平衡計分卡之運用

壹、平衡計分卡的概念

每個主管都知道，想確保交待下去的事情會被完成，要抓住兩個重點：

（劉揚銘，2010）

一、把目標和方法說清楚 二、用有效的指標控管

管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚，而且有具體 的指標管控流程就不怕策略無法落實，這就是平衡計分卡。

資訊時代的公司因投資和管理智慧資產而獲致成功，它們必須把功能專業化 整合成為以顧客為導向的企業流程，把經營方式由大量生產、大量提供標準化的 產品與服務，改成以彈性大、回應快、品質高的方式，提供創新並為目標顧客提 供客製化的產品與服務。員工的技術再造、傑出的資訊科技，以及方向一致的組 織程序，將會帶來產品、服務、流程的創新和進步。

在企業投資建立這些新能力之際，傳統的財務會計模式既不能發揮激勵的作 用，亦無法在短期內衡量組織的成敗。傳統的財務模式是為貿易公司和工業時代 的大公司而設計的，它只能衡量過去發生的事情，不能評估企業前瞻性的投資。

平衡計分卡是一個整合策略衍生出來的量度新架構，它保留衡量過去績效的 財務量度，但引進驅動未來財務績效的驅動因素。這些圍繞著顧客、企業內部流 程、學習與成長構面的績效驅動因素，以明確和嚴謹的手法詮釋組織策略，而形 成特定的目標和量度。

平衡計分卡不只是一個新的衡量系統，創新的企業更以平衡計分卡做為管理 流程的中心架構。企業建立第一份平衡計分卡的目的可能相當狹隘，可能只是用 來澄清策略，建立對策略的共識和焦點，然後向整個組織傳達策略。但唯有平衡 計分卡從一個衡量系統，成為一個管理體系時，它真的力量才會顯現出來。

平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之

衍生而來的，它透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長來考核 一個組織的績效，這四個構面組成平衡計分卡的架構（見圖 2-1）

財 務

顧 客 願景與策略 內部流程

學習與成長

圖2-1 平衡計分卡架構圖

資 料 來 源 ：Kaplan,R.S& D.P.Norton.1996.Using the Balanced Scorecaro as a Strategic Management System, Harvard Business Review

Kaplan與Norton（2004）將平衡計分卡之四大構面提出以下的說明：

（一）財務構面

財務是每一個企業賴以生存的命脈，因為當一個企業沒有正常的財務收入 時，企業必然無法經營下去，但財務所反映的乃是過去的績效，是落後的指標，

我們只能從財報中了解過去發生了那些事？營收達成了多少？但卻無從了解績效 達成的原因，也無法預知未來的財務狀況，雖然財務在績效評估的管理上有許多 的缺點，但仍必須將其列入績效考核的重要項目，係因為財務為庶務之母，為不 可忽視的原因。

（二）顧客構面

企業要達成上述財務目標，首先要了解企業的顧客是誰?因為無論任何企業，

無論其所生產的是商品或是勞務，都必須向顧客銷售，以換取營收，如此始能達 成財務的營收目標。因此，要如何能吸引顧客、如何提供顧客滿意的服務、就成 為企業最重要的目標。

（三）內部流程構面

企業為了要能夠達成組織目標，滿足股東的獲利，提供顧客滿意的服務，

則視企業在內部的作業流程上有那些卓越的表現，如何的改善內部作流程以減少 顧客等候的時間，如何改善內部流程以提升服務效率，因此不斷的改善、精進作 業的流程是企業降低成本，提升效率的不二法門。

（四）學習與成長構面

在二十一世紀的時代，科技不斷的進步，效能不斷的創新，所有生產的作業 流程在科技的協助下，愈來愈需要高技能的人力來予以執行，企業的員工如何在 這樣飛速進步的環境下透過個人及組織的學習，來使自已的技能能夠隨著作業流 程的創新而能夠有效率的執行。

貳、平衡計分卡之發展

1990年，兩位大師為KPMG公司的研究機構「諾朗諾頓研究所」，共同主持一 項研究計畫：「未來的組織績效衡量方法」，這項研究計畫出自一個信念—企業 行之已久、以財務會計量度為主的績效衡量方式已經跟不上時代了，因此這項研 究計畫的目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。藉著 這個計畫，他們搜羅了許多創新的績效衡量系統個案研究，其中一個是模擬設備 公司（Analog Devices）的「企業計分卡」，除了傳統的財務量度外，還包括與交 貨時間、製程品質和週期時間、新產品的開發效能有關的績效量度。在經過研究 小組反覆討論，計分卡的內容逐漸擴大，圍繞著四個獨特的構面：「財務」、「顧 客」、「企業內部流程」、「學習與成長」。它的多角度衡量組成一個新的衡量 系統，「平衡計分卡」於焉誕生。經過長達一年的研究，兩位大師將此衡量系統 的可行性與實施效益陸續發表於「哈佛商業評論」獲得廣泛的論與回饋（朱凱道，

1999）。

因為「平衡計分卡」提供管理者一個全面性的架構，將組織的策略目標，轉 換成一套連貫的績效指標。它彌補了傳統績效衡量制度不足之處（只重視財務衡 量），因為平衡計分卡的目標及量度，是從組織的願景及策略衍生而來，透過四 大構面來考核一個組織的績效。又平衡計分卡之所以名爲「平衡」，在於該理論 強調外部衡量及內部衡量間之平衡；其外部衡量強調的是財務面（就股東立場而 言）及顧客面（就顧客立場而言），而內部衡量則在強調內部企業程序面及學習 與成長面。另平衡計分卡亦重視結果面衡量（過去行動結果）及未來面衡量之平 衡，且注重主觀面衡量及客觀面衡量之平衡（劉素蓮，2008）。因此自1991年起，

KMPG正式採用「平衡計分卡」管理方法，協助企業有效的轉換願景及策略為行動 方案，推動企業進行改造，全球有許多著名的企業都有推行成功的案例深獲好評，

平衡計分卡乃成為「財星雜誌」及「哈佛商業評論」前五百大企業所公認最具效 力的管理工具，財星雜誌一千大企業已有超過50%導入運用（于泳泓，2002）。

平衡計分卡由一個績效的評核制度發展成為績效的管理系統，它除了成為一

東達成組織的目標，更由於它能夠與獎酬結合，企業的員工更樂於執行，因為它 能夠準確的反映出員工的努力程度，使員工的努力和企業的使命、願景完美的結 合。

參、組織導入平衡計分卡之原因

平衡計分卡強調財務和非財務性的量度必須是資訊系統的一部分，影響範圍 應該遍及組織上下所有的員工。第一線員工必須了解他們的決定和行動造成的財 務後果；資深主管必須了解長期財務成功的驅動力量。平衡計分卡的目標和量度，

並不是把財務和非財務性的績效量度隨意湊合起來而已，反之，它們是在事業單 位的使命和策略的驅使下，透過一個由上到下的流程衍生出來（kaplan & Norton，

2004）。

平衡計分卡詮釋事業單位的使命和策略，將之轉換成具體的目標和量度，它 代表外界和內部兩種量度之間的平衡狀態，天平的一邊是有關股東和顧客的外界 量度，另一邊是有關重大企業流程、創新能力、學習與成長的內部量度。同時，

它也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態，一邊是衡量過去努力成果的量 度，另一邊是驅動未來績效的量度。它更代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀 態，一邊是客觀的、容易量化的成果量度，另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績 效驅動因素。至於組織為何要導入平衡計分卡？其理由可歸納如下（于泳泓，

2002）：

（一）因應組織變革做策略與績效管理之連結。

（二）如果不衡量它就無法管理它。

（三）訂定清楚的願景、策略、衡量指標及行動方案。

（四）將組織目標具體落實在各階層員工之行動上。

（五）管理效率/管理語言/管理平台之提昇。

（六）活化資料庫與管控功能/發展組織智慧。

現在有愈來愈多的公司開始使用平衡計分卡，而平衡計分卡的應用也隨之擴 大，包括（吳安妮，2010）：

1、登清策略並建立對策略的共識 2、將策略傳達至組織的每一個角落 3、使部門和個人的目標與策略配合一致 4、讓策略目標與長期的指標、年度預算連結 5、判別和校準策略行動計畫

6、進行定期和系統化的策略檢討 7、取得回饋以便學習和改進

平衡計分卡不只是一個戰術性或營運性的衡量系統，創新的企業視計分卡為 一個戰略性的管理體系，用以規畫企業的長程策略，它們利用計分卡的衡量焦點 來規畫重大的管理流程（杜榮瑞，2010）：

1、澄清並詮釋願景與策略 2、溝通並連結策略目標和量度

3、規畫、設定指標並校準策略行動方案 4、加強策略的回饋與學習

大部分的管理體系缺乏一個系統化的策略行動和回饋的流程，平衡計分卡填 補了這個空白。圍繞計分卡而建立的管理流程，使組織上下能夠同心協力專心一 致的實施長期策略。只要使用得當，平衡計分卡將成為資訊時代組織的管理基礎。

肆、平衡計分卡運用的方法

研究者於前節即述及「平衡計分卡」推行至今已廣為國內外企業所運用，

也成為公認的最具有效力的「管理工具」。但事實上，美國「財星」（Fortune）

雜誌曾在 1999 年調查發現，超過 70%的企業有失敗的案例，因而廖志德（2008）

指出：根據 Gartner Group 的調查顯示，在財星雜誌排名前 1000 大的公司當中 有 55％以上已經實施平衡計分卡，而 Brain Company 的調查也指出，50％以上 的北美企業已採用它作為企業內績效評估工具，並且平衡計分卡所揭示的非財