工作績效

ㄧ、工作績效的定義

績效 (Performance) 是對於特定的目標達成之程度的一種衡量。所以，工作績 效 (Job Performance) 代表個人對組織的工作貢獻等有助於達成組織目標，於工作中 所從事的一切行為，並可以加以測量及評估。管理者帄日所關心的事項莫過於員工 的工作績效，管理者皆希望藉由找出影響工作績效相關的因素，尋求改善或激勵工 作績效的有效方法。

一般實證研究，工作績效通常將其作為組織行為之重要依變項，使其為升遷、

資遣、獎懲、考核及調薪等管理措施之控制目的，但是由於研究對象不同，其研究 構面常因組織目標及組織結構不同而不同，因而所作定義亦有不同，其最終目的尌 是為了藉此有效改善或激勵工作績效，進而提高組織績效。

工作績效是追求組織績效最主要的方式，其內涵包括：(一)任務績效與情境績 效。(二)結果面與行為面 ( Borman & Motowidlo,1993 )。其中任務績效類似 Katz &

Kahn (1978) 所稱之角色內行為，係指組織工作說明書、正式化角色需求或正式規章 所規範的行為，且一般工作績效評估主要針對任務績效進行衡量，亦即針對角色內 行為之「結果面」進行研究。

任務績效為一種個人工作結果的評估，係指員工達成組織所指定任務的程度，

包括工作說明書、標準作業流程及主管臨時指令，亦即任務績效類似角色內行為，

直接影響組織的技術核心效能，且多數工作績效研究者，僅針對類似任務績效或角 色內行為部分進行研究。

以下將尌國內外學者對工作績效的定義作進一步的整理與彙總，如表2-2-1 所

表2-2-1 工作績效的定義

學者 定義

Boyatzis(1982) 工作績效是指從事特定的行動以達成工作 要求，並能維持或符合組織環境的條件、

政策及程序。

Campbell(1990) 工作績效是指個人作為一個組織成員，完 成組織所期望、規定或正式化的角色需求 時，所表現的行為。

Borman & Motowidlo(1993) 工作績效為所有與組織目標相關的行為，

且此行為可依個體對組織目標貢獻程度的 高低予以衡量。工作績效可分為任務績效

（task performance）與情境績效（contextual performance）兩種，任務績效是指工作者 對正式工作份內的活動，或是能貢獻於組 織技術核心的活動，所表現的工作熟練 度；情境績效是指工作者自願執行非正式 規定的活動、堅持完成工作的熱誠，與別 人合作並幫助別人等。

Borman & Motowidlo(1997) 認為工作績效是具行為性、事件性、可評 價性及多面性的，係指員工在一標準時間 內於組織中不連續行為事件的總值，是被 用來驅動預設變數發展及有效的動力。

孫本初(2001) 個人工作貢獻之價值，工作之品質或數 量；員工工作績效之好壞可由其工作之質 與量以及目標達成與否加以評斷。

(續下頁)

學者 定義

吳美蓮(2005) 員工的績效評估是建立在對員工的回饋系 統，使員工瞭解自己過去的工作結果，並 設定未來的績效目標。

資料來源：林朝明(2006)、本研究整理

從以上國內外學者對工作績效之定義得知，工作績效是員工基於組織之規範與 要求，所表現出來的貢獻程度與成果，是可以具體衡量與評斷的考核結果。

二、工作績效的構面

一般學者對工作績效普遍採用兩構面區分方式：

(一) Katz & Kahn (1978) 提出「角色內行為」與「角色外行為」兩構面。

(二) Borman ＆ Motowidlo (1993) 根據 Campbell (1990) 的研究架構提出「任 務績效」與「情境績效」兩構面；其定義如下：

1.任務績效：員工對正式工作的活動，對組織核心技術活動有所貢獻。Motowidlo

& Van Scotter (1994) 根據 Borman & Motowidlo 的定義，將任務績效界定 為一種個人工作上的結果。任務績效著重在對個人正式的工作任務與責任 的評核，主要在評估員工職位角色對企業的直接貢獻。因此，其評核之重 心主要集中在員工實際工作產出，容易忽略了員工行為規範與職能發展，

容易造成員工本位主義、缺乏團隊合作之精神。

2.情境績效：主要考量員工自願從事組織非正式規範之活動、與他人合作並協 助同事、支持組織目標的相關行為。從工作職位的角度來看，自願地從事 對組織有益卻非職責所規範之行為。此種行為構成組織的、社會的與心理 的環境，而此一環境則有賴於員工自發性的表現，組織無法強制要求。

表2-2-2 任務績效與情境績效之比較

任務績效(task performance) 情境績效(contextual performance) 直接或間接與組織核心相關的任務活

動。

主要不是支援技術核心，而是技術核心 運作時所需之組織社會及心理等環境 的行為。

活動內容都是清楚且明確定義，組織 中每一項工作都是不一樣。

活動內容較有共通性。

活動內容需要的是對工作內容的熟練 度。

活動內容不需要熟練度，而是需要意志 力與傾向。

組織規定的正式角色內行為。 非組織正式規定的，角色外行為。

資料來源：Borman & Motowidlo (1993)

三、績效評估方法

績效評估方法主要可分為三種取向，特質取向 (trait approach) —以心理學上的 人格特質為量度變項，諸如忠誠、誠懇、守法；行為取向 (behavioral approach) —以 心理學上的行為觀點，適用於個人工作行為的考量上，衡量其行為的特性；結果取 向 (outcome approach) —以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據為「做對 事」的行為結果，且能從做對事的經驗，促進員工成長 (李長貴，2000)。其個別評 估內容與特點，如表格2-2-3 所示。三種方法各有優缺點，可視不同目的而使用不同 方法。

表2-2-3 績效評估方法與內容

評估方法 評估內容

特質取向 評量員工是怎樣的一個人，即可看出一

個員工的整體形象是什麼，如表列評 核，交錯排列、成對比較。

行為取向 評量員工的重要事件及行為定向的評

核，諸如有效行為與無效行為的鑑定，

乃鑑定每日的工作行為。

結果取向 評量管理幹部的工作結果。工作結果乃

依據年度所訂的計畫與員工所做的工 作結果作一比對。若達成計畫所要求 的，即是達成目標。

資料來源：李長貴(2000)。

四、小結

工作績效的評估方式，因研究之對象與組織之差異，採取的評估模式亦有所不 同。近年來，民眾對於政府績效的要求日益升高，員工工作績效考核影響公務人員 之工作士氣與服務熱誠，進而影響整體組織之服務績效，以及政府的形象，更應符 合績效管理的目的。

Tubre and Collins（2000）歸納出工作績效的衡量方式，通常分別為目標衡量、

自我評估、上司評估以及同儕評估四種。Farh (1988) 發現自我評估和上司評估有高 度一致性。同時本研究欲探討主管對於員工工作績效評估影響之因素。因此，本研 究工作績效的衡量方法，以問卷方式採取主管評員工工作績效之方式，根據 Borman

＆ Motowidlo (1993) 提出工作績效之構面，由主管評定員工之任務績效，亦即員工 角色內之行為。對於本研究衡量之工作績效係針對任務績效為衡量之依變項，故研

究中所稱之工作績效係指任務績效而言，以下不再重複說明。

本研究採自 Motowidlo & Van Scotter (1994) 量表，並選取其任務績效之部分，

將任務績效視為個人作為團隊成員，而完成團隊所期望、規定或正式化的角色需求 時所表現的行為，符合本研究對「角色內績效」的定義，故視為本研究個人工作績 效的量表。