主構面與全項目之分析結果與討論

分析各構面的重要度滿意度、支配關聯之後，我們可以清楚瞭解各個構面在其構面 內部各項目彼此的重要、滿意程度與其項目的結構支配關聯性，而該構面下的重要項目 主要支配的是該構面的部份，若配合主構面的支配關聯性圖，便可以得知哪個構面是主 要支配的構面，進一步瞭解該支配構面下的支配準則，找出最重要的項目進行改善與管 理。

如圖 5.15 可發現本研究所設的三大組織文化構面都支配著專案績效，其數值為組織 動能 0.533 最高，其次是組織特性 0.395 與組織紀律的 0.307，這些數據可以說明主要支 配著整個專案績效的構面是組織動能，將三構面與專案績效的關聯性可概念繪製成圖 5.16，其中組織動能他也支配著所有組織文化項目，因此可以分析出改善組織動能構面 下的項目，便能直接、間接影響整個組織文化，也影響專案績效的部份。

圖 5.15 中，將專案績效與組織三大構面分開看時，則可以發現這三者的關係為：組 織動能支配其他兩者；其次組織特性受到組織動能支配，支配著組織特性；組織紀律則 是受到組織動能、組織特性的支配。將三者關聯性以高、中、低區分的話，分別是：組 織動能大於組織特性大於組織紀律，將此分析結果回到前面各構面分析結果中，可發現 其中組織紀律是唯一表現較佳的構面，卻是支配性最低構面，而主要支配的兩大構面皆 出現許多需改善的項目，分別是組織動能中的領導風格與共識決策、組織特性中的需求 整合與溝通協調，從此結果可說明：該組織在文化影響專案績效的三大構面中，表現最 佳的在於支配低的部分，因此無法使整體專案組織的運作有很好的助益，反之在支配影 響較高的兩個構面下，表現較不理想，上述便是該組織分析後所發現的現象。

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14.9 15 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7 15.8 15.9 -1.5

-1 -0.5 0 0.5 1

組織動能 專案績效

組織特性 組織紀律

0.240

0.083

0.125

0.395 0.307

0.533

淨 影 響 值D-R

總影響值D+R

圖 5.15 主構面關聯分析圖

組織文化

(組織動能、紀律、特性) 專案績效

圖 5.16 組織文化與專案績效關聯分析圖

由上面所敘述分析的結果，得知此專案組織主要的支配的構面是組織動能與組織特 性，而員工認為表現良好的組織績效卻是屬於被支配的項目，為了進一步確實以上現象，

本研究將三構面下所有的項目一同分析其重要度滿意度如圖 5.17，從圖中能明顯得知員 工們在對於組織文化下的所有項目的重要度滿意度分佈，亦可說該圖可表示為組織文化 構面的重要度滿意度分析圖。

圖 5.17，共有本研究所設計的十八項準則項目，這些像若不打散分成三構面，用組 織文化單一構面來看時，可發現滿意度部分共有十個項目落在滿意度相對低的地方，反 之則有八項目滿意度較高；重要度方面則是有七個部分落在重要度相對高區塊，反之則

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由上述分析中，得知有五個項目是整個構面下鄉對需要改進的地方，如果能將這些 項目的主要支配影響的項目找出來，並能更有效率的改善與管理之，使組織文化對專案 績效的影響趨於助益。

5.4.5 小結

本研究使用重要度與滿意度分析及決策詴驗與實驗評估法加以分析此組織文化，並 請業主方各單位專家與資深員工，以該專案現階段為基礎加以填答，有效問卷共計 36 份；本研究問卷係探討該學術單位係採專家問卷，填答之專家頇對該單位之組織各部份 有相當程度之了解；又此方面研究之專家問卷回收數大多超過 36 份，而該學術單位專 案組織之各部門小組中，已請各組組長及該單位高層填答此專家問卷，有少部份係請該 單位較資深之專家填答，有些專家對該單位文化並未如高層或組長般資深與體悟，但部 分問卷也能反應出非主管階級對於此議題之真實看法，因此對問卷之信度產生些許變 數。

問卷依重要度與滿意度分析與決策詴驗與實驗評估法兩大部份加以進行分析，並將 分析結果向該單位高層請教，其過程礙於此議題的敏感度，曾中斷些許時日，經由不斷 的遊說其內容分析對於個案組織的幫助、單純研究分析等，才順利回收完所需問卷與所 需訪談，最後分析結果除少部份與實際有著些許出入，但大多皆與該單位目前組織內部 組織文化相同，其組織的運作上情形也相符。

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