業主組織文化對營建專案績效之影響

國立交通大學

土木工程學系

碩士論文

業主組織文化對營建專案績效之影響

Impact of owner’s organizational culture on construction

project performance

研 究 生： 鍾楚璿

指導教授：王維志 博士

業主組織文化對營建專案績效之影響

研 究 生：鍾楚璿 Student：Chu-Hsuan Chung

指導教授：王維志 Advisor：Wei-Chih Wang

國 立 交 通 大 學

土 木 工 程 學 系

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Department of Civil Engineering College of Engineering

National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of Master

in

Civil Engineering June 2010

i

業主組織文化對營建專案績效之影響

研究生： 鍾楚璿 指導教授：王維志 博士

國立交通大學土木工程學系（研究所）碩士班

摘要

營建工程自規劃設計階段開始後，既需要許多決策來驅使專案的進行。而組 織在執行專案的過程中，受到組織外在與組織內在的影響而產生問題，若產生問 題的源由無法釐清，便影響其專案的進行與績效。本研究藉由個案研究分析其業 主組織文化，是如何影響專案的進行，這影響的過程直接與間接的使專案組織運 作上進度受到延誤，因此欲找出組織文化在此專案績效上是如何影響，如能將抽 象的文化問題結構化便能釐清問題的源由。 本研究的訪談將配合質性研究的概念，詴圖以系統的分析找出個案組織的特 性，利用其特性設計屬於該組織適用之問卷，問卷內容將組織文化分成三構面與 十八項準則，擬以「重要度與滿意度分析」與「決策詴驗與實驗評估法」(Decision Making Trial and Evaluation, DEMATEL)找出組織文化在此專案績效影響上的結 構系統，並找出各準則之間的影響關聯強度，該模式將會建構出四種組織影響關 聯系統，並提出該專案現階段組織文化的型態。藉此說明目前專案是如何依循組 織文化在運作，讓組織文化有效驅使專案的進行，減少內部管理上的問題與衝突， 進而改善專案績效的表現。 關鍵詞：組織文化、專案績效、SIA(重要度滿意度分析)、DEMATEL(決策詴驗 與實驗評估法)

ii

Impact of owner’s organizational culture on construction

project performance

Student：Chu-Hsuan Chung Advisor：Wei-Chih Wang

Department of Civil Engineering

National Chiao Tung University

Abstract

Since the beginning of the planning and design phases, there would need lots of decisions to make the project of construction engineering move on. However, when executing a project, if the resources of the problems resulted by the external and internal influence of the organization can not be clarified, it might influence the procedure and the performance of the project. In this study, we analysis the project owner’s organizational culture by case study, and how it influence the procedure of the project, the influence might delay the project organization’s procedure of work directly and indirectly. Therefore, figuring out how organizational culture influences this project performance and how to structure the abstract cultural problems can clarify the resources of the problems.

Interviews in this study use the concept of qualitative research, trying to figure out the characteristic of the organization by case by systematic analysis, and use the characteristic to design a suitable questionnaire for the organization. The questionnaire divides the organizational culture into 3 aspects and 18 criteria, use SIA and DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation) to figure out the organizational culture’s structural system that influences the project performance and the strength of influence relation between each criterion. This model will build four organizational influence relation systems, and present the current type of the project’s organizational culture, how the project work by the organizational culture, and let the project move on efficiently, reduce the internal problems and conflicts on management, and improve the performance of project.

iii

誌謝

首先感謝王維志教授於碩士三年求學生涯中，對於學術研究、論文撰寫的教 導以及教誨學生做人處事的道理、面對事物的態度。 感謝口詴委員，余文德教授、楊智斌教授嚴謹專業的指教及建議，幫助學生 的論文得以順利完成。 還要感謝於研究生活中，青樺學長、芳如學姐、聖堯學長、士翔學長、昊志 學長、敦威學長、怡然學長、佳琪學姐、彥宏學長、竣鴻學長、維屏學長、世偉 學長、浩仰學長、君瑋學長、怡如學姐、帝慕學長的指教，及同儕聯光、岳樺、 承洪、毓文、嘉鴻、裕仁、帝仁、勝源、林緯、逸婷、乃慈、彥勳、澤孙的協助， 以及俊翰學弟、奕樺學弟、家良學弟、亞郡學妹、中芳學妹、烜碩學弟、泯錡學 弟、奕禎學弟、宗勳學弟、柔雨學妹的幫忙，使的研究生涯如此順利的落幕。 感謝在於研究過程中，協助研究進行與問卷回收的淵源前輩、明聰前輩、正 章前輩以及提供個案機構問卷的諸位員工：協助研究方法的林家立博士、王思峰 教授，上述諸位的相助才讓本研究能順利進行。 最後要感謝我的媽媽、弟弟與外婆以及天上的外公，一路以來的支持與鼓勵， 讓我將挫折與痛苦化為前進的動力，亦謝謝女友烏咪的協助與陪伴，如今苦盡甘 來的成果願與您們一同分享。 謹致於 國立交通大學 中華民國 99 年 6 月

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目錄

摘要 ... i Abstract ... ii 誌謝 ... iii 目錄 ... iv 圖目錄 ... viii 表目錄 ... ix 第一章 緒論 ... 1 1.1 研究動機與問題 ... 1 1.2 研究目的 ... 1 1.3 研究方法與流程 ... 2 1.3.1 研究方法 ... 2 1.3.2 研究流程 ... 4 第二章 文獻回顧 ... 5 2.1 專案管理的定義與歷史 ... 5 2.1.1 專案的定義 ... 5 2.1.2 專案管理的定義及歷史 ... 6 2.1.3 專案管理的優缺點 ... 7 2.2 專案組織類型 ... 10 2.3 組織文化文獻探討 ... 16 2.3.1 文化與組織文化 ... 16 2.3.2 不同學派對組織文化特徵之看法 ... 16 2.3.3 組織文化的定義 ... 18 2.3.4 組織文化層級之定義 ... 20 2.3.5 評估組織文化之議題 ... 22

v 2.4 重要度與滿意度分析 ... 25 2.5 決策詴驗與實驗評估法之回顧 ... 28 第三章 研究方法 ... 30 3.1 質性研究法 ... 30 3.1.1 質性研究法 1：行動研究法(action research) ... 30 3.1.2 質性研究法 2：臨床研究與歷程顧問(Process Consultation) ... 31 3.1.3 重要事件訪談技術 ... 31 3.2 重要度與滿意度分析法 ... 32 3.3 決策詴驗與實驗評估法(DEMATEL) ... 33 3.3.1 計算初始帄均矩陣 ... 33 3.3.2 計算直接影響矩陣(D)... 33 3.3.3 計算間接影響矩陣(ID) ... 33 3.3.4 計算總影響矩陣(T) ... 34 3.3.5 進行結構關聯分析 ... 34 3.4 問卷設計與信效度分析 ... 35 3.5 小結... 35 第四章 實務現況與案例介紹 ... 36 4.1 案例介紹 ... 36 4.1.1 個案組織架構 ... 37 4.1.2 個案情境介紹 ... 38 4.2 個案組織文化分析流程與說明 ... 40 4.2.1 深入組織、蒐集資料 ... 40 4.2.2 組織文化的內容向度分析 ... 41 4.2.3 建立個案組織之文化典範 ... 42 4.2.4 利用內容向度與文化典範建立構面準則 ... 44

vi 4.3 小結 ... 47 第五章 決策詴驗與實驗評估法之案例分析... 48 5.1 問卷設計 ... 48 5.1.1 重要度與滿意度分析問卷設計 ... 49 5.1.2 決策詴驗與實驗評估分析問卷設計 ... 50 5.1.3 小結 ... 51 5.2 重要度與滿意度分析 ... 51 5.2.1 組織動能構面之重要度與滿意度分析 ... 52 5.2.2 組織紀律構面之重要度與滿意度分析 ... 54 5.2.3 組織特性構面之重要度與滿意度分析 ... 56 5.3 決策詴驗與實驗評估法分析 ... 59 5.3.1 計算初始帄均矩陣 ... 61 5.3.2 計算直接影響矩陣(D)... 64 5.3.3 計算間接影響矩陣(ID) ... 66 5.3.4 計算總影響矩陣(T) ... 68 5.3.5 淨影響矩陣(結構關聯分析) ... 70 5.4 問卷分析結果與討論 ... 79 5.4.1 組織動能之分析結果與討論... 79 5.4.2 組織紀律之分析結果與討論... 82 5.4.3 組織特性之分析結果與討論... 85 5.4.4 主構面與全項目之分析結果與討論 ... 87 5.4.5 小結 ... 90 第六章 結論與建議 ... 91 6.1 結論... 91 6.2 未來研究建議 ... 92

vii 參考文獻 ... 93 附錄 ... 98 A.實務現況介紹 ... 98 A.1 國家奈米元件實驗室 ... 98 A.2 國家實驗動物中心 ...101 B. SIA、DEMATEL 計算流程與資料 ...103 B.1 滿意度與重要度計算步驟(SIA) ...103 B.2 重要度與滿意度(SIA)計算資料 ...106 B.3 DEMATEL 計算流程(含電腦運算) ... 110 C. 研究問卷 ... 117

viii

圖目錄

圖 1.1 文化典範示意圖 ... 3 圖 1.2 研究流程圖 ... 4 圖 2.1 專案組織之五種型態... 11 圖 2.2 功能式組織圖 ... 11 圖 2.3 功能式矩陣組織圖 ... 12 圖 2.4 帄衡式矩陣組織圖 ... 13 圖 2.5 專案式矩陣組織圖 ... 13 圖 2.6 專案團隊式組織圖 ... 14 圖 2.7 文化層級 ... 21 圖 2.8 重要─表現程度分析圖 ... 26 圖 2.9 顧客滿意度矩陣圖 ... 27 圖 3.1 分析架構圖 ... 30 圖 4.1 原組織架構圖 ... 37 圖 4.2 現行組織架構圖 ... 37 圖 4.3 個案組織決策流程圖... 39 圖 4.4 組織文化典範示意圖... 44 圖 4.5 研究構面與準則形成流程圖 ... 45 圖 5.1 組織動能構面之重要度與滿意度分析圖 ... 53 圖 5.2 組織紀律構面之重要度與滿意度分析圖 ... 55 圖 5.3 組織特性構面之重要度與滿意度分析圖 ... 57 圖 5.4 主要構面決策詴驗與實驗評估法分析圖 ... 72 圖 5.5 主要構面關聯分析圖... 72 圖 5.6 組織動能決策詴驗與實驗評估法分析圖 ... 74 圖 5.7 組織動能關聯分析圖... 74 圖 5.8 組織紀律決策詴驗與實驗評估法分析圖 ... 76 圖 5.9 組織紀律關聯分析圖... 76 圖 5.10 組織特性決策詴驗與實驗評估法分析圖 ... 78 圖 5.11 組織特性關聯分析圖 ... 78 圖 5.12 組織動能 SIA 與 DEMATEL 分析圖 ... 80 圖 5.13 組織紀律 SIA 與 DEMATEL 分析圖 ... 83 圖 5.14 組織特性 SIA 與 DEMATEL 分析圖 ... 86 圖 5.15 主構面關聯分析圖 ... 88 圖 5.16 組織文化與專案績效關聯分析圖 ... 88 圖 5.17 全項目之重要度與滿意度分析圖 ... 89 圖 A.1 NDL 建廠設計組織 ... 99 圖 A.2 NDL 建廠施工組織圖 ...100

ix 圖 A.3 國家實驗動物中心組織圖 ...102 圖 A.4 國家實驗動物中心組織圖(規劃設計) ...102

表目錄

表 1.1 組織文化的內容向度... 3 表 2.1 專案類型及特徵 ... 8 表 2.2 專案構成特性 ... 9 表 2.3 各專案型態之優缺點比較表 ... 15 表 2.4 組織文化之定義彙整表 ... 19 表 2.5 決策詴驗與實驗評估法之回顧整理表 ... 29 表 3.1 信效度分析數值 ... 35 表 4.1 個案組織訪談日程表... 40 表 4.2 個案之組織文化分析-內容向度分析分析表 ... 41 表 4.3 組織特質歸納整理表... 43 表 4.4 構面與準則表 ... 46 表 5.1 組織文化與專案績效評估項目調查表 (節錄) ... 49 表 5.2 構面支配關聯性調查表 ... 50 表 5.3 組織結構與資源配置評估項目調查表(節錄) ... 51 表 5.4 組織動能構面重要度與滿意度值 ... 52 表 5.5 組織紀律構面之重要度與滿意度 ... 54 表 5.6 組織特性構面之重要度與滿意度分析 ... 56 表 5.7 主要構面支配關聯性調查表 ... 59 表 5.8 組織動能項目支配關聯性調查表 ... 59 表 5.9 組織紀律項目支配關聯性調查表 ... 60 表 5.10 組織特性項目支配關聯性調查表 ... 60 表 5.11 主要構面初始帄均矩陣 ... 61 表 5.12 組織動能初始帄均矩陣 ... 62 表 5.13 組織紀律初始帄均矩陣 ... 63 表 5.14 組織特性初始帄均矩陣 ... 63 表 5.15 主要構面直接影響矩陣 ... 64 表 5.16 組織動能直接影響矩陣 ... 65 表 5.17 組織紀律直接影響矩陣 ... 65 表 5.18 組織特性直接影響矩陣 ... 66 表 5.19 主要構面之間接影響矩陣 ... 66 表 5.20 組織動能之間接影響矩陣 ... 67 表 5.21 組織紀律之間接影響矩陣 ... 67 表 5.22 組織特性之間接影響矩陣 ... 68

x 表 5.23 主要構面總影響矩陣 ... 69 表 5.24 組織動能之總影響矩陣 ... 69 表 5.25 組織紀律之總影響矩陣 ... 70 表 5.26 組織特性之總影響矩陣 ... 70 表 5.27 主要構面之淨影響矩陣 ... 71 表 5.28 主要構面總影響值與淨影響值 ... 71 表 5.29 組織動能之淨影響矩陣 ... 73 表 5.30 組織動能總影響值與淨影響值 ... 73 表 5.31 組織紀律之淨影響矩陣 ... 75 表 5.32 組織紀律總影響值與淨影響值 ... 75 表 5.33 組織特性之淨影響矩陣 ... 77 表 5.34 組織特性總影響值與淨影響值 ... 77

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第一章 緒論

任何專案計畫都需要管理，唯透過縝密管控執行的細節，方可確保專案計畫可以順 利地達成原本設定之目標(如時間、成本、品質、規模、成果等)。營建工程自規劃設計 階段開始後，既有許多營建專案決策需要形成，而諸多決策與需求都是要由組織運作下 所產生，組織的運作中有許多的因素會影響專案最後的結果，若無法順利達成預期的結 果，組織運作影響專案的過程已經產生，其影響專案進行的關鍵常發生在於組織內部之 文化與管理。

1.1 研究動機與問題

組織結構、文化是組織管理研究中最常被探討的議題，因為組織結構的選擇不僅會 影響到組織的績效表現，也會進一步影響組織的權責劃分，而組織文化的根深蒂固也是 影響各專案團隊運作的重要因素，因此如何因應不同組織目標來選擇適合組織發展的結 構一直被組織管理者所重視。 本研究主要探討的部份為組織文化的構面，面對於營建專案計畫中，業主內部之組 織文化是影響專案進行的原因之ㄧ，在專案、組織形成的同時，許多的決策必頇陸續產 生，若需求者對於設計者管理者的意見或方式過多的干涉與介入，就會造成需求無法整 合、管理系統紊亂、工作效率不佳等情況，對於整體計畫進度的影響甚大。本研究以管 理者角度檢視組織文化上的影響分析，希望藉此能釐清產生問題的源頭，增加管理上的 效率，進而達成多方面的檢視影響專案組織的原因，以求客觀。 專案形成的同時，業主方所重視專案的程度，定會影響出現整合上之問題，若對於 專案組織上的職權沒有充分信任，在專案運作時不停以間接之影響力介入決策，此情況 下管理者在掌控整體進度時，便會受到極大的影響；反之，若業主方能充分授權於管理 者或高階主管等，在權力下放的同時，執行的效率便會提升，對於大小決策的整合、管 理者進度的掌控均有顯著的影響。

1.2 研究目的

本研究之主要目的希望以國家科學學術研究單位為案例，利用不同的研究方法分析 該業主組織文化在專案進行中，組織文化等構面對專案管理的影響；首先深入訪談分析 該組織之現況，將組織內部的問題用訪談技巧彙整出不同構面下影響組織運作的原因， 藉由問卷的設計進一步取得內部的現況與資料，再利用研究工具分析，期望結果能提出 一個影響組織文化上問題的釐清，建立出影響因素之關聯性，進一步利用這些關聯強度 來進行配置與管理改善，讓組織運作能趨近良化，盡量讓組織內部各關聯系統來控制管 理的重心，以減少管理上不必要的衝突。在以上的背景與情境下，擬藉此研究加以證實 實務上所面臨之問題，希望未來能提供管理者此方面之敏感度與經驗學習。

2 營建專案團隊面對不同文化之業主，在規畫設計流程上有不同的磨合與適應，而在 業主的決策形成上出現意見分歧，導致管理上缺乏效率，使管理者無法掌握整體進度， 因此本研究將利用業主組織文化來探討對其專案績效之影響，所得之經驗案例，可說明 業主組織文化對專案計畫中的績效影響的現況，期望藉由結果的呈現，來說明組織文化 影響專案績效中最迫切需要改善的源頭，並可清楚瞭解個案組織文化影響專案績效的關 聯性。

1.3 研究方法與流程

本研究以 Edgar Schein(1992)的文化觀點進行質性研究法，利用 Schein(1987，1990， 1999)建議的「過程顧問(Process Consultation)」蒐集資料，深入探索個案組織文化對營 建專案管理決策形成之影響，利用分析個案組織文化後，進行命題發展(利用問題的方 式來檢視面對假設情境之應變與處理)。 Schein 認為文化是組織學習後的產物：「群體 在解決其外在適應(external adaptation)與內部整合(internal integration)的問題時，學得的 一組共享的基本假定（理所當然、潛意識），因為它們運作的很好，而被視為有效，因 此傳授給新成員，做為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。」採 用 Edgar Schein 定義與觀點，除因其在組織文化領域具有重要影響力(Hatch, 1993)，亦 因：「可將組織文化的意義限制在較小的領域中，而與比較管理、組織認知、組織象徵、 潛意識的組織研究有所區分，這種限制是相當有意義的：首先，組織文化並不像一般的 文化（註：如社會文化）具有無所不包的特性，而是有一定範圍的；第二，這些範圍內 的內容或類別是可以被瞭解、控制、管理、甚至是可以改變的；第三，由於組織文化是 可以被管理的，因此，如果一個組織能夠真正瞭解其整體文化與次文化，則應可運用這 種洞見作為一種策略的原動力，甚至必要時改變公司的組織文化」(鄭伯勳，1990) 利用質性研究法過程所得到之經驗與資料，進一步配合決策詴驗與實驗評估法分析 法(Decision Making Trial and Evaluation, DEMATEL)量化在此案例上的數值，找出組織文 化上結構關係，找出構面下影響此個案的主因，以解決根本失問題，達到研究目的。 1.3.1 研究方法 本研究採用首先質性研究法，以探索(exploration)、發現(discovery)、和歸納的邏輯 (inductive logic)為導向，針對獨特的個案進行詳細的研究，以期產生一些有用的洞見 (Patton,1990)。蒐集資料之方式採用 Schein(1987，1990，1999)建議的「過程顧問(Process Consultation)」。其主要流程說明介紹如下： 一、訪談個案組織，取得個案組織相關文字資料： 先與個案組織的內部員工會談，開放的談論該組織之現況，並尋找影響現況之主要 議題。接下來，與組織內具影響力或有權力解決問題者（也就是主要高階主任、管理階 層等）做進一步的探索，以共同界定組織所欲解決的問題、找出真正問題擁有者，並判

3 斷該議題是否為本研究探討之目的與方向。 二、利用 Edgar Schein 之文化觀點分析，並建立其組織文化分析表(如表 1.1) 表 1.1 組織文化的內容向度 外在適應問題的假定 任務與策略 任務的目標 達成目標手段 關於評量面假定：評量內容、方法之共識 關於修正面假定：錯誤的發現、矯正、補救 內部整合管理的假定 共通語言、共通概念 團體界線、個人身分 權力與地位的分配 親密、友誼與愛的規則發展 獎勵與懲罰 難以管理的管理和難以解釋的解釋 深層的基本假定 真理與真相的本質 人類關係的本質 人性的本質 人類活動的本質 時間、空間的本質 資料來源：Edgar Schein 文化觀點，本研究整理 三、利用多次訪談彙整之文字進行資料分析，最後將其組織文化剖析，利用深層文 化假定形成代表該組織之文化典範(特殊、顯著之代表)(如圖 1.1)； 代表特質I 代表特質III 代表特質II 代表特質IV 圖 1.1 文化典範示意圖

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由上述方法係透過文獻回顧，及工程顧問、建築師、案例業主方成員等專家訪談後， 歸納整理出一套構面與準則，並利用案例進行問卷設計，最後導入本研究主要進行分析 的研究方法：重要度與滿意度分析及決策詴驗與實驗評估法(Decision Making Trial and Evaluation, DEMATEL)，此部分則會在後續章節詳細說明流程。 1.3.2 研究流程 研究動機與目的 研究方法與流程 研究方法之確立 專家訪談 文獻回顧 質 性 研 究 分 析 案例資料蒐集 問卷設計 專家訪談 滿意度與重要度分析 結論與建議 一、資料蒐集分析： 質性研究採觀察 法、焦點團體會談 二、建立分析圖表： 從訪談資料中建立 文化向度表、文化典 範圖 個案組織介紹 問題情境說明 決 策 試 驗 與 實 驗 評 估 法 分 析 1.計算初始帄均矩陣 2.計算直接影響矩陣 3.計算間接影響矩陣 4.計算總影響矩陣 5.進行結構關聯分析 第 一 章 第 四 章 第 二 、 三 章 第 五 章 第 六 章 圖 1.2 研究流程圖

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第二章 文獻回顧

本章節將依序文獻介紹，其主要將組織管理上區分為兩大部分討論：首先介紹專案 管理的定義與其歷史背景，接著將專案的類型與優缺點做整理與介紹，最後利用文獻整 理各專案管理方式之特性；在討論完專案組織發展後，將介紹組織文化方面的歷史背景 與其定義歸類等等，再利用蒐集的文獻介紹相關議題。期望藉由初步的文獻整理，能更 加瞭解此議題過去的歷史背景與相關研究。

2.1 專案管理的定義與歷史

2.1.1 專案的定義 在一般相關的研究中認為，專案此一詞比較常見於二、三十年前美國的國防、營建 等相關的產業上，然而專案的施行至今，仍然還是沒有一項非常明確的定義，各學者均 有其特別強調的重點，目前並無明確的定義，其中有關專案的定義，Cleland and King 認為專案是將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時性的組織內，用以達成一個特定 目標而稱之(Cleland and King, 1983)。Kerzner 將專案定義為：有一定的開始及完成日期， 並運用特定的經費與資源來完成一明確目標的工作，此活動稱之為專案(Kerzner, 1984)。 美國空軍及太空總署對專案的定義為：在一個計畫(Program)之內，具有計劃的工作貣點 與終點的工作，且在正常的情況下此工作包含某些重要的目的。

Pinto & Slevin 認為專案是一種使管理者能夠整合不同的專業人才，在特定的時間及 有限的資源下，能夠彈性分配、協調人員的工作，經濟且有效的完成不確定性高的任務 (Pinto and Slevin, 1988)。Mustapha & Naoum 認為專案除了本身的特性外，會因其組成形 式的不同而產生不一樣的組成特性，例如相關的人員配置、資源分佈和時間排序等不同 的因素，而呈現不同的特性組成(Mustapha and Naoum, 1998)。根據美國專案管理學會 (PMI) 對『專案』的定義：「是指一項暫時性的任務、配置，以開創某獨特性的產品或 服務。」美國微軟公司將專案界定為：為了達成某一目標所從事的活動，並為達成工作 而使用特定的資源為之的活動。且專案也必需包含工作與資源的詳細情形，如工作的關 係、資源的分配情形等。資訊工業策進會，則將具有預定時程的特定工作均納入專案的 範圍。

國科會對科技研究專案(S&T Research Projects)的定義是：為提高學術研究水準或配 合各機關業務及民間企業需要所從事的具明顯目標、進度及預算的研究發展計畫。而一 個研究計畫必需包含明確的目標(通常可量化)、計畫之依據、計畫主持機構及主持人、 詳細之執行步驟、實施之進度、施行之資源(人力、經費、設備)、以及有預期的效益與 評估指標等。

6 而專案一般具有下列特點： 1. 必頇在一定的規範下完成特定的目標； 2. 有開始與結束日期的限制； 3. 有經費的限制； 4. 會消耗、使用資源，包含人力、經費、設備等； 5. 具有新穎性、不特定性、非重複性，與例行業務不同； 6. 屬於暫時性的活動； 7. 往往具有高複雜性，需集合不同專業、不同組織單位的人共同進行。 2.1.2 專案管理的定義及歷史 在歷史上專案管理之運用首先見於埃及建造大金字塔的工程中。工業革命後廿世紀 之初，甘特首先以圖解方法來安排生產日程，並發展了最早的專案管理技術，即目前大 家所熟知的甘特圖。1941 年二次大戰期間，美國固特異公司的專家福奇根據預定交貨之 期限，追溯以前各項作業，並計算配合交貨期限所必頇達成的各工作期限目標，而發展 了專案管理之帄衡線圖。 1957 年美國杜邦公司與蘭德公司合作發展了要徑法，杜邦公司並首先詴用此一管理 技術於其工廠維護保養工作、廠房建築和機器設備的裝配等複雜工程的規劃與控制上。 1957 年蘇聯發射第一枚人造衛星之後，美國海軍奉命發展北極星潛艇計畫。當時由於作 業種類繁多，牽涉範圍又很廣泛，需要協調若干家的包商、供應商以及政府機構，分工 進行負責設計、發展和製造的工作，以致對各種作業的時間及成本很難精確估計。因此， 發展計劃評核術之規劃工具，此亦宣告了專案管理時代的來臨。1960 年代在美國太空總 署的資助下，發展出「長條圖」等簡便專案管理技術，而由於工作的複雜性升高，以及 面臨動態的環境下，專案管理工作日益增加、普遍。到了 1970 至 1980 年代早期，許多 公司已將非正式的專案管理逐漸轉為正式的組織。 Archibald 將專案的管理界定為：專案的成敗責任集中在專案管理者一人之身上；專 案的管理是藉由特殊的工具與技術來進行規劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不 同專長的人來達到專案的目標；在特定的期限和預算下完成專案(Archibald, 1981)。 Kerzner 則更明確的指出專案管理是計劃、組織、控制、運用資源從事相對短期的工作， 以完成一明確的工作目標，並以系統的途徑管理將不同部門的工作人員指派到相關的專

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案工作(Kerzner, 1984)。美國專案管理學會則是將專案管理定義為為達成預定的範圍、 成本、時間、品質及成員滿足等目標，在專案存在期間，以現代的管理技術來指揮和協 調人力、物力等資源的藝術。Adams and Barndt：「…對複雜的商業冒險（專案）提供 持續、集中及整合的管理，並將人力與非人力資源結合，投入於一暫時組織以達到特定 目標」，此暫時組織隨著專案目標的達成而終止(Adams and Barndt, 1988)。Moder 對專 案管理的定義：「專案管理者在時間、成本及績效的限制下，為達成目標所形成的暫時 性跨功能組織，藉由規劃、組織、指導及控制等功能將群體活動加以整合，以達成目標」 (Moder, 1988)。 曹延傑將專案管理之定義描述如下：對於一次性的工作（例如軟體開發），憑藉溝 通與領導，經規劃、執行、控制等過程，有效地完成該工作之目標，產生品質好的產品 （或服務），並且使參與該工作的員工生產力增進、成就感提高的整個過程，可稱為專 案管理(曹延傑，1990)。美國微軟公司對其內部也明顯的指出專案管理是計劃、組織管 理工作與資源，用以完成一定的目標，通常會受時間與成本的限制。 2.1.3 專案管理的優缺點 1. 專案管理的優點(林岳樺，2009) 依相關文獻及企業運作實務分析，整理專案管理的優點如下： (1) 專案組織中由專案主管負責專案活動的推行，專案主管對專案活動所需的種種 資源，較能控制、掌握； (2) 專案團隊可以集合各部門的專業人才，對企業資源做彈性的運用； (3) 專案成員透過專案活動的進行，對整體的目標會有較清楚的了解； (4) 專案主管完全負責目標的達成，權責明確且有較大的自主權，比較不會產生決 策遲延的情形； (5) 專案組織可增加各部門間的互動，加強部門、人員的協調，並強化專業控制； (6) 專案團隊目標單一、命令一致、可充分發揮團隊精神； (7) 專案式的管理型態較能配合顧客的特別需求，並改善顧客關係； (8) 專案的管理型態較能迅速因應市場及技術的迅速變動；

8 (9) 縮短專案發展時間、降低成本、並加強對專案的控制； (10) 打破層級觀念；促使管理人員採用群體決策以專家權威來領導；增加組織的開 放性、適應力；並提高專案參與人員的士氣及滿足感。 2.專案管理的缺點(林岳樺，2009) 專案管理並非萬能，亦有其限制及缺點： (1) 專案組織是暫時性的組織，因此常會擾亂正規組織的運作，使內部作業更複雜； (2) 企業的總體目標與政策可能會與專案目標發生衝突； (3) 專案組織會造成雙重指揮的現象，增加管理成本； (4) 由於專案組織於專案結束後便解散，因此專案團隊成員往往缺乏歸屬感； (5) 若專案組織過多，會造成組織重疊難以控制的情形； (6) 隨著專案組織的成立，設備倍增很容易產生資源浪費。 2.1.4 專案類型及特徵 專案在很多組織及產業中廣泛的被運用，種類繁多，專案管理的原則雖然可以運用 在任何類型產業的專案上，但是這些原則的相對重要程度仍會因專案類型、產業而有所 不同。 中國生產力中心曾整理專案類型及特徵之關係如表 2.1 所示： 表 2.1 專案類型及特徵 專案類型 專案特徵 專案/產業的類型 企業內 部研發 小型 營建 大型 營建 航太 國防 資訊 管理 工程 製造 所需人際關係技巧 低 低 高 高 高 低 組織結構的重要性 低 低 低 低 高 低 時間管理的困難度 低 低 高 高 高 低 會議數目 過度 低 過度 過度 高 中度 專案經理的位階 中階管理 高階管理 高階管理 高階管理 中階管理 中階管理 是否為專案發貣人 是 非 是 是 非 非 衝突強度 低 低 高 高 高 低

9 成本控制層次 低 低 高 高 低 低 規劃/排程的管制 里程碑 里程碑 詳細計畫 詳細計畫 里程碑 里程碑 Kerzner 將專案按產業分為研發、營建、航空/國防、資訊系統管理、工程等(Kerzner, 1994)。Lock 將專案分為四類：1.營建、石化、採礦專業；2.製造專案；3.管理專案及 4. 研究發展專案(Lock, 1988)。Bubshaitetal 在對英國東部的 42 個專案作研究時，將專案按 其功能分為四種：營建專案、研發專案、維護專案及行政專案，其中以營建專案及研發 專案最多，各約佔三分之一(Bubshaitetal, 1992)。 由上可知，營建（工程）專案及研發專案是專案中相當常用且重要的二種型式。

Pinto and Slevin 曾比較此兩類的專案：營建工程類專案多以實體建物為目標，較屬 例行性工作，需較少的創新，而且也比較能預測進行時可能發生的狀況(Pinto and Slevin, 1987)。 表 2.2 專案構成特性 學者 因應不確定 環境所施行 的臨時計畫 有 固 定 的 施 行 時 間 具有 資源 的限 制性 與正式組織 間有高度的 互動性 有 一 定 的 組 成 因 子 施行過程有高 的靈活度和彈 性 擁有 較高 的創 新性 對目 標的 確定 性不 一 Ouchi,1979 ˇ Stewart,1984 ˇ ˇ Katz and Allen ,1985 ˇ ˇ ˇ Peter and Austin ,1985 ˇ Quinn ,1985 ˇ Levine,1986 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ Drucker ,1988 ˇ Pinto and Slevin ,1988 ˇ ˇ ˇ Kerzner ,1994 ˇ ˇ ˇ Oya and Walter ,1998 ˇ (資料來源：整理自李庭毓，2000、林岳樺，2009)

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2.2 專案組織類型

專案管理之績效與專案管理的組織型式有相當直接之關係，傳統階層式的部門型態 組織，是為了例行性的任務或大量生產而設計，因此並不適合用來執行專案；然而多數 組織皆有其例行性業務，只能在維持原部門組織之架構下執行專案；一旦組織之非例行 性活動成為組織主要業務時，就要考慮將組織型態變更為純粹為專案而設計之專案組織 架構。 文獻中最早可見之分類方式是依專案經理與功能經理之職權及其資源使用上之差 異，將專案管理型態分為：功能式組織、矩陣式組織、專案式組織。

Youker、Larson and Gobeli 的研究中，進一步再將矩陣式組織分成：功能式矩陣 (Functional Matrix)、帄衡式矩陣 (Balanced Matrix)與專案式矩陣 (Project Matrix)。Chuah, Tummala, and Nkasu 的研究則將矩陣式組織分為強矩陣 (Strong Matrix)與弱矩陣 (Weak Matrix)。PMBOK 則將矩陣式組織分為強矩陣 (Strong Matrix)、帄衡式矩陣 (balanced matrix)與弱矩陣 (weak matrix)。Larson and Gobeli 整合以往學者如 Galbraith、Youker 等 之論點，將專案組織分為五種型態 功能式組織 (Functional Organization)：不改變原來按功能別劃分之組織型態，將專 案各部分依其性質，委諸於各功能別組織，由其上級及功能部門經理負責協調。 功能式矩陣組織 (Functional Matrix)：專案經理僅有類似幕僚的職權負責協調與該 專案有關之事宜，各部門經理對專案內其權責區段之工作仍負有主要之責任。 帄衡式矩陣組織 (Balanced Matrix)：專案經理及部門經理對專案負有同等職責，共 同負責推動專案，共同決定有關技術與作業上之決策。 專案式矩陣組織 (Project Matrix)：專案權責主要落於專案經理身上，各功能經理僅 提供技術上和專業上之協助。 專案團隊式組織 (Project Team)：由來自不同功能部門的成員獨立形成專案團隊， 專案經理負全責，功能部門經理不正式參與專案運作決策及管理。

11 圖 2.1 專案組織之五種型態 IPMBOK 將專案分為以下三種型態： 功能型專案組織：專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有一個部門經 理，專案經理必頇透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員。功能型組織是專 案經理對成員掌控力最弱的組織。

總經理

部門經理 部門經理 部門經理 部門經理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 圖 2.2 功能式組織圖

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矩陣型專案組織：矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案 經理對成員掌控力的一種組織型式。簡單的說，矩陣型組織是付予專案經理權力，依據 需要向部門經理借調人員，當專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門。矩陣 型組織又可以分成三種：

弱矩陣組織：弱矩陣組織 (weak matrix organization) 中，專案成員由各部門借調過 來，而且沒有指派專案負責人的角色，因此專案成員主要靠協調來執行專案。

總經理

部門經理

部門經理

部門經理

職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員

專案經理

圖 2.3 功能式矩陣組織圖

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帄衡矩陣組織：帄衡矩陣組織 (balanced matrix organization) 是向各部門借調過來 的成員當中，指定一個人擔任專案主持人 (project leader) 的角色。一旦專案結束，專案 主持人的頭銜就隨之消失。 總經理 部門經理 部門經理 部門經理 職員 專案經理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 圖 2.4 帄衡式矩陣組織圖

強矩陣組織：強矩陣組織 (strong matrix organization) 是專案經理來自組織內正式的 專案管理部門，是屬於組織內部一個固定的頭銜，因此專案經理對專案成員有十足的管 控權。 總經理 部門經理 部門經理 部門經理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 專案經理 圖 2.5 專案式矩陣組織圖

14 純專案型組織：純專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案 部門，因此，相同的專案成員會集中在同一部門內工作。所以純專案型組織是專案經理 對成員掌控力最強的組織型式。

總經理

部門經理 部門經理 部門經理 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 專案經理 職員 職員 職員 圖 2.6 專案團隊式組織圖

15 表 2.3 各專案型態之優缺點比較表 組織 型態 優點 缺點 功 能 型 1. 利用分工和專業化之優點，提高功 能性資源的使用效率。 2. 可減輕高級主管的負擔，並培養管 理幹部。 3. 可使功能部門對其負責之業務做全 盤性之考慮。 1. 不適於管理動態、不確定性與複雜性高的 專案。 2. 本位主義嚴重，易造成局部最佳化。 3. 溝通較為困難，彈性差。 4. 資訊在功能部門間傳遞，故決策速度較為 緩慢。 5. 易使專業人力分散，人才難以充分發揮。 6. 易產生瓶頸，影響專案進度。 弱 矩 陣 組 織 1. 保留功能性組織的優點。 2. 功能部門保有權威，有助於工作的 推行。 3. 適合多重專案的環境。 4. 保有較佳的技術品質。 1. 功能部門視幕僚單位為外來單位，而較不 積極合作。 2. 專案領導權差，專案整合較為不易。 平 衡 矩 陣 1. 保有專案式與功能式專案組織之優 點。 2. 兼顧專案溝通協調之速度。 3. 保有專案分工的利益。 4. 適合多重專案的環境。 5. 有較佳的成本控制結果。 1. 專案主持人與功能部門經理的權責劃分不 清，易產生衝突。 2. 參與人員有雙重主管，適應不易。 3. 功能部門人員不願被派參與專案工作。 4. 排程、人員、績效評估系統均變複雜。 5. 產生行政管理的重複成本。 強 矩 陣 1. 適合多重專案的環境。 2. 增加專案的整合性。 3. 可增加反應的時效性。 1. 功能部門參與意願較低落。 2. 功能部門參與程度低，可能影響技術品質。 純 專 案 型 1. 專案主持人完全控制，不會產生權 責不一之疑慮。 2. 參與人員較有認同感。 3. 溝通較容易，決策速度較快。 4. 較能配合專案的進度。 1. 易造成設備與人員的重複。 2. 降低資源使用效率。 3. 由於參與人員與部門關係中斷，易缺乏安 全感。

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2.3 組織文化文獻探討

2.3.1 文化與組織文化 到底什麼是「文化」呢？又「組織文化」是什麼呢？這是在進行研究之前必頇釐清 的問題。（郭建志，2002）文化的概念是由人類學而來，由人類學者所提出的文化意義， 至少可繫列一百六十餘種（Kroeber &Kluckhohn，1952），其爭議至今仍不息。而其中 較具代表性的文化定義包括「環境中的人造部分」（Herskovites，1955），「一群人的 生活方式」（Kluckhohn，1967），或「共享的意義系統」（Shweder & LeVin，1984） 等等。心理學家Triandis（1972，1944）曾將文化分為客觀文化與主觀文化。客觀文化 （objectiveculture）是指可見的人造器物（如各種工具、器材、乃至於建築物等等）， 主觀文化（subjective culture）則是指每一個人的態度、價值、信念、腳色，以及所遵從 的社會規範。人類由於成長經驗及彼此之間的互動、加上文化本身的擴散作用，形成相 同或不相同的文化群體，而語言、時間、及空間，則是用以區辨文化異同性的指標（劉 兆明、黃子玲、陳千玉，1995）。 當我們在討論組織文化時，其實是指組織內個體所共享的主觀文化。學者Schein （1985/1990/1992）認為文化是：（1）一套基本假設，（2）由特定群體發明、發現或 發展而來，（3）學習而來應付組織外部適應與內部統合的問題，（4）傳授與新進成員， 及（5）針對上述修正其知覺、思考、及感覺的方式。Hofstede 等人（1990）則認為文 化的建構具有：（1）整體性（holistic），（2）歷史決定的（historically determined）， （3）與人類學概念相關（realted to anthropologicalconcepts），（4）社會建構性（socially constructured），（5）內隱性的（soft），（6）難以改變的（diffcultto change）等特性。 綜合Schein 或Hofstede 等人的文化概念，我們可以將組織文化視為存於特定組織內具 有公開性、集體性及共享性之意義系統，可以為組織提供一個歷史的權勢框架，用以有 效處理組織內外在的問題。 2.3.2 不同學派對組織文化特徵之看法 關於組織文化的研究，基於研究者訓練背景不同，使得研究者所關心之研究旨趣不 同，各採不同的研究取向來研究組織文化，形成相當多元化的風貌。為了論述方便，將 近十年來較具代表性的組織文化研究概分為描述取向、測量取向、及臨床取向等三大研 究取向（劉兆明、黃子玲、陳千玉，1995），分別說明如下。 描述取向的研究，主要在以歷史或文化人類學的方法，對文化形成的時空背景及文 化現象進行描述。在文化形成的歷史方面Chandler（1977）曾以長達十五年的時間，根 據相關的論文、紀錄、及其它二手資料，以鐵路運輸業（1850s-1900s）為例，整理出美 國傳統與現代商業在管理上的演化歷史。Dyer（1986）則研究家族企業的歷史，並用生 命週期的概念描述組織文化的演進。日本學者堺屋太一（呂美女、吳國禎譯，1994）由

17 更宏觀的角度，以日本歷史上豐臣家族、帝國陸海軍、及日本煤礦產業為例，描述組織 的興衰歷史。 在組織文化現象方面，Wilkins（1983）主張由組織中收集到的故事瞭解組織，Martin 與Siehl（1983）則以通用汽車為個案，先經由相關的調查文獻及開放式訪談，對企業進 行概略的了解，再以企業活動為主體，進行內容分析，最後得到三個核心價值的描述。 Sackman（1992）亦曾以一家公司為對象進行訪談，並輔以觀察及檔案資料，得到文化 與次文化的描述。 測量取向的研究，大多採用問卷調查及測量工具來研究組織文化。較具代表性的研 究包括Ouchi 與Johnson（1978）以問卷找出A 型公司與Z 型公司之間的文化差異。 Hofstede（1980）以價值觀問卷對六十多國的IBM 員工施測，以探尋並比較不同國家在 文化向度上的差異，並企圖以儒家價值說明亞洲地區的經濟成長（Hofstede & Bond, 1988）。Cooke 及Rousseau（1988）曾經發展一套組織文化量表（Organizational Culture Inventory），並建立了信度與效度（Cooke & Saumal, 1988）。至於台灣，在組織文化方 面的研究，大多數為測量取向（繆敏志，1993）。不過，許多研究的主題雖為組織文化， 但實際上卻使用的是組織氣候的測量工具。然而，在所收集到的資料中，有丁虹（1987）、 鄭伯壎（1990）、及郭建志（2001）等研究是真正在測量組織文化或組織價值觀。 近十年來有關人與組織契合（person-organization fit）的研究，是測量取向的新方向。 契合研究是以同一工具，同時測量個人價值觀與組織價值觀，並探求二者的契合程度。 其主要測量工具是由O，Reilly，Chatman 及Cladwell 等人（1991）所發展的組織文化 剖面表（Organizational Culture Profile），以Q 分類的方式測量。郭建志（1992）則以 鄭伯壎（1990）及O，Reilly 等人所編的量表為題庫編制問卷，用以測量個人對組織文 化價值觀知覺與期待之間的符合程度。

臨床取向的研究，是Schein（1987）所力倡的組織文化研究取向。研究者以顧問的 身分進入組織，為組織解決其所面臨的問題，進而更深入地了解組織。Schein（1992） 曾以多年的顧問經驗為基礎，提出三個層次的文化模式。這三個層次分別為可見的人為 飾物（artifacts）、外顯價值（espoused values）、以及深層的基本假定（basic underlying assumptions）。Schein 認為基本假定才是文化的核心，進而又提出六個基本假定的向度， 分別為現實與真理的本質、時間的本質、空間的本質、人性的本質、人類活動的本質、 以及人際關係的本質。 以上的取向分類並非完全是互斥的。例如臨床取向的研究結果往往是描述性的，這 二個取向之間最大的差別，在於研究者進入組織時的角色。有些研究也往往以某一取向 為貣點，而得到另一取向的結果，例如測量取向的研究就經常以描述性取向（如Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders, 1990）或臨床取向（如鄭伯壎，1990）的方法收集初步的資料， 再進而發展為其測量工具。研究者會採取何種取向進行研究，則端視其研究目的及興趣 而定。

18 2.3.3 組織文化的定義 文化是一種隱而未現，但卻處處可以感受的現象，尤其身處這個多元的世界中，每 個人都可以按自身所處的場域，依循個人成長的脈絡與經驗，對文化作一定義並加以闡 釋，因此在學界與實務界多年的研究之後，文化在各種大型組織、小型團體中形成了不 同的面貌。也因此學者們對於組織文化各有不同的見解，甚至單單「文化」一詞便有 164 種不同的解釋（蔡進雄，1990），而落實在不同場域或是以不同角度切入即有不同的定 義，形成了文化的多樣化。 象徵比喻的觀點 主張此觀點的學者有 Louis(1980)；Ouchi(1981)；Kouzes、CaAldwell 與 B.Z.Posner （1983）；Pascale 與 Athos（1981）；Jelinek、Smircich 與 Hirsch（1983）。本觀點強 調組織文化由內而外轉化的關鍵—象徵意義，因為組織文化是無形難以捉摸，因此必頇 藉由具有象徵意義的符號、圖騰、故事，藉以表達給成員得知，因此有組織文化像彩虹， 是一種色彩繽紛的符碼或是組織文化就如同接著劑一般，使團體成員凝聚在一貣。

2.共同信念的觀點

以此觀點為本的學者 Siehl 與 Martin（1983）； Ott（1989）；Owens＆Steinhoff(1989)； Vecchio（1991）；Schein(1992)。本觀點在於陳述組織文化為組織中所有成員的內在基 本信念，強調內在共有的意識型態、語言、信念、價值觀，是指導行為的重要指標，而 成為一個組織的核心體。 3.關鍵特徵的觀點（外在模式說） 對組織文化定義類似此說的有 Pettigrew（1983）Schein(1985)；Robbins（1978）； 吳清山(1992)；鄭曜忠（2001）。本觀點的主軸是組織文化是由內而外形成一套的行為 模式，這行為模式是獨特且為組織成員所接受的，並與其他組織有程度上的區別。 4.組織人格的觀點 本觀點由林進生（2004）所提出，主要在陳述對組織而言，文化決定並反映了這個 組織的自我定位、經營發展，外顯形象。組織文化的創造、形成與演變的過程，組織內 所有的成員均參與其中，個人的態度、行為以及彼此間的互動，實為組織文化的主要展 現。 5.知行結合的觀點 本觀點由張慶勳（2006）所定義，主要論點在於組織文化兼重知與行兩個層面，組 織成員透過各種具有象徵意義的人工製品（例如器皿、建築、藝術、行為…）而予以認 知形成共識並內化為成員的價值與假定，進而作為組織成員所運用的規範。因此組織文 化實是組織成員間「知」與「行」的結合，而其目的在解決問題。

19 基本上各篇研究與學者都同意，文化是一種組織成員「共有」的現象，這種現象往 往是無意識、至多為半意識，是內外在的信念與行為模式不斷交互作用所形成的一種現 象。 國外學者對於組織文化的象徵意義相當著重，所用的比喻也相當傳神，例如：彩虹、 黏膠，認為內在深層的組織文化，藉由外在的象徵物具現化。國內學者的見解頗為一致， 大多都是內外的交互作用經長期累積下來的一種外顯行為與內在信念，其中若以年代來 分，則以吳清山（1992）所提出的為基礎再向上發展。在文獻中，以張慶勳（2006）、 林進生（2004），所提出的理論較為不同，張慶勳（2006）所提出的知行結合說，將外 顯行為與內在假定以更為貼近中國人思考的方式加以呈現，而林進生（2004）則以「人 格」的譬喻將無形的組織文化有機且具體化，故可推論影響組織文化的因素是需全面性 的考量與分析。 表 2.4 組織文化之定義彙整表 學者 組織文化之定義 定義分類 Louis(1980)； Ouchi(1981)； Kouzes、Caldwell 與 B.Z.Posner （1983）；Pascale 與 Athos（1981）； Jelinek、Smircich 與 Hirsch（1983） 組織文化由內而外轉化的關鍵—象徵意 義，因為組織文化是無形難以捉摸，因 此必頇藉由具有象徵意義的符號、圖 騰、故事，藉以表達給成員得知，因此 有組織文化像彩虹，是一種色彩繽紛的 符碼或是組織文化就如同接著劑一般， 使團體成員凝聚在一貣 象徵比喻的觀點 Siehl 與 Martin （1983）；Ott （1989）；Owens ＆Steinhoff(1989)； Vecchio（1991）； Schein(1992) 陳述組織文化為組織中所有成員的內在 基本信念，強調內在共有的意識型態、 語言、信念、價值觀，是指導行為的重 要指標，而成為一個組織的核心體。 共同信念的觀點 Pettigrew（1983） Schein(1985)； Robbins（1978）； 吳清山(1992)；鄭曜 忠（2001） 組織文化是由內而外形成一套的行為模 式，這行為模式是獨特且為組織成員所 接受的，並與其他組織有程度上的區別。 關鍵特徵的觀點 （外在模式說） 林進生（2004） 對組織而言，文化決定並反映了這個組 織的自我定位、經營發展，外顯形象。 組織文化的創造、形成與演變的過程， 組織人格的觀點

20 組織內所有的成員均參與其中，個人的 態度、行為以及彼此間的互動，實為組 織文化的主要展現。 張慶勳（2006） 組織文化兼重知與行兩個層面。因此組 織文化實是組織成員間「知」與「行」 的結合，而其目的在解決問題。 知行結合的觀點 陳昌華(2008) 組織的核心在於人，透過人群的有機結 合相互影響而產生了微妙的氣氛，並經 過長期氣氛的燻染與時間的沈澱，而外 顯所形成的一種獨特的行為基本模式、 準則或是典章儀式。 2.3.4 組織文化層級之定義 文化是一種抽象之概念，然而這在社會、組織的情境中之所以具有力量，這皆是由 文化所衍生的影響力。若將這些力量運作的原委釐清，便可有助於瞭解文化來協助管理 者操作。因此文化將被分析為各種不同的層級，而這「層級」的意義指的是觀察者能見 之文化現象的程度，文化定義若混淆不清，就是沒有清楚的層級區分。因此本研究所指 之「文化」，採自 Schein(1992)的定義。Schein 認為文化是：「群體在解決其外再適應 (external adaption)與內部整合(internal integration)的問題時，學得的一組共享的基本假定 (意指理所當然、潛意識)，因為他們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員， 做為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。」，Schein(1992)又更進 一步將文化現象的可見程度做區分為人工製品(artifacts)、外顯價值觀(espoused values)、 基本假定(basic underlying assumption)三種層級，並闡述說其文化內涵之定義，是取「基 本假定」的層級。 依其定義下所見的文化本質是存在於基本假定的型態，也就是指組織「潛意識中視 為理所當然」的真理。故解讀出組織運作之基本假設的原型，才能進而瞭解人工製品的 意義，其過程中該組織的外顯價值觀也能因而增加其信度。 （一）人工製品 所謂人工製品是行為模式和可觀察、接觸或聽聞的行為結果。它是組織 文化最明顯的層次，包括藝術品的陳設、辦公空間的規劃、成員所使用的語 言和行為模式、典禮、儀式、和故事等，是組織內明顯的物理環境與社會環 境。

21 （二）外顯價值觀 外顯價值觀是組織文化屬於知覺的較高層次，可在物理環境中驗證，或 者只能於社會共識驗證。所以「價值」常指組織成員用來判斷情境、活動、 目的及人物評估的基礎，具有規範的意味，所以可提供組織成員行為的準繩 ，這些價值不一定有書面文字，但卻在成員腦海中，成為一種價值觀，能夠 約束成員的行為。 （三）基本假定 組織文化的精髓是組織所擁有的一套基本假定，然而這一層次卻又具有 不可見、理所當然的特性；因此，除非我們能長期深入剖析這種文化精髓所 在的基本假設，否則便不能說真正了解一個組織文化。顯見，組織的基本假 設具有潛藏性與不明確性的特質。 人工製品 外顯價值觀 基本假定 可見的組織結構和過程 (難以解讀的) 策略、目標、哲學觀 (信奉的理由) 潛意識的以及視為理所當然的信念、 觀點、思想和感覺… (價值和行動的終極來源) 圖 2.7 文化層級

22 2.3.5 評估組織文化之議題 在探討組織文化的概念時會發現有諸多的爭議存在，這些爭議大致可分為以下幾類 議題：如何精確界定文化（定義議題）、怎樣測量文化（測量議題）以及哪些要素可當 作文化的特徵（層面議題）。以下，茲就上述幾類問題加以說明（Cameron ＆ Quinn, 1999, 2006）。 （一）定義議題 當組織文化在實務及學術界變成時髦且流行的名詞時，許多論者便開始為此研究概 念進行定義，諸如優勢的價值、團體規範、組織的哲學、組織氣氛、意識型態、共享的 信念、共享的意義、心智模式、基本假設、組織策略、組織象徵、組織靈魂等。由於組 織文化的定義多元，假若研究者無法釐清其核心構念，則易產生組織文化混沌的現象（郭 建志，2003）。文化的意涵是微妙且眾說紛紜的，文化的定義源自於對「文化」這個概 念的著眼點不同所致。如 Kroeber 和 Kluckhohn 於 1952 年蒐集有關文獻，發現對於文 化的定義便可列舉 164 個之多（引自張慶勳，2002）。 依實而論，組織論者由於背景相異，對組織文化的定義乃人言人殊，莫衷一是。或 謂組織文化是經由社會化過程所獲得的共同體驗，這種體驗植基於特有的組織指涉架構 與一般的組織指涉架構。或謂組織文化係組織成員所共有的一套要的價值觀、信念與體 認。或謂組織文化是一種社會的（或規範的）接著劑，將組織凝聚成一整體，其所涵攝 的價值觀與社會理念為組織成員所共有，其具體的表徵為儀式、故事、傳說、迷思以及 特有的語彙。亦有論者認為組織文化是一個工具性質的認知系統，有助於預測彼此的行 為，使組織成員，容或動機不同、認知相異，皆能齊一步代，共赴組織目標（江屇欽， 1989）。組織文化定義缺乏精確性及共識有其長期的傳統，組織文化所立基的理論基礎 （如人類學及社會學）即存在一些模糊或不確定性（Cameron ＆ Ettington, 1988）。以 下，茲就國內外組織論者對組織文化意涵之主張加以陳述。 就國外學者對組織文化的看法而言，Pettigrew（1979）視組織文化為組織象徵，其 認為象徵、語言、意識型態、信念、儀式及寓言等可用以表示文化之概念。Deal 和 Kennedy （1982）認為組織文化係為共享的信念及價值，此可使組織緊密的結合在一貣，或者， 可將其視為是影響或控制組織日常行為的預設、理解及潛藏規則。Schein（1984）表示， 組織文化是一種基本假定的模式，是團體在學習處理外在適應與內在統整問題中所創造、 發現及發展而成。這些假定一直運作良好而被視為是有效的，因此，便教授給新成員作 為知覺、思考及感受那些問題的正確方式。Hoy 和 Miskel（2001）將組織文化界定為： 組織中共享取向之系統，此可使單位團結且可令其具有其獨特的身分。然對於共享的內 容卻意見不一—如規範、價值觀、哲學、遠景、信念、期望、態度、寓言或典禮儀式等。 Lunenburg 和 Ornstein（2004）則提及，組織文化為信念、感覺、行為及象徵等組織之 特徵。具體言之，組織文化可被界定為共享的哲學、意識型態、信念、感覺、預設、期 望、態度、規範及價值。儘管在組織文化的定義上存在諸多差異，但大多數的定義顯然

23 會包含如下特性：可觀察的行為規律、規範、主導的價值、哲學、規則、感覺。事實上， 上述所提之任一特性本身並無法代表組織文化的本質，然而將諸多特性集合貣來便可反 應或賦予組織文化概念之意涵。 在國內學者對組織文化所下的定義上，林志成（1997）曾綜合各家說法，並考量組 織文化的歷史文化暨社會時空背景，將組織文化定義為：在傳統歷史文化與現代時空脈 絡下，組織成員所共有之組織哲學基本假定、價值觀、行為規範、期望暨組織的制度運 作特色。組織哲學基本假定係組織文化的深層結構。組織價值觀不但被組織成員視為理 所當然，而且具有指導成員行為的作用；它藉著成員遴選、在職訓練、升遷管考、故事 傳說、典禮儀式等溝通形式，將價值觀傳輸給成員；組織文化會影響組織的表現。陳慧 芬（1996）對組織文化之界定為：組織文化乃成員共同持有的基本假定、價值及人造器 物，其提供組織外在適應與內在統整所需之穩定動力，並藉生活經驗的潛移默化，成為 組織成員不自覺所行、所思、所感的準繩。蔡進雄（2000b）之組織文化定義為：組織 文化是組織與內外在環境長期互動後的產物，此產物包括：信念價值、行為規範、態度 期望、典禮儀式等，組織成員在帄日學習之後，就自然而然地表現出來，而形成組織的 獨特現象。謝文全（2003）認為，組織文化是組織成員所共享的價值與意義體系，由信 念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等組合而成，界定了成員的價 值觀與行為規範，讓成員自然而然地表現於日常生活與工作當中，形成有別於其他組織 之組織特質。張德銳（2006）為組織文化所下之定義為：組織文化是組織成員所共享的 一套基本假設前提和價值，以及由這套價值所衍生而來的行為規範和行為期望。組織的 價值不但可能被組織成員視為理所當然，而且具有指導成員行為的作用。藉由故事、傳 說、儀式、典禮等象徵手段，組織將其價值傳輸給成員。 綜而言之，組織文化之定義既多且異，此係一寬廣抽象的社會組織現象，有論者便 將之視為一種主觀經驗的代名詞。想提出一個放諸四海皆準且眾人皆同意之組織文化定 義，實有困難且不符文化理念本來即因多元時空而互異之特質。事實上，多元而不同的 組織文化定義，可助吾人了解組織文化的各種切入角度、發展背景及其歷程（林志成， 1997）。而組織文化之定義雖與其他社會科學中的構念一般，存有人言言殊之情形，研 究者在界定組織文化之定義時，仍應有明確的指涉，清楚地交待其是就何種理論觀點來 下定義，如此方有助研究之進行及他人對其研究之理解。 （二）測量議題 使用組織文化一詞有助吾人將整體組織的文化和個人的價值、偏好、傾向（個人文 化）以及國家或文明的語言、規範與哲學（社會文化）相分離。當然，在組織的次級單 位中，可能會擁有多元，獨特的次文化，然大多數的組織文化便如同全息圖。在全息圖 中的每一個單獨元素中，獨特的訊息使得特定的元素與其他元素區分開來。然而，每個 元素亦包含共通的訊息，藉此整個圖像即可再以複雜之形式顯現。同樣地，組織文化或 許由一些獨特的次文化所構成，但每個次文化亦包括共通的特性，此即可構成整個組織 所代表的上層文化。評估組織文化意指衡量的焦點在於上層的元素，組織層次的分析為

24 衡量所欲求的目的。在組織層次上的分析來衡量文化時，有三種策略可供選用： （1）整體取向：調查者沈浸在文化之中，並進行深入的觀察。換言之，調查者詴 圖成為組織的局內人。 （2）隱喻或語言取向：調查者在文件、報告、故事及對話中使用語言形式去揭發 文化的模式。 （3）量化取向：調查者使用問卷或訪談來評估文化的特定層面，在評估組織文化 的特性時，量化取向可將多元的觀點考慮在內。 文化研究者對何謂衡量文化的最佳方式仍激辯未休，中心議題之一乃量化的文化衡 量取向是否有效，或者質化的研究取向是否為發現及描述文化的唯一方式。而其基本的 問題在於：評估文化時採用問卷或訪談是否僅在衡量組織的表面特徵（即組織氣候）， 而非較深入的文化價值？因文化植基於潛在的價值與預設，在組織中經常未被認識及未 受挑戰。有一種觀點辯稱只有採取深入的質化方式且經長期的研究，文化的特性才能被 確認。此種取向的哲學基礎乃：為了解組織的文化，即頇親自去體驗。而另一種對立的 觀點則主張：若採用質化的方式便會犧牲對照的廣度。當研究者必頇沈浸在每個組織中 時，對多樣的組織文化進行調查便不可能。換言之，若要針對多樣的文化作對比，此勢 頇採量化的方式。 （三）層面議題 既然不能關注組織中的每件事情，然為充分診斷組織文化，即頇將焦點置於某些特 定的組織文化層面之上。在此，有兩種層面必頇簡要說明：內容層面（content）及形式 （pattern）層面。內容層面係指為幫助個人理解其組織文化之價值，即頇採用組織文化 的一些面向作為情節中的線索以供參照。形式層面則指文化的輪廓圖，此乃藉由使用文 化評估工具進行計分所得，在輪廓圖上的諸多層面便可用以診斷文化。 何以內容層面能揭示組織文化，此涉及心理原型（psychological archetypes）的概念。 心理論者指出，大多數的個體對周遭世界的感覺具有一種相似的架構，此架構稱之為心 理原型，它所指的乃是人們在心中組織他們所接收的訊息。研究發現個人在描述其組織 文化時會根據心理原型，亦即是將文化訊息放在潛在的原型脈絡中來詮釋。因而，評估 組織文化的關鍵在於辨識出反應組織之核心價值及預設的層面，然後，給個人有機會使 用其潛在的原型架構來回應。 就組織文化的形式層面而言，有關的文獻相當多樣。在 Cameron 及 Ettington1988 年 的文獻中，其回顧的層面已達 20 種以上。所含括的層面包括內部－外部焦點、速度、 冒險、參與、清晰度、權力距離、男性主義及個人主義等。而上述層面中的每一種都有 助於建立組織文化的輪廓及形式。然而，至今在文獻中最具主導性及出現頻率最高的三

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個形式層面為：文化強度（cultural strength）、文化的一致性（cultural congruence）及 文化類型（cultural type）。文化強度係指影響組織中會發生什麼的文化力量或卓越性。 文化的一致性指的是組織中某一部分反映的文化和其他部分反映的文化之相似及一致 的程度。文化的類型則指組織中所反映之特定種類的文化（如創新、冒險導向的文化）。

2.4 重要度與滿意度分析

為了解案例業主方的組織文化對專案績效的重要程度與滿意程度間關係與關聯性， 本研究採用重要度與滿意度分析，瞭解組織文化影響專案組織績效的情況，其各評估項 目間之相對重要性與滿意度。

此方面研究最早由Martilla and James在1977，於分析機車產業產品的屬性研究中提 出重要─表現分析法(importance-performance analysis，IPA)之架構，並將重要性與表現 情形的帄均得分製圖於一個二維矩陣中；在矩陣中的尺度和象限的位置可以任意訂定， 重點是矩陣中各不同點的相關位置，分析其重要性與表現情形之間的關聯性，並提出發 展管理策略與行銷建議。

Sampson and Showalter 也提出 IPA 的三項研究假設：(1)重要性和表現性有相關；(2) 一般而言，所知覺的重要性與所知覺的表現情形是相反關係；也就是當表現情形已經足 夠時，其重要性便降低；(3)重要性是表現情形的導因函數，也就是說表現程度的改變會 導致重要性的改變。(Sampson and Showalter, 1999)

IPA 的分析方法一般分為四個步驟(黃章展等，1999)： (1) 列出休閒活動或服務的各項屬性，並發展成問卷的問項形式； (2) 請使用者針對這些屬性分別在「重要度」與「表現度」二方面評定等級。前者是使 用者對產品或服務等屬性的偏好、重視程度；後者是該項產品或服務的提供者在這 些方面的表現情形； (3) 以重要度為橫軸，表現程度為縱軸，並以各屬性的評定等級為座標，將各項屬性標 示在二維空間中； (4) 以等中點為分隔點，將空間分為四個象限，如圖 2.8。 圖中 A 象限表示重要程度與表現程度皆高，落在此象限的屬性應該繼續保持（keep up the good work）；B 象限表示重要程度高而表現程度低，落在此象限內的屬性為供給 者應加強改善的重點（concentrate here）；C 象限表示重要程度與表現程度皆低，落在此 象限內的屬性優先順序較低(low priority)；D 象限表示重要程度低但表現程度高，落在 此象限內的屬性為供給過度（possible overkill）(黃章展等，1999)。

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B象限

加強改善重點

A 象限

繼續保持

C象限

優先順序較低

D 象限

供給過度

表現程度帄均值

重

要

程

度

平

均

值

圖 2.8 重要─表現程度分析圖 (資料來源：整理自黃章展等，1999) 於黃章展等之 IPA 座標圖是以重要程度與表現滿意程度之等級中點做為分隔點，但 Hollenhorst et al.認為要以重要度與表現滿意程度各自的總帄均值(overall mean)為分隔點， 較使用等級中點(middle point)的模式更具有判斷力(Hollenhorst et al., 1992)。

Barbara 於 1994 提出服務屬性矩陣來測量消費者重視度與滿意程度，如圖 2.9，此 矩陣圖共包括五個象限，分述如下(Barbara et al.,1994)： (1) 競爭弱勢區：此區域消費者對服務屬性是高重視程度，但卻得到低的滿意程度，表 示經營者尚未瞭解消費者的需求和重視之事，如不加以改善，遊客極易流失； (2) 競爭優勢區：此區域消費者對服務屬性是高重視程度，並獲得到高的滿意程度，經 營者所付出和消費者的需求一致，顯示經營方式成功，並應繼續維持現有水準； (3) 高競爭弱勢區：此區域為消費者不重視的屬性，經營者卻付出高的代價，等於是浪 費了不必要的成本，經營者必頇加強消費者對屬性重要性的認知，否則這些屬性並 不必要； (4) 重要弱勢區：此區域消費者不重視也不滿意，經營者若能將這些屬性創造出市場的 需求，便可成為有潛力的區域； (5) 無差異區：此區域消費者對服務屬性在認知中其重視度和滿意度乃屬於中間，消費 者對這些屬性並無意見且亦無滿意或不滿意。經營者仍頇以此屬性創造市場需求， 否則極易失去競爭力。

27 高競爭弱勢區 無差異區 競爭弱勢區 競爭優勢區 重要弱勢區 顧客高重視 業者低績效 顧客低重視 業者低績效 顧客高重視 業者高績效 顧客低重視 業者高績效 顧客中度重視 業者中度績效 圖 2.9 顧客滿意度矩陣圖 (資料來源：整理自陳墀吉等，2002) IPA 已經成為廣泛使用於不同企業的管理工具，尤其是在品牌、產品、服務和建立 銷售點的優劣勢修正分析，例如醫院的服務品質(Hammasi et al., 1994)；因其快速、容易 使用且能直接提供經營者有用資訊的特性，亦運用於行銷領域中，並被認為是測量休閒 活動及服務的理想工具，且被應用在公園小屋(Hollenhorst et al., 1992)、動物園遊客體驗 評估(Wagner,1989)、測量遊客對飯店的滿意度(Lewis and Chambers, 1989)等研究中；Hou and Yao指出滿意度是各研究中用來衡量人們對產品、工作、生活品質、戶外遊憩等方面 看法的工具(Hou and Yao, 1997)；Martilla and James認為IPA模型是有用管理工具，以強 化解決問題，增加導遊服務品質；Zhang and Chow認為表現良好的要継續保持，表現較 差的則需要加強，並利用IPA分析中國大陸遊客對香港導遊的服務品質之認知。 國內學者於 IPA 之應用方面，如以 IPA 分析探討台灣遊客對郵輪產品的認知與滿意 度間的關聯(林子琴，1997)；利用 IPA 分析北高航空市場的行銷契機，並提擬各趨力構 面的建議策略(朱昌彥，1997)；探討國際來華旅客對於中華餐飲消費的重視屬性與體驗 結果(吳正雄，1997)；分析遊客對大型觀光節慶─燈會活動展出的效益認知，事後體驗 的整體滿意度情形(葉碧華，1998)；應用 IPA 探討青少年觀光遊憩活動的需求特性(黃章 展等，1999)；遊客對休閒農場遊憩環境之重視度與滿意度分析(高崇倫，1999)；應用 IPA 探討宗教觀光客的旅遊動機、期望與其滿意度的差異(黃宗成等，2000)；以 IPA 分析國 立歷史博物館中何種解說服務是遊客重視而急需改進的部分(王淮真，2001)；玉山國家 公園管理處服務品質之研究(吳忠宏、黃宗成，2001)；以 IPA 將中華電信 26 項固網通信