課程政策學校行政課

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第二章文獻探討

本研究旨在探討國民中學學習領域召集人領導教學團隊之經驗歷程，經研究者蒐集相關文獻並加以研讀彙整後，將文獻內容分三節說明。第一節探討領導者與團隊成員之關係。第二節探討領域召集人領導教學團隊之運作。第三節探討領域召集人領導教學團隊的相關研究。茲分述如下：

第一節領導者與團隊成員之關係

壹、團隊的意涵與成員特質

排名全球前五大公司孔費（ Korn/Ferry International）與英國《經濟學人》（ The Economist）於 1998 年曾針對跨國公司高階主管進行研究調查即指出：未來十年內，全球所有的企業，將不再專屬於單一的領導者；他必須有能力號召組織中的成員，形成有願景、有熱忱、有策略的工作團隊，如此始能參與國際間激烈的競爭，突破既有的限制，

達到顛峰（康文炳， 2006： 34-39）。近年來，有相當多成功的事業已經充分印證了這個說法；包括金融產業、房屋仲介業，甚或是廣告創意公司的成員，皆因能深刻體會到團隊組織所形成戰鬥力的重要性，而摒棄了以往個人單打獨鬥的工作形態，融入合作性的互助關係，進而展現亮麗的事業績效。這種注重團隊攜手共創佳績的作法，教育系統或學校組織當然也不能例外。

團隊合作的觀念及素養，得先從成長學習的環境開始教育起；學校教育人員如能展現優質的團隊精神，就可以做學生最好的身教與榜樣，這是現行的教育改革制度特別強調「團隊型組織」理論的重要原因（葉明華，2000）。茲於本節剖析團隊的意涵與分析成員的特質，提供可供參考的團隊優質化指標，同時解析領導者與團隊成員的互動關係。

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一、團隊的意涵

「團隊」（ team）二字源自於印歐語系中的 deuk，其義為「拉」的意思，現今解釋為「共同行動的一群人」，其意為一群人為共同的目標一起努力〈齊若蘭譯， 1999： 583〉。

有關團隊的意涵，一些國外學者從不同的角度切入，研究者將較近年代的意涵，整理臚列如表 2-1-1：

表 2 - 1-1 國外研究者對團隊的定義學者名

（年代）

團隊的意涵 Greenberg & Baron

（ 1995）

團隊是指一個群體，其成員擁有互補的技術，他們為著共同的目標而努力，目標必須具體，以便於評鑑團隊所表現的績效。

Cohen & Bailey

（ 1997）

團隊是指一群人在工作上相互依賴，共同為成果分擔責任，並在一個較大的社會體系裡（如事業單位或公司），同時也被自己或他人看作是完整社會體的組合。

Hayes (1997)

團隊是由一群個人所組成，為了達成共同的目標而結合。在此類型的組織裏強調各種技巧的運用，如：有效的溝通技巧、社會性的認同等。

Maira & Scott-Morgan (1997)

團隊是指人數大致界於「 10 到 20 人」之間的集合體。成員在其中各負其責、各盡其職，從互動過程中決定所需要的訓練、員工的雇用，並且制定共同的規範。

Nadler & Spencer (1997)

團隊是由兩人以上所組成，成員能充分覺察到其他人的存在，並與之互動，視彼此為一體，共同參與，負責團隊表現；成員的活動以團隊目標為中心，且相互依賴。

Spencer

（ 1998）

團隊是指 2人以上所組成的群體，成員視彼此為一生命共同體，因此能為同一目標而努力，並在互動中達成預期的表現。

Margerison & McCann

（ 1999）

認為團隊成員應注意人數、代表性與專長同時要有互補的功能，以符合團隊多元的需求。選擇成員的時候，要依工作的需要選擇，杜絕因人設位的情況發生。

Smith

（ 1999）

團隊的規模從 2人至多到 25人，如果人數過多，就無法進行成員所需要的建設性互動，而且對於特定事件的行動成方針也不易達成共識。

資料來源：整理自賈春琦（1999：66）、陳玉娟（2000：73）、池榮蔚（2004：82）

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此外，國內的研究者亦有相近的觀點，茲整理臚列如表 2-1-2：

表 2-1-2 國內研究者對團隊的定義學者名

（年代）

團隊的意涵李弘輝

（ 1997）

團隊是一群具有不同技能的人工作在一起，他們認同共同的目標，各自扮演好自己的角色，分工合作，溝通協調，為達成目標齊心努力，並共同承擔成敗責任。

彭懷真 (1999)

引用《 The Wisdom of Teams 團隊的智慧》一書的看法認為「形成共識的團隊，最好不超過二十人，成員具備相輔相成的技巧，大家立定志願完成一個共同的宗旨，達成明確的目標。成員能同心協力，互相提攜，一起為團隊的表現負責。」陳玉娟

（ 2000）

一群具有不同才能、工作士氣高昂的人，為組織的發展設立共同目標並全力以赴。在互動、互助、

互信中達成預定目標，並為其成敗負責；且能經常進修，以增加專業知能，成員中亦有堪任領導者的人才。

劉仲文

（ 2003）

團隊是兩個以上的一群人，他們有共同的目標，且將此目標視為優先的地位。他們各有才能，能夠互相協調、依賴對方的協助，並且能夠相互學習、共享資源，彼此能夠誠懇公開地溝通，對所屬的單位有隸屬感，共同創造高水準的績效。張翊祥

（ 2003）

團隊的組成包括兩人以上的成員，成員之間彼此依賴，並在組織運作中相互協調合作，其主要任務是完成共同的目標，並且必須共同負擔成敗責任。

王佑中

（ 2004）

團隊係指兩人或兩人以上的團體，具有專業互補技能的人，互相依賴並支持完成彼此共同的目標。

池榮蔚

（ 2004）

團隊係由一群具有不同才能的個人所組成，其成員認同於共同的願景，經由互動、互助、互信達成任務，並共同承擔團隊績效責任。

資料來源：研究者自行整理

綜上所述，研究者將團隊的意涵整理說明如下：

（一）團隊由二人以上所組成，總數最好不要超過二十人。

（二）各個成員具有不同的專業背景、個人條件與溝通模式。

（三）基於成立的宗旨與階段性的目標，形成共同願景。

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（四）屬工作任務導向，運作模式較為嚴謹，建立的歷程有其模式。

（五）成員的工作彼此具有關聯性，經由協調溝通而產生相互的信賴與默契。

（六）成員必須對彼此負責，經由合作達成任務，並須共同承擔成敗與績效。

二、團隊組織的成員特質分析

優質傑出的團隊，需有樂意投入用心的成員。團隊的領導者必須將單一的個人有效地組合為一個團隊，同時將成員彼此的特質相互補強，才能使組織整合後的力量較個人的總和為高。

彭懷真〈 1999〉認為成員之所以要「參加團隊」、「組成團隊」、

「解決團隊中的問題」，一切的目的是「使團隊更有績效」，希望產生更大的力量。他認為現代組織的成功一切都得靠「團隊」，因為個人太單薄，而組織又太龐大，團隊不大不小，十分靈活。對內，可以滿足成員情感上想要有寄託的需求；對外，眾志成城，能夠做出大事。如此也才能有效運用成員的智慧，減輕領導人的負擔，同時排除成員溝通上的障礙，更充分發揮成員潛在的實力。

有能力當上主管，都有各自的專長，當慣主角的，如何做別人的配角？彭懷真 (1999)認為當配角的樂趣不小，如可以冷眼旁觀，可以不必事事負責，可以學習主角的風範，可以體會主角的壓力，是團隊中的參與者及觀察者的角色。他以 1998年史蒂芬史匹柏執導的「搶救雷恩大兵」中四位二等兵為例，他們都不是普通人物，但甘做配角讓劇情有更精采的演出。所以不必凡事要爭著出頭，好好扮演好當下的角色，甘心歡喜當配角，才能成就整體的表現。

R. M.Belbin (1991)認為團隊成員有功能型的角色，也有創意型能分派工作與決策的角色。他找出九種團隊的角色，每個角色都有其優點及「可容許的缺點」。這些角色包括領導者與被領導者、參與者皆可適用的特質，如表 2-1-3所述：

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表 2-1-3 九種團隊角色特質及優缺點整理表

角色特質優點可容許的缺點

啟發者 原創性創新點子、解決難題，獨立、嚴肅、不循傳統。

有創意、想像力豐富、

有智慧、有知識、長於解決問題。

不切實際、忽略實用的細節或禮節。

資源調查者 添加創意十足、熱忱、外向、好奇、容易溝通。

長於接觸能提供有效資訊的人及探索新機會，勇於接受挑戰。

最初興頭一過就失去興趣，可能太過樂觀而批判性不夠。

協調者 守紀律、專注目標、冷靜、自信、自制。

對有貢獻的人不存偏見，清楚明白目標。

不特別聰明或不具創意。

塑形者 容易激動、外向、精力充沛。

有旺盛的驅力面對新的挑戰。

容易被激怒，沒耐心，常會傷害他人。

監測評估者 聰明絶頂、冷靜、情緒穩定、謹慎。

長於判斷、做事精明。

缺乏熱忱及激勵他人的能力，態度冰冷。

團隊工作者 長於支持他人、社交傾向、個性溫和、敏感。

具備交際及應變能力，又能激勵士氣，是外交家。

在危機時猶豫不決，是適應者非改革者。

實行者 保守、有責任感、行為可預測。

具備組織能力、常識豐富、苦幹實幹、能夠自律。

缺乏變通能力，對新點子反應慢，排斥變革。

完成者 做事小心謹慎、井然有序、負責、能堅持。

有實踐諾言的能力，是個完美主義者。

常會杞人憂天，無法授權他人做事，吹毛求疵。

專家 高度專業態度，熱中進修、能奉獻專長。

提供專門知識與技巧，在特定領域有貢獻。

只能在特定領域有貢獻，無法由大處著眼。

資料來源：出自 Belbin (1991： 203)。

想要找到完全符合上述九個角色的團隊組合可能性不高，有的成員可以肩負起其他角色的功能，所以 Belbin 同時列出各種特質的成員應如何有效運作始能推動團隊產生績效：

（一）主持大局者：最好是團隊中的資深者，他雖然不一定是團隊領袖，也最好具有協調者的功能，能主持關鍵性的討論。

（二）啟發者：人數不要多，否則會因過度挑剔他人意見，而使成功機率降低。

（三）成員智力分佈平均：至少有兩位聰明者可以激發熱切的討論，同時也要有平庸的執行者。

（四）涵蓋多種團隊角色：符合上述九種角色越多者，表現會越好。

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（五）成員的貢獻要與其責任相配合：要建立成功的團隊，應是所負的責任要與其角色相符合。例如要啟發者擔任完成細節的任務，他的專長可能就無法發揮。

（六）領導者要有能力做好團隊的平衡：即所謂能做到截長補短。

（七）成功團隊要同時擁有內向及外向的成員。

（八）六個人是團隊最理想的人數。

總之，沒有人的能力是完美的，亦無法同時扮演好每一個角色；選用適才適所的成員，發揮其角色功能，並透過團隊的合作來彌補彼此的不足，創造個人與組織雙贏的團隊運作，是領導者必須審慎思考的課題。

張翊祥（ 2003）分析團隊成員的人格特質組合與團隊互動過程及其效能時，發現無論在一般工作團隊或高階經營團隊，團隊成員組成效果都會影響團隊運作及績效。當團隊成員彼此的差異性過大時，將會對團隊效能造成負面的影響；而當團隊成員間同質性越高時，團隊的效能會相對提高；原因在於人們通常都喜歡跟和自己相同類型的人相處。他分析團隊成員五大人格特質組合對團隊運作所造成的影響為：

（一）神經質

就團隊的層次而言，如果團隊成員的神經質平均水準較高，代表成員的情緒較不穩定，容易形成的負面情緒，進而破壞了團隊合作的可能性。很明顯的，這樣的負面情緒影響所及，將會造成團隊的溝通品質下降、凝聚力不佳等影響。

（二）外向性

在團隊工作中，外向性高的人喜歡參與團隊討論並樂於與人合作，且因為他們接受的正面情緒較多，對於團隊的滿意度也會較高，進而提升了參與的程度。但從另外一面看來，外向性中包含了支配慾望這種特質，外向性高的人並不是一個好的跟隨者，當團隊中這樣的人數過多時，會發生人人都想爭奪領導者地位的情況，造成成員角色的衝突，反而不利於團隊效能。

（三）經驗開放性

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這樣的人在團隊工作中，較願意去考量各種不同的意見及觀點，樂於吸收新的經驗，並尋找學習新事物的機會。就團隊層次而言，當團隊成員組成之經驗開放性特質的平均水準越高時，團隊績效也會越好。

（四）宜人性

在團隊層次上，當團隊成員的宜人性特質普遍較高時，會傾向將彼此視為合作伙伴而非競爭對手，有利於一同合作完成團隊目標；同時，宜人性有助於團隊成員發展共同的心智模式，進行開放的溝通，增加團隊內的社會互動。宜人性高的人並不會為了解決衝突或贏得他人信任，而貶低自我價值，反而是願意幫助成員間建立起共同的目標，

增強團隊凝聚力，以提升團隊的效能。

（五）嚴謹性

就團隊層次而言，團隊成員組成之嚴謹性特質平均水準越高，成員將普遍產生自我激勵的效果，並願意積極發表自己對於問題的看法，只是可能導致任務性衝突的上升，但有助於團隊效能的改善。而當團隊成員的嚴謹性差異越大時，嚴謹性高的人不只要忙著完成自己的工作，還要幫一些嚴謹性低的人彌補他們較低的工作績效，久而久之，將造成團隊互動的不公平狀態，這樣反而容易加深團隊成員間的情感衝突，降低團隊效能。

陳玉娟〈 2000〉對於團隊如何有效發揮成員的特質看法為：

（一）成員必須享有共同的願景

如此才能激勵成員向上發展，增加成員對團隊及組織的認同感。

（二）成員之間的互動性要強

為達成組織績效，整合團隊共識，成員之間必須培養良好的默契與人際關係，溝通管道必須要強。

（三）成員要組成「學習型組織」

教育活動的存在，對成員具有積極的意義，經常性的研討與進修，

如此可以發揮團隊成員的潛能，並解決組織所面臨的問題。

（四）成員應輪流擔任領導者，並共同參與決策

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此為較新穎的團隊觀念，視情境與目標讓成員輪流體驗不同角色，以擴大參與。

（五）成員共同承擔成敗責任

成功由眾人共享，失敗由眾人共同承擔，故應具備公正的獎賞制度。

由以上論點綜合可知，每一個團隊組合所形成的組織文化皆源自於成員不同的特質。領導團隊之前，必須先了解成員的個性是很難改變的，但是藉由團隊的力量，可以調整成員的行為，而管理的藝術卽在於發掘他人天生的缺點與優點。如果能夠選擇一群個性互補的人，共組一個團體，訂定明確的目標，按部就班依預定計畫逐步實施，就能經營出優質的團隊，成就一番事業。此外，依照新的團隊組成觀念，安排成員輪流擔任領導者，讓大家體驗不同的角色滋味，固然有促進彼此同理，鼓勵擴大參與的好處，但也可能造成團隊變異性及差異性增大的問題，致使團隊決策的穩定性不足，值得審慎斟酌。

想要充分運用成員的特質以發揮團隊力，所有的成員都要具備共同的價值、信念或主張，亦即團隊要先提出共同的願景；願景具有導引成員行動的作用，對團隊而言，是促進工作順利進行的指南針。而凝聚這些不同特質的成員，讓他們互動良好、管道暢通的人就是團隊的領導人，領導人的重要性由此可見一斑。

貳、團隊優質化的指標

一、「優質」的定義

對於「優質」二字，多半的解釋都與「優秀」、「優良」、「優異」等詞彙並列。而英文中的 fine、good、efficacy、excellent、superior、

quality亦與優質的意涵相近，其中尤以 quality一詞被認為最具有「品質」

「優質」的譯意（趙嘉文， 1999： 787）。

林天祐（ 2004）認為「優質」二字可與高品質、高效能、高素質、

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高功能等詞意相連結，如高品質的組織功能、高素質的教師水準、高效能的教學歷程 … 等。而想要維持或提高滿意度的原則即在於不斷地追求優質、卓越與創新。

洪雪卿（ 2003）認為「優質」含有「良好、優越、特出、高價值、高品質、高效能」的意涵，可用之以形容的對象包括人、事、物、成績、績效、效能、貢獻等。

由此可推知，凡是優秀、卓越，有傑出表現，能展現高效能、高品質績效的人、事、物，其優異的成績足資彰顯者，均可用「優質」稱之。

二、團隊優質化的指標

優質的團隊卽為高效能的工作團隊，團隊成員中能擁有不同專長，並且能適才適用、截長補短，發揮統合的效果，即可成為優質的團隊。

康文炳等（ 2006）認為成功的團隊應具備以下五個指標：

（一）整合力：找到堪用的人才，將人才做有效的組合並予以重用。

（二）包容力：堅持打破一言堂，讓團隊擁有不同的聲音，以使計畫更為完備。

（三）執行力：從構想到執行，用堅定的執行意志，達成團隊預定的目標。

（四）人際說服力：團隊力的展現表現在說服成功的歷程上，讓所有人能遵從同一團隊法則。

（五）自我約束力：服從與情緒控制是團隊成功的重要指標，每個人都能做好螺絲釘的工作。

Hackman（ 1990）提出可以幫助團隊運作，並鑑定團隊是否優質的六項指標：

（一）目標明確：目標確定並且清晰，遵守組織規範，是團隊成功的主因。

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（二）資源豐富：包括有人力、資金與設備等各方面良好資源的提供。

（三）資訊清楚：包括與團隊內其他成員之間的互動及運作的資訊順暢。

（四）訓練完備：包括長期性的在職訓練，以及正式與非正式的研習課程。

（五）回饋定時：先建立有系統的路線及程序，而後以類似公報的方式進行回饋。

（六）協助專業：包括有固定及具專長的顧問，可藉以協助及輔導團隊成員的發展。

界屋太一 (1999) 認為高績效工作團隊的期盼應從下列的指標加以檢視：

（一）是否能在目的達成後就解散或重組。

（二）成員是否有能力才受雇。

（三）分工是否明確。

（四）權限是否能劃清。

（五）物質環境是否適當。

（六）是否遵奉能力主義與絕對的人事制度。

Riches（ 1993）從不同的文獻中整合了成功與高效能團隊的指標，他認為優質的團隊必然遵從下列的指標：

（一）由價值主導。

（二）成員經常保持溝通。

（三）以協同合作的方式來處理事務。

（四）能充分發揮成員的才能。

（五）成員能以有效的方式聆聽別人。

（六）願意解決問題。

（七）成員樂意成為團隊的一份子。

（八）成員具備很高的成就動機。

（九）充滿動感。

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（十）靈活變通。

（十一）能夠處理對抗及衝突。

（十二）與其他團隊保持良好的聯繫。

（十三）有高效能及高素質的領導者。

分析以上學者論點得知，落實團隊優質化指標的良方卽在於領導者要能發揮團隊的整合力、包容力與提高成員工作的執行績效，同時必須營造團隊的優質文化與民主氛圍，如此才能讓團隊整體的力量得以展現。領導者對團隊的影響力既然如此深遠，如何與成員共塑團隊工作價值，進行良好的溝通互動關係，確實是領導者相當重要的一門功課。研究者提供下列十點意見，以檢驗一個團隊是否能夠符合優質化的指標：

（一）成員對所屬團隊的認同感、安全感及接納程度。

（二）成員之間的溝通、契合程度。

（三）成員參與決策的程度。

（三）成員之間共享資源及成果的感受。

（四）團隊滿足成員需求的程度。

（五）團隊願景、目標的清晰度與可行性。

（六）團隊為成員安排成長、進修的用心。

（七）團隊績效考核的確實程度。

（八）團隊運作的機動性或彈性。

（九）團隊的創造力與行動力。

（十）團隊領導者的行事風格與處事能力。

叁、領導者與團隊成員的互動關係

Campbell（ 1988）在憶述美國印地安部落中的蘇人（ Sioux）時，記載了著名的撒滿教僧 BlackElk 說過的話：我站在中央山脈之巔，放眼四望，為世界的神聖莊嚴所懾，我看見了一個遠景目標，而中央山

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脈無所不在（黃婉儀等譯， 2002： 13）。領導就是這樣的一個概念，領導者影響著團隊組織的表現，但同時也引領組織內的每一個個體，成為未來團隊可能的領導人。

張明輝（ 2004： 13-14）表示為提升團隊的整體力量，領導者在不同的發展階段中，要能與成員合作，訂定明確的組織目標，建立團隊成員的勇氣、信心與決心；除堅持專業的理念外，對事要能慎重評估，並以人性關懷的謙和態度，耐心傾聽與接納各方意見，進行組織的整合工作。當集中人、物力資源、全員共識，發展出組織的特色時，就能依計畫逐步達成團隊共同的理想。

張慧倩（ 1998）強調領導人要放下個人主義，莫再彰顯英雄作風。她表示有團隊的成果，才能有個人的表現；而團隊的和諧可以帶來工作的成就感及生涯歷程中的好人緣。身為領導人，要如何調整自己的角色呢？以下為打造自己成為團隊中成功領導者的十一項黃金守則：

一、坦承自己的弱點。二、學習尋求協助。

三、接受有關自身權責範圍內的質疑與意見。四、勇於提供回饋和協助。

五、讚賞並借重成員的能力及經驗。六、毫不遲疑地表示或接受道歉。七、學習面對衝突。

八、以大局為重。九、真心接納環境。十、學習說不。

十一、在領導別人之前，先學會被別人領導。

康文炳等（ 2006：38-39）認為想要成為一位成功的團隊領導者（ team leader），先要學習成為一位全神投入的團隊參與者（ team member）。

在組織中參與並打造成功團隊的要件如下：一、以利他精神取代自私自利

「不要問團隊能為你做什麼，而要問你能為團隊做什麼。」在全

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美企管暢銷書《團隊領導的五大障礙》中明確指出：成功的領導人要不斷地在別人的需要上看到自己的責任。

二、學習真正的聽話與真誠的服從

多半的參與者會犯下「背後抱怨」及「陽奉陰違」的毛病。所以在團隊中做一位能自動輪替補位、適度支援前線的參與者，才有機會成為受人敬重的領導者。

三、積極參與團隊活動

團隊中感情的聯結，是促成績效成長迅速的關鍵所在。團隊成員的感情是花時間培養出來的。領導者打開心胸廣結善緣，才是融入團隊的不二法門。

四、虛心接受良性的衝突

該提意見的時候不藏私，面對批評的時候虛心接納。團隊中難免會有惹人討厭或不受歡迎的人物，以大局為重的領導者能善意拋棄主觀的好惡。

五、瞭解其他人在做什麼

冷漠是團隊最大的殺手。團隊合作最忌諱每個人關起來各做各的，或者是尋求協助的時候，成員表現出事不關己及有所保留的態度。

領導者要瞭解其他人的工作內容，隨時向人請益，用謙卑的心相互學習以放大胸襟。

六、用正面態度樂觀看待事情

被《藍海策略》列為經典教材的模範團隊，能渡過危機轉型成功的關鍵因素，卽在於領導者與成員間不斷地相互鼓勵。以正面、積極的態度迎接每一天的挑戰，就能像強力吸鐵般地影響週遭的人。

Blake&Mouton（ 1985）認為領導者對於生產值及員工皆表現出高度的關心，能相互信賴及彼此尊重合作，則員工的工作滿意度會達到最佳的狀態。這一類優質的領導者與團隊成員的互動關係為：

一、以最佳的激勵方式，鼓勵團隊成員在團隊工作歷程中實踐自我。

二、保持開放的溝通系統，讓成員能充分且迅速地獲得與工作權益職責相關的訊息。

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三、以解決問題的方式積極因應歧見與衝突，用尊重及信任的態度探討真相。

四、授予成員適當的權力，尊重專業權威，並展現高度成熟且負責的行動。

五、鼓勵成員參與問題的解決及決策，刺激創造性思考。

六、實施目標管理（ management-by-objectives），增進成員對目標的認同與瞭解。

七、以成員的功績（ merit）表現做為獎勵的指標，包括貢獻程度與正面的影響力。

八、激發團隊不斷追求卓越表現的工作態度，維持團隊人力的素質。

九、接納評論，由他人意見中尋求啟示，並獲得改進的空間。盧佩秋（ 2003）研究發現，團隊氣氛、團隊態度與團隊合作，與領導者本身的風格有較大的相關，民主式領導較權威式可創造出較佳的團隊氣氛；另外，主動式領導可以創造出較優良的團隊氣氛，如：鼓勵成員參與團隊活動、提供團隊成員決策權、關心成員個人發展、以及採用說理與理論基礎說服成員等。領導者對於成員關心與尊重，同時願意提供資源與指導，成員對於團隊也會產生較高的滿意度與工作承諾。

綜合以上所述得知，團隊的領導者應與成員共同合作，訂定組織發展目標，並擬訂團隊發展的計畫及任務；同時，領導者與成員必須不斷地吸收廣泛的專業知識與工作技巧，所獲得的資訊亦應由所有的參與者共同分享。除持續積極地學習之外，領導者也要帶領團隊接受有關人際互動、行政運作和專業技術方面的訓練。領導者如能鼓勵並支持團隊成員進行創新的嚐試，對於績效及貢獻，給予高度的鼓勵和酬賞，而責任由領導者承擔，如此，成員自然能夠樂意發揮創意，全力付出。

學校團隊的建構方式亦是如此。領導者發揮整合的能力，將成員進行適當的編組，透過各委員會或各課程領域工作小組的設置，對於待開發的議題，邀集大家進行細緻的溝通與協商；同時不斷地提供成

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員彼此合作、學習的機會，以有效提升學校的教學與服務品質。團隊合作除了可以完成教師一個人無法完成的工作外，還可以使教學工作做到更精緻、更優質，而成員亦可因此獲得更高層次的滿足感。經由團隊合作後，不但工作的滿意度比較高，同時也提供了領域成員間互助、互愛與高度的社會支持（賈春琦， 1999）。領導者只要能夠以身作則，增進團隊成員之間良性互動、合作的倫理關係，則無論是辦學或教學的績效，都能夠獲得快速的提升。

就一位打造成功團隊的領導者而言，研究者歸納出他與成員的互動關係應為：

一、在團隊溝通方面

（一）管道要暢達，給每位成員表達意見的機會。

（二）多運用支持性的溝通語言及行為。

（三）善用回饋式的溝通模式，即重視雙向溝通。

（四）發揮良好的溝通特質，使成員樂於親近。二、在權力運用方面

（一）多運用專家權與參照權領導團隊。

（二）因應不同情境，使用權變式領導。

（三）最佳權力的運用訣竅即為「接納並看重」部屬。

（四）維護成員尊嚴，與成員共享權力，共擔成果。三、在團隊規範方面

（一）獎懲分明，增強規範內涵以提升團隊凝聚力量。

（二）注重考核評鑑，發展成員共同的價值觀。

（三）樹立團隊明確且良好的規範。

（四）用真誠的態度讓成員自願接受規範。四、在團隊凝聚方面

（一）樹立良好的團隊榮譽，提升成員對團隊的認同感。

（二）建立團隊可以延續發展的優良傳統。

（三）設定清楚可行的團隊目標

（四）留意基層員工的表現與情緒，並給予適時的增強及回應。

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第二節學習領域召集人領導教學團隊之運作

壹、「教學團隊」的意涵

九年一貫課程公布後，課程的決策權力由中央下放到地方，綱要內容將學習範疇分為七大學習領域，其下各設學習領域課程小組，並鼓勵進行統整、主題教學；同時也期待能跨越學習領域界域，實施大單元或主題統整式的教學。希望藉由學習領域的「課程統整」、教師團隊的「協同教學」，發展「學校本位課程」，以培養學生的「十大基本能力」。

教師組成教學團隊，實施合作教學，是落實九年一貫課程的重要法門。教師群體間的互動，可以是正式組織或非正式組織的形式，也可以是教學與課程研發的合作。無論是「教學班群」、「協同教學」，

亦或是「課程統整」的實踐，皆顯示教學團隊的重要性。建構出有效能教師團隊之運作模式，顯然是現階段最需要被關注的課題。

其實，「教學團隊」可泛指學校教師所組成的集合體，他們共同執行某一項工作任務，以有效達成學校所賦予的課程或教學的目標。其中「課程發展委員會」以及「各學習領域 /年級課程小組」，皆在實質上具備「教學團隊」的功能。這些組織不但強調「教學研究」的理念，視教師為研究者，更將研究功能與教學功能相統整，擴大基層教學者的角色，提昇教師的專業；同時注重「學習團隊」的理念，企圖打破教學孤立現象，透過學校組織再造，提供教師們專業對話的機會。

因此，「教學團隊」的產生，重新建構現代教師的專業標準，為教師專業成長的推動帶來新的契機。如學校教師專業標準的新規範愈能被認同，則教學團隊的功能愈能落實，而教學專業化的願景也就愈能早日達成（池榮蔚， 2004： 80）。

教學活動有賴教師與教師之間的合作與分享，才可能發揮完善的效能，也才有機會朝優質的方向邁進。茲整理國內外學者對於教學團隊的看法，如表 2-2-1，以進一步了解教學團隊的意涵：

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表 2-2-1 教學團隊的意涵學者名

（年代）教學團隊意涵

Cross & Cross

（ 1983）

二位或更多的教師，在教學或課程上從事有意義的努力，以幫助學生學習的團隊組織。

Cramer,et al.

（ 1996）

教師為強化其專業成長所組合而成的團隊，從互動中達到個人及團隊的目標，而過程中注重成員合作的探索。

Buckley

（ 2000）

一組教師人員有目標地進行教學研究與發展工作，合作協助學生的學習。一起設定課程目標、設計課程內容，分享教學觀點，彼此激辯。李園會

（ 1999）

教師或從事教育的相關人員，以合作的方式進行教學活動，藉由與其他人共同合作，與個人擔任不同的角色，以多元化的形式進行教學相關行為。

李坤崇

（ 2001）

由二個或二個以上的教師和助理人員，建立目標導向的教學專業關係，在一個或幾個學科（學習）領域上，整合與發揮教師個人專長，實施合作計畫、進行教學和評鑑，以求有效達成教育目標。李錫津

（ 2001）

藉由團隊成員合作的方式，激發教學專業的功能，使學校形成有產值、有方向感的學習環境，從而成為知識傳輸、教化、新生的殿堂。

劉蔚之

（ 2001）

以教師集體的力量，自主詮釋與從事教學專業，將教師整體的影響力擴散到全校，從而建構一個有利於教室教學及學習情境與氣氛的組織。張煌熙

（ 2001）

以教師為主體的教學團體，經由實踐省思與專業對話，針對共同關心的教學問題，進行合作研究。

池榮蔚

（ 2004）

由兩位或兩位以上具有教學專業知能的教師所組成，其成員認同團隊共同的願景，經由互動、互助、互信達成任務，並共同承擔團隊績效責任。所包括要件有：

1.二人或二人以上的教師。

2. 教師各自擁有專業的才能，以及互補的知能，講究分工合作，相輔相成。

3.成員在教學專業方面經常互動。 4.團隊成員共同分享教學的績效目標。資料來源：研究者自行整理

綜合上述學者的論述，可以瞭解教學團隊的存在，將可因教師的無私合作，而發揮以下力量：

一、可以幫助教師實踐課程與教學革新的想法。

(18)

二、可以幫助教師投入教學革新的計畫。

三、可以幫助教師學習有關教學最新的研究發現。四、可以幫助教師掌握專業權威及專業成長的機會。五、可以提供教師自我實踐的途徑。

教學團隊存在的必要性，由此可見一斑。在現有學校組織的架構下，最能發揮團隊力量者，莫過於以「學習領域」為主的教學團隊。這個團隊有幾項重要的優勢（劉蔚之， 2001： 38）：

一、是學校內部最重要的正式團隊。二、由學習領域內所有教師組成。

三、以教師教學與研究為目的的專業團隊。四、具有集體決策運作模式的組織特性。

故瞭解學習領域教學團隊運作的方式與相關理論，自有其必要性。

貳、學習領域教學團隊的運作

九年一貫課程未實施前的「各科教學研究會」為現今「各學習領域課程小組」的前身。當時的教學研究會多半受限於中央集權式的教育政策，學校與教師只流為政策的執行者，本身欠缺主動研究的動力。

成員經常被動地配合行政主管交辦的事項，處理瑣碎的教學事務；在教學成長方面亦多憑藉著個人的摸索經驗，少有團隊學習研究的機會，而各科之間的聯繫亦相當不足（黃政傑， 1997）。

現今的「學習領域課程小組」，是一個以學校教師成員為主的教學團隊，其運作的理念核心在於「教學研究」與「學習團隊」兩部分

（張煌熙， 2001）。七大領域八大科的教師，經由專業對話與實踐省思，針對共同關心的教學問題，進行合作研究；而其以「學習團隊」方式呈現出來的形態，充分展露出專業團體的特色。

教師團體的專業化是近年來教改中重要的趨勢，發展其有效運作的機制，落實教學研究的實質功能，就領域教學團隊而言自有其必要性。鼓勵學校教師積極參與小組所規劃的各類活動，將可為教學專業

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化帶來正向的契機。無論是校長、主任或是學習領域召集人，能用心帶動學校教師促進教學研究，進而合力增進教學專業知能，是促進教學專業化最務實的策略。

一、學習領域課程小組的工作權責與運作方式

依據九年一貫課程綱要實施要點，強調學校本位自主，賦予學校更多課程決定的權力，鼓勵教師發展優質教學，能自編教材，具備靈活教法及多元評量的知能。基於提升教師專業水準的原則，各校應成

「課程發展委員會」立及「各學習領域課程小組」，「課程發展委員會」於學期上課前完成學校總體課程之規劃、決定各年級各學習領域學習節數、審查自編教科用書、及設計教學主題與教學活動，並負責課程與教學評鑑，以有效推動學校本位課程。同時「學習領域課程小組」所訂定的學年度課程計畫，應由課發會予以慎重審查，如此始能保障各學習領域的教學專業，負起帶動學生學習能力的責任。其中，學習領域課程小組的工作權責明確規定如下（教育部， 2003）：

（一）規劃學年度的課程與教學計畫。

（二）討論本領域內各年級學年度的學習節數。

（三）審查或自編或研發教科用書。

（四）設計教學主題與教學活動與評量方式。

（五）進行領域教學與課程視導、評鑑。

（六）檢討與改進所屬學習領域教學策略與成效。

（七）研擬所屬學習領域教師專業成長進修計畫。至於學習領域課程小組成員組織的運作方式則為：

（一）領域課程小組人數由各校視實際需要決定之，其組成人員及產生方式如下：

1.學校教師：係由編制內教師採領域、年級或學習階段，考量學校課程學習階段連貫及領域聯繫之原則分配。

2.家長及社區代表：各學習領域課程小組得視需要由家長會或社區人士選（推）舉之。

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（二）小型學校亦得配合實際需要，合併數個學習領域小組成為一個跨學習領域課程小組。

（三）每位教師均至少參加一個以上之學習領域課程小組。

（四）各小組各置領域召集人一人，由成員互選之。各小組會議定時由召集人召開；但經成員二分之一以上連署開會時，領域召集人應召開臨時會議。

（五）各小組必須定期舉行會議，每年六月召開會議時，必須提出所屬學習領域之課程計畫，送請學校課程發展委員會審查。

（六）經各小組審議通過之案件，由領域召集人送學校課程發展委員會核定後辦理。

根據教育部的規範可得知：學習領域課程小組必須擔負起慎重選用教材，包括審定版教科書、單元式教材、多媒體教材、教師講義等；同時，小組要有能力進行大單元或統整教學、主題式教學的討論與推動；對當前社會所關注的話題，除六大議題之外，也要具備開發及研究的精神；更要能不斷進行該學習領域的教學與評量等研發、討論，其間最關鍵的整合者即為領域召集人。

二、學習領域課程小組的功能

高希均（ 2001）認為：面對知識經濟來臨的時代，不可再讓「外行領導內行」，應讓內行、專業替代外行。李錫津（ 2001： 4）認為學習領域課程小組結合專業師資，透過教學研究與專業成長，讓教學品質逐步提升，進而朝優質化教學的方向邁進，本身卽具備六個面向的功能：

（一）創意中心的功能

學習領域課程小組可以透過眾人的腦力激盪，產生創意性的點子，有系統地累積校園的優質文化。

（二）整合平臺的功能

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學習領域課程小組可以透過研究的機制及系統化的流程，進行組織力量的引導及整合，使豐沛的人力得以匯聚成流，藉以推動校務發展的優質化。

（三）對話機制的功能

學習領域課程小組內部可以透過會議及討論，隨機形成方便的對話機制，整合多元、複雜的意見及聲音，以利溝通順暢、力量凝結，減少衝突，獲致共同結論。

（四）行動舞台的功能

學習領域課程小組可以扮演精進計畫和實踐校園理想的「勤前教育者」（註二）、「行動指揮者」角色，繼而產生角色移位、轉換，激發團隊個別或整體行動的力量。

（五）研究發展的功能

「研究發展」是學習領域課程小組基本且重要的功能，也可以成為優質化教學最有力的保障。教育發展或改革要有理想，還要能務實，

不斷研究成長，才能有進步。

（六）診斷處方的功能

學習領域課程小組集結眾人之力，糾合團隊智慧，透過各種研究、

對話、異質與同質化的成員組合，最容易發揮診斷處方的理想，改進教學與學校缺失。

學習領域課程小組的功能能否發揮，影響教學專業化的步調與進程。因為教學專業意味著服務品質的提升及優質化，也關係著教學知識的發展與教學標準的規範。學習領域課程小組若能在服務品質、教學知識及專業標準等面向方面有所促進，則教學優質化的期待當可加速達成。

張煌熙（ 2001： 25）認為學習領域課程小組能提供學校教師合作研究、經驗分享、問題解決的機會。其功能發揮如下：

（一）鼓勵教師與同儕合作，從事專業學習。

（二）用「全人哲學」式的專業發展，取代個別化的在職進修活動。

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註二：所謂「勤前教育」是指在計畫或任務執行前，組織須先進行相關成員的培育與訓練，使能瞭解相關規定及運作模式，以利於後續行動的開展。

（三）提供安全的環境，讓教師交換想法並分享資源。

（四）增進教師學習成長的動機與熱誠。

（五）發展教師教學專業方面的人際網絡。

（六）擴大教學與學習效果，使教師的成就感更多。

（七）鼓勵教師團隊嘗試教學革新，廣泛運用新知。

（八）鼓勵教師團隊運用教學理論及行動研究。

綜合以上說法可知學習領域課程小組對學校課程與教學發展的貢獻甚多。舉凡校園內大大小小的教育活動，皆可藉各領域內部或跨領域之間的合作達成預定的理想。如創意性的校慶與畢業典禮的舉辦、獨特的主題性活動、歡樂活潑的週會及慶生會 … 等；其他如開發新穎的教學方法，多元活潑的評量模式等，皆可藉由學習領域課程小組的團隊激盪產生共識。發揮專業合作、組織成長的專業功能，學校將會形成快樂、有產值、有方向感的學習氛圍，自然也可以成為知識傳輸、教化誨育的學術殿堂。

另學習領域課程小組注重學習團隊的運作，藉此帶來「整體大於部分」的積極成效。而教學研究的倡導，將更促使教師關心教育環境的實況，並對教育實務進行省思批判與專業對話，終能導致學校革新與改進的效果。故透過學習領域課程小組的機制，教師間應組成學習團隊，進行觀摩教學，分享成功經驗，共同克服困難，為學校組織注入新的活力及動力。

三、跨學習領域教學團隊的運作方式

跨學習領域教學團隊的核心概念，在於強調教師群體的合作，其重要意涵在於整合與發揮教師的專長，建立「目標導向」的專業關係，並能有效運用現有的環境，規劃與善用教材、教具，運用多元的教學策略及評量方式，實施教師群的合作教學，以達成適應學生個別差異

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的「適性教學」目標。

現今的教學模式已趨向多元化，無論是學校本位課程的實施、統整課程及協同教學的規劃，乃至於行動研究、創意教學 … ，皆需要教師打破領域界線，用寬廣的胸襟接納不同領域的教師，共同攜手來建構學生的學習能力。如李園會（ 1999）依班級、年級提出跨學習領域教學團隊的類型：

（一）班級教學團隊

由一個班級的導師和所有該班級的科任教師組成的教學團隊，這種團隊常見於實施統整課程的時候。

（二）跨班級教學團隊

由同學年兩個或兩個以上班級教師組成的教學團隊。通常中型或大型的學校可以鼓勵同年級的幾個班級組成班群，教師即可組成跨班級教師團隊，進行教學討論或課程研發。

（三）跨學年教學團隊：

由兩個或兩個學年以上教師所組成的教師團隊。這種團隊常見於小型學校教師間的合作。

（四）全校性教學團隊

由全校教師共同組成的團隊，有時也會請行政人員加入支援。特別適用於小型學校的全校性活動，例如運動會、園遊會等。

蕭福生（ 2001： 55）將跨學習領域教學團隊分成三種類型：

（一）階層性教學團隊

團隊成員包括資深優秀教師、一般教師與實習教師等。其優點為決策迅速，不需要經過反覆論辯抗爭，且階層、權責分明。缺點是服從一人領導，成員無法參與決策。

（二）自主性教學團隊

因應教學合作之需求，由教師自行組織。團隊中每位教師權利義務均等，大家皆有決策權，通常由投票方式決議。然決策效率較不彰，開會次數多卻常發生協議不成的問題。

（三）協調型教學團隊

課 程 政 策 學 校 行 政 課

註 二 ： 所 謂「 勤 前 教 育 」是 指 在 計 畫 或 任 務 執 行 前 ， 組 織 須 先 進 行 相 關 成 員 的 培 育 與 訓 練 ， 使 能 瞭 解 相 關 規 定 及 運 作 模 式 ， 以 利 於 後 續 行 動 的 開 展 。

課程政策學校行政課

註二：所謂「勤前教育」是指在計畫或任務執行前，組織須先進行相關成員的培育與訓練，使能瞭解相關規定及運作模式，以利於後續行動的開展。