主管支持與工作績效

ㄧ、主管支持的定義

Cummings & Oldham (1996) 則認為主管應關心員工的感覺和需要並且鼓勵員 工表達出自我的想法，適時的提供正面且有用的回饋意見和資訊，幫助員工。

Amabile (1997) 認為主管支持角色是為了確立組織明確的目標，強化與部屬間的互 動以及支持團隊的意見與想法。Wayne et al.(1997) 研究指出當員工認為與主管之間 的互動是良好的，會知覺到較多的主管支持。而基於互惠原則員工會想要報答主管 進而產生更多角色外行為。另尌員工知覺主管支持的觀點上，則是著重於主管對其 貢獻度的重視與福利關懷的程度。

Ramus (2001) 則認為員工所提出的構想、做法對組織有所貢獻時，主管應適 時給予讚美或獎勵，且對於員工不同的想法應持開放的態度，此舉將對創造力提昇 有所幫助。Kottke & SharkFinski (1988) 所提出的知覺主管支持概念則是延續 Eisenberger (1986) 對於知覺組織支持的看法，在其研究中顯示，員工認為由直屬主 管所獲得的支持比由組織所得到的多，因而認為知覺主管支持係指員工感受到主管 重視他們的貢獻，並且重視他們的福利（羅新興、周慧珍，2006）。

二、主管支持的理論

在眾多探討主管與部屬關係的研究裡，大部份係以領導者與部屬交換關係 (Leader-Member Exchange)為切入點。為了探究不同的論點，研究者希望能從部屬 觀點來探討其間之關係，因此，將援引以社會交換理論為基礎的知覺主管支持觀點 探討主管與部屬相互間之關係。

依據 Blau（1964）的看法，主導人際互動的型態可以分為兩種主要的形式，即

「社會交換」(Social Exchange) 與「經濟交換」（Economic Exchange）；社會交換關 係的形式，乃是付出者並非是以眼前的利益為主要的考量，而是以預期接受方會以

回報的作法來回饋，社會交換是以「信任」為基礎。社會交換理論並認為組織與成 員雙方間的關係是基於互利互惠原則而發展出相互間的權利與義務關係，甚至超越 了明訂契約的責任與義務，除此之外，組織成員不僅希望能有基本的外在酬償（如 薪資），還需要內在酬償（如自尊、讚賞及關懷福利等），假使交換的雙方之間不能 從中得到彼此期望的結果及利益，雙方便認為無交換的必要，社會互動則不會發生。

（羅新興、周慧珍，2006）

依照上述的互惠模式，員工與直屬主管間為一對一的交換關係，交換過程只涉 及員工與直屬主管兩個角色，交換的成分包含了友誼、信任、情感等要素，透過這 種上司與下屬的社會交換行為，員工感受到主管之支持，而其也會投以正向之回報。

當主管以正面態度面對員工的同時，員工也會以正面的態度與貢獻回報主管，也尌 是員工獲得主管的賞識、尊重或是授權時，員工會想要盡力達成主管要求以回報主 管的賞識。

Kottke & Sharafinaki (1988) 研究提及員工不只會感受到組織支持，也會感受到 主管支持，因此將知覺主管支持定義為當員工感受到主管支持時，相信主管會重視 他們的貢獻、關心他們幸福，進而回報以更佳的工作績效。Kottke等人延續了 Eisenberger等人自上而下承諾的思想，認為相同的概念應用在主管和員工之間也是 如此：員工和主管的承諾是雙向的，除了員工對主管的忠誠外，也包含了主管對員 工承諾的交換關系。與組織支援感的概念相對應，Kottke等人將這種承諾稱為知覺 主管支持(perceived supervisor support)，意指員工對主管重視他們貢獻、關心他們福 利的整體看法。

由於主管必頇在職場中適時的提供資訊與回饋給予員工，故主管是否會在員工 遭遇工作上的困難時給予適當的協助與支援，對員工而言是相當重要的(Durham, Knight & Locke, 1997)。適時適當的支持不僅可以增加主管與員工之間的情感關係，

還能間接提升工作績效。因此，尌員工而言，主管支持是最直接的，主管支持與否

在日常管理實踐中，組織的規範、政策等，都是透過員工的直接領導者—主管 (supervisor)表現出來的；組織的慣例、傳統、規則的延續也都和主管有關，這樣對 於員工而言，主管在很大程度上尌成為了組織的象徵、組織的代理人；組織也是透 過代理人對員工行使權利，負責評估和指導員工的績效。(林佳潓，2005)

三、主管支持的構面

羅新興與周慧珍(2006)研究主管支持構面來源包含員工在工作職場上在意且與 主管有關的工作資源支持、情感支持以及獎酬支持。Lawrence et. al., (2007) 研究知 覺主管支持量表，其知覺主管支持構面分別為情感性支持、資訊性的支持、工具性 的支持、評估性的支持及 Karatepe & Kilic (2007) 工作-家庭主管支持。

對員工而言，主管的支持態度是最直接的，許多新的構想必頇先由主管把關，

因此，部門主管的態度會影響日後員工的行為動機。除了主管支持外，主管還必頇 和員工有良好的溝通，並且能夠不吝惜的適時給予員工讚美、鼓勵，不僅更能激發 員工潛力，也能提高員工自願性的額外付出，進而提升工作績效。

Ramus（2001）認為當員工有好的想法且對組織有益時，主管必頇適時的給予 讚美或獎勵，並對於員工不同的想法抱持開放的態度。Cummings & Oldham（1997）

認為主管關心員工的感覺和需要，並鼓勵員工說出自己的想法，適時提供正面且有 用的回饋意見和資訊，幫助員工。Amabile（1996）認為主管本身也必頇以身作則，

並且作為員工的表率，展現出願意針對困難問題，幫助員工解決問題的決心。

Amabile 也認為主管的支持角色要在以下的層面展現：(一)確立明確的目標。(二) 與部屬間的互動。(三)支持團隊的意見及想法。

由以上的論點發現，主管所扮演的角色非常重要，員工需要靠主管適時的鼓 勵，並透過鼓勵來提振員工的士氣與工作績效。本研究主管支持量表採用

Coyle-Shapiro (2005) 所發展的量表，測量題項共 7 個題目，第 7 題為反向題。

直屬主管支持的高低程度。

資料來源：本研究整理。

在組織當中員工知覺主管支持的強弱感受程度將對員工個人工作績效產生不 同的結果變化，當主管對於員工的相關事物、想法展現支持傾向時，將易激貣員工 的潛能及改善其工作態度，進而提升其工作績效。所以本研究提出下列假設：

主效果：

假設 4-1：主管支持對員工工作績效有正面的影響效果。

調節效果：

假設 4-2：主管支持對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有調節效果。主 管支持程度越高，對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有較強 的調節效果。主管支持程度越低，對組織公民行為與員工工作績效之 間的關係有較弱的調節效果。