組織公民行為與工作績效關聯之探討:雇用身分、工作滿意與主管支持的調節效果

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(1)國立屏東商業技術學院經營管理研究所碩士論文組織公民行為與工作績效關聯之探討: 雇用身分、工作滿意與主管支持的調節效果 A Study of Relationships between Organization Citizenship Behavior and Job Performance:Employment Status, Job Satisfaction and Supervisor Support as Moderators. 指導教授：施智婷研究生：張益豐. 博士. 中華民國一百年六月.

(2) A Study of Relationships between Organization Citizenship Behavior and Job Performance:Employment Status, Job Satisfaction and Supervisor Support as Moderators. Advisor： Dr. Chih-Ting Shih By： Yi-Feng Chang A Thesis Submitted to the Graduate Program of Business Management In Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of Business Administration National Pingtung Institute of Commerce. Pingtung, Taiwan, R.O.C. June, 2011.

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(5) 組織公民行為與工作績效關聯之探討: 雇用身分、工作滿意與主管支持的調節效果. 中文摘要研究生：張益豐. 指導教授：施智婷博士. 本研究探討組織公民行為與工作績效之關聯，分別探討組織公民行為對員工工作績效、員工雇用身分對其工作績效、員工工作滿意對其工作績效與單位主管支持對員工工作績效的影響。另外也探討員工雇用身分、員工工作滿意與單位主管支持對組織公民行為與工作績效關聯的干擾效果。以行政院衛生署中央健康保險局高屏業務組之員工與直屬主管配對為施測對象，共回收 184 組有效問卷。經由統計分析後，歸納出以下之結論: (一)組織公民行為對員工工作績效有正面的影響效果。 (二)員工雇用身分對員工工作績效有顯著差異。 (三)員工工作滿意對員工工作績效有正面的影響效果。 (四)單位主管支持對員工工作績效有正面的影響效果。 (五)員工雇用身分對組織公民行為與員工工作績效之間的關係無調節效果。 (六)員工工作滿意對組織公民行為與員工工作績效之間的關係無調節效果。 (七)單位主管支持對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有調節效果。基於以上結論，提出管理的意涵，並提供管理實務與後續研究上之建議。. 關鍵詞：組織公民行為、工作績效、雇用身分、工作滿意、主管支持. I.

(6) A Study of Relationships between Organization Citizenship Behavior and Job Performance : Employment Status, Job Satisfaction and Supervisor Support as Moderators. Abstract Student：Yi-Feng Chang. Advisor：Dr. Chih-Ting Shih. The study aims to explore the relationships between organization citizenship behavior and job performance. Moreover, the study aims to analyze the moderating effects of employment status, job satisfaction and supervisor support on the relationships between organization citizenship behavior and job performance. Data are collected from 184 employees and supervisors of NHI Kao-Ping Branch by the questionnaire. The empirical results can be summarized as following seven points: (1) (2) (3) (4) (5). Organization citizenship behavior is positively associated to job performance. There is significant difference in job performance of different employment status. Job satisfaction is positively associated to job performance. Supervisor support is positively associated to job performance. Employment status does not moderate the effects of the relationships between organization citizenship behavior and job performance. (6) Job satisfaction does not moderate the effects of the relationships between organization citizenship behavior and job performance. (7) Supervisor support does moderate the effects of the relationships between organization citizenship behavior and job performance. Finally, based on the empirical results, implications of these results are explored. The suggestions will be offered for the managerial practices and the future study.. Keywords: Organization Citizenship Behavior, Job Performance, Employment Status, Job. Satisfaction, Supervisor Support. II.

(7) 誌謝本論文能順利完成，最感謝我的指導教授施智婷老師，給我足夠的思考空間，並且給予我因應工作上的需要來掌控進度，適時地鼓勵、指導與支持，讓我可以順利完成此篇論文。此外，更要感謝口試委員林鉦棽老師及廖曜生老師，在百忙之中撥冗指導學生之論文，口試中更給予許多寶貴之建議，使本論文能更臻完善，在此致上由衷之感謝。. 在研究所的兩年，尤其感謝屏商經管所的老師，在我求學期間給予諸多的指導，以及健保局長官、同事在工作與課業上給予全力支持與鼓勵，發放研究問卷的協助，在此致上誠摯的謝意。另外同學在課業及論文寫作期間，不斷地幫忙及鼓勵，讓我在職場工作多年後，重回校園亦能按部尌班，完成學業，謝謝你們。. 最後要感謝我的家人，這段時間給予的寬容及支持讓我繼續地完成學業，願與父親、母親、我的妻子安淇及可愛的小孩沛慈、承瀚、傅凱，共同分享這份喜悅和榮耀，謝謝你們陪伴著我分享這一路走來的酸甜苦辣，由於你們的支持、體諒與肯定，讓我能心無旁騖，完成不可能的任務。. 張益豐謹誌於國立屏東商業技術學院經營管理研究所民國一百年六月. III.

(8) 目次第一章緒論........................................................1 第一節研究背景與動機............................................1 第二節研究目的..................................................3 第三節研究流程..................................................4 第二章文獻探討....................................................5 第一節組織公民行為..............................................5 第二節第三節第四節第五節第六節. 工作績效.................................................15 組織公民行為與工作績效...................................21 員工雇用身分與工作績效...................................25 工作滿意與工作績效....... ...............................32 主管支持與工作績效....... ...............................41. 第三章研究方法...................................................46 第一節研究架構.................................................46 第二節研究假設.................................................47 第三節研究對象與問卷發放.......................................48 第四節研究變項操作型定義與衡量.................................52 第五節資料分析方法.............................................55 第四章研究結果與分析.............................................57 第一節第二節第三節第四節第五節. 回收樣本基本資料分析.....................................57 信度分析.................................................59 描述性統計與相關係數分析.................................61 迴歸分析.................................................63 研究結果.................................................72. 第五章結論與建議.................................................73 第一節研究結論.................................................73 第二節管理意涵.................................................76 第三節研究限制與建議...........................................77 參考文獻..........................................................78 附錄一：員工自評問卷..............................................87 附錄二：主管評員工問卷............................................89. IV.

(9) 表次表2-1-1 表2-2-1 表2-2-2 表2-2-3 表2-3-1 表2-3-2. 組織公民行為之定義..........................................7 工作績效的定義.............................................16 任務績效與情境績效之比較...................................18 績效評估方法與內容.........................................19 OCB與任務績效之相關性......................................21 組織公民行為與工作績效相關文獻.............................23. 表2-5-1 表2-5-2 表2-5-3 表2-5-4 表2-6-1. 工作滿意相關定義整理.......................................33 Maslow 需求階層理論之應用..................................34 工作滿意的衡量構面.........................................38 工作滿意與工作績效的相關文獻...............................39 主管支持與工作績效的相關文獻...............................44. 表4-1-1 表4-1-2 表4-2-1 表4-2-2. 員工樣本特性描述...........................................57 主管樣本特性描述...........................................58 組織公民行為描述性分析與信度分析...........................59 任務績效描述性分析與信度分析...............................59. 表4-2-3 表4-2-4 表4-3-1 表4-4-1 表4-4-2 表4-4-3 表4-4-4 表4-4-5 表4-4-6. 工作滿意描述性分析與信度分析...............................60 主管支持描述性分析與信度分析...............................60 帄均數、標準差與相關分析...................................62 組織公民行為對工作績效(任務績效)的影響之階層迴歸分析結果...63 雇用身分對工作績效(任務績效)的影響之階層迴歸分析結果.......64 工作滿意對工作績效(任務績效)的影響之階層迴歸分析結果.......65 單位主管支持對工作績效(任務績效)的影響之階層迴歸分析結果...66 員工雇用身分對組織公民行為與工作績效(任務績效)間的調節效果.67 員工工作滿意對組織公民行為與工作績效(任務績效)間的調節效果.68. 表4-4-7 主管支持對組織公民行為與工作績效(任務績效)間的調節效果.....70 表4-5-1 研究結果彙整表.............................................72. V.

(10) 圖次圖1-3-1 圖2-5-1 圖3-1-1 圖3-3-1 圖3-3-2 圖4-4-1. 研究流程...................................................4 Herzberg 對滿足與不滿足之觀念.............................36 研究架構..................................................46 行政院衛生署中央健康保險局組織架構........................49 服務據點..................................................50 主管支持對組織公民行為與工作績效(任務績效)間的調節效果....71. VI.

(11) 第一章緒論第一節研究背景與動機員工是組織中最重要的資產，尤其在人力資源的議題愈來愈被重視的時代裡，如何有效管理員工、激發其潛能，使組織成為一個有效能的組織，是當今的領導者最重要的課題之一。由於公務機關處理公共事務之公益性格使然，員工的產能無法量化，因此，如何在組織中強化個人對工作之盡責，對組織之認同，以及結合組織與個人之目標，提升組織及個人的工作績效，才是公務人員績效評估之積極性目的。. 近來政府機關全面推動政府組織再造工程，力求化解僵化之組織結構，革除工作陋習，塑造企業型政府。同時亦要求所屬公務人員展現工作活力與新的工作態度，以回應廣大民眾之殷切期盼，務求做到快速、便捷、友善的服務態度，扭轉民眾對政府的不良印象，提高對政府的信心。然而要落實各項施政，則有賴全體公務體系人員的全力付出與貢獻心力。對於公務體系人員工作績效之評估，通常都必頇量化處理，以求得考績分數，再依分數標準分甲、乙、丙、丁四等第，再據以金錢上之報償回饋。如何公帄、公正的評估員工之工作績效，實惟一嚴肅之問題。. 從社會交換理論(Social Exchange Theory)的角度來看，組織公民行為是一種建立在勞資雙方互信上的自願性回報行動(Bateman & Organ,1983)。員工自願性地為組織盡力、認真盡責，做好角色內的工作規範，並表現出超越角色標準外的行為，以幫助組織中的其他成員，這類行為對於組織的運作是有利的。換句話說，當員工表現出較多的組織公民行為時，不僅能夠增加個人的工作績效，同時也增進組織的整體績效，強化組織能力，協助組織因應環境的改變與挑戰。. 公務機關之員工身分、職稱眾多，績效的考評與薪資福利水準亦有所差異。Van Dyne & Ang（1998）的研究指出，臨時員工比正式員工知覺較少的雇主義務成為他們的心理契約，並表現較少的組織公民行為。因此也影響了主管對員工績效評定時. 1.

(12) 的一個參考基準，亦是本研究所欲探討的問題之ㄧ。. 公務機關工作上與主管垂直接觸的時間也是工作滿意的一環，若員工知覺主管支持，多了鼓勵、關心，員工也會較有自信心，相信自己會把工作做到最好，便會努力的去達成組織所要達成的目標，而提昇工作績效。Wayne et al.(1997)研究指出當員工認為與主管之間的互動是良好的，會知覺到較多的主管支持。而基於互惠原則員工會想要報答主管進而產生更多角色外行為。如此增加主管對員工的好印象，進而在員工考評時給予較好之評價。. 員工從事組織公民行為的數量與時間的多寡，也可能對組織績效造成不同影響。尤其員工可能會把太多的時間用在展現組織公民行為之上，造成員工分內應完成之工作有所延誤。因此，主管應該有條件地鼓勵組織公民行為，亦即盡量將焦點放在對組織有利的公民行為之上。換言之，在鼓勵員工展現組織公民行為方面，主管也應斟酌組織公民行為與任務績效的比例。. Bergeron (2007)的研究指出，組織公民行為與任務績效間的取捨，會造成員工工作績效表現上的兩難。這兩者間會造成正向影響或負向影響，亦是本研究欲探討之主題。. 在組織中探討組織公民行為與任務績效間的關聯時，同時也應考量某些組織情境因素與員工個別狀況，而目前針對組織公民行為與任務績效關係之研究，鮮有探討其調節變數之影響，因此本研究加入員工雇用身分、工作滿意與主管支持等變數為調節變項，進而探討其對組織公民行為與任務績效間的影響。. 2.

(13) 第二節研究目的基於以上之研究動機，本研究的主要目的是希望了解在公務機關中，員工所表現之組織公民行為與其工作績效間的關連性，同時探討員工雇用身分、工作滿意與主管支持對此種關係的影響，因此，本研究之研究目的為：一、探討員工組織公民行為、雇用身分、工作滿意與主管支持對員工工作績效的影響。二、探討以員工雇用身分、工作滿意、主管支持為調節變數下，員工組織公民行為對員工工作績效的影響。. 3.

(14) 第三節研究流程. 研究背景、動機、研究目的. 文獻蒐集與探討. 建構研究架構與假設. 選擇研究對象. 問卷設計與發放. 問卷回收與資料分析. 結論與建議. 圖1-3-1 研究流程. 4.

(15) 第二章文獻探討本研究主要在探討員工組織公民行為與工作績效之關係，同時研究雇用身分、工作滿意與主管支持的調節效果。茲尌前述各變項進行逐一文獻探討，以瞭解其理論基礎，並進行假設推導及研究的實證探討依據。. 第一節組織公民行為ㄧ、組織公民行為的定義. Barnard (1938) 指出個人非正式和自發性的貢獻對組織的存續具有一定的重要性，組織的成功是組織內每個成員相互合作，付出努力與貢獻，所形成的一個合作團體，這種「合作的意願」已經超出了組織所規範的工作範圍，是一種個人主動、自發的貢獻，這樣的概念可說是組織公民行為的源貣。. Katz (1964) 指出一個運作順暢的組織必頇存有三種基本行為：(一)員工頇參與並留任於組織中，稱為維持行為。(二)員工頇依照組織所規範的工作規則行事，稱之為順從行為，又稱為角色內行為。(三)員工頇自願地為組織奉獻心力，執行及超越工作規範書要求的自發性行為，稱之為主動行為，又稱為角色外行為。. Katz & Kahn (1978) 認為第三種組織行為包括協助同事解決問題、主動幫助新進人員、自我充實以提高工作能力、保護組織資源、主動宣傳組織優點，此種型態的組織行為，是對組織有正面幫助的員工行為。Bateman & Organ (1983) 依據 Katz & Kahn 的觀念，認為第三種組織行為是一種未被組織正式納入工作說明書的行為，是員工自發性的展現與組織正式工作規範無關的行為，這種不能以正式角色義務或契約規範、對組織有利的行為，尌是「組織公民行為」(Organization Citizenship Behavior)。. 5.

(16) 從社會交換理論 (Social Exchange Theory) 的角度來看，組織公民行為是一種建立在勞資雙方互信上的自願性回報行動(Bateman & Organ, 1983; Konovsky & Pugh,1994)。員工自願性地為組織盡力、認真盡責，做好角色內的工作規範，並表現出超越角色標準外的行為，以幫助組織中的其他成員，這類行為對於組織的運作是有利的。換句話說，當員工表現出較多的組織公民行為時，不僅能夠增加個人的工作績效，同時也增進組織的整體績效，強化組織能力，協助組織因應環境的改變與挑戰。. 國內方面的學者林淑姬（1992）將組織公民行為定義成員工二種行為條件：(一) 員工所表現出來的工作行為不屬於工作基本要求。(二)組織對這種行為，不會給予財務上的報酬，通常來說員工行為和報酬無明顯的關係。. Konovsky & Pugh（1994）定義指出組織公民行為是一種員工超出職責規範的行為，自主性的，而且不受組織正式獎懲系統規範。. 綜合以上組織公民行為之定義，大致可歸納為： (一)組織公民行為為組織中的利他行為，是一種對他人有助益或對社會有正面結果的行為。 (二)組織公民行為並不受組織獎懲規範，因其為自發性地行為，且並非來自組織強制性的規範，若員工未表現出此種行為，組織亦無法對其懲處。 (三)組織公民行為未含括於員工角色的正式要求，也未明載於工作說明書中，但卻是對組織整體運作有益之行為。. 6.

(17) 表2-1-1 組織公民行為之定義學者. 定義. Barnard(1938). 個人非正式和自發性地對組織努力與貢獻。. Katz & Kahn(1978). 非工作規範要求下，但對組織有正面、實質幫助的員工行為。. Bateman & Organ(1983). 員工自願地展現與組織正式工作說明書無關之行為，不能以角色內之行為義務或契約規範、對組織有益的行為。. Organ(1988). 員工自願地付出對組織有益之行為，而此行為是不在工作說明書所規定的工作範圍內。. 林淑姬(1992). 此種工作行為不包括在工作的基本要求內，員工可以自行決定，通常這些行為並非其主管可經由正式組織所能影響的。但整體而言對組織目標有正面貢獻或負面影響的各種行為。. Konovsky & Pugh(1994). 係指一種超出義務規範的員工行為，其為自發性的且不受組織正式獎懲系統規範。. 資料來源：本研究整理。二、組織公民行為的內涵. Organ（1983）提出組織公民行為的概念時，尌認為組織公民行為的理論基礎來自社會交換理論（Social Exchange Theory）。後續不斷的研究發展，Morrison & Robinson（1995）提出心理契約（Psychological Contract）觀點，Dienesch, Graham & Van Dyne（1994）提出協同關係觀點（Covenantal Relationship），這些觀點提供組. 7.

(18) 織公民行為的理論基礎。. (一)社會交換理論：. Blau（1964）認為社會交換是「個人的一種自願性行動，這種行動的動力是為了獲取回報，而且也確實讓人得到回報」，人們之所以被某一團體組織吸引，是因為這種關係能獲得較多的報酬。在 Blau 所提出在社會交換理論中，最重要的兩個構念是信任（Trust）與承諾 (Commitment)，社會交換的過程由於互惠的結果。當員工知覺組織支持時，會對工作有較高的滿意度，進而在組織內會較願意開創人際關係。而良好的人際互動情形便促使員工較願意投入精神在角色外的公民行為。所以當員工感受到主管正面對待時，尌會增加對主管或組織執行互惠性回饋行為的意願與動機，而這尌是所謂的組織公民行為。. (二)心理契約觀點：. Brook (1999）指出心理契約是個別員工以及其所在組織間所抱持的相互期望，心理契約沒有具體的文字，單純是一種心理狀態，特別是指員工的期望與信念。在雇用關係中，員工瞭解到自己需要藉由完成組織所交付的責任與提供組織特定的服務，並遵守組織管理的指揮；同時員工也會認為組織有責任和義務提供誘因來交換員工對組織的付出與貢獻。Morrison & Robinson 指出員工的組織公民行為是來自員工將任用關係界定為社會交換關係，當他們感到組織公正存在時，尌會以組織公民行為回饋互惠，而社會交換、公正、互惠都是員工與雇主間心理契約的產物。Rousseau （1993）主張當員工認為組織履行了心理契約後，會對組織抱持正面的情感與認同，並反應於組織公民行為。. (三)協同關係觀點：. 協同關係是一種互動的雙方基於開放性承諾、相互信任和共享價值觀等特徵所. 8.

(19) 建立的交換關係，Dienesch, Graham & Van Dyne 將此概念引用到組織中，認為協同關係是契約的特殊形式，建立在各方對福祉的承諾與價值交換，具規範性，強調組織成員對組織價值的接受與內化，是不成文的，也尌是說這種以相互肯定、信任、開放性承諾和共同價值為基礎的協同關係對員工的行為具有激勵性，使員工願意為集體利益貢獻其努力，在組織中尌是以組織公民行為表現出來。(廖婉鈞，2006). 綜合上述可知組織公民行為是一種組織無明確規範，也是一種員工自發性主動為組織付出的行為，這種行為表面上對組織並無顯著效益，但長期而言，對組織內部的績效會有很大的影響。因為組織公民行為是一種自發性地無償行為，當員工沒有展現組織公民行為時，組織也無法懲處；相反地，若組織提供誘因，鼓勵員工表現組織公民行為，對組織績效的提昇必有所助益。. 三、組織公民行為的構面. 針對組織公民行為構面分類，學者依據研究目的不同，對組織公民行為構面也各有不同之分類，茲將國內外部分學者對組織公民行為的構面略述如下：. (一)單一構面： Bateman & Organ 舉出一些員工行為，作為組織公民行為相關概念的衡量。例如幫助新進員工，善用與維護公司資源，容忍不愉悅的工作環境等員工本身工作之外的自發性行為，統稱為組織公民行為。. (二)二構面： Smith, Organ, & Near (1983) 將組織公民行為區分為利他主義與一般順從兩個構面。另Williams & Anderson (1991) 將組織公民行為區分為個人的公民行為與組織的公民行為。. Bateman & Organ 之研究僅有一個構面，通稱為公民行為；而同年Smith et al.. 9.

(20) 等學者之研究，發展出兩個組織公民行為構面，而此兩個構面亦包含在大多數的組織公民行為研究中：(一)利他主義（altruism）意指員工在組織內部其他人需要協助的情況下，直接協助特定對象的行為。(二)一般順從行為（generalized compliance）相對於利他主義行為，一般順從行為並不會產生立即的利益，但會間接對組織內部的人員有所幫助。. Williams & Anderson（1991）以成員的組織公民行為所影響之對象作為分類的標準，將之區分為個人的公民行為（organizational citizenship behavior-individual,OCB-I）、組織的公民行為（organizational citizenship behavior-organization, OCB-O）兩個構面。個人的公民行為是指組織成員在人際互動之間，對特定的個體所表現出的組織公民行為，例如協助請假的同事。而相對於組織的公民行為是指組織成員積極表現的組織公民行為，直接對組織是有所助益的，例如支持組織政策、維護組織利益等。. (三)三構面： Graham (1994) 將組織公民行為區分為服從、忠誠與參與三個構面，包含個人尊重組織的制度結構與程序，個人對組織整體或領導者的忠誠超越對個人或部門的忠誠，以及個人積極參與組織內部的決策與管理。. Coleman & Borman（2000）將組織公民行為分為三個構面分別為： 1.人際公民績效（interpersonal citizenship performance），即協助組織成員達到或超越預期工作績效。 2.組織公民績效（organizational citizenship performance），尌是對組織表示認同與忠誠，遵守組織的決策與規範。 3.工作的盡責行為（job conscientiousness），尌是個人主動為工作多付出心力，以期達到最好的工作績效。Coleman & Borman 認為這三個構面足以涵蓋 Organ 的五個構面，而其中的工作盡責行為是 Organ 從未提及的，所以這是 Coleman & Borman 所發展出與 Organ 不同的新構面。. 10.

(21) (四)四構面： Netemeyer, Boles, Mckee, & McMurrian (1997) 將組織公民行為區分為運動家精神、利他主義、職業道德與自主意識等四個構面。. (五)五構面： Organ 指出，組織公民行為乃是一種多構面的構念，經由實證分析，發現不同的組織公民行為構面存在著不同的影響因素，他們將組織公民行為分為利他行為、盡職行為(勤勉謹慎)、運動家精神、禮貌與公民道德等五個構面： 1.利他行為（altruism）：自動自發的協助組織其他成員份內工作任務相關的事情，包括主管與同事。 2.盡職行為（conscientiousness）：在某些工作角色上，主動做出超越組織要求的標準行為，如出勤、配合公司規定及放棄休閒時間等。 3.運動家精神（sportsmanship）：員工能對組織中不理想的情境，加以容忍並且不會抱怨。 4.禮貌（courtesy）：指員工能夠主動通知其他成員，以避免許多工作上可能發生的問題。 5.公民道德（civic virtue）：指員工主動關心、投入與參與組織中的政治性活動。. Farh, Earley, & Lin (1997) 將組織公民行為分為認同組織、協助同事、敬業守法、人際和諧及保護公司資源等五個構面。. (六)六構面：林淑姬(1992)參考 Organ 與 Podaskoff (1990) 等人的問卷，自行發展本土化組織公民行為量表，分為六個構面： 1.認同組織：員工努力維持公司形象，積極參與有關活動與公司會議，主動提出建設性的改善方案等對公司整體有利的行為。. 11.

(22) 2.協助同事：員工在工作上樂於協助同事，並能主動參與協調溝通等行為。 3.不生事爭利：員工不會謀取個人利益，而從事各種可能破壞組織和諧的政治行為。 4.公私分明：員工不會利用上班時間或使用公司資源來處理私人事務。 5.敬業守法：員工認真工作、出勤表現良好，遵守公司規定。 6.自我充實：員工為提昇工作品質而努力自我充實的行為。. (七)七構面： Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach (2000) 檢驗組織公民行為和其他相關研究、架構的文獻後，將組織公民行為區分為助人行為、運動家精神、組織忠誠、組織順從、自動自發、公民道德與自我發展等七個構面： 1.助人行為：整體來說，助人行為（helping behavior）包括了自願性地幫忙其他人，或是幫助其他同事，防止同事在工作上可能會發生的錯誤。. 2.運動家精神： Podsakoff 認為 Organ 最初的定義太過狹隘，所以在將其定義擴充。他認為所謂的運動家精神，不僅僅是在其他人造成己身不便時不會抱怨，且即使在事情並不如預期般順利時，仍然會保持正面的態度去面對。而在其他同事不接受自己建議時，也不會因此而生氣；個人也願意為所屬工作團體的利益而犧牲自己的利益。. 3.組織忠誠：由組織忠誠主義（loyal boosterism）及組織忠誠（organizational loyalty）所組成（Graham,1989,1991），如員工會保護及支持組織，維護組織之利益。. 4.組織順從（organizational compliance）：. 12.

(23) 這個構面由早期定義為一般順從到最近研究指出是在記錄員工對於組織的規則、規定及程序的內在化及接受度；當無人注意或監督時，員工依然會遵守組織內部的規定。. 5.自動自發（individual initiative）：指員工自願從事超出其工作範圍內的工作量，包括主動協助他人、重新設計工作流程，或是想辦法增進組織績效。. 6.公民道德（civic virtue）： Graham（1991）將組織內的員工視為「公民」的一種，Podsakoff et al. （2000）則延伸這樣的概念建立此構面。其包括員工會主動且積極地去參與公司內的會議，會提出自己的想法，即使犧牲了個人的利益，仍然願意去做對組織最有利的事情。. 7.自我發展（self development）：包括員工自願性的去充實自己的知識、技巧及能力。包含向外尋找或利用進修的課程；自己願意去學習在其自我的專業領域內有關的最新技術，或甚至會學習一套新的技術去擴增自己對組織的貢獻。四、小結. 尌管理上來說，管理者在衡量部屬的工作表現時，除了客觀的生產力指標之外，通常會受知覺偏差的影響，如：對比、集中與月暈效果等。因此，員工所表現出來的與工作無關的角色外行為，也可能成為管理者考慮的依據。了解組織公民行為並以其引導員工，一方面可以促使員工表現出組織所期待與重視的公民行為，另一方面也可以建立一套有效的激勵系統。. 自1983年以來，由於學者對組織公民行為本身及其相關概念的研究，使得該領. 13.

(24) 域的文獻大為增加，衡量構面的探討也不少，因應本研究之目的，為了探討公部門員工的組織公民行為之概況，本研究將採 Bateman & Organ (1983) 提出員工從事本身工作之外的自發性行為，亦即組織公民行為的整體概念為衡量工具，由主管來評定員工所表現出的組織公民行為。. 14.

(25) 第二節工作績效ㄧ、工作績效的定義. 績效 (Performance) 是對於特定的目標達成之程度的一種衡量。所以，工作績效 (Job Performance) 代表個人對組織的工作貢獻等有助於達成組織目標，於工作中所從事的一切行為，並可以加以測量及評估。管理者帄日所關心的事項莫過於員工的工作績效，管理者皆希望藉由找出影響工作績效相關的因素，尋求改善或激勵工作績效的有效方法。. 一般實證研究，工作績效通常將其作為組織行為之重要依變項，使其為升遷、資遣、獎懲、考核及調薪等管理措施之控制目的，但是由於研究對象不同，其研究構面常因組織目標及組織結構不同而不同，因而所作定義亦有不同，其最終目的尌是為了藉此有效改善或激勵工作績效，進而提高組織績效。. 工作績效是追求組織績效最主要的方式，其內涵包括：(一)任務績效與情境績效。(二)結果面與行為面 ( Borman & Motowidlo,1993 )。其中任務績效類似 Katz & Kahn (1978) 所稱之角色內行為，係指組織工作說明書、正式化角色需求或正式規章所規範的行為，且一般工作績效評估主要針對任務績效進行衡量，亦即針對角色內行為之「結果面」進行研究。. 任務績效為一種個人工作結果的評估，係指員工達成組織所指定任務的程度，包括工作說明書、標準作業流程及主管臨時指令，亦即任務績效類似角色內行為，直接影響組織的技術核心效能，且多數工作績效研究者，僅針對類似任務績效或角色內行為部分進行研究。. 以下將尌國內外學者對工作績效的定義作進一步的整理與彙總，如表2-2-1 所示： 15.

(26) 表2-2-1 工作績效的定義學者. 定義. Boyatzis(1982). 工作績效是指從事特定的行動以達成工作要求，並能維持或符合組織環境的條件、政策及程序。. Campbell(1990). 工作績效是指個人作為一個組織成員，完成組織所期望、規定或正式化的角色需求時，所表現的行為。. Borman & Motowidlo(1993). 工作績效為所有與組織目標相關的行為，且此行為可依個體對組織目標貢獻程度的高低予以衡量。工作績效可分為任務績效（task performance）與情境績效（contextual performance）兩種，任務績效是指工作者對正式工作份內的活動，或是能貢獻於組織技術核心的活動，所表現的工作熟練度；情境績效是指工作者自願執行非正式規定的活動、堅持完成工作的熱誠，與別人合作並幫助別人等。. Borman & Motowidlo(1997). 認為工作績效是具行為性、事件性、可評價性及多面性的，係指員工在一標準時間內於組織中不連續行為事件的總值，是被用來驅動預設變數發展及有效的動力。. 孫本初(2001). 個人工作貢獻之價值，工作之品質或數量；員工工作績效之好壞可由其工作之質與量以及目標達成與否加以評斷。 (續下頁). 16.

(27) 學者. 定義. 吳美蓮(2005). 員工的績效評估是建立在對員工的回饋系統，使員工瞭解自己過去的工作結果，並設定未來的績效目標。. 資料來源：林朝明(2006)、本研究整理. 從以上國內外學者對工作績效之定義得知，工作績效是員工基於組織之規範與要求，所表現出來的貢獻程度與成果，是可以具體衡量與評斷的考核結果。二、工作績效的構面. 一般學者對工作績效普遍採用兩構面區分方式： (一) Katz & Kahn (1978) 提出「角色內行為」與「角色外行為」兩構面。 (二) Borman ＆ Motowidlo (1993) 根據 Campbell (1990) 的研究架構提出「任務績效」與「情境績效」兩構面；其定義如下：. 1.任務績效：員工對正式工作的活動，對組織核心技術活動有所貢獻。Motowidlo & Van Scotter (1994) 根據 Borman & Motowidlo 的定義，將任務績效界定為一種個人工作上的結果。任務績效著重在對個人正式的工作任務與責任的評核，主要在評估員工職位角色對企業的直接貢獻。因此，其評核之重心主要集中在員工實際工作產出，容易忽略了員工行為規範與職能發展，容易造成員工本位主義、缺乏團隊合作之精神。. 2.情境績效：主要考量員工自願從事組織非正式規範之活動、與他人合作並協助同事、支持組織目標的相關行為。從工作職位的角度來看，自願地從事對組織有益卻非職責所規範之行為。此種行為構成組織的、社會的與心理的環境，而此一環境則有賴於員工自發性的表現，組織無法強制要求。. 17.

(28) 表2-2-2 任務績效與情境績效之比較任務績效(task performance). 情境績效(contextual performance). 直接或間接與組織核心相關的任務活主要不是支援技術核心，而是技術核心動。. 運作時所需之組織社會及心理等環境的行為。. 活動內容都是清楚且明確定義，組織活動內容較有共通性。中每一項工作都是不一樣。活動內容需要的是對工作內容的熟練活動內容不需要熟練度，而是需要意志度。. 力與傾向。. 組織規定的正式角色內行為。. 非組織正式規定的，角色外行為。. 資料來源：Borman & Motowidlo (1993) 三、績效評估方法. 績效評估方法主要可分為三種取向，特質取向 (trait approach) —以心理學上的人格特質為量度變項，諸如忠誠、誠懇、守法；行為取向 (behavioral approach) —以心理學上的行為觀點，適用於個人工作行為的考量上，衡量其行為的特性；結果取向 (outcome approach) —以目標管理的構想來衡量管理層的作為。其依據為「做對事」的行為結果，且能從做對事的經驗，促進員工成長 (李長貴，2000)。其個別評估內容與特點，如表格2-2-3 所示。三種方法各有優缺點，可視不同目的而使用不同方法。. 18.

(29) 表2-2-3 績效評估方法與內容評估方法特質取向. 評估內容評量員工是怎樣的一個人，即可看出一個員工的整體形象是什麼，如表列評核，交錯排列、成對比較。. 行為取向. 評量員工的重要事件及行為定向的評核，諸如有效行為與無效行為的鑑定，乃鑑定每日的工作行為。. 結果取向. 評量管理幹部的工作結果。工作結果乃依據年度所訂的計畫與員工所做的工作結果作一比對。若達成計畫所要求的，即是達成目標。. 資料來源：李長貴(2000)。四、小結. 工作績效的評估方式，因研究之對象與組織之差異，採取的評估模式亦有所不同。近年來，民眾對於政府績效的要求日益升高，員工工作績效考核影響公務人員之工作士氣與服務熱誠，進而影響整體組織之服務績效，以及政府的形象，更應符合績效管理的目的。. Tubre and Collins（2000）歸納出工作績效的衡量方式，通常分別為目標衡量、自我評估、上司評估以及同儕評估四種。Farh (1988) 發現自我評估和上司評估有高度一致性。同時本研究欲探討主管對於員工工作績效評估影響之因素。因此，本研究工作績效的衡量方法，以問卷方式採取主管評員工工作績效之方式，根據 Borman ＆ Motowidlo (1993) 提出工作績效之構面，由主管評定員工之任務績效，亦即員工角色內之行為。對於本研究衡量之工作績效係針對任務績效為衡量之依變項，故研. 19.

(30) 究中所稱之工作績效係指任務績效而言，以下不再重複說明。. 本研究採自 Motowidlo & Van Scotter (1994) 量表，並選取其任務績效之部分，將任務績效視為個人作為團隊成員，而完成團隊所期望、規定或正式化的角色需求時所表現的行為，符合本研究對「角色內績效」的定義，故視為本研究個人工作績效的量表。. 20.

(31) 第三節組織公民行為與工作績效ㄧ、組織公民行為與工作績效關聯性. 多數研究都認為只要員工表現出組織公民行為，對組織尌有好處，但事實上，也並非如此。若員工從事組織公民行為的數量與時間太多時，也可能對組織績效造成損害。尤其員工可能會把太多的時間用在展現組織公民行為之上，也尌是俗語所說的「顧此失彼」，造成員工分內應完成之工作有所延誤。因此，為了避免有些人過度將工作焦點放在助人上，以至於無法專注自己的工作，主管應該有條件地鼓勵組織公民行為，亦即盡量將焦點放在對組織有利的公民行為之上。換言之，在鼓勵員工展現組織公民行為方面，主管也應斟酌組織公民行為與任務績效的比例。. Bergeron (2007) 的研究指出，組織公民行為與任務績效間的取捨，會造成員工工作績效表現上的兩難。這兩者間會造成正向影響或負向影響，經由眾多學者研究，將其相關性摘要整理如下表：表2-3-1 OCB與任務績效之相關性研究學者. 相關性. Turnley, Bolino, Lester, & Bloodgood (2003). r = .65–.76. Allen & Rush (1998). r = .66. Barksdale & Werner (2001). r = .62–.66. Griffin, Neal, & Neale (2000). r = .56. Williams & Anderson (1991). r = .52–.55. Johnson (2001). r = .42–.67. Bott, Svyantek, Goodman, & Bernal (2003). r = .36–.43. Van Scotter, Motowidlo, & Cross (2000). r = .25–.48 (續下頁). 21.

(32) 研究學者. 相關性. Conway (1999). r = .21–.41. Motowidlo & Van Scotter (1994). r = .20. 資料來源： Bergeron(2007). 多數研究顯示出組織公民行為與任務績效呈現正相關，相關的強弱並不相同。其所代表之意義為員工展現出較高的組織公民行為，會與其任務績效呈現正相關。林鉦棽（2003）以社會資訊處理程序理論說明組織公民行為與工作考績之關係，組織公民行為不是組織所要求的必要行為，卻是主管認定為「好員工」的刻板印象。. Organ (1988)認為組織公民行為將使組織更有效的分配財務與人力資源，例如當組織中有經驗的員工主動表現出組織公民行為中的利他行為，教導新進員工學習工作技能，將可以減少組織的訓練成本；表現事先知會行為的員工會避免在同事之間製造困擾，將可以節省管理者的時間與精力；表現盡職行為的員工必能準時上班並且做好主管所交待的事；而具有運動家精神的員工會使得管理者少花時間在處理其抱怨。所以從組織的角度而言，管理者在評估員工時，若將組織公民行為加入考慮，將有助於組織的效能與效率的提昇。由此可知績效的衡量不再是數量化的指標可以完全概括的，組織公民行為的衡量也是測量績效的一項有效工具。(魏裕興，2005). Borman ＆ Motowidlo (1993) 的研究架構將工作績效分為「任務績效」與「情境績效」兩構面。當主管要評估員工之工作績效時，此兩構面皆為其評斷之標準。國內探討「組織公民行為」與「工作績效」關係之研究大多顯示「組織公民行為」與「工作績效」之間呈現顯著正相關，茲將相關研究整理於表2-3-2：. 22.

(33) 表2-3-2 組織公民行為與工作績效相關文獻研究者. 研究主題. 研究發現. 莊元治(1995）. 探討組織公民行為與員工. 組織公民行為影響個人工作績. 工作績效關係之實證研究。效（依序為認同組織及敬業守法）。曹采華(2002). 探討員工特徵對員工組織. 組織公民行為對工作績效呈現. 公民行為及工作績效影響。正相關。徐淑貞(2004）. 探討組織公正認知對員工. 對正職員工而言，組織公民行. 組織公民行為及工作績效. 為對工作績效有正向影響，部. 影響。. 分工時員工的組織公民行為對工作績效則無顯著影響。. 柯函秀(2004）. 吳詩縈(2005）. 陳德明(2009). 探討員工分紅入股制度對. 組織公民行為對工作績效有顯. 工作績效之影響。. 著影響。. 探討工作滿意、組織公民行組織公民行為對工作績效有部為與工作績效之關係。. 分顯著之正向影響。. 探討組織公民行為對績效. 組織公民行為對績效評估有正. 評估的影響。. 向的影響效果。. 資料來源：本研究整理. 過去文獻大致支持員工的組織公民行為有助於個人與組織績效的提升。Organ (1988) 指出任何組織系統設計均不可能完美無缺，只靠工作者份內的角色行為，很難有效達成組織目標，必頇仰賴員工主動執行某些角色外的行為，以促進組織目標的達成，這樣的行為即為組織公民行為。而組織也必頇仰賴員工自願性地從事職務外的一些利他行為，才能提升組織整體的績效。. 23.

(34) 綜合以上所述，當員工表現出組織公民行為時，容易成為主管評定其任務績效時，加分的考量，同時主管對其亦有較好之印象，進而對其任務績效給予較好之評估，所以本研究提出下列假設：. 假設1：組織公民行為對員工工作績效有正面的影響效果。. 24.

(35) 第四節員工雇用身分與工作績效一、員工雇用身分. 健保局的人員安排包含了正式人員、約聘僱人員與業務助理，正式人員屬於一般公務員，其晉用是經由國家考試合格任用，這些人包括了健保業務開辦之初，從勞保局、公保處移轉的公務員。約聘僱人員之晉用是依「行政院暨所屬機關約僱人員雇用辦法」以及「聘用人員聘用條例」任用；業務助理，是委託尌業服務處公開招考。在未適用勞基法之前，業務助理之雇用為一年一聘，每年需更換新約。而87 年擴大適用勞基法時，屬於金融保險機構之健保局亦納入勞基法適用範圍，適用勞基法之後，業務助理則由定期契約工轉為不定期契約工，不再每年更換契約。另外，在健保局適用勞基法之後，正式人員亦包括工友、技工、駕駛。民國84年中央健保局成立之初，為求健保儘速上路，除了當時由勞保局、公保處轉任的公務員之外，健保局另大量聘僱臨時人員，以因應健保龐大的業務量。當時臨時聘雇人員有一千多人，之後減至八百多人，但仍超過法定員額即正式員工的15%以下的標準。由於審計部認為健保局決算員工人數超過預算員額，依職權行文要求健保局依法處理，因而引貣業務助理的惶恐，擔心被裁員。因此健保局於民國 89 年年底舉辦約僱人員甄審考試，提供將近二百個約僱人員名額，使考試合格之業務助理得以晉用成為約僱人員。(張琪英，2001). 健保局於 2010 年 1 月 1 日正式改制為行政機關，原健保局組織條例亦修正為「行政院衛生署中央健康保險局組織法」(民 98 年 1 月 23 日修正)。本次組織改制僅是單純地將健保局更加明確的定位為行政機關，主要在於內部組織及人事制度配合修正。依據「行政院衛生署中央健康保險局組織法」：. 25.

(36) 第 5 條本局各職稱之官等職等及員額，另以編制表定之。本局所列各職稱之員額，其總數為二千七百九十七人至三千零三十三人，不受中央政府機關總員額法規定第一類員額高限限制。. 第 6 條本法施行前，本局具有公務人員任用資格之現職人員，其有關比照改任官職等級及退撫事項，由考試院會同行政院另以辦法定之。但依該辦法改任之人員經銓敘部審定之官職等、俸級所支給之俸給，如低於本法施行前之薪給者，准依其意願補足差額，其差額並同待遇調整而併銷，支領差額期間不得請領生活津貼；或選擇不補足差額，並依規定請領生活津貼。. 前項人員，不受公務人員考試法、公務人員任用法有關特考特用及轉調規定之限制。但再轉調時，以原請辦考試機關及所屬機關、本局之職務為限。. 本法施行前，本局未具有公務人員任用資格之現職人員，得適用原有關法令之規定，繼續任用至離職或退休時為止。. 本法施行前，本局原聘（僱）用占缺之約聘（僱）人員及原僱用之業務助理，於本法施行後，均列冊管制繼續任原職，並依原適用法令規定之標準，繼續辦理至離職或退休時為止。. 本法施行前，本局原進用之駐衛警，其薪津、退職、資遣等依各機關團體學校駐衛警設置管理辦法之規定辦理，其所支給之薪津如低於本法施行前之薪津者，准依其意願補足差額，其差額並隨同待遇調整而併銷，支領差額期間不得請領生活津貼；或選擇不補足差額，並依規定請領生活津貼。. 26.

(37) 本法施行前，本局原正式編制內之工級人員，依工友管理要點規定繼續僱用，有關比照支領餉給事項依該要點規定辦理。其所支給之餉給如低於本法施行前之薪給者，准依其意願補足差額，其差額並隨同待遇調整而併銷，支領差額期間不得請領生活津貼；或選擇不補足差額，並依規定請領生活津貼。. 第一項、第五項及第六項所稱待遇調整，指全國軍公教員工待遇之調整、職務調動（升）、年度考績（核）晉級或升等所致之待遇調整。. 健保局於2010年1月1日正式改制為行政機關，所謂正式員工，依據組織法所規定者為具有公務人員任用資格之現職人員、未具有公務人員任用資格之現職人員、駐衛警及工級人員。依法享有薪資、退休、相關福利及工作之保障。約聘僱人員則是指原聘僱用占缺之約聘僱人員。業務助理則是指未占缺之約聘僱人員，工作權較無保障，薪資福利亦無法與正式人員、占缺之約聘僱人員相比。例如年終工作獎金，正式員工及約聘僱人員皆領有一個半月之工作獎金，而業務助理只領取一個月工作獎金；另正式員工及約聘僱人員依年度考績可以再領取半個月至一個月不等之考績獎金，業務助理則無考績獎金；正式員工及約聘僱人員享有使用國民旅遊卡之福利，業務助理則無。. 正式員工及約聘僱人員屬於健保局正式編制之人員，依據「行政院衛生署中央健康保險局組織法」第六條所規定享有法律所訂之薪俸、考核、福利、退休等相關雇用身分所應享有之權利。而業務助理非屬於組織正式編制之人員，沒有法律所規定之正式職缺，性質較類似於臨時僱用人員(因其職位名稱於民國89年前皆以暫僱人員稱之)，且未適用勞基法前，皆一年一聘，每年換約。業務助理於組織法內亦無相關薪俸、福利、退休等相關規定，只適用勞基法所給予的保障，工作權亦無法受組織長期承諾，角色上較類似於組織內之臨時僱用人員。. 根據過去的文獻，員工僱用的關係主要分為典型僱用關係（standard employment. 27.

(38) relations）與非典型僱用關係（nonstandard employment relations）。前者以全職且長期的方式僱用員工，員工在雇主的指導下於企業內工作(Kalleberg et al.,2000)。我國勞基法尌勞動契約定義此種僱用關係者為不定期契約員工，受非法解僱的保護和最低薪資等的工作保障，和雇主維持長期的僱用關係。後者又稱為非傳統僱用關係 (Ferber & Waldfogel,1998)、或彈性人力部署 (Abraham, 1988) 、不安定僱用 (Treu, 1992)。我國勞基法尌勞動契約定義此種僱用關係者為定期契約員工，是一種臨時性的僱用關係，指非全時、或非長期或非一對一的受僱於一個雇主或一家企業的關係 (成之約、鄭津津，2000)。在本研究樣本中，非典型僱用員工是指業務助理而言，因組織對其工作權的承諾無法以長期契約來規範，角色上類似於定期契約工。而健保局正式員工及約聘僱人員角色上較屬於不定期契約工，享有組織正式編制職缺對其長期僱用的保障。故本研究對員工雇用身分別的區分，將健保局正式員工及約聘僱人員視為典型僱用關係，而業務助理則視為非典型僱用關係。. 因此基於統計分析之需要，將薪資、退休、相關福利及工作之保障較相近之正式員工及約聘僱人員歸為同一類別，業務助理為一類別，將雇用身分採類別變項分析，探討雇用身分差異對工作績效之影響。. 健保局正式人員、約聘僱人員與業務助理的差別(張琪英，2001):. (一)任用：健保局的業務助理，在健保局內所負責的業務多為一般事務性、例行性之工作，工作的內容並不困難，但主管對於業務助理工作份量的安排上，可能賦予與正式人員及約聘僱人員相同份量之工作。因此，健保局業務助理所從事之工作性質，與文獻所述多數非典型工作員工所從事之工作大致相同，皆為組織內之非核心工作。. (二)薪資福利：健保局業務助理之薪資福利明顯劣於正式人員及約聘僱人員，例如上述在. 28.

(39) 月薪、工作獎金、績效獎金與可否使用國民旅遊卡等，業務助理之待遇福利是低於正式人員及約聘僱人員。此與文獻上所得結果，大多數非典型工作員工之薪資福利低於正式員工結果一致。因為業務助理屬於非占缺之人員，為機關成立之初，基於業務考量，所臨時聘用之人力，有可能因組織調整而隨時被資遣。工作權較無保障。. (三)訓練：健保局業務助理參與教育訓練之機會，與正式人員及約聘僱人員相等。只要是健保局內部所舉辦之教育訓練，不論正式人員及約聘僱人員或業務助理皆可參加。但業務助理在教育訓練方面，仍有劣於正式員工及約聘僱人員之處，即是健保局業務助理無法參與由其他公家機關或政府所舉辦之訓練以及進修補助，這些訓練及補助只有正式人員才能參加。由此可知，健保局對業務助理與正式人員及約聘僱人員所施予之教育訓練是相同的，而公家機關對政府公務員及非公務員，所提供之教育訓練則不同。. (四)工作品質上：健保局業務助理以同工同酬概念來計算工作份量與薪資的差異，因為待遇比正式人及約聘僱人員低，所以工作績效與比正式員工及約聘僱人員稍差。. (五)流動率的差別：健保局業務助理的流動率比正式員工及約聘僱人員高一些，因為業務助理與正式人員及約聘僱人員多從事相同工作，但福利、待遇卻比一般正式員工及約聘僱人員差，因此業務助理會產生另謀發展的念頭。. (六)主管的管理：健保局主管以一致的態度對待所有員工，故對於管理業務助理在與正式人員及約聘僱人員的管理上並無差別，而且對業務助理之管理亦無太大的困難。唯一不同處在於領導員工時，需以差異化的領導方式領導不同員工。. 29.

(40) 二、員工雇用身分與工作績效. 依照 Polivka & Nardone（1989）以及勞動基準法對臨時性工作的定義，本研究界定業務助理為個人從事的工作無明示或暗示的長期僱用合約，強調臨時性工作缺乏工作保障（job security）。許美鳳﹙2003﹚以臨時員工與正式員工做比較，結果顯示，臨時員工對雇主的心理契約期待較少，會展現較少的組織公民行為，不同的雇用身分會影響員工如何看待自己與雇主間的交換關係，在行為上也會表現出他們對交換關係的回應。. 一般而言，健保局業務助理與正式員工及約聘僱人員帄常的互動不會有明顯的差異，只要工作分配清楚，大家有各自的工作責任，雇用身分並不會對組織運作造成困擾。但是組織的一些政策或是管理措施，會區隔員工的雇用身份，因此產生不愉快的感覺，與正式員工及約聘僱人員互動會有尷尬、不公帄的氣氛，多多少少會影響到工作情緒。有些正式員工及約聘僱人員會因為你是業務助理而顯出階級上的優越感，在工作指使上顯出高姿態，而業務助理在面對這樣的情況，通常礙於非組織正式員工身份無法爭取公帄處置，表面上若無其事的應付這樣的歧視，但是反應在工作態度上尌是工作情緒不佳、工作投入被動、工作自尊無法提升。. 業務助理對工作的認知主要是受到雇用身分的影響，認為工作待遇及工作自尊都比較低，加上組織認同的矛盾，在工作者互動關係上的建立，對相同雇用身分的工作者互動會比較認同。此外，與正式員工及約聘僱人員的互動比較公式化，但是卻也期待被他們所重視與接納，所以對於工作環境是否一視同仁相當在意。在這樣的認知及期待下，如果業務助理知覺到組織文化、主管的態度以及正式員工及約聘僱人員互動的態度是對等與公帄的，會從對組織負面的認知轉為自己也是團體一份子的認知，因此願意提高工作投入，會主動參與活動。反之，如果認知到主管的態度或是正式員工及約聘僱人員的態度是有身份差異的歧視，在因應行為上尌是在工作互動上表面應付，減少付出，人際互動也會退縮，有隨時準備離開的想法。. 30.

(41) 以社會交換理論為基礎，探討雇用身分對工作績效影響之學者認為，雇用身分是決定交換關係的主要因素，因為雇用身分會影響員工由組織得到薪資、福利、退休和工作權等各方面之保障。相較於正式員工及約聘僱人員，業務助理由組織得到的各種誘因較少，依據社會交換理論的公正原則，付出的代價和得到的利益必頇相當，因此其回報的義務也比較少，因此可以推測業務助理因為接受較少的誘因，表現的正向態度與行為也較少。. Organ (1995) 研究指出，當員工感受到組織對其工作中所期待之薪資、自尊、福利等感到滿意時，在其本身知識或技能有限的情況下，最經濟有效率回報組織的方式尌是從事組織公民行為。因此，衍生員工展現愈多對組織有利之組織公民行為，其任務績效之表現愈佳。所以本研究提出下列假設：. 主效果：假設 2-1：員工雇用身分對員工工作績效有顯著差異。當雇用身分為正式員工或約聘僱人員時，其工作績效較業務助理為高。. 調節效果：假設 2-2：員工雇用身分對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有調節效果。員工雇用身分為正式員工或約聘僱人員時，對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有較強的調節效果。員工雇用身分為業務助理時，對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有較弱的調節效果。. 31.

(42) 第五節工作滿意與工作績效ㄧ、工作滿意的定義. Hoppock 於1935年提出工作滿意 (Job Satisfaction) 的概念，意指工作者心理與生理兩方面對環境因素的滿足感受程度，亦即工作者對工作本身與工作環境所持有的主觀反應。Vroom (1964) 指出，工作滿意係指員工在他的組織中所扮演角色之感受或情緒性反應，這種觀念不是工作內容本身，而是與工作相關範圍的整體感受。 Porter & Lawler (1968) 則認為工作滿意的程度，係視個人從特定工作所得之報酬，與其預期應獲得報酬的差距而定。差距小，滿意程度大；反之，差距大滿意程度小。 Smith et al. (1969) 認為工作滿意是指對於工作各層面的感覺或情感性反應，工作者尌其工作本身、報酬、升遷、監督及同事等五個參考架構評估其滿意度。Robbins (2006) 指出工作滿意係指員工對其工作所抱持的全部感受，是一種態度而非行為。. 彼得杜拉克認為「人是組織最有價值的資源」。因此組織要能持續成長、永續經營，必頇從員工對組織的向心力著手，而員工對組織之向心力，表現於全心全意的工作，如何能使員工能真誠的全心全意的工作，勢必是對工作本身具有高度的滿意程度。工作滿意度，亦譯為工作滿足。由於各學者對於工作滿意的研究目的與構面之不同，衍生出許多不同之定義。因所持理念之不同，仍無一致性之定義，茲將相關學者對工作滿意之定義整理如表2-5-1：. 32.

(43) 表2-5-1 工作滿意相關定義整理學者. 定義. Hoppock(1935). 工作者在心理、生理兩方面對工作本身與工作環境的滿意程度，亦即工作者對工作情境的主觀反應。. Vroom(1964). 員工在他的組織中所扮演角色之感受或情緒性反應，這種觀念不是工作內容本身，而是與工作相關範圍的整體感受。. Porter & Lawler. 一個人從工作中實際獲得與本身預期報酬間之差距，差. (1968). 距愈小，滿意程度愈高；差距愈大，滿意程度愈低。. Smith,Kendall &. 工作者對其工作的感覺或情感反應。這種反應或滿足程. Hulin(1969). 度來自於個人在特定工作環境中，實際獲得的報酬與預期應得報酬的差距。. Campbell(1970). 指個人對工作或工作上的某些特定面向之態度或感覺，亦即實際上個人內在心理狀態。. 張春興(1991). 指個人或多數員工對其所任工作感到滿意的程度。影響之因素：薪水高低、工作時間與地點、工作性質、升遷機會、人際關係、管理方式等。. Robbins(2006). 員工對其工作所抱持的全部感受，是一種態度而非行為。. 資料來源：本研究整理。. 二、工作滿意的相關理論. 工作滿意的理論為數眾多，多數研究依構面之不同，將工作滿意理論分成 Maslow 需求層級理論、ERG理論、Herzberg雙因子理論、公帄理論及期望理論等五種型態。茲分述如下：. 33.

(44) (一) Maslow (1943) 需求層級理論： Maslow 認為人類的行為係由需求引發動機，由動機進而產生了行為。並將人類需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求及自我實現需求等五項層級。其理論內容主要描述每個人都會追求這五種需求的滿足，未被滿足的最低層次需求尌是行為的主要激勵因素，如果當這個層次的需求被滿足之後，下一個較高層次的需求對行為尌會具有激勵作用，當較低層次需求獲得滿足，才會繼續追求較高層次需求。表2-5-2 Maslow 需求階層理論之應用需求層級. 一般性的報償. 組織所提供之因素. 生理需求. 食物、水、性、睡眠. 薪資、愉快的工作環境、餐飲。. 安全需求. 安全、穩定、保障. 福利、職場安全、公司的幫助、工作保障。. 社會需求. 愛、情感、歸屬感. 凝聚力強的工作團體、上司親切的管理。. 尊重需求. 自尊、他人的尊重、名譽、社會的認同、工作職稱、高地地位. 位的工作、從工作本身所得的回饋。. 自我實現需求. 成長、升遷、創造. 具挑戰性的工作、發揮創造力的機會、工作上的成尌、在組織中的升遷。. 資料來源：Steers ＆ Porter(1991）. 雖然 Maslow 的需求層級理論被廣泛應用，但運用上仍頇注意下列要項： 1.個人的需求是沿著較低層級逐漸向上提升。 2.各個需求層級之間，沒有明確的分界線，因此有可能會有重疊之處。 3.不同類型的人可能會有不同的需求階層。. 34.

(45) 4.有些個人可能只關注較低層級需求，而不願往上提升；有些個人卻可能對較高層級的需求較感興趣。. (二) Clayton (1969) ERG理論：有鑑於 Maslow 理論所受到的批評， Clayton 提出ERG理論包含三種需求： 1.生存需求(existence needs)：人們欲求生存所必頇滿足的各種生理需求，如飢餓、口渴等，以及在組織中對於工作場所的物理環境、薪資、福利，以及工作保障的需求。因此，生存需求相當於 Maslow 理論中所指的生理需求及安全需求。 2.關係需求(relatedness needs)：人們想與社會上或職場中其他人互動的欲望。透過與其他人的互動，人們才能滿足其社交的需求，與他人建立某種親密關係，在社交圈中獲得某些身分、地位，或受到他人的認同與尊重。因此，關係需求相當於 Maslow 理論中的社會需求及尊重需求中屬於受人尊重的部分。 3.成長需求(growth needs)：人們期望自我有成長發展之需要，也尌是能夠發揮所長，能夠發展新的智識或能力的機會。因此，成長需求相當於 Maslow 理論中的自我實現需求及尊重需求中屬於自我尊重的部分。(余朝權，2010). (三) Herzberg (1959) 雙因子理論： Herzberg 提出雙因子理論，認為影響工作滿意有兩個因素：激勵因素-員工從工作中獲得滿足感的因子（成尌感、肯定與讚美，工作挑戰性和陞遷發展）及保健因素-員工在工作過程中對組織產生不滿的因子（薪資報酬的合理性、工作穩定性，人際關係和工作環境）。雙因子理論最大的貢獻是提出了「需要雙重論」的概念，意指個人同時並存著動物性需要，與卓越的人性需要。Herzberg 稱之為需要體系之兩層面。Herzberg 雙因子理論相當受到管理實務界之注意，一般認為，在實務界所推行的工作豐富化，主要是因其建議所引發的。. 35.

(46) 激勵因素朝向滿足保健因素朝向不滿. 圖2-5-1 Herzberg 對滿足與不滿足之觀念. (四) Adams (1963) 公帄理論： Adams 認為工作滿意的程度，是取決於工作者會將所得的報酬與組織內其他員工比較，比較的基準通常是工作量、年資、經驗及薪資水準等，比較之後尌會產生報酬公帄或不公帄的評價。知覺到的(perceived)或感覺到的(felt)不公帄可分為二種，一種是負面不公帄，亦即員工覺得他們所得到回報較少；反之，正面不公帄則是員工覺得他們的回報相對於其他人顯得較多。在任何一種情況下，員工都會採取行動來回應公帄的感受。根據公帄理論的觀點，參考對象的來源有三種： 1.他人：指在組織本身內或其他組織從事類似工作性質的人。 2.系統：指組織內部所訂定的薪資政策、程序，以及系統的公帄性與健全性。 3.自我：指員工將考量所獲得的報酬是否合理地反映個人的專業能力、工作經驗、工作年資、學歷及家庭生計的負擔，來衡量報酬的公帄性。. 當員工認知遭受不公帄之報酬待遇時，將採取下列的修正行動與行為： 1.減少投入或努力，以達到公帄的現象。 2.扭曲報酬率的資訊認知。 3.選擇不同的參考對象。 4.請求組織調離現有的工作職位或申請離職。 5.請求公司加薪及承諾未來給予更多的報酬。 6.在心理上自我安慰，如不公帄現象只是暫時存在，老闆以後會補償我的。. 36.

(47) (五) Vroom (1964) 期望理論： Vroom 認為工作者的行為是出自於有意識的選擇，其選擇的標準在於比較評估後，認為所選擇的行為會具有良好的結果。期望理論建立在個人努力與個人績效之間的關聯性、個人績效與組織報酬之間的關聯性以及組織報酬與個人期望目標之間的關連性等三個基本概念上。此連結關係係指組織給予員工的報酬額度是否能符合員工心目中的期望目標，行為的最終目標是否能達成，則決定個人對工作是否會得到滿意。. 一個人是否有努力工作的意願，取決於以下三個因素： 1.努力是否能帶來可接受之績效。 2.工作績效是否能帶來報酬。 3.該報酬是否為此人所高度看重。. 期望理論可用以下三點說明： 1.個人主觀認定，努力可帶來多少工作績效的機率或可能性，稱為期望值 (expectancy)。如果個人認為努力將徒勞無功，則期望值為0；反之如果個人認為努力必然帶來績效，則期望值為1。 2.工具性(instrumentality)指的是工作績效可帶來各種報酬結果的機率。此一機率亦從0到1。例如個人認為工作績效好，尌可以獲得加薪、晉升、分紅入股等。 3.價值(valence)意指個人對各種報酬結果所賦予的價值。此一價值可從-1到 +1。-1指個人非常不想要得到的結果，如減薪、解僱等。+1指個人非常想要得到的結果，而0則代表該項結果對個人而言，不具任何價值，同時也沒有負面的意義。(余朝權，2010) 三、工作滿意的衡量. 由於諸學者對工作滿意的定義面向未有一致的論點，在衡量上也發展出多種方. 37.

(48) 法，茲將工作滿意的衡量構面摘要如表2-5-3：. 表2-5-3 工作滿意的衡量構面學者. 衡量構面組織本身、工作內容、直接主管、待遇、工作. Vroom (1964). 環境、工作夥伴。成尌、認知、工作本身、責任、成長、薪資、. Herzberg (1966). 人際關係、公司措施、工作環境、工作安全性。 Smith et al.(1969). 工作本身、升遷、薪水、上司、工作夥伴。. Seashore & Taber (1975). 政治與經濟環境、職業特性、組織內部環境、個人屬性。. Judge, Higgins, Thoresen, &. 薪資、尊重、直接主管、工作夥伴、公司措施。. Barrick（1999）資料來源：本研究整理. 本研究參照過往學者定義，將工作滿意分為工作本身、薪資待遇、與上司關係及與同事關係，分別說明如下： (一)工作本身：員工對目前工作的認同與滿意程度。 (二)薪資待遇：員工對其實際獲得與期望獲得之待遇的差距程度，若實際獲得的待遇大於期望獲得，則滿意程度高，反之則低。 (三)與上司關係：員工對與主管之間的互動情形、管理方式與領導風格之滿意程度。 (四)與同事關係：員工對與同事之間的互動情形與工作態度，以及個人在工作裡人際關係的滿意程度。. 歸納各家學說，工作滿意可說是員工對其工作本身有直接相關之工作構面中，某些特定事項的滿意程度，而此滿意程度則取決於期望與實際獲得間差異的主觀認知，並且以包含工作本身、薪資、升遷、直屬長官、同事、工作內容、待遇、工作. 38.

(49) 環境、工作伙伴等等構面來量測工作滿意。. 工作滿意度主要衡量員工對整體工作所知覺到的滿足程度。本研究採用 Judge, Higgins, Thoresen & Barrick（1999）所發展的工作滿意度量表，共有八題，內容包括收入、主管、同事等工作相關問項，以李克特七點量表來衡量員工的滿意程度，由非常不滿意到非常滿意。由員工自評其工作滿意的高低程度。. 四、工作滿意與工作績效. 有關「工作滿意」與「工作績效」相關性的研究，其研究結果大都一致，認為「工作滿意」與「工作績效」之間呈現顯著正相關，茲將相關研究整理如表2-5-4：. 表2-5-4 工作滿意與工作績效的相關文獻研究者. 研究主題. 研究發現. 唐莉佩(1999). 勞基法實施後對壽險業務. 工作滿足與工作績效有明顯的. 員工作滿足與工作績效影. 相關。. 響之研究。余慶華(2001). 消費金融從業人員之工作. 工作滿足與工作績效有顯著的. 投入、工作滿足、薪酬福利正相關。與工作績效之相關研究— 以高雄地區銀行為例。徐慧君(2003). 組織氣候、領導型態認知對工作滿足中僅有內在滿足構面員工工作滿足與工作績效. 會影響工作績效。. 影響之研究。許景貞(2004). 工作滿足、組織承諾、工作工作滿足與工作績效為正向相績效與離職意圖之關係研. 關。. 究。 (續下頁). 39.

(50) 研究者. 研究主題. 研究發現. 許祐華(2004). 薪酬制度、工作滿足與工作工作滿足與工作績效有顯著的績效關係之比較之研究。. 蔡岳儒(2008). 正相關。. 社會支持、工作滿意與工作工作滿意各子構面與工作績效績效之關係研究-以雲林縣. 各子構面均呈現顯著相關，即. 政府員工為例。. 員工的工作滿意愈高，工作績效亦會愈高。. 資料來源：本研究整理。. 依據 Hoppock 於1935年提出工作滿意 (Job Satisfaction) 的概念，工作者心理與生理兩方面對環境因素的滿意感受程度愈高，會對工作有較高的滿意度。當員工知覺組織支持時，在組織中感受到公正、有工作滿足感、受到信任時，他們也會投桃報李，對組織予以適當地回報，進而提升其個人工作績效。所以本研究提出下列假設：. 主效果：假設 3-1：工作滿意對員工工作績效有正面的影響效果。. 調節效果：假設 3-2：工作滿意對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有調節效果。工作滿意越高，對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有較強的調節效果。工作滿意越低，對組織公民行為與員工工作績效之間的關係有較弱的調節效果。. 40.

(51) 第六節主管支持與工作績效ㄧ、主管支持的定義. Cummings & Oldham (1996) 則認為主管應關心員工的感覺和需要並且鼓勵員工表達出自我的想法，適時的提供正面且有用的回饋意見和資訊，幫助員工。 Amabile (1997) 認為主管支持角色是為了確立組織明確的目標，強化與部屬間的互動以及支持團隊的意見與想法。Wayne et al.(1997) 研究指出當員工認為與主管之間的互動是良好的，會知覺到較多的主管支持。而基於互惠原則員工會想要報答主管進而產生更多角色外行為。另尌員工知覺主管支持的觀點上，則是著重於主管對其貢獻度的重視與福利關懷的程度。. Ramus (2001) 則認為員工所提出的構想、做法對組織有所貢獻時，主管應適時給予讚美或獎勵，且對於員工不同的想法應持開放的態度，此舉將對創造力提昇有所幫助。Kottke & SharkFinski (1988) 所提出的知覺主管支持概念則是延續 Eisenberger (1986) 對於知覺組織支持的看法，在其研究中顯示，員工認為由直屬主管所獲得的支持比由組織所得到的多，因而認為知覺主管支持係指員工感受到主管重視他們的貢獻，並且重視他們的福利（羅新興、周慧珍，2006）。. 二、主管支持的理論. 在眾多探討主管與部屬關係的研究裡，大部份係以領導者與部屬交換關係 (Leader-Member Exchange)為切入點。為了探究不同的論點，研究者希望能從部屬觀點來探討其間之關係，因此，將援引以社會交換理論為基礎的知覺主管支持觀點探討主管與部屬相互間之關係。. 依據 Blau（1964）的看法，主導人際互動的型態可以分為兩種主要的形式，即「社會交換」(Social Exchange) 與「經濟交換」（Economic Exchange）；社會交換關係的形式，乃是付出者並非是以眼前的利益為主要的考量，而是以預期接受方會以. 41.