 的支持等實質上之幫助，而非僅是贊助國立中正文化中心這個機構而 已。

2、合作與夥伴者

根據訪談資料之彙整，多數受訪者認為國立中正文化中心目前並 未具有合作與夥伴者的角色，也就是訪談者並不認為國立中正文化中 心目前能做到各藝文組織間相互服務、成立合作模式如此的功能。

■自由策展人柯良璋

「針對藝文界各組織間，認為應該可以作為合作者、夥伴者的角色…」

■台灣藝術大學夏學理教授:

「而由於目前兩廳院自製節目居多，其次是合辦部分，至於單純出租場地的部 分，與過去相比就會自然的減少，這也就是我會認為在合作者、夥伴者及藝術 社群經營者的部分，則會相對減低的原因…」

■表演工作坊經理謝明昌

「…另外在國際上，是不是能夠舉辦或發起國際性的節目，一些有意義或震撼 性的活動，如此才能透過兩廳院把國內的表演發送到國際上，讓全世界焦點可 以放在台灣身上。」

但針對未來願景描述的部分，多數訪談者卻都期待並也認為國立 中正文化中心在未來是可以具有合作與夥伴者如此的角色功能存

演藝術之展演中心，也唯有它方能結合各藝文組織，使之相互服務、

資源共享，並最終建立一常態性合作模式，使表演藝術更活絡於國內 外之表演舞台。

3、整合者

根據訪談資料之彙整，多數受訪者認為國立中正文化中心目前並 未具有整合者的角色，也就是訪談者並不認為國立中正文化中心目前 能做到整合表演藝術組織、配合倡議結盟方式以作為共同訴求等如此 功能，另也有訪談者指出，目前的國立中正文化中心仍就是屬於被動 的，若要馬上化被動為主動，的確有它的難度。

但針對未來願景描述的部分，多數訪談者卻都期待並也認為國立 中正文化中心在未來是可以具有整合者的角色，並且是可以被期待 的，同時訪談者也認為，國立中正文化中心在未來可以作為集合表演 藝術領域的一個機構，藉由機構本身之優勢去串連各個領域，使各個 領域藉由此機構而結盟，並藉由實際運作而達到最佳合作之利益，使 產生 1+1>2 之產值。

4、藝術社群經營者

根據訪談資料之彙整，多數受訪者認為國立中正文化中心目前並 未具有藝術社群經營者的角色，也就是訪談者並不認同國立中正文化 中心目前能做到提供穩定檔期，使表演團體有固定檔次的程度。

■河洛歌子戲團劉鐘元

「而對於藝術社群經營者來說，在歌仔戲的立場來說並沒有非常顯著，因為要 到兩廳院演出之表演藝術團體實在太多，而兩廳院卻沒有一個辦法來解決非主 流或小團體檔期不夠之問題。應該可以分類來處理檔期，例如可專為歌仔戲等 地方戲曲設置表演檔期，如一年 2 個至多個檔期時間，讓地方戲曲可以不必跟 其他不同性質之表演團體競爭場地，因為歌仔戲也可以帶動觀光人潮以增加觀 光票房收入，如澳洲及日本觀光客等。…另外更希望未來能夠在評審機制時，

有明顯的類別劃分，不要將所有的藝術表演都一起審查，這樣很不公平，也希 望能夠對歌仔戲等戲曲每年固定提供穩定之檔期。」

「而由於目前兩廳院自製節目居多，其次是合辦部分，至於單純出租場地的部 分，與過去相比就會自然的減少，這也就是我會認為在合作者、夥伴者及藝術 社群經營者的部分，則會相對減低的原因…」

■自由策展人柯良璋

「基本上兩廳院是希望其場地能夠被充分的運用，因此或許有提供檔期給外 界，但是並沒有很好，如果兩廳院能夠針對一些優質團隊每年固定給予團隊演 出之機會，相信對優秀團隊的努力是一種鼓勵。…應該要替一些優質的團隊多 提供固定的表演機會，例如新舞台就有如此的作法，新舞台每年都可以提供一 些演出機會給優秀的團體，這些都是很好的作法，可以提供兩廳院參考。」

而針對未來願景描述的部分，多數訪談者都願意期待國立中正文 化中心在未來能夠達到藝術社群經營者如此的角色。經由訪談者之意 見可得受訪者多認為其實國立中正文化中心是有在做藝術社群經營 者的角色，但是每個團體或學者或多或少因於自己的立場或經驗，會 認為國立中正文化中心可能作得還不夠好，或許可以在更理想化一 點。然而全國只有一個國際性的展演中心，能作的實在有限，故才會 有學者認為當自製節目比例提高之時，必定會犧牲掉某些角色功能的 展現，如藝術社群經營者等。

5、協助與支援者

根據訪談資料之彙整，多數受訪者認為國立中正文化中心目前並 未具有協助與支援者的角色，也就是多數的訪談者並不認同國立中正 文化中心在目前針對政府之窗口，能做到協助與支援之角色，也就是 說訪談者多不認為國立中正文化中心在功能上可以達到補充政府不 足之處，包括參與、執行、合作、行銷與推廣。

■自由策展人柯良璋

「針對政府而言，頂多是協助支援、參與者、執行者、研究調查者等角色，但 並不明顯。」

■李泰祥展望樂集音樂工作室藝術總監蘇俊明

「協助者、支援者若是補充政府不足之處，希望是基於立足文化之上，來作政 府無法做到之事。」

針對未來願景描述的部分，多數訪談者都認為國立中正文化中心

說受訪者多認為其實國立中正文化中心是可以做到補充政府不足之 處，包括參與、執行、合作、行銷與推廣等事務。市立交響樂團副團 長何康國認為國立中正文化中心本身有公家資源如場地、經費，則可 以作一些政府該做、民間無利可圖之事，這也是行政法人該做最重要 的事。因此，彙整訪談者之綜合意見，可得國立中正文化中心行政法 人化後應是執行政府之公共任務，並補充政府不足、而民眾無利可圖 或無能為力之事務，如此才是當初法人化的主要目的之一。

第三節 國立中正文化中心行政法人化 對外部環境之影響

本節針對國立中正文化中心由傳統行政機關轉行政法人體制後，面 對表演藝術環境內產業範疇及市場性、藝文活動推廣之困難度、產業問 題點與助益點、法人推動成效、與表演藝術各組織間互動關係以及針對 過去國立中正文化中心所引發之種種爭議問題，本研究則以訪談表演藝 術團體與學者專家等意見彙整之方式以及上節對於國立中正文化中心 之相關角色功能定位之見解，來瞭解民間相關團體與學者對於國立中正 文化中心行政法人化之現狀看法與對未來理想願景等意見作一陳述分 析：

一、表演藝術領域

（一）產業之範疇與其市場性

表演藝術產業之範疇為何？市場性如何？

綜合各訪談者之意見，多數訪談者認為表演藝術之核心產業從過 去的音樂、戲劇、舞蹈等固有之範疇，轉變至今則除原有的領域外更

藝術、實驗性藝術等等，甚至是由表演藝術而衍生出來的商品均如 是，由此更可以看出大眾對於表演藝術的解讀更具寬廣性，並也更具 接納度。

1、台灣藝術大學夏學理教授

就表演藝術產業之領域而言，學者台灣藝術大學夏學理教授指出 核心產業當然是音樂、戲劇、舞蹈、跨領域的表演藝術等等，另外還 有因為演出而衍生出來的商品如 DVD、VCD、刊物、紀念品等等。同時 夏教授也認為:

「表演藝術的市場在大陸、在世界來說是很大的，但是在台灣卻不甚清楚。表 演藝術的機會在於如果做出一個很好的作品，相信在市場的接受度會是很大 的，但相對的，表演藝術中的藝術性或許也是最容易造成距離感的東西，而造 就曲高和寡的局面。…或許還是建議盡量製作出容易使大眾可以接受的表演藝 術節目為出發點，而對於那些對藝術已經有欣賞層次的菁英，可能就可以考慮 包含有藝術性的節目，因此在節目的搭配上就要注意應該有著普遍性及藝術性 的節目相互搭配調和。另外在配合實驗劇場，去作些入門型的藝術節目，讓市 場有更大的機會可以成長。目前在台灣的狀況是，國外節目一來大家就很捧場，

節目一走後，對於國內表演節目則又不太理會，顯然是一個不成熟的社會，它 的擺盪幅度太大，造成國外節目一來，本國的節目明顯的被壓縮，這就是市場 的一個威脅，而表演藝術團體應該要放眼台灣以外的市場，因為台灣市場真的 太小，市場應該是在外面的。…再來就是市場的擴散性，來上海觀看演出的國 內觀眾，會回去自己的家鄉另製一個表演中心進行演出活動，但相信我國沒有 能力做到，因此我國至今具世界水準的劇場仍舊是只有一個兩廳院（國立中正 文化中心）。」

2、外表坊時驗團製作行政孫千琪

屬於實驗劇場之外表坊時驗團製作行政孫千琪認為音樂、戲劇與 舞蹈是所謂古典的表演藝術範疇，但面臨日新月異的時代轉換，表演 藝術應該有更大的彈性空間與範圍，因此他也認為除了上述的原有領 域外，應擴及到跨領域的藝術層面：

「音樂、戲劇與舞蹈是原本就有的，但現在會有所謂的跨領域出現，因為過去 可能製作一場節目只能有某個領域為主角，但是現在製作一場音樂劇，可以音 樂與舞蹈同時可以是主角，各領風騷，這是我所指的跨領域合作的新興範圍。

或許是結合視覺藝術等等的不同體驗。跨領域的節目在市場上來說是很有機會 的，藉由跨領域的製作，可以讓各領域的觀眾之間產生交流，也讓某一部份的 觀眾可以藉機去體會其他藝術的感動與價值。」

「只要是有和人參與互動方能完成之藝術，如音樂／舞蹈／戲劇等，都可稱為 表演藝術。而市場性就像是製造業中的手工業，市場性為所謂的文化創意產業 中最低的。」

（二）推廣藝文活動之困難度

目前我國推廣藝文活動是否有一定的困難度？

綜合各訪談者之意見，訪談者普遍認為我國對於推廣表演藝術與藝 文活動仍舊有其困難度，而多半認為其原因歸咎於藝術的宣傳性與包裝 性普遍不足，造成就算有好的節目或活動也很難有好的票價與反應。另 外有訪談者也認為在整個國內的經濟低靡與文化政策不穩定的情況 下，同樣反映在表演藝術領域上，就會十分低靡與不景氣，這是在大環 境中相對產生的狀況。更有訪談者認為觀眾素質也是決定表演藝術活動 活絡的主要原因之一，不可小覷。

1、台灣藝術大學夏學理教授

「如果有好的產品基本上推廣是不太困難的，或許可以說是媒體的版面有限，

加上表演團體在行銷包裝上的經費編列多半不高，另外還有就是民眾本身藝術 欣賞的能力，也是一個困難度，最後就是整體環境面的問題，以目前台灣的經 濟狀況而言，當薪水不漲的同時，一些民生用品價錢飆漲，那麼民眾如何有能 力再針對藝術進行消費，因此我想藝術水準的提升是需要有經濟無虞的背景來 作後盾的。」

2、外表坊時驗團製作行政孫千琪

「首先是票價問題，因為一場小劇場的表演再如何便宜，都還是比一張電影票 來的昂貴，更何況是大劇院的戲碼。但又因為藝文團體礙於成本問題，因此實 在無法壓低票價。還有就是觀眾可能會停留在看不懂或是觀眾只想要放鬆、娛 樂的狀態，因此觀眾沒有習慣或是沒有意願去欣賞表演時，其實真的是很難推 動，因此才會說，或許兩廳院可以針對民眾教育與培養這一點，來對民眾進行 推廣作用，真的可以讓藝文或劇場活動的欣賞變成是一種大眾的習慣，是日常 生活中所不或缺的一種陶冶。」

3、自由策展人劉毓雯

「我認為推廣藝文活動的困難度很高，因為報紙的藝文版面都縮編，現在藝文 活動越來越邊緣，可能與現在民生經濟困難或推廣的管道仍舊有限，因此就整 體性而言實在是難度相當高。」

二、國立中正文化中心法人化之影響情形

（一）推動成效

國立中正文化中心行政法人化推動至今，您認為有何成效或影響？