從平衡計分卡觀點評估中華郵政績效衡 量之研究-以臺東郵局為例

國立臺東大學公共事務與文化學系 碩士在職專班碩士論文

指導教授：侯松茂教授

從平衡計分卡觀點評估中華郵政績效衡 量之研究-以臺東郵局為例

研究生：武延平 撰

中華民國一○二年六月

國立臺東大學公共事務與文化學系 碩士在職專班碩士論文

從平衡計分卡觀點評估中華郵政績效量 之研究-以臺東郵局為例

研 究 生：武 延 平 撰 指導教授：侯松茂教授

中華民國一○二年六月

謝 誌

回想起當初進入臺東大學攻讀碩士學程，只是為了一補人生中的 一個缺憾，在這彌補缺憾的過程中，卻嚐到了未曾感受到的辛苦，尤 其在撰寫論文的過程中，雖然辛苦，但卻獲得了許多的收獲與回憶，

也圓了一個最美的夢。

在學習的過程中，最要感謝的是指導教授候松茂老師，口試教授 孫本初老師及魏俊華老師的細心教導、指正，而郵政前輩劉素蓮、許 春木、陳秀枝等的研究提供個人研究方向及心得比較，使論文能夠順 利的完成。靳菱菱老師、李玉芬老師、孫本初老師、柯志昌老師、謝 志龍老師、彭堅汶老師及劉麗娟老師及最親愛的同學們，在學習的過 程中，給與學生的指導與教誨，更使學生獲益良多。

在這兩年的學習中，勿庸置疑的更是家人無私的付出以及給予的 支持與諒解，讓我在年入半百之際，還能讓自已的人生更為圓滿。

雙親得子時已年近半百，為撫育幼子，終生含辛茹苦，為人子者，

未能在二老在世時，以顯父母，誠屬不孝，僅能以此榮耀告慰父母在 天之靈。最後將滿懷感謝的心祝福，老師、家人、同學、郵政前輩，

幸福、平安、喜樂。

武延平 謹誌

2013 年 6 月 22 日

從平衡計分卡觀點評估中華郵政績效衡 量之研究-以臺東郵局為例

研究生：武延平

國立台東大學公共事務與文化學系碩士在職專班

摘 要

企業績效之達成，為企業能否永續經營之基礎，故績效實為企業 經營、成長之命脈，中華郵政為因應國家及社會之需求，於中華民國 九十二年一月一日由政府機關組織，轉型為企業化經營之國營公司迄 今已滿十年，在這十年中，中華郵政除善盡公營事業應肩負之政策責 任外，更為提供國家財政需求，必需每年達成國家所賦予之預算責任。

而中華郵政為達成責任績效之各種經營措施，造成各責任中心局依事 業所核配之績效目標每每造成員工沈重負擔，甚而有所謂血汗郵局之 污名，因此探討中華郵政各項績效指標是否得當，則為本研究之目的，

並藉研究結果提供中華郵政未來改善績效衡量之些許建議。

在研究方法上，係採問卷調查法，主要以問卷方式將中華郵政現 行之績效衡量制度之內容及以平衡計分卡中之財務構面、顧客構面、

內部流程構面、學習與成長構面，以臺東郵局員工為研究員群體，採

「叢集抽樣法」並以母群體資位分配比例為叢集標準，計取得 124 份 有效問卷。研究結果發現：

一、在財務構面，除高階主管外，普遍認為現行績效衡量制度過度追 求財務績效，追求短期利益，而忽略其他非財務構面之重要性。

二、在顧客構面，為追求顧客滿意度，雖獲得多數員工認同，但在現 行績效衡量制度下，無法達成此一組織目標。

三、以臺東郵局目前之員工職能訓練之效果無法獲得員工認同，且無

法因此而提升內部工作流程。

四、平衡計分卡績效衡量制度雖獲得員工認同，但亦認為縱使推行平 衡計分卡作為績效衡量制度，則其實施結果亦無法獲得高度成效。

關鍵詞：平衡計分卡、績效衡量、中華郵政、臺東郵局

The Study of the Performance Estimation of Chunghwa Post from the Viewpoint of Balanced Scorecard – Take Taitung

Post Office as an Example

Wu Yen-Ping

Abstract

Achieving the performance is the essence of sustainable management for industries. Performance is the lifeline for the management and growth of industries. For satisfying the demands of the country and the society, Chunghwa Post turned from a governmental organization into a state-owned company of corporate management since January 1

, 2003. In these ten years, Chunghwa Post realized its policy responsibility as a public company. Besides, it must satisfy our national financial demands and accomplish the national mission of its budget responsibility. For achieving its responsible performance of various businesses, Chunghwa Post set up performance goals for every responsible branch. Every employee felt pressure, and Chunghwa Post was stigmatized as sweat post office.

Therefore, the purpose of this study is to discuss whether the performance goals set by Chunghwa Post are appropriate ones. The conclusion of this study will provide some advices for Chunghwa Post to improve its future performance estimation.

This study adopts questionnaire survey. The questionnaire explores the

contents of Chunghwa Post’s current performance estimation, refers to the

financial perspective, customer perspective, internal perspective, and

learning and growth perspective in the balanced scorecard, takes employees

of Taitung post office as the studying population, adopts cluster sampling

and takes the distribution ratio of population position as the cluster standard, and gains 124 effective questionnaires. The study concludes that:

1. For the financial perspective, most employees, except for senior executives, think current performance estimation overemphasizes the financial performance and pursues short-term benefit without noticing the importance of other non-financial perspectives.

2. For the customer perspective, most employees agree to satisfy customers’ demands. However, it is impossible to achieve this organizational goal with current performance estimation.

3. The current on-the-job training for employees of Taitung post office is not recognized by employees, so the internal perspective can’t be improved in this way.

4. The estimation of balanced scorecard is recognized by employees.

However, they think the result of the balanced scorecard can’t still serve as effective performance estimation.

Keywords: balanced scorecard, performance estimation , Chunghwa Post,

Taitung Post Office

目次

摘要...I ABSTRACT... III 目次... V 表次...VII 圖次... XI 第一章 緒論 1

第一節研究問題背景與動機...1

第二節研究目的與待答問題...5

第三節重要名詞解釋...6

第四節研究範圍與限制...9

第二章 文獻探討

第二節平衡計分卡之運用...20

第三節國內有關平衡計分卡相關研究...30

第四節中華郵政股份有限公司沿革及現況...33

第三章 研究設計

第二節研究假設...39

第三節研究變項的操作性定義與衡量方法...41

第四節研究對象...44

第五節研究方法...45

第六節研究工具...45

第七節研究流程...70

第八節資料處理與分析...71

第四章 研究結果分析與討論

第二節研究變項之描述性分析...78

第三節個人屬性對臺東郵局組織績效衡量認知之差異性分析與討論...99

第四節個人屬性對臺東郵局「平衡計分卡績效衡量認知之差異性分析與討論...119

第五節平衡計分卡績效衡量制度之認同與態度之相關分析與討論...140

第五章 結論與建議

第二節建議...159

參考文獻

西文部分...165

附錄

附錄二各等郵局（責任中心）稽核考評評分項目及評分方式...175

附錄三各等郵局（責任中心）服務品質(顧客滿意度)之評分項目及評分方式...176

附錄四台東郵局員工參與績效衡量制度評量調查問卷...177

表次

表2-1 績效定義彙整表...11

表2-2 績效評估定義彙整表... 14

表2-3 管理理論演進彙整表... 17

表2-4「平衡計分卡」相關研究彙整表... 30

表 3-1 研究對象資位分佈及性別比例表... 44

表3-2 學者專家檢核名單（按氏筆畫順序排列）... 48

表3-3 預測問卷發放及回收情形一覽表... 48

表3-4「臺東郵局組職績效衡量之認知量表」各題之「項目分析」結果表... 50

表3-5「平衡計分卡績效衡量之認知量表」各題項之「項目分析」結果 表... 52

表3-6 臺東郵局組織績效衡量之認知量表 KMO 與 BARTLETT檢定結果表... 56

表3-7 臺東郵局組織績效衡量之認知量表因素分析結果摘要表... 56

表3-8 平衡計分卡績效衡量之認知量表 KMO 與 BARTLETT檢定結果表... 59

表3-9 平衡計分卡績效衡量之認知量表因素分析結果摘要表... 59

表3-10 臺東郵局組織績效衡量之認知量表信度分析情形表... 63

表3-11 平衡計分卡績效衡量之認知量表信度分析情形表... 65

表4-1 問卷調查回收情形統計表... 74

表4-2 受試郵政員工之性別統計分析摘要表... 74

表4-3 受試郵政員工之年齡統計分析摘要表... 75

表4-4 受試郵政員工之教育程度統計分析摘要表... 75

表4-5 受試郵政員工之資位統計分析摘要表... 76

表4-6 受試郵政員工在郵政服務之總年資統計分析摘要表... 76

表4-7 受試郵政員工所擔任職務統計分析摘要表... 77

表4-8 受試郵政員工之工作性質統計分析摘要表... 77 表4-9 臺東郵局組織績效衡量之認知於「儲匯壽業務與郵務業務」變項

分析摘要表... 79 表4-10 臺東郵局組織績效衡量之認知於「顧客滿意度」變項分析摘要表... 81 表4-11 臺東郵局組織績效衡量之認知於「內部工作流程控制」變項分析

摘要表... 83 表4-12 臺東郵局組織績效衡量之認知於「經營策略」變項分析摘要表... 85 表4-13 臺東郵局組織績效衡量之認知於「員工對現行績效衡量制度的認知」

變項分析摘要表... 87 表4-14 平衡計分卡績效衡量制度之認知與態度於「財務構面」變項

分析摘要表... 89 表4-15 平衡計分卡績效衡量制度之認知與態度於「顧客構面」變項

分析摘要表... 92 表4-16 平衡計分卡績效衡量制度之認知與態度於「內部流程構面」

變項分析摘要表... 94 表4-17 平衡計分卡績效衡量制度之認知與態度於「學習與成長構面」

變項分析摘要表...96

表4-18 平衡計分卡績效衡量制度之認知與態度於「企業願景及核心

價值之認同與態度」變項分析摘要表...98

表4-19 不同性別的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量之認知」

上之T檢定分析摘要表...100

表4-20 不同職務的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量之認知」

上之T檢定分析摘要表...101

表4-21 不同工作性質的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量之認知」

上之T檢定分析摘要表...102

表4-22 不同年齡的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量之認知」

上之單因子變異數分析摘要表...104

表4-23 不同教育程度的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量之認知」

t

t t

表4-24 不同資位（轉調人員）的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量

之認知」上之單因子變異數分析分析摘要表...108

表4-25 不同資位（職階人員）的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量

之認知」上之單因子變異數分析分析摘要表... 111

表4-26 不同服務年資的郵政員工於「臺東郵局組織績效衡量之認知」

上之單因子變異數分析摘要表... 114

表4-27 不同性別的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量之認知與態度」

上之T檢定分析摘要表... 119

表4-28 不同職務的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知與態度」

上之T檢定分析摘要表... 121 表4-29 不同工作性質的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知與態度」

上之T檢定分析摘要表...122

表4-30 不同年齡的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知與態度」

上之單因子變異數分析摘要表...124

表4-31 不同教育程度的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知與態度」

上之單因子變異數分析分析摘要表...127

表4-32 不同資位（轉調人員）的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知

與態度」上之單因子變異數分析分析摘要表...129

表4-33 不同資位（職階人員）的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知

與態度」上之單因子變異數分析分析摘要表...132

表4-34 不同服務年資的郵政員工於「平衡計分卡績效衡量認知與態度」

上之單因子變異數分析摘要表...135

表4-35「儲匯壽業務與郵務業務」與「平衡計分卡績效衡量之認知與態度」

各個變項相關分析摘要表... 141 表4-36 顧客滿意度與平衡計分卡績效衡量之認知與態度各個變項相關

分析摘要表...142

表4-37「內部工作流程控制」與「平衡計分卡績效衡量之認知與態度」

t

t

t

各個變項相關分析摘要表...143

表4-38 經營策略與平衡計分卡績效衡量之認知與態度各個變項相關

分析摘要表...144

表4-39「員工對現行績效衡量制度的認知」與「平衡計分卡績效衡量

之認知與態度」各個變項相關分析摘要表... 145 表4-40「財務構面」與「臺東郵局組織績效衡量之認知」各個變項相關

分析摘要表...146

表4-41「顧客構面」與「臺東郵局組織績效衡量之認知」各個變項相關

分析摘要表...147

表4-42「內部流程構面」與「臺東郵局組織績效衡量之認知」各個變項

相關分析摘要表...148

表4-43「學習與成長構面」與「臺東郵局組織績效衡量之認知」各個變項

相關分析摘要表...150

表4-44「企業願景及核心價值之認同與態度」與「臺東郵局組織績效衡量

之認知」各個變項相關分析摘要表...152

圖次

圖2-1 平衡計分卡架構圖... 22

圖2-2 公共部門的平衡計分卡... 28

圖3-1 研究架構圖... 38

圖3-2 修正後研究架構圖... 68

圖3-3 研究流程圖... 70

第一章 緒論

本章旨在說明研究概況，共分為四節，分別敘述研究背景與動機、研究目的 與待答問題、重要名詷解釋、研究範圍及限制等。

第一節 研究問題背景與動機

壹、 研究問題背景

隨著時代的變遷，企業的經營型態也因應著時代的改變，而面臨著改型的挑 戰，企業對於組織績效應該加以有效的管理，才能夠使組織目標順利達成的新管 理理念，已經是國內外公私部門經理人所奉行的主流思想。自二次世界大戰以來，

1950年代的績效預算（performance budgeting）、1960年代的設計計畫預算（planning programming budgeting system；簡稱PPBS）、1970年代的零基預算（zero-base budgeting；簡稱ZBB）、1980年代的自動控制預算（automatic control budgeting），

以及1990年代的企業化預算（entrepreneurial budgeting，理性預算制度的理論發展 與評估 。都是為了使預算能夠在最有效率的情況下，得到最佳的效能以完成組織 目標。但其功能仍屬狹礙，因此各種新的管理理論如「目標管理」、「標竿管理」、

「品管圈」、「六個標準差」、「平衡計分卡」，「責任中心制度」等應運而生，其目 的均係在於協助企業的經營者，通過該理論的實施而得以順利的達成企業的使 命。但是企業的經營者都知道，在以往以標準化的大量生產以降低成本，就能夠 為組織創造的績效的優勢已經不復存在。如何能夠確保組織的願景能夠完成，是 當今企業經營的最主要課題。（國家政策研究基金會， 2012年03月01日）

我國憲法第 144 條前段定有明文：「國家基於對人民生存照顧之義務，以達成 給付行政之功能，因此經營各類的公用事業，期以國家之力，以合理的費率、普 遍而穩定的提供人民所需的各項服務以達政府給付行政之目的」，郵政事業對於國 計民生息息相關，為國家交通行政的一環，因此郵政法第一條就明定國家為健全 郵政發展，提供普遍、公平、合理之郵政服務，增進公共利益之宗旨，由國家設

立郵政總局以提供人民郵政服務，並期以「以事業養事業」為原則，由郵政總局 自負盈虧並另肩負支援國家財政之任務。故早期的郵政事業係以官署型態由國家 直接經營。

但隨著時代潮流的改變，自 1980 年代以後，郵政事業受到「民營化」、「自 由化」和「國際化」風潮的影響，傳統的郵政經營型態受到了極大的衝擊，同時 隨著科技快速發展，各式資訊設備與電子通訊產品不斷的推陳出新且普受民眾愛 用。而提供宅配服務之民營業者挾東洋細膩風格而異軍堀起且倍受民眾好評，我 國金融與壽險業務市場高度開放且相關商品的多樣化足敷消費者需求‥等，凡 此，皆令我郵政所提供之服務、商品等相形失色，故僅能採取小規模削價競爭策 略，一路且戰且走；再加以上、下游同業或異業間結盟之商業合作經營模式興起，

亦使往昔郵政引以為傲的行銷通路優勢不復存在，使郵政事業經營日益困難，郵 政事業也不得不面臨改革的挑戰。官署體制下運作的我國郵政事業，面對社會結 構的快速改變和民眾需求的多樣化，已無法因應，因此，交通部郵政總局於 1999 年提出「郵政公司專案計畫」。2001 年，我國行政院院會通過「郵政法」「簡易 人壽保險法」、「交通部組織法修正草案」「郵政儲金匯兌法」、「中華郵政股 份有限公司設置條例草案」等郵政改制法案，郵政自官署體制轉朝向公司化之目 標邁進。

2002 年 1 月 1 日，臺灣加入世界貿易組織（World Trade Organization，簡 稱（WTO），我國政府更積極推動郵政改革腳步，並為郵政未來發展確立下列六 大政策發展主軸（交通部， 2002） ：

一、配合政府再造，推動郵政公司化，組織精簡扁平化。

二、因應數位時代來臨，運用資訊科技，建構電子化便利郵局。

三、應用自動化技術，推行郵務作業自動化，提升工作效能。

四、落實顧客導向服務理念，加強客戶關係管理，推動郵政與社區結合。

五、開發人力資源，培育人才鼓勵參與，提高經營績效。

六、配合政府基本政策，促進國家經濟發展，善盡社會責任。

2003 年 1 月 1 日「郵政總局」正式邁入歷史，百餘年來官辦公營的郵政事 業更替為私法人體制之股份有限公司，至此，中華郵政正式以公司體制，企業化 經營的方式重新提供郵政服務，及面對社會衝擊的挑戰。

貳、 研究動機

中華郵政於2003 年 1 月 1 日正式由中華民國郵政總局改制成為國營中華郵 政股分有限公司。其下設置23 個責任中心局。中華郵政由原本的官署型態轉型至 公司企業經營體制，其目的除為因應郵政事業的民營化預作準備外，也希望以企 業化經營方式，能為郵政事業之永續經營奠立可長可久的基礎。事實上，中華郵 政在郵政總局時代，即有見於官署型態之經營，對企業而言實不利於企業之永續 發展，且中華郵政員工皆具公務人員資格，具公務人員之保障，因此在服務上難 免具有公務人員之老大心態，晚娘面孔，頗受當時人民詬病，中華郵政內部已有 改革之聲音。期間也不斷引進「品管圈」、「企業新形像」等進行體制內改革，也 為中華郵政未來公司化預為準備。中華郵政自 2003 年改制迄今 10 年間，經理部門 之各任董事長在其任內對郵政事業之經營亦各自提出其願景、經營理念及策略目 標，並將其經營理念轉化為績效管理之概念，並於每會計年度提列及核配所屬事 業責任中心局各類績效，並期許各局皆能於該年度內達成責任績效。期能為郵政 事業開創永續經營之契機。然則在實施近十年之後，部份各責任中心局雖能勉力 達成責任績效，但皆偏重於壽險、儲金等有利業務，對於郵政本業尤以郵務及投 遞業務，仍屬長期虧損，就郵政事業整體而言，以有利業務之盈餘填補郵務業務 之虧損，雖可以一時美化財報，但就績效管理而言，顯然過於偏頗，實不利於事 業之永續經營。研究者擔任臺東郵局支局經理 14 年，對郵政現行之績效衡量制度 實認有導入其他績效衡量制度之必要，因此研究者認為：

一、就現行之責任績效衡量制度之下，每一年度所核配的責任績效及績效指標是 否能夠為臺東郵局所有人員都能夠了解及執行，員工對於已達成或無法達成 之績效是否能夠清楚了解其原因，是為本研究動機之一。

二、現行民營企業所奉行之「平衡計分卡」績效衡量制度在民營企業施行頗為成 功，對於此一績效衡量制度如能導入郵政事業，是否得以改善郵政績效衡量 的缺失，以達有效管理，此為本研究動機之二。

三、對於現有關於中華郵政事業績效管理制度之研究是否有不足之處，擬能加以 改善，俾能予以補充。此為本研究動機之三。

基於上述研究動機，研究者將實證研究所得結果及建議，提供個案及中華郵 政股份有限公司決策者與其決策事業單位作為評量郵政事業績效及未來規劃郵政 事業營運策略及計劃之參考。

第二節 研究目的與待答問題

壹、研究目的

基於前述之研究動機，本研究之目的有：

一、探討中華郵政股份有限公司臺東郵局主管及員工對現行績效衡量制度運用在 組織績效達成的認知及知悉程度。

二、探討中華郵政股份有限公司臺東郵局個別屬性不同之現職員工，對於「平衡 計分卡」與現行績效衡量制度認知是否有顯著差異。

三、探討中華郵政股份有限公司臺東郵局員工對平衡計分卡績效衡量制度的認 知與組織績效達成間之相關性。

貳、待答問題

綜合上述研究目的，研究者提出待答問題有以下幾點：

一、探討中華郵政股份有限公司臺東郵局員工對現行績效衡量制度，所認知之現 況如何?。

二、探討中華郵政股份有限公司臺東郵局員工如改變績效衡量制度，對「平衡計 分卡」之新績效衡量制度知悉之程度如何?

三、探討背景屬性不同之中華郵政股份有限公司臺東郵局現職員工，對績效衡量 制度的改變其認知與「平衡計分卡」之新績效衡量制度間之差異性為何?

四、探討中華郵政股份有限公司臺東郵局員工對平衡計分卡績效衡量制度的認 知與組織績效達成間之相關性如何?

第三節 重要名詞解釋

壹、平衡計分卡

一、 平衡計分卡（Balanced Scorecard 簡稱 BSC）首次與世人見面是在 1992 年 1 月的美國《哈佛商業評論》上，「平衡計分卡」是由哈佛大學教授 Robert Kaplan 與諾朗諾頓研究所最高執行長 David Norton 所共同發展的，其主要目的在將 企業之「策略」轉化為具體行動，俾創造出企業的競爭優勢。

Kaplan 與 Norton（2002） 將平衡計分卡形容為「如同飛機上的儀表板」，並 將績效評量指標分為「財務」、「顧客」、「內部流程」、「學習與成長」等四大 構面，二人並指出企業應提出自身的「策略」、「願景」，再依上述四大構面，

分別為每一個構面設計一些績效指標，期能在符合成本的原則下建立一套策 略性績效評量制度，此一策略性績效評量制度即為平衡計分卡，它除了可彌 補以往傳統績效評量制度之不足外，更可藉其達成公司的願景及策略目標，

並可以清楚的呈現其達成與未達成之原因 二、平衡計分卡之操作性定義：

1、 財務構面之績效衡量指標：係指員工因各該項衡量指標就員工所認知其能 達成 個案組織績效之程度與評價。

2、顧客構面之績效衡量指標：係指員工因各該項衡量指標就員工所認知其能 達成個案組織績效之程度與評價。

3、內部流程構面之績效衡量：係指員工因各該項衡量指標就員工所認知其能 達成個案組織績效之程度與評價。

4、學習與成長構面之績效衡量指標：係指員工因各該項衡量指標就員工所認 知其能達成個案組織績效之程度與評價

貳、郵政績效衡量

一、 中華郵政股份有限公司目前所實施之績效考核制度，乃綜合各等郵局、

郵件處理中心及中華郵政公司各單位主管人員之心力，經歷年不斷修訂而成

（中華郵政內部資訊網，2012 年 03 月 09 日），係各等郵局共同遵循之考核 制度，而臺東郵局為中華郵政公司所轄各等郵局之一（責任中心局），其績 效考評制度亦依規定遵循辦理。

有關中華郵政公司績效考評制度，依據該公司內部文件（中華郵政股份 有限公司 101 年 03 月 09 日總通第 0524 號函）指出：經衡酌各方有關 100 年 度績效衡量制度及貢獻度之學理與實務運作考量，制訂 2012 年度各等郵局（責 任中心）績效考核項目與評分標準計分如下列：

一、郵務內部轉撥後盈餘 1 分 二、郵儲壽支出 10 分 三、外包費用 2 分 四、用人費用 10 分 五、員工生產力 2 分 六、郵務總收入 17 分 七、集郵總教入 5 分 八、存簿存金 14 分 九、壽險 15 分 十、代理業務 2 分 十一、職能訓練 1 分 十二、稽核考評 6 分 十三、服務品質 10 分

十四、綜合考評 5 分 合計 100 分

另依內部控制之稽核考評及服務品質（顧客滿意度）等計列三大部分作為責任中 心局之績效評考核標準。

研究者將以上14項績效指標區分為「儲匯壽及郵務業務」、「顧客服務滿意

度」、「內部稽核制度」及「員工職能訓練」等四個構面，與;平衡計分卡相對應，

並將構面各項變數所採之操作性定義如下：

1、儲匯壽及郵務業務：係指臺東郵局所經營之儲金、匯兌、簡易壽險、代理 業務、集郵業務、代售商品業務及郵件收寄等業務。

2、顧客服務滿意度：係指臺東郵局在各項營業部門所提供服務之良窳、顧客 等候時間的長短，員工工作的態度等。

3、內部稽核制度：係指各項業務內部流程之管控、提昇工作流程之效率、防 止內部弊端的發生、維護客戶權益等。

4、員工職能訓練：係指提升員工生產力、提升員工服務品質、提升員工職位 昇遷及提升整體競爭力等。

參、 臺東郵局

臺東郵局係指中華郵政股份有限公司為服務用郵客戶，設置於臺東縣治之郵 政事業機構。臺東郵局於臺東縣全縣境內計設置郵政支局 27 處、自助郵局 2 處，

代辦所及郵票代售處約 40 處，總計營業據點計約 70 處。臺東郵局提供郵政、儲金、

匯兌、壽險、劃撥及代理、代售業務（代售火車票、公速公路回數票、印花稅票、

網路產品郵政績緻禮品等）另亦提供自動化營業機具（如自動櫃員機及販售郵票、

郵資票、封片、並收寄普通掛號郵件之郵務自動服務機具）服務臺東縣民。

第四節 研究範圍與限制

壹、 研究範圍

一、研究對象

本研究以中華郵政股份有限公司臺東郵局及轄屬分支單位營業處所所在地 為研究範圍，分為７個行政單位及27個分支郵局，分別分佈在臺東縣轄屬15個行政 區域（除金峰鄉外），並以中華郵政股份有限公司臺東郵局現職員工為研究母全 體，採「叢集抽樣法」並以母全體資位分配比例為叢集標準，進行抽樣調查。

二、研究內容

本研究採問卷調查法，其內容著重於臺東郵局員工對於現行績效衡量實際情 況之了解及績效衡量制度之改變對郵政組織績效達成之影響，同時探討平衡計分 卡與組織績效達成之間二者之關係。

貳、研究限制

研究者雖勉力維繫研究過程之嚴謹度，俾獲致符合科學標準之研究結果，然 本研究仍受有以下限制：

一、研究對象

本研究係以中華郵政股份有限公司臺東郵局為研究範圍，並以臺東郵局之現 職員工為研究對象，相關研究結果未必能推論至中華郵政公司整體。

二、研究內容

本研究係以問卷為測量工具，惟此類問卷雖可方便研究者操作量化分 析，然亦恐導致相關研究失卻嚴謹，且績效衡量制度認知與組織績效達成之 變數甚多，且郵政績效衡量制度及對組織績效達成之影響，除主管人員外，

多數基層員工多未深入了解，並不清楚其工作之內容與組織績效達成之關 係，受試者的填答恐將難以完全表達受試者之原意，相關變數之真實性，恐 未能充分反應，進而將影響研究結果。

第二章 文獻探討

本章將依研究目的，針對中華郵政股分有限公司的業務概況，組織制度沿革，

及其所採績效評量方法等予以說明，進而針對本研究主要構面「績效衡量」與「平 衡計分卡」的意義及國內外相關理論、學術研究、期刊文獻等進行探討，釐清前 述構面之定義，並瞭解構面變項間之關係，以作為本研究之理論依據。

第一節 績效評估及相關理論

1970年以來，隨著經濟的全球化（globalization），企業部門所面臨的競爭壓 力倍增，企業部門的變革迫在眉睫，然而，圖生存發展的最後關卡卻在於行政效 率與法制條件（孫本初 2009 ）。相對也嚴重衝擊國營事業，因此中華郵政於2003 年1月1日由行政官署型態之郵政總局，改制為企業經營型態之公司，並提供符合 顧客需求及更多元、優質的郵政服務。因此研究者將於本節中逐一闡明國內、外 學者對於「績效」所作之定義或相關見解，俾明確「績效」的意涵，並對其相關 理論進行探討。

壹、績效的定義

茲將國內、外學者就有關「績效」的定義或其他相關概念之見解綜整如下表 2-1：

表2-1

績效定義彙整表

學者（年代） 定義

丘昌泰（2000） 績效評估（performance evaluation）係指一個組織試 圖達成某項目標，如何達成與是否達成目標的系統 化過程；績效評估的對象並不是個人的績效，而是

以組織績效為主。

(續下頁)

學者（年代） 定義

李正鏞（2007） 員工有能力在特定的時間內，對其職務上的各項工 作、目標，所完成的行為表現，而這些行為是個人 必須對其所屬組織之目標有所貢獻。

吳 定（2005） 行政績效也稱為行政表現，與行政生產力的意思一 樣。它包含行政效能和行政效率兩種概念在內，亦 即行政績效乃是行政效率與行政效能的綜合評量。

效率指投入與產出之間的比較情況；而效能則指目 標達成的情況。大致言之，效率比較強調「數量」

及有形的層面，效能則比較強調，「品質」及無形的 層面，例如以較少的時間、較少的經費和較少的人 力，把事情作完畢，這是有效率的表示。但是事情 作好到什麼樣的程度、是否令大家滿意，這就是效 能的部分。效率和效能欲同時得兼極為不易，因為 兩者常會發生衡突和矛盾現象。

林天印（2008） 學校行政人員在推展行政業務工作時的表現、行 為、成果及態度。

林誠、

高振源（2010）

員工在特定的期間內，所達成組織工作目標的程度。

林勝聰（2010） 意指個體在特定的期間內對於個人所擔任的職務內 的各項工作完成的品質與數量，或是工作目標達成 的程度。

范祥偉、

王崇斌（2000）

績效可說是有關「效率」、「效能」、「經濟」、「公平」、

「品質」、「生產力」與顧客滿意等概念同比例排列 組合的結果，任一個概念，都只呈現出組織績效的

學者（年代） 定義

部份面向，也都存在一定的盲點，必須要建立一個

「全觀式」的 指標架構才能充份掌握績效內涵的全 貌。

范熾文、

鄭彩鳳（2002）

績效係指組織的工作成績或整體表現，並受到個人 或系統的影響。

洪靜惠（2005） 係指學校行政人員在推展行政工作的表現與成果，

行為的態度。

孫本初（2001） 績效管理必須有效整合效率、品質、多樣化、顧客 化、便利性以及創新性的原則，方可達成組織目標。

執行之方法包括以下步驟：

（一）清楚地認清主要的績效價值及其技術的需要。

（二）能夠評估關鍵績效因素的影響；

陳湘雲（2010） 作為組織成員，完成組織所期望、規定或正式化的 角色需求時，所表現的行為。

Brouther（2002） 員工努力的淨效果，主要可分為財務性與非財務性

的績效。

Heneman

（1989）

所謂績效（performance）係指員工如何有效地完成 工作或善盡其責任；高績效的員工能夠成功地達成 任務，因而對組織目標有所貢獻。

Jackson與 Plamer（1989）

jackson 與 Plamer曾經指出績效指標與3E之間的關 係：成本指標是經濟的概念；生產力指標為效率的 概念；服務品質指標為效果的概念。

Kane（1978） 工作績效是指員工在某特定期間內，執行工作時所 達成成果的紀錄。

(續下頁)

學者（年代） 定義

Schermerhorn

（2000）

是工作中的個人或團體所表現的任務達成的量。

資料來源：研究者整理

綜整上述國內、外學者之見解，研究者考量本研究之目的及參酌各方之見解 後，研究者認為所謂「績效」係指組織員工對於組織目標在一定的期間內自發性 的行為所能達成的程度，也就是指組織員工對組織所作的貢獻或價值。而「績效」

一般而言則包括了「效率」與「效果」。

貳、績效評估的定義及相關理論

誠如上節所言，對於「績效」目前並沒有統一的定義，完全依研究者的目的 而賦予不同之含義，French （1990）指出，績效評估係指對員工之績效表現，相 對於設定之標準，做正式且有系統的評估，並與員工溝通評估事項。故績效評估 之目的在於確保原定目標能夠如期達成。

「績效評估」一詞源於19 世紀初，早期績效評估均偏重於個別員工的產出，

直至19 世紀末方才意識到有關組織績效的問題，於此之前大多憑由感覺、直覺等 來管理公司（黃同圳，2002）。至今有關績效評估之理論，日新月異，且在甚多企 業執行，均確實有提升其企業之績效，現將有關之理論彙整如表2-2：

表2-2

績效評估定義彙整表

學者（年代） 定義

丁志達（2000） 績效管理與績效評估其具體的差異點在於：（一）績 效管理強調將願景、策略、目標，由上至下展開至 每一位員工（二）績效改善的過程管理，包括政策 手段、目標質及時程表（三）績效改善的過程管理，

指績效評估與其他人力資源管理功能的結合。

(續下頁)

學者（年代） 定義

丘昌泰（2002） 績效管理不脫離績效評估、績效衡量及績效追蹤的 步驟，一、績效評估（performance evaluation） ： 係指一個組織企圖達成某項目標的系統化過程，

二、績效衡量（performancr measurement）：為了進 行績效衡量，我們必須設計一套衡量組織目標實現 程度的指標系統，才能進行不同機關與不同時期的 比較，用於衡量公共計畫成果的指標通常包括量化 與 質 化 兩 大 類 ， 三 、 績 效 追 蹤 （performance monitoring）：係指對公共計畫的目標進行持績性的 考核與記錄。

朱廷智（2006） 績效評估不僅使個人的能力、既能有較大的提高，

同時也使公司的整體人員素質不斷進步，在個人不 斷進步的同時，公司也持續受益，同時也使各部門 及其運作流程，朝戰略目標方向前進。

李綜勳（2002） 一般而言，績效評估的基本信念與原則應涵括樂觀 主義，實是求是的觀點，結合政治平衡，使用科學 方法分析、領導者鼓勵支持等。

吳定（2005） 績效評估係指對組織績效作效率（成本利益分析）

與效能（成本效能分析）的測量，它與企業型政府 運動的「任務導向」、「成果導向」的方向是一致 的。績效評估具有兩層意義： 1。做為一種誘因機 制； 2。做為一項管理工具。

(續下頁)

學者（年代） 定義

許士軍（2009） 績 效 ： 能 夠 衡 量 組 織 目 標 達 成 程 度 （kaplan and Norton . 1996a）績效評估的目的，除了判斷組織績 效，增進個人與組織目標契合度，激勵員工工作士 氣與能力等，還能提供組織檢視計畫執行的狀況，

於事前產生良好的引導或影響。

陳國嘉（2000） 所謂「績效評估」（performance evaluation）在本質 就是所謂的「控制」功能，控制功能本身有其消極、

積極的意義。消極的意義是瞭解規畫執行的進度與 狀況如果有差異並達到一定程度時，應立即採取修 正的因應對策。積極的意義則是希望藉由績效評估 制度的建立，能在事前或活動進行中，對於行動者 之決策與行為產生影響或引導作用，使其個人目標 與組織目標能趨於一致，此為「目標一致化」的作 用。

楊瑞芳（2010） 績效管理經由績效評估，針對工作人員偏差的行為 進行必要的干預控制，對組織而言，可以幫助組織 檢視政策規劃執行的狀況，如有不佳的情形，可採 取修正的對策與行動，包括發掘和解決問題，進而 提供經營者作決策修正，以達成組織目標與願景，

並運用績效衡量的設計，塑造組織氣候。

資料來源：研究者整理

綜整上述國內、外學者的見解，研究者考量本研究之目的及參酌各方見解後，

研究者認為所謂「績效評估」應包含下例二個概念：

一、 績效評估係指對組織績效作效率（成本利益分析）與效能（成本效能 分析）的一種測量，它與企業型國公營企業的「任務導向」、「成果 導向」的方向是一致的。

二、

作為執行的規範及未來執行的考核。

參、管理理論的發展

管理的觀念就人類的歷史而言很早就已經出現，我國的萬里長城及埃及的金 字塔，以現今的工程技術都視為十分艱鉅的巨大工程，如果沒有透過有效率的「管 理」相信當無可能完成。而管理不只是在上述的工程技術上出現，事實上在吾人 之生活上均到處可見，管理的觀念雖然自古已有，但早期並沒有系統的研究及理 論的發展，一直到 18 世紀未，工業革命發生之後，大型工廠組織相繼出現，各 種的商業行為日趨複雜，因此開始有學者對於「管理」進行研究並發展出「傳統 理論」、「修正理論」、「整合理論」等三階段（kast and rsenzwenig, 1970） 研究者 將管理理論的演進彙整如表 2-3：

表2-3

管理理論演進彙整表

階段 期 間 代表人物及理論學派

傳統（古典）

理論 時期

1900年 至 1940年

泰勒：科學管理學派 費堯：管理程序學派

韋伯：層級結構學派（官僚學派）

修正（中期）

理論 時期

1940年 至 1960年

巴納德：權威接受理論 梅 堯：霍桑研究

管理科學學派：又可分為管理程序學派、計量 學派

馬斯洛：需求理論 系統（整合）

理論 時期

1960年 迄 今

彼德杜拉克 ：目標管理理論 勞倫斯及莫爾斯：權變理論 資料來源：研究者整理

研究者綜整上述各時期管理理論認為，管理理論的演進，其前後間並非全無 關係，後期之理論大都針對前期理論之缺失予以修正、整合，使管理理論能與時 並進，在順應時代發展的前提之下，能夠提供企業更具有效率的管理制度，其中 部份的管理理論至今仍受到企業的青睞，對企業的經營管理仍發生極大的影響力。

平衡計分卡原為績效評估理論，亦深受各時期管理理論之影響，方得以發展，形 成，進而成為著名之績效管理制度。

肆、 近期發展的績效評估理論

績效管理理論的發展日新月異，許多的理論在著名企業的引進下，亦產生了 實證的結果，但由於各企業的需求不同，相同的經驗亦無法複製，但仍有一般通 用性較高的評估方法容易為一般企業所採用，故陳慶安（2000）將一般企業較常 採用之績效評估理論列舉如下：

一、360 度績效評估法（360 degree performance appraisal）

360 度績效評估法，即績效評估制度中，運用多元評估者進行績效評估，

包含受評者自己、上司、部屬、同儕、供應商及顧客等，其仍結合了績效考 核與調查回饋，為多元角度的全方位績效回饋方法。360 度效評估結合了多元 評核者的角度，因此與傳統績效評估方式有部分相似，例如兩者都使用績效 量表進行評估，所以仍有評估工具效度及信度的問題，但也有相異之處，例 如傳統績評估往往只有上司評核者，無法兼顧到受評者多方面的能力表現，

而 360 度績效評估制度，企業可蒐集多方面的評估資訊，可提供較公正的評 估標準。再者，將顧客納入評估者的角色，更可協助決策者得到更多的資訊 以供參考（黃同圳，2000;嚴秀茹，1997）整體而言，360 度績效評估方式，

不僅能得到較客觀與全面性的評估外，尚有助於凝聚各組織屬同一團隊的共 識，互相合作協力解決問題（王文英，廖韻淳與林貞妮，1999）。

二、作業基礎成本制度（Activity-Based Costing, ABC）

作業基礎成本制度簡稱 ABC，是以作業為基礎，以產品或顧客實際耗用 的作業及資源，做為成本分配的依據，因而能產生正確及合理的成本資訊，

業可將價值鏈流程中不同階段設計成不同的作業，並將資源（傳統的會計科 目）依「資源動因」分配到各項作業上，再依「作業動因」分配到成本標的 上，進而可以算出各項產品或顧客耗費的成本（吳安妮，2010）。但是國內 某些企業在導入 ABC 制度之後只產生許多成本及利潤資訊，各部門並未有效 的運用 ABC 資訊來作管理的工作。仍採用傳統的方式來進行管理。

由以上的二種相關理論可知，績效管理的理論雖日新月益，但在使用上 似乎仍有些盲點無法突破，例如：

（一）多元評估的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。

（二）多元評估的績考核制度，雖納入顧客的評估似乎無法顯示能滿足客戶要 求。

（三）多元評估的績考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。

（四）ABC 績考核制度，似乎只重短期績效，忽略或無法看出企業長期需要。

（五）傳統的績考核制度，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何 改善（陳國卿，2002）。

因此「平衡計分卡」（Balanced Scorecard 簡稱 BSC）之績效管理理論產生，

即是針對上述傳統績效考核制度的缺失，以四個平衡，即「財務與非財務指標」、

「短期與長期指標」、「企業內部與外部指標」及「領先與落後指標」藉以改善 傳統之績效考核制度所無法突破之盲點。

第二節 平衡計分卡之運用

壹、平衡計分卡的概念

每個主管都知道，想確保交待下去的事情會被完成，要抓住兩個重點：

（劉揚銘，2010）

一、把目標和方法說清楚 二、用有效的指標控管

管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚，而且有具體 的指標管控流程就不怕策略無法落實，這就是平衡計分卡。

資訊時代的公司因投資和管理智慧資產而獲致成功，它們必須把功能專業化 整合成為以顧客為導向的企業流程，把經營方式由大量生產、大量提供標準化的 產品與服務，改成以彈性大、回應快、品質高的方式，提供創新並為目標顧客提 供客製化的產品與服務。員工的技術再造、傑出的資訊科技，以及方向一致的組 織程序，將會帶來產品、服務、流程的創新和進步。

在企業投資建立這些新能力之際，傳統的財務會計模式既不能發揮激勵的作 用，亦無法在短期內衡量組織的成敗。傳統的財務模式是為貿易公司和工業時代 的大公司而設計的，它只能衡量過去發生的事情，不能評估企業前瞻性的投資。

平衡計分卡是一個整合策略衍生出來的量度新架構，它保留衡量過去績效的 財務量度，但引進驅動未來財務績效的驅動因素。這些圍繞著顧客、企業內部流 程、學習與成長構面的績效驅動因素，以明確和嚴謹的手法詮釋組織策略，而形 成特定的目標和量度。

平衡計分卡不只是一個新的衡量系統，創新的企業更以平衡計分卡做為管理 流程的中心架構。企業建立第一份平衡計分卡的目的可能相當狹隘，可能只是用 來澄清策略，建立對策略的共識和焦點，然後向整個組織傳達策略。但唯有平衡 計分卡從一個衡量系統，成為一個管理體系時，它真的力量才會顯現出來。

平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之

衍生而來的，它透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長來考核 一個組織的績效，這四個構面組成平衡計分卡的架構（見圖 2-1）

財 務

顧 客 願景與策略 內部流程

學習與成長

圖2-1 平衡計分卡架構圖

資 料 來 源 ：Kaplan,R.S& D.P.Norton.1996.Using the Balanced Scorecaro as a Strategic Management System, Harvard Business Review

Kaplan與Norton（2004）將平衡計分卡之四大構面提出以下的說明：

（一）財務構面

財務是每一個企業賴以生存的命脈，因為當一個企業沒有正常的財務收入 時，企業必然無法經營下去，但財務所反映的乃是過去的績效，是落後的指標，

我們只能從財報中了解過去發生了那些事？營收達成了多少？但卻無從了解績效 達成的原因，也無法預知未來的財務狀況，雖然財務在績效評估的管理上有許多 的缺點，但仍必須將其列入績效考核的重要項目，係因為財務為庶務之母，為不 可忽視的原因。

（二）顧客構面

企業要達成上述財務目標，首先要了解企業的顧客是誰?因為無論任何企業，

無論其所生產的是商品或是勞務，都必須向顧客銷售，以換取營收，如此始能達 成財務的營收目標。因此，要如何能吸引顧客、如何提供顧客滿意的服務、就成 為企業最重要的目標。

（三）內部流程構面

企業為了要能夠達成組織目標，滿足股東的獲利，提供顧客滿意的服務，

則視企業在內部的作業流程上有那些卓越的表現，如何的改善內部作流程以減少 顧客等候的時間，如何改善內部流程以提升服務效率，因此不斷的改善、精進作 業的流程是企業降低成本，提升效率的不二法門。

（四）學習與成長構面

在二十一世紀的時代，科技不斷的進步，效能不斷的創新，所有生產的作業 流程在科技的協助下，愈來愈需要高技能的人力來予以執行，企業的員工如何在 這樣飛速進步的環境下透過個人及組織的學習，來使自已的技能能夠隨著作業流 程的創新而能夠有效率的執行。

貳、平衡計分卡之發展

1990年，兩位大師為KPMG公司的研究機構「諾朗諾頓研究所」，共同主持一 項研究計畫：「未來的組織績效衡量方法」，這項研究計畫出自一個信念—企業 行之已久、以財務會計量度為主的績效衡量方式已經跟不上時代了，因此這項研 究計畫的目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。藉著 這個計畫，他們搜羅了許多創新的績效衡量系統個案研究，其中一個是模擬設備 公司（Analog Devices）的「企業計分卡」，除了傳統的財務量度外，還包括與交 貨時間、製程品質和週期時間、新產品的開發效能有關的績效量度。在經過研究 小組反覆討論，計分卡的內容逐漸擴大，圍繞著四個獨特的構面：「財務」、「顧 客」、「企業內部流程」、「學習與成長」。它的多角度衡量組成一個新的衡量 系統，「平衡計分卡」於焉誕生。經過長達一年的研究，兩位大師將此衡量系統 的可行性與實施效益陸續發表於「哈佛商業評論」獲得廣泛的論與回饋（朱凱道，

1999）。

因為「平衡計分卡」提供管理者一個全面性的架構，將組織的策略目標，轉 換成一套連貫的績效指標。它彌補了傳統績效衡量制度不足之處（只重視財務衡 量），因為平衡計分卡的目標及量度，是從組織的願景及策略衍生而來，透過四 大構面來考核一個組織的績效。又平衡計分卡之所以名爲「平衡」，在於該理論 強調外部衡量及內部衡量間之平衡；其外部衡量強調的是財務面（就股東立場而 言）及顧客面（就顧客立場而言），而內部衡量則在強調內部企業程序面及學習 與成長面。另平衡計分卡亦重視結果面衡量（過去行動結果）及未來面衡量之平 衡，且注重主觀面衡量及客觀面衡量之平衡（劉素蓮，2008）。因此自1991年起，

KMPG正式採用「平衡計分卡」管理方法，協助企業有效的轉換願景及策略為行動 方案，推動企業進行改造，全球有許多著名的企業都有推行成功的案例深獲好評，

平衡計分卡乃成為「財星雜誌」及「哈佛商業評論」前五百大企業所公認最具效 力的管理工具，財星雜誌一千大企業已有超過50%導入運用（于泳泓，2002）。

平衡計分卡由一個績效的評核制度發展成為績效的管理系統，它除了成為一

東達成組織的目標，更由於它能夠與獎酬結合，企業的員工更樂於執行，因為它 能夠準確的反映出員工的努力程度，使員工的努力和企業的使命、願景完美的結 合。

參、組織導入平衡計分卡之原因

平衡計分卡強調財務和非財務性的量度必須是資訊系統的一部分，影響範圍 應該遍及組織上下所有的員工。第一線員工必須了解他們的決定和行動造成的財 務後果；資深主管必須了解長期財務成功的驅動力量。平衡計分卡的目標和量度，

並不是把財務和非財務性的績效量度隨意湊合起來而已，反之，它們是在事業單 位的使命和策略的驅使下，透過一個由上到下的流程衍生出來（kaplan & Norton，

2004）。

平衡計分卡詮釋事業單位的使命和策略，將之轉換成具體的目標和量度，它 代表外界和內部兩種量度之間的平衡狀態，天平的一邊是有關股東和顧客的外界 量度，另一邊是有關重大企業流程、創新能力、學習與成長的內部量度。同時，

它也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態，一邊是衡量過去努力成果的量 度，另一邊是驅動未來績效的量度。它更代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀 態，一邊是客觀的、容易量化的成果量度，另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績 效驅動因素。至於組織為何要導入平衡計分卡？其理由可歸納如下（于泳泓，

2002）：

（一）因應組織變革做策略與績效管理之連結。

（二）如果不衡量它就無法管理它。

（三）訂定清楚的願景、策略、衡量指標及行動方案。

（四）將組織目標具體落實在各階層員工之行動上。

（五）管理效率/管理語言/管理平台之提昇。

（六）活化資料庫與管控功能/發展組織智慧。

現在有愈來愈多的公司開始使用平衡計分卡，而平衡計分卡的應用也隨之擴 大，包括（吳安妮，2010）：

1、登清策略並建立對策略的共識 2、將策略傳達至組織的每一個角落 3、使部門和個人的目標與策略配合一致 4、讓策略目標與長期的指標、年度預算連結 5、判別和校準策略行動計畫

6、進行定期和系統化的策略檢討 7、取得回饋以便學習和改進

平衡計分卡不只是一個戰術性或營運性的衡量系統，創新的企業視計分卡為 一個戰略性的管理體系，用以規畫企業的長程策略，它們利用計分卡的衡量焦點 來規畫重大的管理流程（杜榮瑞，2010）：

1、澄清並詮釋願景與策略 2、溝通並連結策略目標和量度

3、規畫、設定指標並校準策略行動方案 4、加強策略的回饋與學習

大部分的管理體系缺乏一個系統化的策略行動和回饋的流程，平衡計分卡填 補了這個空白。圍繞計分卡而建立的管理流程，使組織上下能夠同心協力專心一 致的實施長期策略。只要使用得當，平衡計分卡將成為資訊時代組織的管理基礎。

肆、平衡計分卡運用的方法

研究者於前節即述及「平衡計分卡」推行至今已廣為國內外企業所運用，

也成為公認的最具有效力的「管理工具」。但事實上，美國「財星」（Fortune）

雜誌曾在 1999 年調查發現，超過 70%的企業有失敗的案例，因而廖志德（2008）

指出：根據 Gartner Group 的調查顯示，在財星雜誌排名前 1000 大的公司當中 有 55％以上已經實施平衡計分卡，而 Brain Company 的調查也指出，50％以上 的北美企業已採用它作為企業內績效評估工具，並且平衡計分卡所揭示的非財

然而，正因為許多企業只把平衡計分卡當作績效評估的工具，直接設定各 部門的關鍵績效指標，卻忽略了部門 KPI 與策略之間的連動性，結果各部門 的目標雖然全部完成，可是公司整體的營運績效並沒有獲得相對的提升與改善

（曾靜怡，2010）。策略地圖的提出就是希望解決平衡計分卡與策略缺乏良好 互動的現象，從而使平衡計分卡從一個績效評量工具發展成一個策略執行工 具，讓公司策略化為具體的指標與行動，並且落實到組織中的每個人身上。

因此 Kaplan 與 Norton（2001）在「策略核心組織」一書中從許多成功的企業 案例中，歸納出並推動以下「平衡計分卡」的五大法則：

一：由高階領導帶動變革 二：將策略化為執行面的語言 三：以策略為核心，整合組織資源 四：將策略落實為員工的日常工作 五：讓策略成為持續的循環流程

並藉於此五大法則以協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，以創造良好的 績效。

伍、公共部門如何運用平衡計分卡

其實績效管理制度之起源，都是應用在私部門之企業界，強調個人目標與組 織目標相結合，並要求組織的績效必須納入評核。而以目前行政機關績效評估指 標而論，較著重於預算執行之考核，而就中華郵政公司而言，則是以繳庫之盈餘 作為考核之依據，因而不免有「公部門」是否亦能適用於「平衡計分卡」之疑問，

故 Niven（2002）於「平衡計分卡最佳實務」中指出：

公共部門中接受並採用平衡計分卡的數量正穩定的增加當中，不過有個小疑 問是，這些組織自從 1990 年早期就有機會像私人企業的民間領域一般，獲得計分 卡的效益，然而，平衡計分卡在初期是設計給追求利潤的公司企業使用，因此其 基本架構必須要被修正以符合公共部門組織的需要。圖 2-2 顯示公共部門平衡計 計分卡的模型。

使 命

顧 客

完美的作業流程 訓練精良的員工

財 務

以最小的投入獲得最大 的產出 效率—價值 顧客—內部流程—學習 與成長---財務

 ^{策 略}

內部流程

如何改善或健流暢的內 部作業流程？

建立內部作業關鍵指標

員工學習與成長

健全學習型組織 提昇員工技能 暢通升遷管道

圖2-2 公共部門的平衡計分卡

資 料 來 源 ：Kaplan,R.S& D.P.Norton.1996.Using the Balanced Scorecaro as a Strategic Management System, Harvard Business Review

Niven（2002）在其著作「平衡計分卡：最佳實務，按步就班成功導入」一書 中提及：策略不論是在政府機構、財星五百大企業、或是小小的雜貨店，仍然是 計分卡系統的核心。但是，政府機構通常在制定清楚明白的策略時，會遇到困難。

當試圖制定策略陳述時，他們往往都只用心於詳列出一連串的計劃和活動，以確 保國會基金機構的資金挹注。因此，早期的的政府計分卡都只著重於內部效率與 品質的衡量，而較少關心最終對市民的服務目標。所以公務機關之計畫、執行、

考核始終為人民所詬病及不滿。因此公共部門在制定計畫及策略或應先說明其組 織存在之使命及其存在對人民之價值，其因此而形成之計畫及策略必須要能夠清 楚的表列在政府的平衡計分卡上，並且作為實現人民價值的最高指導原則，使人 民能夠清楚的了解公共部門相對於所服務人民之存在價值。

「公私領域的平衡計分卡之間，明顯的區別在於前者將使命置於架構的最上 層，而從使命往下看，則是組織的顧客，而非財務的股東權益；公共部門組織達 成使命只是在善盡財務責任與管理工作」（Niven，2002）。公共部門必須要使其服 務能夠完全滿足人民的需求。而在私領域利潤至上世界中，企業對他們的股東負 有責任，並且透過平衡計分卡在於財務構面所呈現的成果，可以監督企業是否有 善盡對股東的責任；「但在公共部門中卻不同，在公共部門計分卡模型中，財務性 衡量指標可以既被視為顧客成就的驅動力量，也可以被視為該團體所必須從事的 範圍。政府機構的最終目的在於達成滿足人民需求，而不是利潤。然而，財務指 標仍然在整個架構中佔有重要的地位，以最低的成本創造工作效率與價值，對任 何組織來說都是重要的事，不論其組織型態為何，確定服務成本能夠得到重要的 資訊，並影響基金的分配」（Niven，2002）。

因此，公共部門機構不必完全依賴於卓越的營運能力，而只要擁有牢固的願 景與令人心服的領導能力，必能滿足人民的需求。

第三節 國內有關平衡計分卡相關研究

平衡計分卡概念之提出迄今已逾13年，自引入國內後，據研究者查詢自臺灣 博碩士論文網共計有1055篇研究論文發表，可見平衡計分卡受國內公私部門之重 視，然中華郵政自實行公司化以來，以平衡計卡觀點來研究中華郵政績效管理之 著作則顯得較為不足，但仍可以為研究者作為研究借鏡，故於本節中，研究者將 近年對於「平衡計分卡」與中華郵政績效實際應用所得之結果之相關實證研究臚 例於后（表2-4），藉以作為研究者後績研究理論之基礎。

表2-4

「平衡計分卡」相關研究彙整表 研究者

年 代

研 究 論 文 題 目 內容摘要

許 春 木

（ 2003 ）

由平衡計分卡觀 點論中華郵政公 司化前後之績效 追求活動－以台 南郵局為例

百年老店中華郵政於民國九十二年一月一日由機 關組織改制為公司組織。適逢郵政公司化前後期 間，組織變革衝擊安逸已久的郵政人心，郵政員 工對於郵政或其本身之前途亦充滿不確定感。本 研究擬以平衡計分卡觀點，探討中華郵政公司化 前後各項績效追求活動，以提供郵政公司營運上 的些許建議。

陳 秀 枝

（2009）

中華郵政公司鳳 山郵局經營績效 評估之研究

本研究主要目的，是以中華郵政公司鳳山郵局所 轄乙等以上支局為受評單位，評估其整體之績效。

本研究以平衡計分卡(BSC )的四個構面，即財務 構面及非財務構面(顧客滿意度、內部流程、學習 成長)等做為產出、入項衡量指標，以鳳山郵局所 轄乙等以上各支局員工人數為投入項，各受評單 位在相同保證範圍模式限制下，利用「資料包絡

研究者

年 代 研 究 論 文 題 目 內容摘要

分析方法」，求得各受評單位之共同權重，最後求 各受評單位之最大效率值，做為分析探討四個構 面之間，對各受評單位經營績效之評比

陳 秀 珍

（2005）

中華郵政股份有 限公司績效評估 之 研 究-兼論民 營化之可行性分 析

自郵政公司成立後，目前定位不僅是行政官 署，依然肩負政策性的任務外，更強調顧客導 向之經營理念及企業化的永續經營，並以追求 合理利潤，發展事業為目標，故為兼俱服務、

營運及支援國家財政需求之事業體。如何透過 範疇經濟與資源共享，將人力充分利用，據點 遍及全國城鄉離島各地，保持服務之無遠弗 屆，以強化普及服務的政策性任務，也是改制 後努力的願景與方向。又國營事業如何兼顧營 利與服務並行不悖，充分表現其自我特色？是 本研究關注之焦點，故「績效評估」絕非僅於 營利財物面評估，更需擴大為組織學習、顧客 服務、內部流程、普及服務等多面向才能建構 完整的永續經營模式。

劉 素 蓮

（2008）

以平衡計分卡觀 點評估臺東郵局 績效之研究

本研究採用平衡計分卡之觀點，彙總臺東郵局整 體組織績效衡量指標，同時參酌其業務特性，設 計出適當之問卷，以該局全體現職員工為實證研 究對象，進行問卷調查，從而萃取出以該局員工 之角度認係可供實際應用於該局組織績效衡量之 指標，俾為臺東郵局或其他公務機關日後建構組 織績效衡量指標時有所參照。

資料來源：研究者整理

經研究者綜整上述有關平衡計分卡與中華郵政績效之相關研究，亦多遵循質 性及量化或二種並用之研究方法，其內容亦多認為現行之績效衡量制度多偏重於 財務部分，因此研究之重點亦多在於應如何能使「財務」與「顧客」、「企業內部 流程」及「員工學習與成長」能夠兼顧，並使之環環相扣，以達成組織績效。

第四節 中華郵政股份有限公司沿革及現況

壹、中華郵政股分有限公司沿革

臺灣地區郵政業務源於劉銘傳任臺灣巡撫時，在清光緒 14 年（西元 1888 年）

2 月 21 日發布告示「臺灣郵政條款十六條」，並設立臺灣郵政總局，於 3 月 22 日 正式開辦郵政業務。而現代郵政創辦於清光緒 22 年（西元 1896 年）3 月 20 日，

初期係海關兼辦。清宣統 3 年（西元 1911 年）郵政脫離海關，成立郵政總局。民 國 19 年（西元 1930 年）郵政儲金匯業總局成立。民國 24 年（西元 1935 年）郵政 法公布，郵政儲金匯業總局隸屬於郵政總局，同時開辦簡易人壽保險業務。由於 受社會快速變遷，資訊科技日新月異，以及經濟自由化、國際化等因素的影響，

郵政總局為因應民營遞送業搶奪都會區郵件，以及金融、壽險業者激烈的市場競 爭，並突破郵政經營限制，爰配合政府確定國營及郵、儲、壽三業合營等政策原 則下，於民國 91 年（西元 2002 年）7 月完成郵政法修正，並於民國 92 年（西元 2003 年）1 月 1 日改制成立由交通部持有 100%股權之國營「中華郵政股份有限公 司」。改制前郵政總局之資產、負債由該公司概括承受，其所營業務亦由該公司延 續經營。（中華郵政股分有限公司全球資訊網，2012 年 03 月 20 日）

貳、中華郵政股分有限公司之重要制度

一、有關中華郵政公司之主要制度，略述如下：

１、採「董事長」責任制

董事長須全權負起公司之經營責任，總經理兼任董事，其人選由董事長提請 董事會派任。

２、人事制度採「雙軌制」

郵政改制公司後，中華郵政股份有限公司設置條例明定，現有員工仍然受現 有人事法令規章規範，但新進人員適用新的人事制度，不再具有公務員身分，在 靈活、有彈性、有激勵效果的薪給及獎工制度下，公司可針對業務需求，依照一 般就業市場行情，及時進用適當人才，對於員工升遷、派職、待遇、福利、績效 考核等，也將依員工實際工作表現為量度，員工任事心態必將會有所改善，郵政