第三章 研究設計
本研究是以目前國內 DMIP 平台服務的業者為主要研究對象，根據本研究第 一章中所陳述之研究目的，為界定 DMIP 平台，並探討其經營管理數位影視資訊 服務之關鍵成功指標。將透過文獻分析法、五力分析與深度訪談，對 DMIP 平台 服務作一完整的分析。
DMIP 平台屬於新興的服務平台，而我國是全球正式營運的先行者之一，其 種種特性仍屬未明。在新興產業之初，為降低投資、決策風險，應藉由預測技術 解構、分析新興市場之未來及產業趨勢。(Mitchell，1991；轉引自黃鈴翔，2003)。
在面對許多未知的情況之下，相關文獻資料又處於離散、量少以及單方面坐 大的特性，本研究將採文獻分析法，廣集 DMIP 平台服務相關文獻，針對新興產 業必須審慎投資、降低風險的需求，以五力分析法為架構，兼顧環境、產業、服 務等內部與外部面向，對採集之文獻資料作一分析，並釐清 DMIP 平台經營管理 數位影視資訊服務之關鍵成功因素。
釐清關鍵成功因素之後，為使研究更趨完備，本研究將使用深度訪談法，來 進行第二階段的研究。因此，以文獻分析法釐清關鍵成功因素之後，再藉由深度 訪談法徵詢專家意見，以確立 DMIP 平台經營管理中具指標性之關鍵成功指標為 目標，確認最終結果的適切性。
DMIP 平台服務是新興跨媒體服務之產業，目前對於其經營管理策略模式，
有所專精的以產業業者為主，因此本研究在進行深度訪談時，所選取之對象將以 DMIP 平台服務中現有業者內中、高階主管（對企業實際經營管理策略有討論與 決定權者）為主要對象。
本章第一節將簡介文獻分析法、五力分析與深度訪談法；第二節將就研究流 程與架構加以說明。
第一節 研究方法
一、文獻分析法
文獻的分析，可以說是任何研究進行的第一步，由蒐集、彙整、分析到結論，
每一階段都影響著研究的進行，Wimmer & Dominick(1995)認為，有經驗的研究 者，均會將文獻分析視為研究的重要步驟之一，如果文獻分析做的不好，就如同 省略其他步驟一樣，對於研究的成敗具有決定性的影響。文獻分析屬於質化研究 的一種，透過文獻分析法，不但能對過去與研究主題相關的資料有深入的瞭解，
更可藉由豐富的資料對研究的方向作適切的修正，並推測未來可能的發展趨勢。
文獻探討的資料來源主要可以劃分為兩大類別：第一種是初級資料(primary resource)，第二種是次級資料(secondary resource)。初級資料，又被稱為「第 一手資料」，意指研究者針對某事件所取得的最原始資料，例如：會議記錄、組 織章程、信件等等。次級資料，又稱之為「二手資料」，意指研究者所取得的資 料是以經由他人歸納彙整過的資料，例如：早期的研究文獻(唐維敏，1996；轉 引自蔡承融，2004)。
本研究主要針對國內相關 DMIP 平台服務業者以及相近似的平台服務案例搜 尋相關文獻資料，資料的範圍包括學術期刊、相關研究論文、產業報告、新聞、
雜誌以及網路資料等。以協助本研究定義國內 DMIP 平台服務，並且進行經營管 理策略的分析研究，為最終的關鍵成功指標奠基，尋求具體的關鍵成功因素。本 研究文獻分析架構如圖 3-1。
圖 3-1：文獻分析架構圖。
文獻分析
五力分析
關鍵成功因素
二、五力分析
一般來說，有幾種常見的產業分析觀點，依其研究範圍和重點之差異性，而 可大致分為產業組織經濟學觀點、產業環境觀點、資源基礎觀點、產業特質觀點、
產業結構觀點等。（陳忠勝，2002）
Porter 指出，產業的競爭情形主要和五股「競爭作用力」（competitive forces）有關，而產業的競爭強度及利潤應由此「五力」來綜合評估。包括該產 業 內 的 現 有 競 爭 者 （ industry competitors ） 對 立 態 勢 、 潛 在 新 進 競 爭 者
（ potential entrants ） 的 威 脅 、 替 代 品 （ substitute ） 的 威 脅 、 供 應 商
（suppliers）的議價力量、客戶（buyers）的議價力量。見圖 3-2：
圖 3-2：五力分析架構圖。
資料來源：(Porter；周旭華譯，1998) 替代品
購買者 產業內競爭者
現有公司的對抗 潛在新進者
供應商
新加入者的威脅
供應商的議價力量
替代性產品或服務的威脅 購買者的議價力量
Porter 對五股競爭作用力的說明如下：
(一)現有競爭者間的對抗（Intensity of Rivalry among Existing Competitors）
企業面臨競爭對抗的形式，會影響整體產業發展的狀況。而現有競爭者間的 對抗強度，將由以下交互影響的結構性因素所造成：
1.競爭者眾或勢均力敵
若產業內競爭的公司眾多，可能會有些小廠商使用不同的競爭手法。如果 彼此規模相當，資源又不相上下，就比較不穩定，容易產生激烈競爭。
2.產業成長緩慢
緩慢的產業成長，導致業者爭奪市場佔有率，產業變動也就較為劇烈。
3.固定或儲存成本高
過高的固定成本或無法儲存時，對廠商造成壓力，常導致削價競爭。
4.產品缺少差異性或轉換成本低
產品或服務被視為近似的商品時，購買者此時可能僅以價格及服務作為選 購之標準，而造成較激烈之競爭。
5.規模經濟作用
產能必須大幅增加，產業的供需平衡因此被破壞，可能出現產能過剩與削 價競爭之情形。
6.競爭者多元化
競爭者各方面的不同，有不同的目標與競爭策略，在競爭的過程也會不斷 衝突。
7.高退出障礙5
成員退出產業，會減少產業內的公司數量，可能改變產業結構。
(二)新加入者的威脅（Threat of New Entrants）
產業的新加入者，會搶走一部份資源與市場佔有率，因此可能使公司既有的 成本升高、產品售價下跌、相對利潤減少。影響新廠商加入的進入障礙有：
1.規模經濟（Economies of Scale）
規模經濟是指某一產品在某段期間內絕對數量增加時，單位成本下降的現 象。新進者若無法達到規模經濟，將面臨成本上的劣勢。
5
退出障礙：促使公司在即使投資報酬率很低時，繼續在事業上競爭下去的因素。 （陳忠勝，2002；
張登凱，2003）
2.產品差異化（Product Differentiation）
既有的公司由過去的產品特色、服務等所累積建立的品牌認同與顧客忠誠 度。而新進者往往需投入大量資金，才能打破既有既存公司的優勢。
3.資金需求(Capital Requirement)
進入某一產業時，若新進者需投入龐大資金才能競爭，資金需求的高門檻 及資金運用的高風險，也將構成進入障礙。
4.移轉成本（Switching Cost）
移轉成本是指客戶從一家供應商更換到另一供應商所產生的成本。若轉換 成本偏高，新加入者需大幅改善成本或績效，才能吸引客戶轉換。
5.取得配銷通路(Access to Distribution Channel)
若產品通路已經被既有公司攻佔，新進入者可能需透過降低價格、合作廣 告等犧牲利潤的措施，說服經銷商接受其產品。
6.和規模無關的成本劣勢（Cost Disadvantages Independent of Scale）
既有公司可能擁有一些成本有利的因素，那是新進入廠商不能仿照取得 的。如獨家產品技術、有利地點、政府補貼等。
(三)替代品的威脅（Threat of Subsitute Product）
替代品就是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品限制了一個產 業可能獲得的獲利，因此廣義來說，產業內的所有公司也等於需與生產替代品的 其他產業競爭，而替代品在價格、性能上提供的方案越有力，對產業利潤的限制 就越大。
Porter 指出，最值得注意的替代品，是能順應時事，改善產品價格與表現 差異的產品，以及由高獲利產品所生產的替代品。
(四)購買者的議價力量（Bargaining Power of Buyers）
客戶大多可能想壓低價格，爭取更高品質或更高服務，造成競爭而影響產業 的獲利。在以下情況，購買者會有較大的「議價實力」：
1.買方集中
若銷售量大，則議價力強。通常若某產品的銷售量大多由某些特定客戶所包 辦，則會被奉為上賓。
2.向該產業採購的產品，占客戶成本或採購量的相當比例 客戶通常會積極比價，選擇性採購。
3.產品標準化無差別
客戶隨時可找到替代供應商，因此會游移於不同廠商之間。
4.移轉成本少
客戶不需鎖定特定廠商。
5.客戶獲利不高
購買者會設法降低採購成本。
6.客戶擁有向後整合的可能威脅
客戶想投資進軍賣方產業，則客戶較有實力要求議價退讓。
7.產業提供的產品不影響客戶的產品或服務品質 此時客戶對價格較為敏感。
8.客戶擁有充足資訊
購買者握有較多籌碼，可取得較優惠之價格。
(五)供應商的議價力量（Bargaining Power of Suppliers）
供應者可以利用提高價格或降低產品與服務的品質，對產業成員施壓。下列 情況供應者的議價實力較強：
1.供應商由少數公司壟斷，並且比買方產業更集中。
2.供應商不需要和其他同產業的替代品競爭。
3.買方產業不是供應者團體的重要客戶。
4.供應商的產品是買方產業的重要投入品。
5.供應商產品具有差異性，或已建立轉換成本。
6.供應商擁有向前整合的可能威脅。
三、深度訪談法
「深度訪談法」為質化研究法的一種， 此研究法採用數量較少但具有研究 者需求的明顯特徵的分析樣本（即受訪者），由訪問者與分析樣本之間針對研究 問題進行概念性互動，不必拘泥於一組特定的問題、固定的遣辭用字和順序來詢 問受訪者。
質化訪談在本質上是由訪問者建立對話方向，再針對由受訪者提出的若干特 殊主題加以追問（ Babbie, 1998； 李美華譯，民 87）。在進行「深度訪談法」
的過程之中，將會依照受訪者經驗、情況調整問題的內容，目的是在於獲得更為
符合情境的精確意見與資訊。因此，往往會針對同一位受訪者進行一次以上的訪 問。
「深度訪談」通常會搭配三種方式進行。第一種為「結構性訪問」(Structured Intreview) ， 第二種為「非結構性談問」(Unstructured Interview) (郭良文，
林素甘，民 90)。
「結構性訪問」又稱為「標準化訪問」，在進行訪問前，研究者必須事先設 計好一份標準化的問卷，而每位受訪者拿到的問卷內容均相同，訪問者需依循問 題順序進行訪問，不能自行做任何更動。
「非結構性訪問」與結構性訪談剛好相反，在進行時，事先不需擬定既定標 準化的問卷內容，而是由訪問者依照研究目的，提出較廣泛一般性的問題，並允 許受訪者自由作答，再依其答覆內容決定後續追問的問題。
第三種方式為「半結構性訪問」，如同字面上的含意，此法為前二者的折衷 方式，進行的方式是研究者應事先擬出問題大綱，提供予訪問者做為發問的依 據，但訪問者不需依照問題順序來訪問，仍可以視受訪者的回答，隨時調整、延 伸問題。「半結構性訪問」兼具結構性與非結構性訪問的特性，訪員可以控制問 答的方向確保訪談品質、縮短訪談耗費的時間，但仍可為研究者帶來受訪個體之 於研究問題深入而詳盡(施美玲譯，民 85)。
本研究將採用「半結構性訪問」，根據前述文獻探討法所歸納出 DMIP 平台 經營數位影視資訊服務之關鍵成功因素，製作成為訪談大綱，對受訪者進行半結 構性的訪問，目的在於藉由深度訪問能夠直接獲得受訪者直接意見的特性，利用 專業人士的訪談釐清 DMIP 平台經營之關鍵成功因素，並從中確立出具指標性的 關鍵成功因素。受訪者鎖定以 DMIP 平台服務業者中、高階主管為主要對象。
我國目前現有業者為中華電信公司的 MOD 服務與數位聯合電信公司的 DFC 服務；潛在新進者中，則以隴華電子公司的 Home Box 服務發展最為積極；此外，
有線電視業者對相關數位互動平台的發展也是動作頻頻，東森媒體科技公司和中 嘉網路公司都相當看好這片市場，其中又以東森媒體科技公司的規模較大，發展 也較為快速。
中華電信公司、數位聯合電信公司、隴華電子公司、以及東森媒體科技公司 四家業者，對於我國 DMIP 平台服務發展都有著舉足輕重的影響。本研究為了能 以最周全的角度界定其關鍵成功指標，因此對四家公司中有實際決策服務經營策 略者進行訪談。訪問對象如下表 3-1 所示：(依照姓氏筆劃排序)
表 3-1：訪談對象表。
姓名 服務單位 職稱
王世銘 東森媒體科技股份有限公司 營運長特助
白玉錚 隴華電子股份有限公司 董事長
程嘉君 數位聯合電信股份有限公司 總經理 嚴劍琴 中華電信股份有限公司數位內容策略小組 副組長
第二節 研究流程與架構
一、研究流程
本研究之研究流程，始自於研究題目的認定，延續研究主題進而確認研究目 的、背景與動機，以此前製流程制訂本研究之架構，針對整體研究架構進行研究 設計，並開始進行研究，最後依研究結論提出相關建議。本研究流程如圖 3-3 所示。
圖 3-3：研究流程圖。
確立研究目的 決定研究主題
研究背景與動機
建立研究架構
相關文獻探討 理論模式基礎
研究設計
資料蒐集
資料分析
研究結論
研究建議
二、研究架構
根據本研究之研究動機與目的，並配合研究流程的進程，本研究之研究核心 架構如圖 3-4 所示。
在研究進行的過程中，都將以此架構為中心而發展。首先，蒐集相關 DMIP 平台以及相關經營管理之文獻，為配合 DMIP 平台服務產業特性，而非針對某一 家業者作分析，因此將採用五力分析方式進行文獻的分析，探求影響 DMIP 平台 之內部、外部競爭因素，歸納出 DMIP 平台經營管理數位影視資訊服務之關鍵成 功因素。
接續前一步驟，依循關鍵成功指標的發展歷程，針對 DMIP 平台業者進行半 結構性之深度訪談，將前一步驟之關鍵成功因素製成訪談問卷大綱，透過專家的 專業意見與看法，以其研究成果為基礎，確立其 DMIP 平台經營管理數位影視資 訊服務之關鍵成功指標。
最後，經由確立之關鍵成功指標，評析目前國內 DMIP 平台服務業者的狀況，
並提供經營管理的相關建議。
圖 3-4：研究核心架構圖。
