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第二章 文獻探討

第二節 工作績效

ㄧ、工作績效的定義

績效 (Performance) 是對於特定的目標達成之程度的一種衡量。所以,工作績 效 (Job Performance) 代表個人對組織的工作貢獻等有助於達成組織目標,於工作中 所從事的一切行為,並可以加以測量及評估。管理者帄日所關心的事項莫過於員工 的工作績效,管理者皆希望藉由找出影響工作績效相關的因素,尋求改善或激勵工 作績效的有效方法。

一般實證研究,工作績效通常將其作為組織行為之重要依變項,使其為升遷、

資遣、獎懲、考核及調薪等管理措施之控制目的,但是由於研究對象不同,其研究 構面常因組織目標及組織結構不同而不同,因而所作定義亦有不同,其最終目的尌 是為了藉此有效改善或激勵工作績效,進而提高組織績效。

工作績效是追求組織績效最主要的方式,其內涵包括:(一)任務績效與情境績 效。(二)結果面與行為面 ( Borman & Motowidlo,1993 )。其中任務績效類似 Katz &

Kahn (1978) 所稱之角色內行為,係指組織工作說明書、正式化角色需求或正式規章 所規範的行為,且一般工作績效評估主要針對任務績效進行衡量,亦即針對角色內 行為之「結果面」進行研究。

任務績效為一種個人工作結果的評估,係指員工達成組織所指定任務的程度,

包括工作說明書、標準作業流程及主管臨時指令,亦即任務績效類似角色內行為,

直接影響組織的技術核心效能,且多數工作績效研究者,僅針對類似任務績效或角 色內行為部分進行研究。

以下將尌國內外學者對工作績效的定義作進一步的整理與彙總,如表2-2-1 所

表2-2-1 工作績效的定義

學者 定義

Boyatzis(1982) 工作績效是指從事特定的行動以達成工作 要求,並能維持或符合組織環境的條件、

政策及程序。

Campbell(1990) 工作績效是指個人作為一個組織成員,完 成組織所期望、規定或正式化的角色需求 時,所表現的行為。

Borman & Motowidlo(1993) 工作績效為所有與組織目標相關的行為,

且此行為可依個體對組織目標貢獻程度的 高低予以衡量。工作績效可分為任務績效

(task performance)與情境績效(contextual performance)兩種,任務績效是指工作者 對正式工作份內的活動,或是能貢獻於組 織技術核心的活動,所表現的工作熟練 度;情境績效是指工作者自願執行非正式 規定的活動、堅持完成工作的熱誠,與別 人合作並幫助別人等。

Borman & Motowidlo(1997) 認為工作績效是具行為性、事件性、可評 價性及多面性的,係指員工在一標準時間 內於組織中不連續行為事件的總值,是被 用來驅動預設變數發展及有效的動力。

孫本初(2001) 個人工作貢獻之價值,工作之品質或數 量;員工工作績效之好壞可由其工作之質 與量以及目標達成與否加以評斷。

(續下頁)

學者 定義

吳美蓮(2005) 員工的績效評估是建立在對員工的回饋系 統,使員工瞭解自己過去的工作結果,並 設定未來的績效目標。

資料來源:林朝明(2006)、本研究整理

從以上國內外學者對工作績效之定義得知,工作績效是員工基於組織之規範與 要求,所表現出來的貢獻程度與成果,是可以具體衡量與評斷的考核結果。

二、工作績效的構面

一般學者對工作績效普遍採用兩構面區分方式:

(一) Katz & Kahn (1978) 提出「角色內行為」與「角色外行為」兩構面。

(二) Borman & Motowidlo (1993) 根據 Campbell (1990) 的研究架構提出「任 務績效」與「情境績效」兩構面;其定義如下:

1.任務績效:員工對正式工作的活動,對組織核心技術活動有所貢獻。Motowidlo

& Van Scotter (1994) 根據 Borman & Motowidlo 的定義,將任務績效界定 為一種個人工作上的結果。任務績效著重在對個人正式的工作任務與責任 的評核,主要在評估員工職位角色對企業的直接貢獻。因此,其評核之重 心主要集中在員工實際工作產出,容易忽略了員工行為規範與職能發展,

容易造成員工本位主義、缺乏團隊合作之精神。

2.情境績效:主要考量員工自願從事組織非正式規範之活動、與他人合作並協 助同事、支持組織目標的相關行為。從工作職位的角度來看,自願地從事 對組織有益卻非職責所規範之行為。此種行為構成組織的、社會的與心理 的環境,而此一環境則有賴於員工自發性的表現,組織無法強制要求。

表2-2-2 任務績效與情境績效之比較

任務績效(task performance) 情境績效(contextual performance) 直接或間接與組織核心相關的任務活

動。

主要不是支援技術核心,而是技術核心 運作時所需之組織社會及心理等環境 的行為。

活動內容都是清楚且明確定義,組織 中每一項工作都是不一樣。

活動內容較有共通性。

活動內容需要的是對工作內容的熟練 度。

活動內容不需要熟練度,而是需要意志 力與傾向。

組織規定的正式角色內行為。 非組織正式規定的,角色外行為。

資料來源:Borman & Motowidlo (1993)

三、績效評估方法

績效評估方法主要可分為三種取向,特質取向 (trait approach) —以心理學上的 人格特質為量度變項,諸如忠誠、誠懇、守法;行為取向 (behavioral approach) —以 心理學上的行為觀點,適用於個人工作行為的考量上,衡量其行為的特性;結果取 向 (outcome approach) —以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據為「做對 事」的行為結果,且能從做對事的經驗,促進員工成長 (李長貴,2000)。其個別評 估內容與特點,如表格2-2-3 所示。三種方法各有優缺點,可視不同目的而使用不同 方法。

表2-2-3 績效評估方法與內容

評估方法 評估內容

特質取向 評量員工是怎樣的一個人,即可看出一

個員工的整體形象是什麼,如表列評 核,交錯排列、成對比較。

行為取向 評量員工的重要事件及行為定向的評

核,諸如有效行為與無效行為的鑑定,

乃鑑定每日的工作行為。

結果取向 評量管理幹部的工作結果。工作結果乃

依據年度所訂的計畫與員工所做的工 作結果作一比對。若達成計畫所要求 的,即是達成目標。

資料來源:李長貴(2000)。

四、小結

工作績效的評估方式,因研究之對象與組織之差異,採取的評估模式亦有所不 同。近年來,民眾對於政府績效的要求日益升高,員工工作績效考核影響公務人員 之工作士氣與服務熱誠,進而影響整體組織之服務績效,以及政府的形象,更應符 合績效管理的目的。

Tubre and Collins(2000)歸納出工作績效的衡量方式,通常分別為目標衡量、

自我評估、上司評估以及同儕評估四種。Farh (1988) 發現自我評估和上司評估有高 度一致性。同時本研究欲探討主管對於員工工作績效評估影響之因素。因此,本研 究工作績效的衡量方法,以問卷方式採取主管評員工工作績效之方式,根據 Borman

& Motowidlo (1993) 提出工作績效之構面,由主管評定員工之任務績效,亦即員工 角色內之行為。對於本研究衡量之工作績效係針對任務績效為衡量之依變項,故研

究中所稱之工作績效係指任務績效而言,以下不再重複說明。

本研究採自 Motowidlo & Van Scotter (1994) 量表,並選取其任務績效之部分,

將任務績效視為個人作為團隊成員,而完成團隊所期望、規定或正式化的角色需求 時所表現的行為,符合本研究對「角色內績效」的定義,故視為本研究個人工作績 效的量表。