中華郵政股份有限公司沿革及現況

壹、中華郵政股分有限公司沿革

臺灣地區郵政業務源於劉銘傳任臺灣巡撫時，在清光緒 14 年（西元 1888 年）

2 月 21 日發布告示「臺灣郵政條款十六條」，並設立臺灣郵政總局，於 3 月 22 日 正式開辦郵政業務。而現代郵政創辦於清光緒 22 年（西元 1896 年）3 月 20 日，

初期係海關兼辦。清宣統 3 年（西元 1911 年）郵政脫離海關，成立郵政總局。民 國 19 年（西元 1930 年）郵政儲金匯業總局成立。民國 24 年（西元 1935 年）郵政 法公布，郵政儲金匯業總局隸屬於郵政總局，同時開辦簡易人壽保險業務。由於 受社會快速變遷，資訊科技日新月異，以及經濟自由化、國際化等因素的影響，

郵政總局為因應民營遞送業搶奪都會區郵件，以及金融、壽險業者激烈的市場競 爭，並突破郵政經營限制，爰配合政府確定國營及郵、儲、壽三業合營等政策原 則下，於民國 91 年（西元 2002 年）7 月完成郵政法修正，並於民國 92 年（西元 2003 年）1 月 1 日改制成立由交通部持有 100%股權之國營「中華郵政股份有限公 司」。改制前郵政總局之資產、負債由該公司概括承受，其所營業務亦由該公司延 續經營。（中華郵政股分有限公司全球資訊網，2012 年 03 月 20 日）

貳、中華郵政股分有限公司之重要制度

一、有關中華郵政公司之主要制度，略述如下：

１、採「董事長」責任制

董事長須全權負起公司之經營責任，總經理兼任董事，其人選由董事長提請 董事會派任。

２、人事制度採「雙軌制」

郵政改制公司後，中華郵政股份有限公司設置條例明定，現有員工仍然受現 有人事法令規章規範，但新進人員適用新的人事制度，不再具有公務員身分，在 靈活、有彈性、有激勵效果的薪給及獎工制度下，公司可針對業務需求，依照一 般就業市場行情，及時進用適當人才，對於員工升遷、派職、待遇、福利、績效 考核等，也將依員工實際工作表現為量度，員工任事心態必將會有所改善，郵政

的經營也將會有一番新的景象。

３、實施「責任中心制度」

郵政公司轄下各等郵局（責任中心局）係行政、管理（督導）單位，負責執 行總公司政策，為具有獨立性、完整性之業務經營團隊。各等郵局（責任中心局）

及各支局職稱，局長改稱為「經理」，副局長改稱為「副理」。為能確實反映各責 任中心局之經營績效，將檢討修訂績效衡量辦法，以期評分方式多元，考核標準 更臻合理，並研議提高責任績效獎金部分占績效獎金之成數，使責任中心制度與 績效獎金結合，產生激勵作用。（以上資料來源：中華郵政股分有限公司全球資訊 網，2012 年 03 月 20 日）

參、中華郵政股份有限公司主要營運項目

有關中華郵政公司所經營事業內容，依據郵政法第5條之規定，該公司得經營 下列業務：

（一）遞送郵件。

（二）儲金。

（三）匯兌。

（四）簡易人壽保險。

（五）集郵及其相關商品。

（六）郵政資產之營運。

（七）經交通部核定，得接受委託辦理其他業務及投資或經營第１款至第６款相 關業務。

中華郵政公司為保障顧客權益，特於郵政股份有限公司設置條例第 3 條明 定，「郵政總局及其所屬機構原辦理之各項業務，於郵政公司完成公司登記後，改 由郵政公司概括承受辦理」。換言之，目前各地郵局辦理之各項業務所衍生之權 利、義務，均由改制後之郵政公司一體承受，顧客不必另行辦理變更手續，所保 管之各式收據、儲金簿、存單及保險單等憑證均繼續有效。（以上資料來源：中華 郵政股分有限公司全球資訊網，2012 年 03 月 20 日）

肆、中華郵政公司之願景、策略目標及核心價值

中華郵政公司願景為「卓越服務與全民信賴的郵政公司」。中華郵政為協助 達成該願景，另訂定六項策略目標如下：

（一）積極推動開源業務與節流方案，以穩定營收，達成法定預算盈餘目標。

（二）改善郵遞品質工作，提升各類郵件按址妥投率；並且增置物流倉儲局所，

以擴大經營利基。

（三）積極拓展兩岸通郵、雙向通匯業務，並提供兩岸民眾更有效率及便捷之服 務。

（四）活化資產運用，加強資產經營管理，提升資產營運績效。

（五）提升郵政儲金及簡易人壽保險資金投資及委外績效，以達資金運用效益化。

（六）加強人才培訓，善用資訊科技，增進工作效能。

中華郵政公司之核心價值為：以客為尊、提供誠信效率的服務。（中華郵政 股分有限公司全球資訊網，2012年03月20日）

伍、臺東郵局績效衡量現況

有關中華郵政股份有限公司目前所實施之績效評核制度，乃綜合各等郵局、

郵件處理中心及中華郵政公司各單位主管人員之心力，經歷年不斷修訂而成，係 各等郵局共同遵循之考核制度，而臺東郵局為中華郵政公司所轄各等郵局之一（責 任中心局），其績效考評制度亦依規定遵循辦理。

有關中華郵政公司績效考評制度，依據該公司內部文件（中華郵政股份有限 公司101年03月09日總通第0524號函）指出：經衡酌各方有關100年度績效衡量制度 及貢獻度之學理與實務運作考量，並參照「交通部所屬事業100年度工作考成實施 要點」考成評分原則及評量計算方式，爰修訂「101年度各等郵局（責任中心）績 效衡量項目與評分標準」及「101年度郵件處理中心績效衡量項目與評分標準」…

研究者透過「平衡計分卡」之觀點，計對上述中華郵政公司101年之各等郵 局（責任中心）績效衡量項目評分表與評分標準表（臺東郵局適用）有關財務、

顧客、企業內部流程、學習與成長等四大構面之分配發現分配在財務構面為比重 為78%，顧客構面為10%，企業內部流程佔11%，而學習與成長僅占1%，就平衡計

分卡之觀點而言，顯然其分佈嚴重失衡。

「平衡計分卡」顧名思義，指績效衡量的層面不能夠有所偏廢，平衡計分卡 內所衡量的績效，除了財務面，尚包括顧客面、內部流程面以及學習與成長面。

因此，包括財務與非財務的衡量指標。但是只用這四個構面來描述平衡計分卡的 內涵，是絕對不夠的，因為任何人都可自任何公司或書本摘錄這四個構面的衡量 指標，而形成「烏合之眾」。在平衡計分卡的設計與運作裏，這四個構面彼此支援，

相互推動，但財務面仍是相當重要的。因為它代表對股東的交代，而且沒有一個 公司可以長期虧損。可是若要達到財務豐盈，必須侍候好顧客，讓顧客滿意，再 為了使顧客滿意，則必須依賴內部流程的支持，包括創新產品、開拓市場、講求 效率與品質。所有上述層面的績效，則又依賴人力資源與與基礎設施（含資訊系 統）之搭配，因此，學習與成長的重要性不容忽視。在設計平衡計分卡時，必須 考慮這四個構面間的互相依賴、互相支持，以及互相平衡的關係。（杜榮瑞，2010）

因此，研究個案現行之績效衡量方式已嚴重的向財務傾斜，而中華郵政為服 務事業，在其衡量比例中服務僅占10%，且中華郵政之核心事業為勞力密集事業，

員工之服務技能為達成績效之重要指標，而提昇員工技能之職能訓練僅占總績效 之1%，實有儘速調整之必要。