台南市國民小學校長績效評鑑之研究 －360 度回饋法之運用

國立臺東大學教育學系 學校行政碩士在職專班

碩士論文

指導教授：何俊青 博士 陳惠萍 博士

台南市國民小學校長績效評鑑之研究

－360 度回饋法之運用

研究生：陳麗娜 撰

中華民國一○○年八月

國立臺東大學教育學系 學校行政碩士在職專班

碩士論文

台南市國民小學校長績效評鑑之研究 度回饋法之運用

－360 度回饋法之運用

研 究 生： 陳麗娜 撰 指導教授： 何俊青 博士 陳惠萍 博士

中 華 民 國 一○○ 年 八 月

謝誌

碩 士 論 文 的 撰 寫 是 一 條 漫 長 心 路 ， 這 段 歷 程 一 路 走 來 ， 要 感 謝 許 多 師 長 親 友 的 關 心 支 持 。 若 非 眾 人 的 協 助 ， 個 人 絕 對 無 法 獨 立 完 成 。 一 路 來 點 點 滴 滴 的 情 誼 ， 成 為 麗 娜 畢 生 中 最 珍 貴 的 記 憶 。

首 先 要 感 謝 恩 師 何 教 授 俊 青 博 士 與 陳 教 授 惠 萍 博 士 的 悉 心 指 導 ， 展 開 了 我 學 習 的 深 度 與 生 活 的 層 面 。 何 老 師 在 研 究 方 法 上 的 功 力 深 厚 ， 治 學 風 範 的 嚴 謹 ， 讓 我 能 夠 更 深 入 了 解 教 育 研 究 的 精 華 。 陳 老 師 在 研 究 架 構 上 的 細 心 指 導 、 諄 諄 教 誨 ， 是 我 研 究 過 程 中 最 大 的 支 撐 力 量 。

在 論 文 口 試 期 間 ， 承 蒙 口 試 委 員 魏 教 授 俊 華 的 剴 切 指 導 ， 提 供 寶 貴 的 意 見，使 麗 娜 的 論 文 能 夠 更 臻 完 善。魏 教 授 思 路 嚴 謹、溫 和 指 正 、 切 中 要 點 ， 親 切 的 態 度 令 人 如 沐 春 風 ； 在 資 料 處 理 及 論 文 架 構 上 提 供 了 許 多 寶 貴 意 見 ； 陳 教 授 惠 萍 在 研 究 方 法 與 文 獻 探 討 上 的 剴 切 指 正 ， 提 醒 甚 多 。 兩 位 口 試 委 員 給 予 的 鼓 勵 與 指 正 ， 心 中 萬 分 感 激 。

碩 士 班 研 讀 期 間 ， 感 謝 許 多 師 長 的 悉 心 教 誨 與 指 導 ， 爲 我 開 啟 學 術 殿 堂 的 大 門， 老 師 們 的 教 誨， 惠 我 良 多。 亦 要 感 謝 室 友 雅 純、 黎 雯 、 曉 鈴 、 麗 英 與 綉 敏 的 切 磋 砥 礪 與 相 互 支 持 。 碩 士 班 所 有 同 窗 好 友 與 學 弟 妹 的 鼓 勵 加 油 ， 這 份 共 患 難 的 情 感 得 之 不 易 。

感 謝 個 人 目 前 服 務 的 長 安 國 小 同 仁 的 關 懷 ， 是 支 持 我 的 最 大 力 量。更 感 激 台 南 市 國 小 的 校 長、教 師 與 家 長 的 受 測 與 支 持，助 益 甚 多 。 最 要 感 謝 的 是 ， 父 母 的 辛 勞 養 育 之 恩 ， 在 學 習 成 長 的 過 程 中 給 予 我 鼓 勵 與 支 持 。 外 子 的 體 貼 關 懷 ， 使 我 無 後 顧 之 憂 ， 完 成 了 我 的 理 想 與 願 望 。 懂 事 乖 巧 的 兒 女 子 瑋 、 子 瑀 與 子 瑗 ， 紓 解 了 我 的 學 業 壓 力 。 感 恩 親 人 們 的 愛 與 師 長 朋 友 的 協 助 ， 陪 伴 我 走 過 這 一 段 研 究 生 生 涯 。 謹 以 此 論 文 獻 給 所 有 關 心 我 的 人 ， 願 與 您 們 分 享 這 份 榮 譽 ！

陳麗娜

台南市國小校長績效評鑑之研究

－360 度回饋法之運用

作者：陳麗娜

國立臺東大學教育學系 學校行政碩士在職專班

摘要

獨立樣本t 考驗、單因子變異數分析、積差相關等方法進行資料分析，獲得結論如 下：

一、校長360 度績效評鑑現況為大致良好。

二、不同背景變項在校長360度績效評鑑現況上有顯著差異。

三、校長360 度績效評鑑回饋意見滿意度偏高，且一致高者占的比例最高一致低 者占的比例最低。

四、不同受評人性別、不同受評人年資在校長360 度績效評鑑意見無顯著性的差 異；不同自他評一致性在校長360 度績效評鑑回饋意見有部分差異。

五、評量正確性知覺、行為改變意圖與辦學績效；評量正確性知覺、360度回饋 滿意度與行為改變意圖皆達到顯著性的正相關。

關鍵詞：360 度回饋法、績效評鑑、國小校長

A study of the elementary school principals’ performance evaluation of 360-degree feedback in Tainan city

CHEN,LI-NA

Abstract

The purpose of this study was to examine the performance evaluation of the elementary school principals, and 360-degree feedback from the assessment of the consistency, accuracy of perception and the relationship between behavior change intentions in Tainan City. In the study, 360-degree feedback evaluation was investigated by 35 principals, each of them was rated by the eight members (including the principal himself, two senior officers, three subordinates and two parents) with questionnaire survey. The datas of the 280 efficacious samples were to analyze by descriptive statistics, independent sample t-test, ANOVA and Pearson product-related.

The major findings were as follows:

1､ present status of the principals’ 360-degree performance evaluation

was approximately good.

2､there were significant differences of the background variables in the principal's 360-degree performance evaluation.

3 ､ the principals’ 360-degree feedback performance appraisal satisfaction was high.

4､different genders, periods of service of the principals’ 360-degree performance evaluation opinions were of no significant difference.

There were some differences in the 360-degree assessment of the principal's performance evaluation feedback inconsistency.

5､the correctness of perception of the assessment, behavior change intentions and school performance were intended to achieve significant positive correlation ;the correctness of perception of the assessment, 360 degree feedback satisfaction and behavioral changes were intended to achieve significant positive correlation correspondingly.

Keywords:

目次

中文摘要... I 西文摘要... Ⅲ 目次...V 表次... VI 圖次...VIII 附錄次...VIII

第一章 緒論... 1

第一節 研究背景與動機... 1

第二節 研究目的... 2

第三節 名詞解釋... 3

第四節 研究範圍與限制... 4

第二章 文獻探討... 5

第一節 360 度回饋的涵義及相關研究 ... 5

第二節 國小校長績效評鑑相關研究... 23

第三章 研究設計與實施... 33

第一節 研究架構... 33

第二節 研究對象... 34

第三節 研究假設... 36

第四節 研究工具... 36

第五節 資料處理與分析... 43

第四章 結果與討論... 47

第一節 校長360 度績效評鑑現況整體分析 ... 47

第二節 背景變項在校長360 度績效評鑑現況之差異分析 ... 49

第三節 校長360 度績效評鑑回饋意見整體分析 ... 64

第四節 背景變項在校長360 度績效評鑑回饋意見之差異 ... 69

第五節 辦學績效與360 度績效評鑑回饋意見之相關情形 ... 81

第五章 結論與建議... 87

第一節 結論... 87

第二節 建議... 90

參考文獻... 93

中文部份... 93

西文部份... 97

附 錄 ... 101

表次

表3- 1 研究問卷之樣本及回收情形統計表... 35

表3- 2 國小校長 360 度績效評鑑指標彙整表... 38

表 3- 3 專家效度名單... 43

表 4- 1 校長 360 度績效評鑑現況各領域的平均數和標準差摘要表... 48

表 4- 2 性別對校長 360 度績效評鑑現況之差異分析摘要表... 51

表4- 3 性別在校長 360 度績效評鑑現況的獨立樣本t考驗摘要表... 51

表4- 4 填表人類別對校長 360 度績效評鑑現況的的平均數與標準差摘要表... 53

表 4- 5 填表人類別對校長 360 度績效評鑑現況之差異分析摘要表... 54

表4- 6 填表人學歷對校長 360 度績效評鑑現況之差異分析摘要表... 56

表4- 7 填表人學歷在校長 360 度績效評鑑現況的的平均數與標準差摘要表... 57

表4- 8 學校規模在校長 360 度績效評鑑現況之差異分析摘要表... 58

表4- 9 學校規模對校長 360 度績效評鑑現況的的平均數與標準差摘要表... 59

表4- 10 校長年資在校長 360 度績效評鑑現況之差異分析摘要表... 60

表4- 11 校長年資在校長 360 度績效評鑑現況的的平均數與標準差摘要表 ... 61

表4- 12 校長 360 度績效評鑑回饋意見各變項、與層面的得分情形... 65

表4- 13 校長 360 度績效評鑑自他評一致性分類統計... 67

表4- 14 性別在校長 360 度績效評鑑回饋意見之差異分析摘要表... 69

表4- 15 性別在校長 360 度績效評鑑現況的獨立樣本t考驗摘要表... 70

表4- 16 校長年資對校長 360 度績效評鑑回饋意見之差異分析摘要表... 70

表4- 17 校長年資在校長 360 度績效評鑑回饋意見的的平均數與標準差摘要表 71 表4- 18 不同自他評一致性對評量正確性知覺之差異分析摘要表... 72

表4- 19 自他評一致性在評量正確性知覺的人數、平均數與標準差摘要表... 73

表4- 20 不同自他評一致性對回饋滿意度之差異分析摘要表... 74

表4- 21 自他評一致性在回饋滿意度的人數、平均數與標準差摘要表... 75

表4- 22 不同自他評一致性對行為改變意圖之差異分析摘要表... 76

表4- 23 自他評一致性在行為改變意圖之人數、平均數與標準差摘要表... 77

表4- 24 辦學績效與評量正確性知覺積差相關分析摘要表... 82

表4- 25 辦學績效與 360 度回饋滿意度積差相關分析摘要表... 83

表4- 26 辦學績效與 360 度回饋滿意度積差相關分析摘要表... 84

表4- 27 360 度回饋態度度與行為改變意圖積差相關分析摘要表... 84

圖次

圖2- 1自評與他評一致性影響過程模式... 10

圖2- 2 回饋影響個體行為之模式... 15

圖3- 1 研究架構圖... 353

附錄次

附錄二 專家效度問卷 ... 102

附錄三 專家意見整合表 ...112

附錄四 國民小學校長 360 度績效評鑑問卷（自評） ...119

附錄五 國民小學校長 360 度績效評鑑問卷（他評） ... 123

附錄六 國民小學校長 360 度績效評鑑問卷（長官評） ... 127

附錄七 國小校長長 360 度績效評鑑結果回饋表(一致/高) ... 131

附錄八 國小校長長 360 度績效評鑑結果回饋表(一致/低) ... 133

附錄九 國小校長長 360 度績效評鑑結果回饋表(低估) ... 134

附錄十 國小校長長 360 度績效評鑑結果回饋量表(高估) ... 135

附錄十一 同意書 ... 136

第一章 緒論

本研究旨在探討台南市國民小學校長辦學績效的現況、及 360 度回饋之自他 評一致性、評量正確性知覺和行為改變意圖之關係。基此，本章共分四節，第一 節敘述本研究的動機，第二節說明本研究之目的，第三節為本研究的名詞釋義，

第四節為研究範圍，茲分別說明如後。

第一節 研究背景與動機

校長經營學校，領導教職員工，只憑頭銜及法定權威，勢難發揮領導效能，

必須具備能力、聲望、形象、策略及願景，才能稱職、勝任而愉快。擁抱校長一 職，是榮譽、也是責任，更是挑戰；俗云：「有怎麼樣的校長，就有怎麼樣的學校」

校長是教育政策的執行者，也是學校的重心所在，其領導品質深深影響學校的辦 學品質。而實施校長評鑑，是提高校長行政領導品質的重要方式之一，不僅能夠 協助校長自我反省與改進，也提供獎懲、續聘與遷調的依據（賴益進，2004）。在 實施層面上，除了必須兼顧形成性與總結性兩種向度，最重要的工作是建立系統 化的評鑑程序，並且發展適切的評鑑指標或規準，例如政策及法令推動、教學領 導、行政管理、道德操守、公共關係、專業素養等面向，以協助校長提升專業知 能，作為教育改革的火車頭。

張德銳、丁一顧（2002）指出要提高校長行政領導品質的一個重要途徑是教 育評鑑，教育行政機關應善用教育評鑑，以瞭解校長行政領導的優劣、得失及其 原因，並據以獎勵校長、提昇校長專業表現，以提高校長的行政領導的績效及品 質。因此研究者想針對台南市國民小學做一番探討，以了解目前台南市國民小學 校長辦學績效現況，此為本研究主要動機之一。

校長辦學績效評鑑雖已有法令規定，但至今各縣市，仍未建立完整的校長績 效評鑑系統，在評鑑中也出現了許多的問題。他山之石，可以攻錯。近年來企業

界興起了一股新的績效評鑑方法－360度回饋（360 degree feedback）。就是由被考 評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評 者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋 程序，達到改變行為、提高績效等目的（孫健，2003）。透過該回饋系統，不僅可 以使受評者獲得全方位的回饋，更可以從這些不同的回饋中釐清彼此的差距，進 而正確的了解自己所需加強的能力（張裕隆、劉岡憬，2001）。當教育上出現了一 些問題也許可以拿企業界的方法來當借鏡。因此本研究除了要瞭解目前台南市國 民小學校長辦學績效現況外，更針對台南市國民小學校長對360 度回饋法意見做探 討，此為本研究的主要動機之二。

校長的評鑑制度建構得體，不但可以擇優汰劣，保證校長辦學的品質，也可 透過評鑑制度的認證，賦予校長專業運作的權力，重新塑造校長專業辦學的新形 象（林文雄，1999）。而360度回饋是一種較為新式的評估方式，相較於傳統只有 直屬主管評核的方式，它提供同事、部屬、自己，甚至顧客都有機會對受評者進 行評核。在用途上，360度回饋可應用於訓練發展、績效評估、選人任用等，若用 於管理才能發展的應用，則能夠增進管理者的「自我覺察」(self-awareness)，進而 幫助其規劃未來，提升領導效能（劉麗華，2000）。因此本研究除了探討目前台南 市國民小學校長辦學績效現況，及台南市國民小學校長對360 度回饋法意見外，更 針對360 度回饋法是否能促使國小校長改善工作表現關係做探討，此為本研究的主 要動機之三。

第二節 研究目的

運用 360 度回饋法的目的是為了達到有效的考評，因此從所有可能的來源收 集信息，希望藉由不同評估者的角度與立場得到受評者在管理才能方面表現的資 訊，讓考評結果是公正而且全面。透過回饋的過程，增進主管對於自己在工作上優

缺點的瞭解，並據此進行訓練發展，最後則導致其行為的正向改變，最後提昇組織 的競爭優勢。因此，研究者希望透過此一研究達成下列研究目的：

一、 探討國小校長 360 度績效評鑑之現況。

二、 探討不同背景因素在國小校長 360 度績效評鑑現況之差異性。

三、 探討國小校長 360 度績效評鑑回饋意見現況。

四、 探討不同背景因素在國小校長 360 度績效評鑑回饋意見現況之差異性 五、探討影響國小校長辦學績效及改善工作表現之相關因素。

第三節 名詞解釋

為使本研究重要名詞意義明確、避免混淆，茲將本研究的重要名詞解釋如下，

以便於研究結果的分析與討論：

一、360 度回饋法

係針對特定個人的領導行為或管理才能，由當事人自己、長官、 直屬部屬、

同事甚至外部顧客等進行全方位的評鑑，並在評量之後給予回饋的一種「多元來源 回饋（multiple-source feedback）技術。

二、國民小學校長

本研究的國小校長為民國99年12月25日縣市合併前之台南市公立國民小 學現職校長。

三、校長績效評鑑

校長辦學績效評鑑的積極意義是，校長於擔任其職務後，由評鑑者用科學 方法有系統的選一套評鑑的標準，透過長期視導，蒐集相關需要的資料，並對 這些資料審慎的加以整理分析，作成價值判斷，以暸解校長表現的優劣得失及 原因的歷程。並根據評鑑的結果，做為協助校長改進其服務品質，提升其校務 工作績效，或上級行政決定的參考（吳清山，2001；羅英豪，2000）。

本研究所指的校長辦學績效評鑑指的是由林文展（2008）研究建構出的國 民中學360 度評鑑指標，包含有「行政管理」、「課程與教學領導」「政策法令 執行」「學校公共關係」、「專業倫理與責任」、「學生學習與成長」等六個層 面的表現情形。得分越高表示辦學績效越高；反之，則有待加強。

第四節 研究範圍與限制

本研究除個人之時間、經費及資料來源有限外，可能尚有如下之限制：

一、本研究之評量工具係受試者自陳量表。受試者有否誠實作答，或會受社會期 待與調查時態度之干擾，因而可能有測量誤差存在。

二、本研究架構雖有相關概念及理論作為參考依據，亦經參酌深度質化訪談，但 終有其侷限及主觀偏好存在，無法概括所有實際現象， 因此，本研究僅能就研究 架構所涉及的範圍進行分析探討。

三、本研究的研究架構，基本上為一大型的概念架構，所探討範圍較廣，涉及變 數亦多。因考慮問卷總題數不宜過多，各變項量表的題數無形中受到限制。

第二章 文獻探討

本研究主旨在探討台南市國民小學校長辦學績效的現況、及 360 度回饋之自 他評一致性、評量正確性知覺和行為改變意圖之之關係，透過文獻蒐集、探討與 分析，以釐清研究主題，建立研究架構。本章共分兩節來加以探討：第一節360 度 回饋的涵義及相關研究、第二節國小校長績效評鑑相關研究。

第一節 360 度回饋的涵義及相關研究

「360 度回饋」（360-degree feedback）是由美國許多專家學者於一九七０年 代至一九八０年代，在一些企業組織中不斷研究發展而成，並且由Edwards & Ewen 等學者所組成的TEAMS 顧問公司申請專利，直到一九九三年美國著名的雜誌 Wall Street Journal 與 Fortune 開始引用「360 度回饋」之後，此一名詞在短時間之內，

即在美國與全球蔚為一股風潮。由於「360 度回饋」植基於「組織（員工滿意度）

調查」（Organization Survey）、「全員品質管理」（Total Quality Management）、

「發展回饋」(Development Feedback）、「績致評估」（Performance Appraisal），

以及「多元評鑑系統」（Multisource Assessment System）等，它不但符合「民主」

的精神，更符合時代的潮流與趨勢（張裕隆，1997a）。此外吳清山、林天祐（2003）

也指出「360 度回饋」是指透過全面、多元資料的蒐集與分析過程，以協助個人成 長、發展或作為評鑑個人績效的一種方法，以便做到更公平、公正的評鑑。由此 可知「360 度回饋」在目前是一種相當具有公信力之評鑑方式。以下分別就 360 度 回饋的內涵、360 度回饋的特色、360 度回饋的實施程序，分別加以說明：

壹、360 度回饋的內涵

傳統的評鑑大都是採由上級對下級的單一結果取向評鑑，經常因評鑑資訊不 足，降低評鑑信效度，因此為了提高評鑑的成效，加上近年來全面品質管理的提

倡，有些組織開始推行 360 度回饋。希望透過 360 度回饋增進管理人員的「自我 覺察」，進而幫助其規劃未來，提升領導效能。

為何叫做 360 度回饋，顧名思義，就是多角度或全視角。我們可以把它想成 一個圓圈，以受評者在中心自我評鑑，而評鑑者在圓心的四周，上級（上司）處 於0 度位置，順時針旋轉 90 度為同級（同儕）考評，180 度為下級（部屬）考評，

270 度為客戶（顧客）考評。而視導人員所看到的面向必須是 360 度，也就是多方 面收集資料，作全面性的評估，這種方法的出發點就是擴大考評者的範圍與類型，

從不同層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評，以便做到 更公平、公正的評鑑。然後根據四周相關人員的評價，並對比受評者的自我評價，

向受評者提供回饋，幫助受評者提高能力水平，和業績。從所有可能的渠道收集 信息，達到有效的考評（吳清山、林天祐，2003；孫健，2003）。

因此所謂的360 度回饋，乃是對組織成員表現進行評估的一種多元輸入訊息、

合作式、與形成性評鑑的過程（Taipei American School，2003）。與傳統的評鑑或 方式比起來，360 度回饋能提供較為正確且有用的訊息，具有較高的信效度，而在 傳達回饋訊息時，受評者較易接受評鑑結果且能信任回饋的正面價值，也較能激 勵受評者改善工作表現（Tornow，1993）。它可說是為了因應環境的變遷，改善 傳統單項評鑑缺失而發展的一種新興評估方法。

這種方法源自於企業界，在企業界起初是作為提升主管領導能力之用。1960 年代以前，企業界對於中階經理級主管的考評及指導多採「上級評鑑」的模式，

也就是由上級主管依據自己的觀察結果，直接評斷下級主管的表現或要求應如何 改進。1960年代後期，團體成長技術引進評鑑的領域，這種方法透過小組討論的 方式，提供同仁對於主管的看法與建議，讓主管察覺自己的優劣，自我評鑑乃成 為重要途徑。1980年代之後，員工的專業能力提高，員工自主以及員工參與的概 念興起，加上研究顯示約僅10％的經理能夠正確的評量自己的表現，所以多角度 評量的方法，便逐漸興起，而360度回饋不僅是多角度，而且是多密度的回饋方式。

目前，360度回饋以不僅用於評量主管的表現，也不限於個人成長或績效的評

量，舉凡人員甄選、工作分配、組織改革等，都已經有廣泛使用的例子。一般而 言，360度回饋的實施程序包括：準備、設計、執行、評估四個階段。準備階段的 重要工作，包括獲得上級的支持、成立設計小組及宣導；在設計階段，要確定實 施目標（如發展或績效導向）以及發展蒐集資料的調查工具；到了執行階段，要 選定評分小組，並實施回饋、計分、報告撰寫等訓練；最後依據各項資料評估個 人的行為表現。在實際實施時，調查工具是以能力為基礎所設計出來的一種調查 表，評分小組人員包括上級、自己、部屬、其他同仁以及外部人員，評分人員必 須確保其隱匿性。

整體而言，360度回饋是評量個人的一種方法，其設計在於提高評量過程與結 果的信度與效度。在學校方面，像教師評鑑、校長評鑑等都可以採用此種回饋的 設計，建立評量的專業性，使受評者能心服口服，並從中獲得成長與發展（吳清 山、林天祐，2003）。

貳、360 度回饋的特色

360 度回饋是一種「多元來源回饋」（multiple-source feedback）技術，它係 針對特定的個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑工作（Tornow，

1993）。從不同的觀察機會與角度，提供受評者不同的評估結果與回饋，所以各 評分來源之間應該不會有太高的相關（Yammarino & Atwater，1993）。可是，雖 然是由不同來源的評分員提供不同角度的看法，但仍是評量同一受評者之表現，

因此，各評分來源之間應仍具備一定程度的相關，即有某種程度的一致性，然而 相關程度不會太高。而受評者在接收到多源評估回饋後，因為回饋與預期結果的 差異程度，影響日後受評者的行為改善意願。

在多數績效考核系統中，包含評量與回饋兩個主要部分：評量即收集正確的 訊息，並且做出判斷，所以評量者的選擇、評量的次數、評量工具等因素應是在 探討訊息正確性時所需要考量的重要變項；而回饋則是將評量的結果告知被評量 者。因此在回饋的過程中，被評量者是否願意針對評量結果做出反應，相信被評

量者，對於評量結果正確性的知覺將是一重要關鍵。讓每一個人知道該如何運用 績效考核的結果，對自己產生最大的幫助，讓績效考核發揮效益。

因此自他評一致性的研究及評量正確性知覺在 360 度回饋中是很重要的因 素。茲將自他評一致性和評量正確性知覺的研究及360 度回饋的特色分述如下：

一、自他評一致性

360度回饋的特別之處就是評估來源來自多方，因此不同的評鑑來源（自評、

直屬主管、同事、以及部屬）會提供不同角度的評鑑資訊，個人在接到360 度回 饋結果時也會將自評與他評（上司、同事、以及部屬）的結果進行比較對照，而 受評者會對對照所產生的差異進行判斷，最後決定接受或拒絕。而「績效回饋」

的基本假設認為透過「自評」與「他評」間的差異，可以提升個體的「自我覺察」

（self-awareness），並且可以突顯目標與工作績效之間的差距，進而指出個體需要 改進的地方（London &Smither， 1995；Tornow， 1993）。Yammarino 與 Atwater

（1997）也指出，個體需藉由回饋的過程以瞭解他人對自己能力、知識、技能及 特質的看法，並藉以和自我本身的知覺加以比較，而且個體會以此做為是否改變 工作行為的依據或參考。因此當自他評產生不一致時，個體可能會開始質疑評量 的正確性，進而影響其改變行為的意圖。以下就自他評分類模式、自他評一致性與 績效改善的關係加以說明：

（一）自他評分類模式

在過去有關自他評一致性的相關研究中，學者大多是運用各種統計方法，嘗 試獲得一客觀性的指標，將受評者自評與他評之間一致的程度作分類。最早提出 有關自評與他評一致性的分類模式，為Atwater 與 Yammarino於1992年他們將被 評者區分為「高估者」、「低估者」以及「一致者」；其後又根據他評分數的高 低更進一步將「一致者」區分為「一致／高者」與「一致／低者」，進而形成四 種類別的分類模式（Atwater & Yammarino， 1997；Waldman & Atwater， 1998）：

高估者：被評者的自評高於被評者的他評。

低估者：被評者的自評低於被評者的他評。

一致／高者：被評者的他評與自評一致，且二者均高。

一致／低者：被評者的他評與自評一致，且二者均低。

Yammarino 與 Atwater（1997）認為這四種類型對於個人、組織、以及人力 資源管理上有不同程度的影響，並進一步提出下列模式加以描述可能的影響（如 圖2-1）。這四種類型中，最常出現的類型是高估者。「高估者」傾向對他人回饋 產生負向的態度或敵意、且無法看到自己的缺點、易與上司或同事產生衝突等，

最後導致個人與組織結果下降、衰退，例如上司與部屬間的關係惡化，此外，有 些研究亦指出高估者通常工作表現都不好，而且容易遭受生涯脫序（Atwater &

Yammarino，1992；Bass & Yammarino， 1991；Flocco， 1969；Van Velsor， Taylor，

&Leslie， 1992），可是假如高估者能接受他人的回饋並認為它是有效的，則這些 人反而最有可能產生強烈的行為改變的動機（Waldman &Atwater， 1998）；「低 估者」傾向表現較低的自我價值感與成就動機、對自己的潛能不甚清楚等，但這 些人與組織結果關係較為複雜，有些時候他們能促進組織結果的提昇，例如提高 參與與自我發展或訓練的需求也會因過度貶低自己的缺點，反而會表現得更努 力、更成功（Ashford， 1989；Atwater， Roush， &Fischthal， 1995；Atwater &

Yammarino， 1997；Taylor & Brown，1988）；可是有些時候反而導致負向結果，

譬如對於升遷的期望降低；最理想的情況是「一致／高者」，這些人是最理想的 情況他們能瞭解自己在他人眼中的評價、樂於接受他人的正向回饋、願意利用他 人的回饋來改變自己的行為等，並且具有良好的工作表現、領導能力及升遷機會

（劉岡憬，1998；Atwater， Roush， & Fischthal， 1995；Atwater &Yammarino，

1997），因此，可以預期產生非常正向的個人與組織結果；「一致／低者」，這 些人通常是低自尊、低自我價值感、能力不佳等，且工作表現不佳、升遷機會少、

離職率高、以及很少採取行動來改善績效（Atwater， Roush， & Fischthal， 1995；

Atwater& Yammarino， 1997）。

透過上述的行為描述，顯示出Yammarino 和 Atwater（1997）所提出的自他 評一致性分類模式雖然可以用來詮釋自他評一致性的差異程度，且具有預測力然

而，可是這樣的統計分類結果，受評者是否能真正相信、接受這樣的分類結果，

進而影響其對360 度回饋系統的態度與行為改變的意圖，有待商確。而就認知心 理學的觀點，當個體在接受到不同的刺激（評量結果）後，必須透過認知的解釋 或選擇，才會產生反應（行為改變），因此，若欲更進一步探討行為改變的相關 機制，則應將研究焦點轉移至個體對於回饋結果（他評結果）與自我預期（或自 我評估）之間差異的主觀知覺上，亦即回饋與預期結果一致性。以下就以學者們 提出的目標設定理論（goal setting）與控制理論（control theory）和自我一致性理 論（

self-consistency theory

圖2-1 自評與他評一致性影響過程模式

資料來源：Yammarino， J. F. & Atwater， E. L.（1997）. Do manager see themselves asother see them? Implications of self-other rating agreemant for human resources management. Organizational Dynamics

，

（二）自他評一致性與績效改善之關係

目標設定理論認為，回饋結果與個體自我評估間的差異所顯示的是個體有待 改進的部分，而此部分將會進一步成為個體努力的目標，並希望透過目標的達成，

藉以縮小回饋結果與自我評價間的差異（Locke & Latham，1990），也就是說當組 織執行績效評量時，同時傳遞考核的項目與行為是組織所重視的目標這一重要的 訊息，如果員工認同此一目標，而且當他評結果與自評不一致時，則員工會有改 變行為的動機產生，如果他評結果與自評結果一致，則傾向滿足於現狀，因此不 會有改變的動機發生。

控制理論則認為回饋結果對個體而言扮演了「比較標準」的角色（Carver &

Scheier，1982；Lord & Hanges，1987），個體從比較回饋與自我評價的過程，以 了解自己的表現是否達到應有的標準，當目標與回饋之間的差異愈大時，將刺激 受評者藉由改變行為以降低此種差異，尤其是當受評者的回饋結果是較差時，改 變行為動機會愈大。也就是當他評與自評差距愈大時，個體改變行為的動機會愈 大。

自我一致性理論認為，當自評與他評有差距時，個體為了保持自我的認知平 衡，會產生改變行為的動機以縮小二者之間的差距，此外，當自評與他評一致時，

個體則可能滿於現狀而不做任何的改變，即使他們知覺到自己目前的工作表現不 盡理想，他們也不會有動機去改變（Korman，1970，1976）。尤其當他的自評也 較低時較差的績效回饋結果不可能完全刺激管理者來改善他的績效。

綜合上述的理論，明確顯示出個體改變行為的動機或意圖決定於個體自我評 價與他人回饋之間的一致性程度，只有當不一致的情況產生時，個體才會有進一 步的行為反應。

二、評量正確性知覺

組織實施360 度回饋制度，最終目的在於希望員工接受到評量者的回饋之 後，能夠進一步針對評量的結果做出適當的反應或行為，尤其當評量是屬於發展 性（亦即不涉及任何人事決策）的目的時。組織更預期員工能有較具建設性的反 應，希望員工保持自己在工作上原有的優點，並且針對自己的缺點加以改進。因 此個體需藉由回饋的過程以了解他人對自己知識、能力、技能及特質的看法，並 藉以比較是否與自我本身的知覺有所差異，以此做為是否改變工作行為的依據或

參考。所以，評量結果是否正確即顯得別具意義。

（一）評量正確性知覺的涵義

在企業界，大約每隔十年就會有股管理革新的熱潮流竄著，而360 度回饋則 是1990 年代最引人注意的管理革新(Atwater & Waldman，1998)，也是一種績效 評鑑方法。在美國公開採用360 度回饋的企業呈大幅度的增加(Van Velsor&

Leslie，1991)，例如奇異、IBM、 AT&T、 3M、 Johnson & Johnson、Motorrola 以及Federal Express 等許多美國知名企業，都曾使用部屬評估或是部份的360 度 評估方式(Yammarino & Atwater，1997)。此種評估方式讓評估者不再只有受評者 的上司，同時也讓受評者的部屬、同事、自己、甚至顧客都有機會提供不同且相 關的資訊(Tornow，1993; London & Beatty，1993; London & Smither，1995)。因 為評估來源來自多方，因此能提供受評者獲得對自己優缺點更加瞭解的寶貴資 訊，但是當所收到之評估結果與受評者先前所持有的自我概念有相當差距時，可 能會有負面的效果出現。所以在推行360 度回饋時，受評者對於評估方式的態度 是很重要的，因為它會影響受評者是否接受公司所採行評估系統與結果。

「評量正確性」係指評量的結果反應真實工作表現的程度（Ilgen，Fisher，&

Taylor，1979），而在企業組織中，實際上並無法獲知員工真正的工作表現，因此 所謂的評量正確性相對地並無法加以測量。而就認知心理學的角度，當個體接受 評量結果至產生行為改變之間，個體會經歷某種形式的思考歷程，而在此歷程中，

最後導致個體行為產生改變的並非評量正確性本身，而是個體對於評量正確性所 形成的主觀知覺。因此，若欲更進一步探討行為改變的相關機制，則應將研究焦 點轉移至個體對於評量正確性的主觀知覺上。

行為改變意圖是指受評者接受不同評估者的評量回饋結果後，所產生的體 悟，並願意激勵與改變自己行為的取向。Nadler（1997）認為，回饋資料的特性會 影響行為改變，當個體接受到評估結果後，個體知覺評估結果具有正確性，是決 定個體後續行為改變的重要因素。受評者從接受回饋致產生行為改變的過程，將 經歷一系列認知思考階段，且受到不同因素的影響。

（二）評量正確性知覺與行為改變意圖之關係

Waldman 與 Bowen（1998）認為，成員對於 360 度評估方式的接受性，可以 利用他們對評估方式抱持的態度加以衡量。Taylor，Fisher 與 Ilger（1984）亦指出，

提供回饋後對個人在認知、情感及行為等三方面都會有所影響。在認知方面：對 回饋的正確性判斷、對來源可信度的態度、對回饋系統的公平性知覺；在情感方 面：實際回饋結果與受評者所預期的一致性、對回饋結果的接受程度、產生正向 或負向情緒、對效能回饋評鑑制度的態度；在行為方面：改變個人的行為方向，

例如：改變完成工作的方法或策略、改變個人的努力程度、改變個人的任務性質、

改變個人對提供回饋者的態度。

根據Ilgen，Fisher，與 Taylor，（1979）提出的回饋與行為反應的關係模式（如 圖2-2）中可以解釋決定員工行為策略的因素是其對於考核結果的正確性知覺。該 模式認為個體從接受回饋到產生行為反應之間會經歷四個階段：（1）知覺回饋，

（2）接受回饋，（3）行為反應意圖，（4）預定行為反應。在這四個階段之中，

「接受回饋」無疑是最重要的因素，因為唯有個體願意接受回饋，才可能進而產 生行為反應意圖，而這正是績效考核系統中最關心也最關鍵性的部份。在該模式 中，個體知覺回饋結果的正確性與否會進而影響其是否願意接受回饋的結果並對 其有所回應。影響個體對於評量正確性知覺的相關因素亦將是影響個體行為改變 意圖的重要因素，因為個體必須先能接受回饋才有辦法導至正向的行為反應，反 之，一旦個體無法接受回饋，就不可能有任何改變行為的動機產生。

Nadler（1977）針對回饋的可能影響提出幾個觀點，他認為回饋影響行為改變 方向的因素主要有三：（1）回饋資料的特性，（2）回饋歷程的特性，（3）工作 特性。而回饋資料的特性之所以能夠影響行為改變的方向，主要便是透過員工對 於回饋結果的正確性知覺，也就是當回饋資料的特性愈能夠使員工知覺到回饋結 果是正確的，愈能夠導致員工行為的改變。同理，我們可以預期當個體接受到評 量結果之後，個體對於評量結果之正確性知覺將是決定個體後續行為反應的重要 因素。此外從他提出的回饋的可能影響模式中仍可以發現，個體從接受到回饋乃

至於產生行為改變的過程是歷經一系列的認知思考階段，且在每一階段中亦將受 到不同因素的影響，而評量正確性知覺，將會影響個體在接受評量結果之後的反 應及感受，進而影響其行為改變的意圖，由此可知，評量正確性的知覺確實是影 響行為改變意圖的重要因素。

從自我增強理論、自我一致性理論中可以說明評量正確性知覺和自他評一致 間的關係。自我增強理論的觀點說明，回饋本身的屬性會影響個體對於回饋結果 的反應，即正向的回饋，會比負向的回饋較受到個體的歡迎，其原因在於正向的 回饋有助於增強個體的自我概念，反之，負向的回饋則會威脅到個體的自我概念

（Shrauger，1975；Shrauger & Schoenemann，1979）。

Ilgen，Fisher，與 Taylor（1979）更進一步指出個體對回饋結果所產生的喜好 反應之後，其仍會進一步對回饋結果的正確性進行複雜的評價，因此回饋結果本 身的屬性不僅會影響個體對於回饋結果的喜好反應，更會影響個體對於回饋結果 的正確性知覺。所以正向的回饋會傾向於被知覺是正確的。

自我一致性理論的觀點認為，員工會偏好與自我評價一致的回饋結果

（Shrauger，1975；Shrauger & Schoenemann，1979）。而當回饋結果與自我評價 不一致時，員工所能採取的反抗方式之一便是質疑回饋結果的正確性，Taylor

（1981）的研究結果即指出，當回饋與個體的自我評價不一致時，個體會強烈地 認為回饋是不正確的，然而當回饋與個體的自我評價一致時，則不會有此現象發 生。而在其他研究亦發現回饋與個體自我評價間的差異會進而影響個體對於回饋 的反應。如Bernstein 與 Lecomte（1979）以正在接受訓練的諮商員為樣本之研究 中則發現，當他人的回饋結果與自我的預期愈一致時，諮商員對於回饋的內容愈 能夠正確地回憶，且對回饋的態度愈正向。由上可知，自我一致性理論比自我增 強理論，進一步強調了自我評價的重要性，並指出評量結果與自我評價間的差異 對於評量正確性知覺所可能造成的影響。

圖 2-2 回饋影響個體行為之模式

資料來源：Ilgen， D.R.， Fisher C. D.， & Taylor S. M（1979）. Consequences of Individual Feedback onBehavior in Organizations. Journal of Applied Psychology，

64(4)， p.352

由上述文獻可知，在推行360 度回饋時許多因素會影響到受評者對於此 評量制度與結果的正確性知覺，當個體接受評量結果之後，個體會先針對評量的 正確性與否進行主觀性的判斷，該主觀性判斷又受到資料收集過程及評量正確性 知覺的影響，因此受評者對於評估方式的態度是很重要的，此評量結果正確性知 覺將是決定受評者在接收到回饋報告之後，是否有意願會運用回饋報告進行後續 目標設定行為發展與改善的重要關鍵，及決定個體是否要進一步對評量結果有所 回應的重要因素之一。

三、360度回饋的特色

孫健（2003）指出 360 度回饋作為一種人力資源開發與管理的方式，有下列 特點：

（一）全方位、多角度：考評者來自內外不同層次，使得結果更全面、客觀，

同時也促進了員工參與管理。

（二）基於勝任特徵：能區分表現優良和表現平平的勝任特徵。

（三）誤差小：考評者來自不同層次且有若干名，因此更趨於客觀，可減少

個人偏見及評分誤差。

（四）分類考評：針對不同被考評者使用不同量表，對大量表格及信息分門 別類的統計和分析，從中發現問題，提出意見

（五）實行匿名考核：採用匿名方式，使考評者較能客觀的進行考評。

Tornow（1998）認為360度回饋為組織增進下列價值：

（一）績效評鑑與終身學習 ：員工將能透過 360 度回饋對組織績效要求目標 獲得較為廣泛客觀的瞭解，進而經由終身學習、持續改善以培養配合 組織策略成長所需的管理才能。因此 360 度回饋不是僅有一次，而是 定期回饋評鑑。

（二）追蹤變革成效 ：透過定期回饋評鑑，有效追蹤個人及組織變革成效。

（三）個人成長與組織成長相結合 ：管理才能是因應組織策略成長所需而制 定，個人成長與組織成長將因此緊密相結合。

（四）組織經由有效人力資源發展執行與績效管理而成長。

黃同圳教授（2003）研究指出360度回饋有下列的優點：

（一）透過回饋，受評者可以獲得對自己優缺點更加瞭解的寶貴資訊，以作 為訂定個人未來職涯發展及能力補強之參考。

（二）360 度回饋的價值在於它是來自多方的意見，而且這些觀點是很重要 的，並且每個面向的觀點都提供了相關且不同的訊息。

（三）360 度回饋提供受評者的評估者，如部屬、同事有機會提供回饋，而 不

是只有直屬上司一個來源。

（四）360度回饋這種評估方式能夠從不同評估者的角度與立場得到相關的績 效評估的資訊，以做為員工改變其績效的參考。

（五）360 度回饋評估方式使員工得以就其他員工的工作技巧、行事風格、

以及工作績效等面向產生認知，而藉由此認知與其他員工之間的相互 比較，員工將能獲得較為廣泛客觀的績效評估相關資訊，進而從事自

我發展。

（六）360度回饋評估方式將有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動。

（七）360 度回饋在時間、精力與金錢成本的花費較傳統的評鑑方式更為經 濟。

張裕隆（民87）認為多源回饋的優點如下：

（一）提供更多、更正確、客觀、有效的攸關員工工作表現的訊息，它不僅 重視員工的工作成就與結果，或其對組織的貢獻，亦重視員工平常的工 作行為表現（管理才能）。

（二）由於同事平日朝夕相處，有較多的機會觀察，對於每個人的日常作表 現皆十分地清楚，他們的評價將可提供給主管作為重要的參考。

（三）同事與部屬的回饋可以拓展主管的視野，由於每個人皆有盲點與好惡，

因此主管對於部屬的評價可能會有所偏差，所以綜合當事人、直屬主 管、同事、部屬的評價，即可看出一個人的全貌。

（四）透過全員參與的方式，達到激勵員工的效果，亦即運用這些正確、客 觀、有效的訊息，不但可以指出員工個人本身的優缺點，與未來努力 的方向，可診斷出組織目前與即將可能面臨的問題，進而謀求解決之 道。

總之，360 度回饋因資料係來自全方位的來源，可彙整所有角度，與觀察機會 所得到的結果，完整性較高，同時能夠明確區分受評者不同水準的行為表現。而 360 度回饋有一個重要的基本假設，即個人對於自評與他評過程中的自我覺察，而 此一自我覺察常成為組織發展與管理績效最大化的關鍵（Garavan＆Morley，1997；

Lois，1997；引自郭昭佑，2004）。360 度回饋係從組織成員的自我覺察出發，藉 以促進自我革新與自我發展，進而創造不斷改進的組織文化體系。因此它的主要 目的是促進發展和改進績效兩種。

參、360 度回饋的實施程序

為確保考評達到預期的目的，因此在整個導入與執行的過程中，必須具備完 整的計畫，而其實施流程在不同組織各有其特色，每位學者主張也都不同。在 Edwards 與 Ewen（1996）所著 360 degree feedback 一書中將 360 度回饋程序分為 四個階段，第一階段準備階段：尋求管理階層的支持、暸解組織準備程度與意願、

訂定目標、確定宣導計畫；第二階段設計階段：決定對象與目的、發展以能力為 基礎的問卷；第三階段執行階段：選取評分團、進行訓練如何提供回饋、結果的 撰寫，在訓練如何接受與運用回饋，然後訂定行動計畫；第四階段評估階段：分 析安全保護措施，並進行使用者評估。

國內學者丁一顧、張德銳（2004）歸納許多學者的說法提出了實施 360 度回 饋的實施過程七步驟：第一檢視現行評鑑的實施過程；第二評估組織實施 360 度 回饋的準備度；第三設定 360 度回饋實施目標；第四擬定 360 度回饋實施的溝通 與宣導計畫；第五回饋問卷的編制與實施；第六回饋資料的整理分析與撰寫報告；

第七提供回饋與發展行動計畫。

360度回饋與傳統考核方式最大的不同在於它提供了更為完整、正確、客觀 與有效的評量結果它不但容易為組織成員接受，更是「人力資源管理」的基礎所 在，不論是組織改造、人員甄選、管理訓練與發展、員工考核與激勵、接班計畫、

生涯諮詢、與組織發展等皆可充分運用360度回饋的評量結果（張裕隆， 1997b）

肆、360度回饋的相關研究

360 度回饋的研究在國內較為少見，嚴秀茹（1997）對於保險業、汽油業、

電子業、以及電腦公司等企業主管與基層員工所做的問卷調查，發現有92% 的受 訪者認同部屬評估的可行性，而89%的受評主管則表示可以接受部屬的評估。在態 度方面的調查，主管及員工對於部屬評估方式的態度相當正向，不過對於評估結 果的採信程度則是以「部份採信」以及「僅供參考」為居多。此外，該研究亦發 現當受評者認知到組織正在持續改善與發展時，將會對同儕與部屬評估這兩種評

估方式抱持較為正向的態度。

徐崇文（2000）以國內某建築業之61 位主管作樣本。研究結果發現：評量正 確性知覺、360 度回饋滿意度、自我效能以及組織支持等變項與行為改變意圖之 間均具有顯著正相關，不同自他評一致性程度的受試，其在評量正確性知覺上確 實有顯著差異存在，然而在行為改變意圖上卻並未有顯著差異。事後比較進一步 發現，「低估」組以及「一致低」組的受試在評量正確性知覺上顯著高於「高估」

組，然而「一致高」組的受試在評量正確性知覺上則並未顯著高於「低估」組與

「一致低」組。此外，逐步迴歸分析研究結果顯示，在評量正確性知覺、360 度 回饋滿意度、自我效能、組織支持以及組織限制等變項之中，以360 度回饋滿意 度對於行為改變意圖的變異解釋量為最高。

劉麗華（2000）以國內一家國際商銀為例，探討137位受評者對360度主管管理 才能評鑑的態度是否受各因素－「自我肯定」、「自他評正負向回饋」(包括上司- 自評正負向回饋、同事-自評正負向回饋、部屬-自評正負向回饋)、「對評估來源評 估能力的知覺」(包括信任上司、信任同事與信任部屬)、以及「人際關係」(包括與 上司的關係、與部屬的關係及與同事的關係)－之影響，並進一步深入研究各影響因 素與360度主管管理才能評鑑態度之間的關係。研究發現，「對評估來源評估能力 的知覺」是影響受評者態度的最大因素，尤其是對直屬主管與部屬評估能力的信 任，其次為自我肯定與人際關係，而自他評正負向回饋在本研究中並沒有對受評者 態度造成影響。

范傑倫（2001）的研究則發現，強調員工發展的360 度回饋，比傳統的績效 考核制度更為客觀與有效，受評者的評量正確性知覺亦較高，且能有效預測受評 者未來的績效表現。此外，該研究亦發現執行360度回饋後，主管之評量正確性有 提高之傾向。

葉益昌（2001）亦以國內某建築業之初階與中階主管，進行研究。研究結果顯 示，全員品質管理才能與360度回饋公平知覺、滿意度、行為改變意圖，皆達顯著 正相關。此外，雙因子變異數分析結果顯示，全員品質管理才能的高低會影響他評

結果、目標達成、以及領導效能的改變，如進一步以相依樣本t考驗進行事後比較，

則發現全員品質管理才能低分組兩年間績效改變的進步幅度大於高分組。

蔡耀坤（2003）以台北縣政府警察局、基隆市警察局為研究對象，參與360度 回饋之受評警察分局長計有十九人，每位受評者均有八位評分員（包括受評者本 人、長官1位、同事2位、部屬3位、外部顧客1位）組成評分團，透過問卷調查以進 行評量。研究發現如下：一、就整體的感受而言，73.7﹪的受試者對360度回饋感到 滿意。二、警察分局長的「人格特質」愈正向，其「行為改變意圖」愈強；「行為 改變意圖」愈強，其領導效能愈高。三、評量正確性知覺愈高，「行為改變意圖」

與「360度回饋滿意度」亦愈高。四、「人格特質」、「工作滿意度」、「領導效 能」愈高者，其「360度回饋滿意 度」也愈高。五、不同自他評程度的受試者，其 在「目標達成度」有顯著差異存在，然而在「評量正確性知覺」、「行為改變意圖」、

「360度回饋滿意度」、及「領導效能」上卻未有顯著差異。六、與行為改變意圖 相關之變項只有「人格特質」中之「自我效能」會影響行為改變意圖。七、與管理 才能相關之變項只有「人格特質」會影響管理才能，且「一般自我效能」的影響力 大於「內控傾向」。

鍾永祥（2004）以國軍某單位為例，探討上尉以上之主官（管）於單位實施評 鑑制度時，「人口統計變項」、「對評鑑制度了解與否」、「自他評一致性」、「對 評鑑者能力知覺」、「人際關係」等變項對360度回饋管理才能評鑑之態度影響。

結果顯示，「對評鑑制度了解與否」及「人際關係」中「與部屬關係」，為影響受 評者態度之最大因素，其次「自他評一致性」中「自評-部屬正負向回饋」與「對評 鑑者能力知覺」中「信任上司」項目亦對受評者態度有正向影響。

林文展（2008）以德懷術建構出國中校長360度評鑑指標，並依此做實證研究，

研究發現如下：一、校長360 度評鑑指標之現況大致良好， 其中以「專業倫理與 責任」最為落實，「課程與教學領導」的表現明顯較其他領域不足。二、在整體領 域上， 不同填表人類別在校長360 度評鑑指標現況的整體領域上達顯著性差異，

教師兼行政、家長、校長、教育局人員在整體領域上現況知覺， 均顯著高於未兼

行政之教師， 且校長在整體領域上現況知覺，顯著高於兼行政之教師。不同填表 人性別， 男性填表人顯著高於女性填表人。三、不同校長性別在校長360 度評鑑 指標現況知覺沒有顯著性差異。四、不同校長學歷在校長3 60 度評鑑指標現況上 碩博士學歷校長顯著高於40學分班學歷之校長。五、 不同學校規模在校長360 度 評鑑指標現況知覺並沒有顯著性差異。六、「校長自評」、「外部顧客他評」、「長官 他評」、「同事他評」、在整體領域上得分，均顯著高於「部屬他評」，且「校長自 評」在整體領域上得分，顯著高於「同事他評」。七、男女校長一致願意接受360 度 評鑑結果回饋， 來增進及改善自己的工作效能及覺得360度評鑑結果， 比現行單 一考績（長官評鑑）更能夠反應校長的真實工作表現。

吳慧君、鄭彩鳳，（2009）以高雄市國小校長為樣本探討國小校長競值領導效 能評估、360度回饋態度與行為改變意圖的關係研究中指出：校長對評估者能力知 覺、360度回饋態度呈現正相關。校長對評估者能力知與360度回饋態度校長行為 改變意圖呈現正相關。而國小校長領導效能自他評一致性程度：高估、低估、一 致高、及一致低四組觀之，在回饋系統態度、回饋結果態度與行為改變意圖上皆 未達顯著性。

鄭彩鳳（2009）以台灣南部地區之24位國中小學為樣本，探討中小學教師對 以360度回饋，應用在教師評鑑的態度及相關問題研究中指出：360度回饋之系統 觀點可試行於教師評鑑之推動；在公平與合理的條件下，教師願意以360度回饋的 資訊作為自己行為改變的參考。

國外方面，有許多學者提出研究結果如下：

Williams 與 Lueke(1999)的研究指出，受評者對360 度回饋的態度是影響360 度回饋有效執行的重要因素。此外， Hellervik，Hazucha 與 Chneider(1992)在其 研究中指出，受評估的管理者認為360 度回饋對他們改善管理才能上是很重要 的。因此，受評者對評估系統及評估來源的態度，對於此套系統執行的有效性有 很大的影響(Bernardin，Dahmus & Redmon，1993)。

Funderburg 與 Levy(1997)指出組織中的管理者一般認為360 度評估確實能提

昇員工的工作技能。而員工若能在態度上支持並肯定360度評估方式，那麼此種方 式不但是一種具有效度的評估工具，同時也有助於組織及其他成員的發展

(Bernardin，Dahmus & Redmon，1993 ;Funderburg & Levy，1997)。

Church 與 Bracken(1997) 引述 Bettenhausen 與 edor(1997)關於員工對同事 評估以及部屬評估態度的研究，發現如果360度評估方式結果是用於績效評估之行 政性目的，由於同事可能是他(她)們在升遷上的競爭者，因此在實施同事評估時，

員工可能會感受到較大威脅；而對於來自部屬的評估方式可能會抱持較為正向的 態度。

Bernardin，Dahmus 與 Redmon(1993) 認為，受評者對評量制度以及對該評量 制度特徵的態度知覺，將會對整個評量制度的效能有著舉足輕重的影響。所謂評 量制度的效能，指的是受評者進行後續行為改善的意圖與可能，當受評者對整個 評量流程、制度有較正面以及正確的知覺時，該次評量可能會有較佳的長期效能。

而他們在針對部屬評估態度的研究中指出，在實施部屬評估時，組織中的管理者 如果能同時得到上司評估以及部屬評估回饋，則管理者對於部屬評估態度將會較 為正向；不過若管理者只得到部屬評估回饋時，由於評估結果的來源較為片面，

因此管理者對於部屬評估可能會抱持較為審慎以及保留的態度。由此可以瞭解，

360 度評量制度的流程、實務作法，的確會影響受評者後續自我發展的意圖。

London，Smither 與 Adsit（1997）研究指出，企業進行360 度評量的方式將 極有可能影響受評者對於回饋報告的態度知覺，進而影響受評者進行後續行為改 善的意圖。

Waldman 與 Bowen (1998)在探討組織成員對360 度評估方式接受性的研究 中則認為，員工對於360 度評估方式的接受性，可以利用他們對評估方式所包持 的態度加以衡量。而在部屬評估及同儕評估的過程中，如果能確保評估者的匿名 性，則組織成員將較態接受360 度評估方式。

伍、小結

儘管受評者能經由360度回饋獲得更多瞭解自己優缺點的寶貴資訊，但當評鑑 來源多源化，也意謂著受評者所收到之評鑑結果與評鑑前所持有的自我概念有相 當差距時，可能對受評者產生影響。而且，在推行360度多源回饋時，受評者對於 評鑑方式的態度是很重要的，因為它可能會影響受評者是否接受360度多源回饋評 鑑系統與結果。

第二節 國小校長績效評鑑相關研究

近年來由於社會的變遷與教育生態的改變，校長的定位已發生改變，從強調 管理的過程與功能，轉變為校長應完成的工作。而因為校長的工作表現對於學校 效能的影響很深，因此校長工作績效的評鑑成為提升學校教育品質的重要途徑。

可是在傳統社會中，通常賦予校長一種，崇高的社會地位，因此較少對校長的辦 學有明確的評鑑辦法。為了順應時代的潮流，我國終於於民國八十八公佈了「國 民教育法」，對校長績效評鑑開始有了明確的規定，可是也產生了一些問題，以下 分別針對校長績效評鑑的意義與目的、校長績效評鑑實施現況及校長績效評鑑面 對的問題、做出說明：

壹、校長績效評鑑的意義與目的

教育評鑑（educational evaluation）係指對於教育現象或活動，透過有系統和 客觀的方法來蒐集、整理、組織和分析各項教育資料，並進行解釋和價值判斷，

以作為改進教育缺失，謀求教育健全發展的歷程（吳清山、林天祐，2003）。

績效（performance）指完成某些事件的行動成果過程或指完成事件而言，也 可說達成要求目標或既定結果。它不僅是個人，更是組織極為重視的問題；特別 是在21 世紀組織極為重視競爭力的時代中，組織績效的好壞，實為組織能否取得 競爭優勢的重要關鍵。吳清山（1992）將學校組織績效界定為：學校領導者運用 組織策略，從學校外在環境或取必要資源，並統整學校組織靜態、動態、心態及

生態的層面，經過學校組織運作，已達成學校目標。

校長評鑑是國內於 1999 年七月二十九日公布國民教育法施行細則後，出現

「校長辦學績效評鑑」字眼， 許多學者才對此一概念為文進行探討。而校長評鑑 的意義在英文文獻中有兩種說法， 一是 principal evaluation 多在美加地區， 另 一是 head teacher appraisal 則常見於英國與紐澳地區。針對校長評鑑的定義國內外 學者有不同看法，綜合國內專家學者的觀點，校長評鑑是強調以校長的表現為對 象，考量學校所處環境背景，依校長的專業角色與學校目標，運用系統性的程序 與方法，訂定校長評鑑規準與評鑑表，針對校長工作表現所進行的一種系統化評 估的歷程，藉由專家學者與利害關係人員對蒐集而來的資料作一價值判斷， 其評 鑑結果，在於協助校長改進服務品質，增進校長專業成長或作為獎懲、續聘、與 遷調之根據及日後行政決定的依據。校長評鑑除了對校長之績效表現，進行價值 判斷作為行政決定依據之外，並據以協助校長在專業成長上予以再強化、再增能、

再評估的循環過程（林文展，2008）。

一般而言，校長評鑑可依其目的分為以下兩大類型(Anderson，1991)：

（一）形成性評鑑(formative evaluation)：在評鑑進行的過程當中，校長與視 導者必須不斷地進行溝通，除了瞭解校長的行政領導表現之外，同時也 包含學校教育的整體情形。評鑑的結果可協助校長發現自己在專業上的 優缺點及其原因，作為改進其工作績效的參考，並提供校長在職進修課 程和計劃，進而協助其專業成長。

（二）總結性評鑑(summative evaluation)：實施校長評鑑，可以判斷校長表 現水準的優劣程度，評估校長辦學的績效，結果作為遴選校長、遷調、

續聘校長、晉升、獎懲、晉級、加薪、以及處理不適任校長等依據，藉 以促進學校人事的新陳代謝，及提升學校的績效及品質。

總之校長評鑑的目的， 具有形成性及總結性評鑑兩種目的， 不只在「證明」，

而在「改進」。形成性目的為「改進導向」或「發展導向」，在於發現校長辦學 之優劣得失，協助校長改進校務，提高校長辦學績效，並提供校長適當的在職進

修課程和計畫，以促進其專業發展。而總結性目的為「績效責任導向」，在於判 斷校長表現水準的優劣程度，以便作為校長之遴選、續聘、晉升、薪資水準、及 不適任處理之依據， 藉以促進學校人事之新陳代謝。然而過度控制績效是無效 的，必須兼顧「改進與發展」，尋找另一種革新的模式，以真正促進校長的專業 發展（林文展，2008）。

貳、校長績效評鑑實施現況

社會日趨多元開放，國內教育改革風起雲湧，唯有透過校長評鑑，對校長辦 學品質審視，才能確保與追求學校教育品質，提升教育品質，以建立教育的新氣 象，而綜觀國內實施現況，雖然依法令規定各縣市應辦理校長辦學績效評鑑，以 作為校長遴選依據，但目前真正落實者卻寥寥無幾，不如預期中的理想。

國內僅苗栗與台南縣真正真正依法令規定實施以校長評鑑為名的校長評鑑；

另有基隆市、台北縣、新竹縣、台中縣、台南市、高雄市與高雄縣七個縣市則以 校務評鑑取代校長評鑑作為校長辦學績效的參考；其餘十四個縣市則未辦理校長 績效有關的評鑑。若進一步分析各縣市實施校長績效表現有關的評鑑資料亦顯 示：有的縣市以校務評鑑取代校長評鑑，但未必能真正反映屬於校長權責的績效 表現；而少數實施校長評鑑的縣市幾乎僅有實施計劃，卻無評鑑手冊，以至於評 鑑者與受評者不易對評鑑的內涵獲得充分的了解（鄭新輝，2003）

由上可知國內實施校長績效評鑑工作要努力的空間還很多，就誠如吳清山

（2001）指出目前還面臨六大挑戰課題：校長本身接受度、評鑑文化的認同、評 鑑工具的建立、評鑑委員的選定、評鑑方法的運用及評鑑結果的處理等問題。因 這些問題未解決，導致近年來校長遴選實施過程中爭議不斷。

叁、校長績效評鑑面對的問題

根據國民教育法的規定及社會發展趨勢，校長績效評鑑有其必要，可是在中 國人特有的文化氛圍及現在學校所處環境，要依法實施還是有許多的困難。因為 這其中還牽涉到政治的因素、社區環境條件、校園文化等都會影響整個學校運作，

如果再加上目前教師會、家長會、教評會之間權責混沌不分那就更加的複雜了。

而就林文生（1999）所整理的校長評鑑工作的困難約有下列幾項：評鑑規準的難 定、社區環境影響的因素難評估、校園文化的改造成果難以立竿見影、法令設計

「權責」不分、是校務評鑑或校長評鑑。在評鑑制度上限於體制、人力、與經費 的限制也出現了以下幾項特色及問題：政策導向的評鑑制度、重視「成果」忽略 歷程、單向度的視框、缺乏積極的協助、缺乏評鑑的經費、校長缺乏校內評鑑的 回饋機制，這些都影響著校長績效評鑑的執行。

當大家對於校長績效評鑑還未有共識之前，認知及價值觀不一，各項配套措 施未完成規範之前，各界對它的爭議還是很大，存在著很大的質疑。江文雄（1998）

提出了下列幾點：

（一）校長覺得沒有教師評鑑卻有校長評鑑對他們來說不公平且造成困擾及 壓力。

（二）校務評鑑與校長評鑑混淆不清，客觀性及公正性受到質疑，甚至於擔 心淪為政黨或教師團體攻擊校長的工具，造成校長的恐懼感、挫折感。

（三）評鑑委員沒擔任過校長，對他們的專業性、客觀性感到質疑

（四）評鑑的指標、規準及工具是否訂的具體、周延及實用？是量化或質化？

是評分或分出等第？

（五）評鑑的花費是否值得？過程與結果何者重要？獎懲還是激勵成長？家 長或教師團體是否要介入？

有鑒於目前校長績效評鑑的缺失和問題相當多，因此未來若要實施應提醒校 長要以正向積極態度面對、評鑑的目的要兼顧改進與懲罰、評鑑人員要專業化、

評鑑方式多樣化，並且加強校長評鑑觀念的提倡、加強評鑑專業人員的培訓、加 強形成性評鑑工作、編修評鑑手冊，評鑑指標更加透明化等，讓校長評鑑能有效 進行，提升校長辦學品質。

肆、校長績效評鑑相關研究

鄭新輝（2002a）針對校長評鑑在規劃與實施的歷程中可能的缺失加以探討，

進而提出解決的因應之道。校長評鑑的後設評鑑標準包括四大類二十二項標準，

包括正當性標準、效益性標準、可行性標準與正確性標準。規劃校長評鑑可能的 缺失可能發生在規劃設計階段、資料蒐集整理階段、資料應用或結果處理階段都 各可能發生不同的缺失，而其應有的因應與作為則說明如下：一、在規劃設計階 段時，針對政策決定、規劃過程、評鑑目的、評鑑手冊或指引、評鑑人員、受評 校長、評鑑歸準與指標的訂定方式，以及資料蒐集前的準備方面各有需要注意與 考量的地方；二、在資料蒐集整理階段，則需特別注意資料蒐集的過程、受評者 的態度、自我評鑑、外部評鑑、評鑑工具，以及工具環境的考量； 三、在資料應 用或結果處理階段，則需注意評鑑報告、正當程序、評鑑結果的處理，以及後設 評鑑等方面的進行，提供作為校長評鑑政策的參考。

鄭新輝（2002b）探討校長評鑑系統發展的理念背景，包括：校長角色的重要 性與轉化調適、教育績效責任運動的興起、人力資源管理效能提升的要求、評鑑在 校長生涯發展中的重要性、國中小校長遴用制度的改變、建立完整校長評鑑系統的 需要性。分析影響校長評鑑表現的內外在學校因素，含:社會環境、法律環境、經濟 環境、技術環境、物質環境等，並介紹Stronge的「專業支持性教育人員評鑑模式，

以及Stufflebeam的「教育人員評鑑模式」。分規劃設計、資料蒐集、資料應用或結 果處理三階段，說明校長評鑑系統的規劃與實施原則，並提出校長評鑑系統的結構 與要素。

鍾榮茂（2005）以高雄縣公立國民小學教育人員及家長為研究母群，以隨機 抽樣抽取51所學校，858 位教育人員及位家長為研究樣本，實施問卷調查，得到 下列幾項結論：一、校長評鑑規準之建構獲得教育人員及家長認同，其中以「經 費管理領導」層面最為重視，「教學領導」層面同意度最低。二、服務年資較久 之教育人員對於校長評鑑規準較為肯定。三、女性家長對於校長評鑑規準「教學 領導」層面上有較高的同意程度。四、教育人員及家長對於校長評鑑的評鑑人員 非常認同，特別重視「學校教師代表」。五、「女性」、「31-44 歲」、「師大