我开车路过一块广告牌，上面是一个商业电视频道的广告，广告画 面上是一个女商人容光焕发的脸，广告词是这么写的：“观看一小时，
臀线有改变。”
照片里只到女人的脖子，看不见她的“臀线”，我估计这句话其实 想说的是“底线”[1]。但这个女人看上去确实对某些事很得意。
“我们面试的第一批人没有接受我们的工作邀请。因为他们觉得我 们一定是疯了，居然幻想能为在外国的国际企业工作。他们都觉得印度 的标准太低了。”
我坐在Quatrro公司的CEO拉曼·罗伊（Raman Roy）[2]的办公室里，
这是一家做业务流程外包的公司。拉曼戴着小圆眼镜，穿着休闲格子衬 衫，五十岁出头，整个人有着一种长辈式的慈爱，待人的态度异常平 等。
“很多人都不相信，”他继续说，“他们不相信我们能达到那种质 量。他们从根本上就有问题，不能想象印度人能做白人的工作。在这个 国家，我们还是把白皮肤的人看得高人一等。”
但是结果恰恰相反。
“有时候，我们的员工不得不道歉，就因为他们比教自己的人表现 得更出色。这改变了他们的看法，他们意识到不需要觉得自己不如别 人。”
尼赫鲁关于印度独立讲话的开头是21世纪演讲中被引用最多的段落 之一，但其中有一个很明显的错误。
印度的午夜时分，“世界”并非在沉睡[3]。印度的午夜是伦敦的下午 茶时间，是洛杉矶早上的咖啡时间，而且1991年之后将有数百亿美元的 生意建立在这个最基本的地理事实之上。
如果说有一种商业项目成了印度全球化的新标志，那就是“业务流 程外包”（BPO）。其背后的想法是：基于现代通信，一个公司的不同 职能不需要全都在一个地方执行。这些职能现在可以被分配到全球各 地，运作顺利，丝毫不受影响。这样公司就能把非核心业务转移到薪酬 较低的地方，节省大量成本。尽管这种职能的重新分配已经在别的国家 开始出现，但却是市场自由化之后的印度企业家们首先把这种理论变成 了改变世界的现实。拉曼·罗伊就是其中之一。
印度市场自由化时期，拉曼在美国运通公司工作。这家公司是自英 殖民时期以来一直留在印度的外国企业之一。在20世纪90年代的新环境 下，拉曼协助说服了他的美国上司们，加强公司在亚太地区的会计工 作，因为这里的成本更低，而且有很多受过教育且能说英语的人。
也许现在很难回忆起这种情况的出现在当时是多不可能。印度对于 大部分美国人来说既遥远又原始，而且退一步说，把一个美国金融巨头 的一大块业务搬到那里也不合传统。但就像很多古怪的点子一样，这个 想法让那些对此有所担心的人们用一种不同的方法看世界。随着时间推 移，美国运通公司把越来越多的“后勤”业务转移到了德里——于是拉曼 意识到，这里面有一种迄今为止还没有被挖掘的价值。
到20世纪90年代中期，大量企业集中进行这项小小的实验。由于印 度持续快速地解除各种对商业和资本的限制，大量投资掀起了一股创业 浪潮，有一类公司异常迅速地崛起，它们就是新兴的IT公司。这些公司 大部分创立于印度南部，其中最耀眼的就是总部位于班加罗尔
（Bangalore）的印孚瑟斯（Infosys）。这家公司1999年在纳斯达克上 市，一年后估值达到了300亿美元。这些公司的优势并不仅仅在于他们 能以美国同行一半的价格向跨国企业交付软件系统，不——他们的所在 地印度不仅能让他们压缩成本，同样重要的是，还能压缩时间。印度籍 的顾问和美国客户一起在美国白天的工作时间里工作，然后把简报发给 印度，印度的软件团队在自己的白天（美国的晚上）工作，这样美国客 户第二天早上一上班就可以看到结果。于是，一个工作日就变成了两 个。到了拉曼·罗伊想到把美国企业的职能分割并放到不同地方的时 候，他知道印度还有其他几个人也在用差不多的方法试图改变世界。
在一个过去由国家控制的封闭经济体里，这种想法的出现并非偶 然。从这样的环境中走出来的企业家充满改革热情，非常乐于抹去他们
童年生活中无所不在的国界。实际上，从一定程度上来说，当很多美国 人和欧洲人后来发现自己生活中的很多事务是由地球另一端在处理时，
他们觉得很焦躁。这些印度企业家非常聪明，善于打破成规，相信科技 和企业，希望用这些力量颠覆几乎所有1991年前的东西。但他们仍然是 印度人，看待美国商业世界的时候，他们用的是一种奇怪的外国观点
——“他们怎么会从来没想到要这么干？”他们喃喃自语，然后就着手去 创造改变了。
也许，他们的灵感来自自己的家乡，那里做贸易的家庭数世纪以来 都把家庭成员分散到不同的地方打拼自己的商业天地。当你和这些家庭 的成员谈话时，即使那个人在个人习惯方面非常狭隘（比如为自己的孩 子安排种姓内的婚姻），你也会常常发现他们对地点和距离出人意料地 不在乎。实际上，正是家庭结构的管制性使他们不受地点约束，并与其 保持一种灵活且不掺杂感情的关系。只有成本和收入才是他们关心的事 实，如果后者超过前者，那就是一笔好买卖，无论地理上看有多奇怪。
这种印度式全球主义释放的时刻使它正好可以和全球经济的另一次 重大转型相融合，这并不完全是巧合。过去十年，美国企业一直在把需 要人工的工作转移到海外，既作为一种降低成本的做法，也作为对美国 工人的政治攻击。美国本土的工人比那些远在印度的工人享受着更多讨 价还价的权利，而后者正越来越多地取代他们。当时，这种分散在全球 的低损耗企业形式对美国以及很多欧洲公司的董事会有着极强的吸引 力。随着新通讯科技开始缩短不同地点间的信息距离，他们很自然会 问，是否有其他不需要人工操作的职能可以转移到海外，以在财务和政 治方面获得类似的利益呢？由于这些职能很多都需要大量能说英语的 人，印度——鉴于其大大低于其他地方的成本基础，成了显而易见的选 择。用印度人而不是美国人——软件开发公司展示了这个想法的巨大潜 力，条件已经为美国企业创造好，他们开始剥离自己内部运营的各种部 分，向印度转移。
外包业务在印度兴起的另一个要素是：这里有一个巨大的高科技不 动产区。这个区域就在首都德里的外围，所有从美国剥离的职能都可以 在这里落地。这便是古尔冈新区。20世纪80年代早期，房地产开发商 DLF就开始在德里的西南边缓慢而持续地购入农田。外国公司进入印度 的限制取消后，这片地区释放出了惊人的价值。古尔冈为在印度的主要 全球企业提供了必要的基础设施。这里位于和德里相邻的哈里亚纳邦
（Haryana），离首都国际机场很近很方便，对于企业来说远远优于德 里的另一个邻邦北方邦（Uttar Pradesh），那里以犯罪活动高发闻名。
到了90年代末，各种企业陆陆续续进驻，很多都是从拥挤的商业之都孟 买搬来的。
引领这场向哈利亚纳邦灌木丛搬迁的惊人大潮的是通用电气
（GE）。这家世界第七的企业宣布它将在古尔冈设立一个新的运营公 司，名字叫作通用电气金融国际服务集团（GE Capital International Services，简称GECIS）。这个新的实体将为通用电气金融服务公司
（GE Capital，通用旗下的金融公司，后简称GE金融）运营全球的后勤 业务。1996年，拉曼·罗伊接到一个电话，问他有没有兴趣在GECIS进 一步发展他在美国运通的实验。他去了德里的欧贝罗伊酒店（Oberoi Hotel）和GE金融CEO加里·温特（Gary Wendt）讨论这项业务的前景。
在一个企业能量熠熠发光的时代，温特是一个推动者，他深知全球 放松管制带来的全新机遇。在他任期之初，GE金融在美国以外没有运 营机构，而到他来德里的时候，这家公司已经进入了四十五个国家。在 他的带领下，金融服务成为通用电气集团最大且最赚钱的部分，超过了 这家以制造业起家的公司的其他所有部门。温特的成就部分归功于在运 营方面的天才，他了解在这个全球化的时代该如何彻底重组成本和营 收。
“那是个特立独行的家伙，”拉曼说，“他太快就意识到了我们在美 国运通做的事的潜力。他问我，‘你觉得如果这事儿没成，我们会损失 多少？’我在原来已经谈过的数字上加了300万，说‘1000万’。‘好的，’他 说，‘这就是点小钱。我会把钱打到一个账户给你，没人会过问你怎么 用这笔钱。你就弄一个和你给美国运通做的差不多的东西。’如果不是 他，一切永远不会发生。我永远不可能有这么多钱来买卫星天线和其他 的东西。”[4]
拉曼进入GECIS的时候，他已经在外包业务的最前线干了十年，对 外包的未来发展比他的美国上司们有着更具体的概念。1998年，他在古 尔冈办公室进行了一个临时实验。那是印度的第一家国际电话中心，在 那个办公室里，员工们负责接听信用卡客户从美国打来的电话。通用电 气驻印度的董事会成员已经明确表示禁止他的这个实验，所以他瞒着他 们进行，并邀请加里·温特过来看看。