第四章 資料分析
本章分為三小節，第一小節說明本研究進行個案訪談與資料蒐集 之歷程；第二節則說明研究者依據紮根理論研究方法進行資料編碼與 概念化之分析歷程，第三小節呈現研究者從所有個案資料分析中察覺 的各概念、屬性和面向之間的關係，並透過有系統的相互關連，形成 一個解釋性的理論架構，討論個案公司在「自代工轉型發展品牌」的 變革歷程中，所發展的各項組織變革能耐。
第一節 個案訪談與資料蒐集歷程
在研究初期，研究者就進入管道、資料取得方便性與豐富性以及 受訪者配合訪談時間之安排，選取 A 個案公司作為研究起始個案，
聯繫第一位受訪者-- A 1 並進行深度訪談，所蒐集到的資料謄打為訪 談逐字稿，並進入開放編碼的概念化分析階段。當概念化的歷程中，
研究者對於訪談者未澄清的內容，則再進行第二次的深度訪談，以進 一步澄清受訪者所欲表達的概念以及事件本質。在第一個受訪者的深 度訪談文本分析結束後，研究者則聯繫 A 個案公司第二位受訪者 --A2，就 A1 受訪者訪談內容進行三角檢核，並詢問 A2 受訪者對於 變革事件的認知，取得 A2 受訪者對於變革事件的描述性意見。當 A 個案公司的資料已足以發展完整的概念類別，研究者則選取 B 個案公 司作為第二個研究個案。依此研究與分析流程，研究者選取 A、B、
C、D、E、F 等六家個案公司。當研究者進行 E 個案公司的資料編碼，
發現新成立的概念類別相當零星，出現收斂的趨勢，A、B、C、D 個 案編碼結果已呈現相當完整的概念，為了確認資料的飽和程度，研究
者進一步選取 F 個案公司作為訪談對象，發現幾乎沒有新概念的產 生，所建立的新概念也僅為 F 個案公司在產品特性所造成的差別，與 變革本身無關，因此便略去此無關類別。
本研究自九十五年一月開始進行訪談，至九十五年五月為止總計 訪談 16 人次。由於發展自有品牌為公司重要變革，因此，受訪者必 須參與發展自有品牌變革、深入了解變革脈絡與策略意圖、並具備公 司整體的宏觀視野，以清楚說明個案公司發展自有品牌的變革歷程與 脈絡因素。基於上述原因，各個案之受訪者年資均在五年以上，最長 年資者為 26 年，且均為曾參與或正參與個案公司發展品牌之變革歷 程，甚至為變革決策者與主導者，因此在變革事件的陳述上，能提供 兼具廣度與深度之一手資料。茲將受訪者代號與職稱列述於表 4-1：
表 4-1：受訪者代號與職稱
個案公司 受訪者代號 受訪者職稱 訪談逐字稿編碼 A1 資深顧問 A01-01
A2 人資長 A02-01 A02-02 A
A3 文件資料 A03,A04,A0,A06 B1 人資協理 B01-01
B01-02 B
B2 文件資料 B02,B03,B04 C1 董事長特助兼經理 C01-01
C2 副理 C02-01 C
C3 文件資料 C03,C04 D1 總經理 D01-01 D2 總經理特助兼經理 D02,03-01
D02-02 D3 經理 D02,03-01 D
D4 文件資料 D04 E1 副總經理 E01-01 E E2 文件資料 E02 F F1 品牌總監 F01-01
F2 文件資料 F02
在訪談過程中，研究者以錄音以及重點摘記兩種方式並行記 錄，以避免產生疏漏。並且於逐字稿謄打後，將逐字稿寄送受訪者進 行確認，以避免謄打過程中產生誤解，並且刪去不適當之陳述，補充 訪談時所遺漏的資料，以避免受訪者在訪談時由於時間壓力無法完整 陳述的偏誤。當逐字稿經過受訪者確認後，便進入資料分析階段。由 於質化研究所面臨最大的挑戰，在於要從龐雜的資料中找出意義所 在，並為其實質內容建立理論架構。然而，由於研究資料相當龐大，
同時在紮根理論研究方法的編碼過程當中，研究者會由於對研究主題 的逐漸澄清，對於先前概念化的命名與類別會再次確認與調整，因此 在過程中會形成複雜的分析程序。為避免資料在重複剪貼修改的分析 過 程 中 產 生 遺 漏 或 偏 誤 ， 本 研 究 採 用 質 化 研 究 的 電 腦 套 裝 軟 體—NUDIST Vivo (簡稱 NVivo) 2.0 版做為分析工具。
NUDIST 為 Non-numerical Unstructured Data by techniques of Indexing Searching and Theorizing 的簡稱，為可供非數值、非結構性 資料的索引搜尋系統及幫助形塑理論的輔助工具(劉世閔、吳璟, 2001)。NVivo 為一套以編碼方式為基礎(code-based)來幫助研究者從 事質性研究的套裝軟體，其具備以下特性：
一、 易於轉換文件格式：可將 Word 及 Excel 的文件格式轉換為 RTF 格式後，透過 NVivo 分析 RTF 文件資料。因此，研究者可更加 快速地將研究資料匯入匯出軟體，方便研究者進行資料存取以及 分析。
二、 易於重組串聯資料：在質性研究歷程中，研究者必須不斷持續思 考與重組資料，NVivo 具有彈性的編碼功能，可讓研究者隨時將 資料重組，以有效管理研究資料。相對於其他的質性軟體，NVivo
具有較強大的操弄符碼和凸顯潛藏理論模式和資料間關係的能 力(朱柔若，2000)。
在 NVivo 中的編碼工具(coding bar)，讓研究者可依內文需要，
依行、句子、段落或章節作為編碼單位，並形成一個概念範疇-- 節點(Node)，同時也允許對同一個資料進行重複編碼。樹狀式節 點(Tree Node)的功能則可使研究者組織這些資料中的節點，間鄉 近概念的節點匯集形成一個主要節點，編整成如樹幹、樹枝、枝 幹的關係架構。
三、 具 備 圖 形 化 資 料 的 能 力 ： Nvivo 結 合 許 多 功 能 ， 如 超 連 結 (HyperText)、視覺化的邏輯圖，使研究資料可相互引用與參照，
使資料的表示方式更為多元化，符合質化研究的機動性、直覺性 與邏輯性。
備註(memo)與邏輯圖表(logic diagrams)是進行質化研究時描述 概念間關係的利器，也皆是紀錄分析過程的重要方法。Nvivo 提 供圖表繪製工具以及插入圖片的功能，使研究者能便利地畫出可 隨意編修與調整的邏輯圖表，也可將數個邏輯圖表合併。
第二節 資料概念化歷程
在紮根理論研究方法中，編碼(coding)是相當重要的分析方式，
透過編碼的歷程，研究者逐步展開文本，將涵涉在文本其間的想法、
意涵和意義揭露出來，也就是將原始資料加以概念化，分解成獨立的 事例、想法、事件和行動，並賦予一個名稱來代表。
研究者於每次訪談之後，將訪談內容謄打成訪談逐字稿，經過受 訪者確認修正後，就每一段落或每一完整談話中所呈現之意涵，加以 標示並命名，此即開放性編碼的階段。個別訪談逐字稿謄打與文本之
開放性編碼為獨立進行之步驟，因此，研究者能將訪談時的紀錄、訪 談後的札記與反思等，於進行開放性編碼時，同時與文本進行討論，
使得概念的命名更能顯示出個案之變革事件所處的的情境脈絡。
本研究依照個案的先後順序進行訪談與分析，在研究初期，由於 研究者尚未確認完整的概念範疇，因此，訪談問題乃以較廣泛的概念 提出。隨著訪談與編碼工作的進行，研究者可將前後個案所得到之概 念加以對照，更可澄清概念本身的完整意涵以及彼此間的關係脈絡，
此為一個開放且互動的分析過程，研究者在各類編碼之間迅速前後移 動，隨著文本不斷出現的新概念，逐步呈現各類編碼之間的關聯性與 屬性。
這樣的分析程序在研究過程中持續出現，直到新的個案不再出現 新的概念化類別，在概念上已達到資料飽和，能提供主題完整且具系 統化的概念為止。因此，當第一個個案編碼完成後，第二個個案之概 念化過程將受到第一個個案之影響，相同的，第三個個案之概念化過 程也將受到第二個個案編碼結果之影響(如圖 4-1 所示)。研究者透過 此紮根理論研究方法的分析過程中，與文本持續對話，並從中獲得研 究主體概念之體認與個人意念之成長。
個案 A 資料概念化
個案 E 資料 概念化
個案 F 資料 概念化 (資料飽和) 個案 D
資料概 念化 個案 C
資料 概念化 個案 B
資料 概念化
圖 4-1 資料概念化歷程
一、開放性編碼
研究初期，研究者在揭露文本中所呈現之概念與命名上，仍未脫 離過去變革理論之影響，使得初期個案所揭露出來的概念仍隱晦不 明。例如，在 A 個案公司進行企業文化之重新定位時，研究者起初 將企業文化視為提高變革準備度的一種方式，然而在開放性編碼的過 程中，研究者於 A2 訪談者的訪談內容中，有一段關於企業文化重新 定位之談話：
董事長一開始他就推了一個口號叫作三一三 多。三一三多己經把所有精神 cover 進去了，HR 把 所謂的三一三多這種 slogan，也在某些員工的視覺 上，讓他不定時產生一些效果、刺激，那就 OK 了。
三一三多是一個，然後我們在分割合併那個時候有談 core value，A 品牌的核心價值，有五個叫作專業、獲 利、服務、活力、效率總共五個。那這五個我們就用 一個代表性的動物來當一個提醒，我們就用蜜蜂，蜜 蜂本身就很勤勞、節儉、分工合作、團隊行動的那些 行徑、風格。然後初期我們在很多地方都有小蜜蜂這 種吉祥物，你在很多地方都可以看到，這樣持續大概 半年就 ok，那個 mindset 就轉過來了。因為你的提醒 是時時存在的，所以時間就不需要很長，半年，現在 已經看不到了，蜜蜂現在己經通通退光了。
Node 9 of 126 重新定義企業文化 Passage 1 of 3 Section 0, Paras 39 to 40, 631 chars.
在這段談話中，提到 A 個案公司所提出的變革策略—三一三多、
五個核心價值觀、以及象徵物的概念，這三個概念之間是否存在有某
些關聯性，或是某個共通的意念呢？這樣的疑問在 B 個案公司 B1 受 訪者的文本中出現可解釋的端倪：
創新要有幾把刷子，推內部品牌，對員工溝通說 明，什麼叫 B，B 品牌的內涵、基因是什麼，那我們 要怎麼投資 B 品牌，這是 internal branding，有沒有 人看，有，是不是百分之百，不見得。營造品牌的個 性要能連結，然後開始建核心文化，就是行為文化，
然後老闆跟高階主管談，我們的願景是什麼，價值是 什麼，當然這需要透過很多活動來連結，你要強調冒 險犯難的精神，科技人要活動。所以我們日常活動裡 面，也要兼顧到文化的內涵。
Node 9 of 126 重新定義企業文化 Section 0, Paragraph 64, 848 characters.
B 個案公司的變革策略為建立 B 品牌，相對於 A 個案公司，B 個案公司將建立品牌這個策略目標分為內部品牌與外部品牌兩個實 際做法，由建立內部品牌開始，發展企業的核心價值觀，最後形成日 常活動中的一致性內涵。
因此，我們可以暫時歸結出下述推論：企業先將未來策略目標定 位清楚，並發展能達成這些目標的核心價值觀，而這些核心價值觀，
則透過象徵物、活動、事件、標語、制服等組織符號體系來加以呈現，
以獲得員工認同。會形成這些關聯性乃由於組織的變革目標為「建立 自有品牌」，此目標本身便具有高度的行銷意念，透過這樣的程序，
組織可將欲傳達的願景與形象，以具象的形式加以呈現。因此，品牌 所代表的真正涵義便為一個企業的定位，至於這樣的定位有什麼樣的 特殊性，便透過其他的編碼概念使其更具有完整性的意義。表 4-2 說 明 B 個案公司 B1 受訪者逐字稿開放性編碼的部分結果：
表 4-2 開放性編碼之例
文本 開放性編碼
因為我們現在很清楚，我們是全球化的企業，我們會 告訴同仁，我們會跟國際接軌，我們的視野也都要與 國際接軌，這樣才會對未來有幫助，告訴同仁要有美 麗的願景，否則永遠只能在台灣裡面。
B-S 再過五年如果做起來了，你也會成為人家挖角的 對象，就像 IBM、HP 一樣，或是有一天你有本錢了，
而且不限於製造工廠裡面，你要去的方向就多了。
雖然我們這兩三年情況會很不好，因為合併後有很多 困難要去調整，他的成本結構、組織都會再成長，快 則兩年，慢則三五年，B 公司會遇到挑戰下來，那公 司有很多人會走，所以這是在購併後同仁心理上的調 整。
全球化的策略
主管親自與員 工溝通
最壞情況的預 告，有助於員 工向心力的凝 聚
二、主軸編碼
完成開放式編碼後，研究者將在開放性編碼中被分割的資料，再 加以類聚起來，將類別與次類別相互關連，以對現象形成更精確且更 複雜的解釋，此即為主軸編碼的階段。在分析初期，研究者不知道哪 些概念為類別，哪些為次類別，隨著個案資料的不斷加入，逐漸顯現 出一個條件架構(conditional structure)—變革歷程，將所有現象歸位於 變革歷程當中，有助於將結構與歷程加以組合，顯現真實世界中結構 與歷程緊密交織的動態過程，此即為現象脈絡化(contextualize a phenomenon)。這些結構與歷程之間的關聯性在開放性編碼中其實已 經逐漸浮現，但此步驟有助於研究者再次檢視各類別的意義以及其所 處的脈絡，深入探討脈絡對於現象所產生的影響。
研究者在主軸編碼的過程中，也透過操作性圖表(operational diagrams)的繪製，重新整理各類別之間的邏輯關係，以發現更深一層 的意義以及找出不完整的概念，作為下次訪談的基礎。圖 4-2 為 A 個 案公司主軸編碼結果的操作性圖表：
圖 4-2 A 個案公司主軸編碼操作性圖表
為了瞭解某類別的資料飽和程度，研究者在分析過程中，透過變 異性(variational)抽樣尋找具備變異情形或能顯現概念關係的特定事 例。例如，研究者在進行 C 個案公司 C2 受訪者的訪談過程中，曾詢 問「跨組織疆界的知識分享對於產業競爭型態之間的矛盾？」的問
題，並進一步澄清 C 個案公司對於團隊精神以及國家主義的定義與體 現。
同時，在整個研究過程中，研究者持續將分析結果與實際資料進行比 較對照，並針對這些比較結果對分析結果作必要的修正或增刪，最後 再將這些調整後的結果與後續個案的資料進行比照驗證。此一驗證過 程能協助研究者不斷釐清概念類別的正確性，並且協助建立類別之間 的關係。
當新的個案資料中不再浮現出新的訊息，意即資料中已無法再出 現新的類別、屬性、面向、條件、行動/互動、或結果時，並且該類 別的屬性和面向所呈現出的變異情形顯示該類別已充分發展，同時類 別之間的關係也被良好建立並經過驗證時，我們認為整個分析過程已 達到「理論性飽和」。本研究在進行第五個個案--E 個案公司資料分析 時便發現文本中所揭露的概念類別可被先前所發展的類別加以解 釋，僅因為個案公司產品的差異有零星區別，不影響主要範疇的發 展。而第六個個案公司--F 個案公司文本中所浮現的概念類別更是可 完全被前五個個案的概念範疇所涵括，不再出現新的概念意義。透過 變異性抽樣的過程，以及分析結果的比照驗證，研究者認為已達到資 料飽和的階段，足以建立完整的理論架構，因此不再增加新的個案對 象。表 4-3 說明 A 個案公司主軸編碼的部分結果：
表 4-3 A 個案公司主軸編碼例
文本 開放性編碼 主軸編碼
如果達成要怎麼獎勵你，如果沒達成要怎麼 處 理 (A1-Section 0, Paragraph 38, 42 characters)
他做出來了以後，他需要一個回報，你有沒 有真正滿足他，讓他覺得確實有得到回報。
讓他看到別人沒有做好，讓他發現他們之間 從公司拿到的確實有很大的差異，這些他都 會看到。還有，做不好的人我們要不要再給 他機會？你如果給他機會有沒有一個改善機 制 (A1-Section 0, Paragraphs 88-89, 70 characters.)
任何績效評估，一定要和員工「升官發財」
有關係。例如，如果公司強調創新，但評估 時，卻把工作的錯誤率列入評量，就很難真 正激勵員工勇於創新，因為創新本身，就必 須擔當失敗風險。所以，必須把公司想推展 的文化和價值觀，確實放進績效考評的範圍 內 。 (A2-Section 0, Paragraph 29, 233 characters.)
績效管理的溝通和過程，遠比打成績還重 要，能讓員工心服口服、不斷建立能力、矯 正錯失，才是背後的真正用意，A 個案公司 就是成功的例子，從 2001 年來維持成長，順 利 達 成 最 初 的 獲 利 目 標 。 (A2-Section 0, Paragraph 32, 166 characters)
新的策略、新的方向，我要怎麼讓員工徹底 的接受，而且他們徹底配合，那我就可以在 最短時間之內看到成效，那員工只要看到成 效，那他就也肯定、也認同，他也願意參與，
那當然是會一直往好的地方走嘛(A1-Section 0, Paragraph 86, 244 characters)
變 革 結 果 的 回饋與酬償
績 效 評 估 與 變 革 目 標 相 連結
變 革 成 效 的 展示
變 革 結 果 必 須 顯 而 易 見 ， 並 且 與 變 革 目 標 緊 密 連結
三、選繹編碼
確認資料已達到「理論性飽和」的程度後，研究者回顧所有訪談 文本，以及開放性編碼與主軸編碼的結果，辨認出所有訪談者在資料 中所欲表達的一般性意涵：在變革過程中最重要的部分是什麼？哪些 觀念是資料不斷持續浮現的？哪些意義是隱含在個別資料之中，卻可 從全部資料中一窺端倪？由於所有類別之間的關聯十分複雜，為了幫 助研究者澄清關係之間的邏輯，研究者將歷次主軸編碼過程中所製作 的操作性圖表加以統整，將所有概念予以連結，發展出組織變革能耐 建構歷程、所形成的組織變革能耐、以及影響組織變革能耐成功建構 的相關因素。
當核心範疇出現後，研究者便開始選繹編碼的階段，檢視此理論 架構是否具內部一致性與邏輯一致性，並透過再次訪談，補足未充分 發展的類別，或是修剪與核心範疇無關的多餘概念，以及將重新編排 過的理論架構與原始文本資料互相對照，最後請部分受訪者協助檢視 發展完成的理論架構是否能對個案公司的變革事件提出合理的解 釋，以進行理論架構的驗證。表 4-4 說明選繹編碼的部分結果，表 4-5 則為「組織變革能耐」概念體系表：
表 4-4 選繹編碼之例
文本 開放性編碼 主軸編碼 選繹編碼
但是很重要的一點是，要有實際任務的 磨練，人的潛能才能發揮出來。在公司 面臨轉型的時期，處處都是沒遇過的挑 戰，同仁不可能事先體會到應怎麼做，
一定要有明確的任務分派到身上，同時 給予權和責。(C03- Para 30, 182 chars.) 因為他不怕你犯錯，台灣傳統產業授權 這麼高的公司很少，我可以 handle 一個 幾億的 business，我沒有必要三天兩頭 寫一個簽呈上去。(C01- Para 30, 118 chars.)
我們任何一個經理，例如業務經理，他 跟客人的承諾都算數，因為你必須因地 制宜，除非說你這樣的策略會造成公司 的重大傷害，造成公司重大虧損到難以 承認，這是這個組為什麼會這樣。例如 美利達，可能成本牽扯到一塊美金，就 要一層一層簽呈上去至 VP，但我們是 每一個人，對於承諾都算數，這是差異 性很大的一個地方(C01- Paras 30 to 31, 288 chars)
設定了(變革目標)，他說做不成拿頭來 交，做得成如何而已，不是，在做的過 程中間有時候會發生困難，真的發生困 難了，雖然有談過，但是你實際上還是 必須去協助他啊！對，你曉不曉得他發 生困難？這一定要知道。那你怎麼樣去 協助他？部門和部門間的合作總是做 不成的最大問題，你如何去做協調？那 這個就是賦能嘛！那一個授權，你給他 做，在一定的範圍給他自己做決定，不 要基本員工就沒有權，也是有，不要什 麼事情都來問我，你自己做決定你會有 成就感嘛(A01- Para 78, 414 chars.) 但是很重要的一點是，要有實際任務的
賦權 給予員工 更多自主 權與信任
組織變革 能耐內涵
磨練，人的潛能才能發揮出來。在公司 面臨轉型的時期，處處都是沒遇過的挑 戰，同仁不可能事先體會到應怎麼做，
一定要有明確的任務分派到身上，同時 給予權和責。身為企業的領導者，要給 員工犯錯的機會，不要在事前就告訴他 一堆大道理。就像告訴小孩一百次滾燙 的水不可以摸，他聽不懂，但是他自己 被燙了一次，他就完全瞭解什麼叫做燙 了。(C03-Para 30, 345 chars.)
B 公司沒有任何考試，也不把接受的訓 練列入晉升標準，甚至刻意把人力資源 部門稱為「學習發展部」，但要求每一 位員工，成為「知識含量高」的人，這 也是 B 公司強化組織競爭力的秘訣 (B03-Para 13-14, 165 chars)
員工提出鏟除、簡化或加強作業流程、
作業效率的具體建議，並立即付諸實。
這個計畫啟發員工參與感和成就感，並 對改革深具信心。(A02- Para 39, 119 chars.)
為鼓勵員工參與創新，推出「Crazy Idea」
新點子發想活動網頁，任何新點子都歡 迎丟出。(B03- Para 4-5, 80 chars)
鼓勵員工主 動學習
員工可主動 提案
表 4-5 本研究概念體系表
概念內涵 次範疇 核 心
範疇 產業內代工廠商家數增多，同時許多
企業將代工訂單轉向中國大陸代工業 者，造成代工事業面臨訂單來源不穩 定的危機。
競爭者的增加
代工廠商削價競爭，加上台灣人力、
物資成本上揚，使得代工利潤愈趨微 薄
代工利潤降低
產品需求多元化，技術複雜度也隨之 增加，廠商必須建立研發與設計能力。
技術複雜度增加 由於產品生命週期縮短，造成技術更
新速度縮短，廠商必須縮短商品開發 與製造時間。
技術更新速度縮短
由於市場上存在許多類似產品，因 此，對品牌的喜好與認同成為消費者 的重要考量
消費者品牌意識提升
產 業 環境
廠商能透過標準化作業流程進行大量 製造的能力
產品代工能力 廠 商 能 將 原 廠 所 提 供 的 產 品 原 型
(prototype)及構想加以發展、商品化、
並量產的能力。
產品發展能力
廠商能不斷改進與創新製造流程的能 力
製程創新能力 廠商能透過品質管理工具提升產品品
質的能力。
品質管理能力
變 革 前 的 組 織 能耐
組織透過比較與分析，認為掌握產品 訂價能力必須發展自有品牌
發展自有品牌 變 革 需求 最高領導者具備洞見，察覺產業環境
的趨勢，並確認發展自有品牌的需求。
領導者察覺發展品牌的需 求
組織向組織成員溝通發展品牌的變革 目標，以及形成一致的變革共識。
溝通發展品牌的必要性 管理者一方面領導組織成員進行品牌
發展之變革，另一方面提供員工變革 過程中所需的協助與指引。
品牌發展的領導與促動
企業根據市場環境與變革前的組織能 耐擬定發展品牌的策略。
擬定發展品牌的策略 企業落實發展品牌策略的過程 啟動發展品牌的行動
組 織 變 革 的 歷 程
企業發展品牌所產生的成果，包括利 潤的增加、市場佔有率提升、品牌知 名度提升、獲得品牌相關獎項。
促進品牌變革成效的產生
企業透過評鑑工具，了解品牌發展成 效的過程，包括內部調查與訪談、市 場研究與調查、財務資訊、相關報告 等。
評鑑品牌發展的成效
企業將品牌發展的成果回饋組織成員 的過程，並作為下一階段變革的調整 依據。
回饋品牌發展的成果
企業建立組織成員與消費者對品牌一 致認同之能耐。
品 牌 個 性 的 認同
將組織成員從過去成本極小化的製造 思維改變成以顧客滿意為導向的服務 思維。
顧 客 導 向 的 服務思維 組織內部塑造創新環境並且建立員工
創新能力的能耐。
創新的文化 組織建立團隊合作精神的能耐。 團隊合作 組織能精確落實地執行發展品牌的變
革策略之能耐。
精 確 落 實 的 行事風格 組織有別於過去本土市場的思維，定
位於全球市場的能耐。
品 牌 思 維 塑造能耐
全 球 化 的 策 略思考
透過市場研究精確偵測市場需求所在 的能耐
市 場 需 求 偵 測能耐
將市場需求、品牌競爭者、技術創新 等三方面進行考量，界定最具競爭力 的產品。
研 發 前 的 評 估
企業能透過產品開發與設計產生產品 差異性的能力。
產 品 開 發 與 設計能耐 企業透過完整的研發機制，縮短研發
時間
縮 短 研 發 時 程
研發產品能快速地進行大量製造以縮 短上市時間的能力。
市 場 導 向 的 創 新 能 耐
無 接 縫 的 研 發 與 製 造 流 程
將產品視為藝術品，融入美學與精細 作工，提升產品價值。
產 品 價 值 提升能耐
將 產 品 視 為 藝術品
組 織 變 革 能 耐 內涵
組織整體將品質視為品牌基礎，並且 不斷改善產品品質的能力。
品 質 精 進 的 能力
透過產品品質與顧客服務，讓顧客獲 得超出期望的感動經驗。
提 供 顧 客 感 動的經驗 提供品質穩定一致的全方位產品，建
立顧客對於品牌的長期信賴關係。
建 立 顧 客 的 長 期 信 賴 關 係
企業透過完整的授權機制，賦予組織 成員合宜的職權與職責，以提高員工 自主能力。
合宜的賦權
企業塑造內部創業精神與機制，促使 組織整體活化。
內 部 創 業 機 制
由於品牌內涵會隨著時間演進，企業 提供學習資源以及激勵制度，提升員 工主動學習的動力。
建 立 學 習 文 化
透過新知識的引入或跨領域的交流，
刺激組織內部多元文化的產生。
多 元 文 化 的 刺激
提供員工提案與參與創意發想的機 制，提升組織對市場環境的敏銳度。
員 工 自 主 與 學 習 能 耐
員 工 提 案 制 度
品牌的市場定位為高級品，同時除了 核心產品外，也推出能提升品牌形象 的相關精品。
精 品 導 向 的 品牌定位 塑造符合產品特色與市場定位的品牌
個性。
獨 特 的 品 牌 個性
透過運動行銷，建立全球化品牌形 象，不受地理區域所侷限。
全 球 化 品 牌 形象
提升通路商的品質、專業能力與形 象，增加產品的附加價值。
品 牌 管 理 能耐
精 緻 化 的 通 路
透過相對利益的比較，將中低階產品 製造外移至相對成本較低地區，並於 歐洲、美國設置行銷中心，將產品供 應鏈佈局全球。
全球分工
透過目標管理與利潤分享制度，授權 當地人管理海外子公司，以解決國際 人才不足的問題，並深入當地市場的 需要。
全 球 資 源 運籌能耐
國 際 企 業 管 理能耐
企業先在初期市場建立發展品牌的成 功經營模式(business model)，再將發 展品牌的成功經驗擴及全球的能耐。
初 期 市 場 (Home
Market) 的 經 驗
組織在發展品牌過程中，對人力資源 的投入與重視，包括：
建立符號系統 教育訓練投資 培養內部人才 提供變革資源
人 力 資 源 投 入
組織從組織外部取得發展品牌所需知 識的能耐，包括：
外部顧問的參與 新知識的引入
與變革標竿企業學習
外部學習
組織能透過外部夥伴取得發展品牌所 需資源的能耐，包括：
尋找購併的夥伴 擴大組織疆界 發展產業聯盟
產 業 夥 伴 關 係
組織過去的變革行動使得組織有機會 了解自身能耐，並探索出更有效的變 革策略。
先 前 的 變 革 行動
組織本身財務體質的健全度，以及財 務制度的合理
促進因素
健 全 的 財 務 制度
發展品牌過程中，組織成員產生變革 抗拒，因而流失，以及組織缺乏發展 品牌所需之國際行銷與國際管理的人 才。
障礙因素
人 才 流 失 或 不足
組 織 變 革 能 耐 的 影 響 因 素
組織成員沉浸在過去代工的成功經驗 中，不願意進行變革。
沉 浸 過 去 成 功經驗
組織對核心能力的定義錯誤，導致錯 誤的組織定位。
組 織 錯 誤 定 位
組織成員對於領導者或未來願景的信 任程度低，對變革目標保持懷疑。
信 任 基 礎 不 足
組織各部門分工不明確，職權與職責 界定不清楚。
模 糊 不 清 的 權責
由於本研究採取多重個案研究策略，因此研究資料相當龐大及複 雜，為了完整陳述本研究之資料分析過程，研究者根據本研究進行之 順序及概念之邏輯架構，將於第五、六、七、八、九章等章節，分別 說明本研究資料分析之詳細過程，包括研究個案介紹、企業發展自有 品牌過程中進行組織變革之背景、組織變革能耐之內涵、組織變革能 耐之建構歷程、以及影響成功建構組織變革能耐之因素。並於第十章 進行各別概念範疇之討論，於第十一章提出本研究之結論與建議。
