產業生命週期分析

產業生命週期(industry life cycle)模式是個非常有用的工具，可用 於分析產業發展對競爭力量影響的結果。這個模式將產業發展區分為五個連 續不同的階段，這不同的階段會造就五個完全不同的產業環境：胚胎、成長、

消退、成熟與衰退。經理人所面對的任務是要去預期隨著產業環境發展，競 爭力量的強度將如何改變，以及如何制定策略來掌握新興的機會與面對可能 的威脅。

1. 胚胎期(embryonic)

這個階段成長緩慢，原因是買主還不熟悉產業產品，公司尚未 獲得規模經濟而造成產品的高價格，以及發展不全的配銷通路。進 入障礙為是否取得技術訣竅，而非成本經濟效益或品牌忠誠。胚胎 期產業的競爭手段並不在於價格，而在於教育顧客、打開配銷通路 及追求產品設計的完美。

2. 成長期(growth)

一旦產業的需求開始產生，產業發展便成為成長期產業的特 徵。在成長期產業中，隨著新客戶進入市場，第一次需求會迅速擴 張。一般而言，當顧客開始熟悉產品，價格也因為經驗與規模經濟 的取得開始下降，且配銷通路一開始發展時，產業就會成長。

通常當產業進入成長階段時，控制技術知識以作為進入障礙的 重要性，已經消失。此時很少有公司已經達到顯著經濟規模或已經 建立起品牌忠誠度，其他的進入障礙也相對較低，尤其是在成長階 段的初期。高成長通常也表示著新進入者會被產業吸收，但競爭壓 力卻不會有明顯的增加，競爭程度也相對較低。快速的需求成長使 得公司可以擴張其收益與利潤，而不會從競爭對手手中搶走市場佔 有率。所以一個注意策略的公司將會利用成長階段的相對較溫和的 環境，讓自己做好充分的準備以迎接接下來的產業消退期激烈的競 爭。

3. 消退期(shakeout)

在消退階段，需求接近飽和水準，大多數的需求是屬於替換需 求，因為此時只剩下及少數的第一次買主。當產業進入消退階段，

公司間的競爭變的激烈。此時點會發生的現象是，已經習慣快速成 長的公司會持續的以過去的成長率來擴充產能，但需求已經不再如 同過去的速度成長，結果就是出現產能過剩。為了使用這些產能，

公司的作法通常就是降價，結果造成價格戰，使得大多數不具效率 的公司倒閉，單就這點就足以驅退新進入者。

4. 成熟期(mature)

此時市場完全飽和，成長需求僅限於替換需求，且成長緩慢甚 至完全沒有成長。當產業進入成熟期，進入障礙提高，潛在競爭者 進入的威脅就降低。隨著消退期的成長緩慢，使得公司不再能夠維 持過去的成長率，僅能緊抓住現有的市場佔有率。因此開始了對市 場佔有率的競爭，使得價格降低，為了生存公司開始專注在降低成 本與建立品牌忠誠度。當產業成熟時，存活下來的公司只具有品牌 忠誠或低成本營運等競爭優勢。由於這兩個因素造成了進入障礙，

因此潛在競爭者的威脅也就降低，使得公司獲得提高價格與利潤的 機會。

5. 衰退期(decline)

產業在衰退期中，現有公司間的競爭程度通常會增加。競爭壓 力視衰退的速度與退出障礙的高低而定，有時會和消退期一樣激 烈。衰退產業的主要問題是需求下降所導致的產能過剩。為了要利 用這些產能，公司開始削價，因此引發價格戰。退出障礙在調整過 剩產能時扮演著重要的腳色，退出障礙愈高，公司愈難以降低產能，

激烈價格競爭的威脅也愈大。

第三章 研究架構與研究方法

3.1 研究架構

詳細研究 Hill&Jones 的策略理論後，根據其理論的精隨，推導出本研 究的策略邏輯思考架構圖如圖 6 所示，整個研究架構分為四個方塊圖，此四 個方塊圖分別是事業層級策略、功能層級策略、競爭優勢與獲利能力，此四 個方塊圖之間彼此是有其先後順序關係。公司策略的決定順序，第一個必須 先決定整個公司的事業層級策略，然後基於事業層級策略所採取的策略方 針，決定所要採取的功能層級策略在生產、行銷、人資、研發與財務等方面 的策略。而功能層級策略的目的是要建立公司持續競爭優勢的基礎，這些功 能層級策略具體表現於效率、品質、創新與顧客回應等方面，因此形成公司 低成本或差異化的競爭優勢，作為與相同產業的其他競爭者競爭，而競爭優 勢不外是要獲取公司長久的獲利能力

首先是公司如何有效地制定事業層級策略，也就是決定公司的經營模 式，使公司能在一個市場或產業中競爭並獲得卓越績效。事業層級策略是發 展公司特定的經營模式，使公司得以在其市場或產業中超越競爭者，而獲得 競爭優勢。在尋找及訂定事業層級策略的過程中，相關的決策將從顧客的需 求、顧客群與獨特競爭力等三個因素作說明，詳細闡示如下：

1. 顧客的需求(customers＇needs)

顧客需求就是經由產品或服務的屬性所可以滿足的慾望、要求 或渴望。當顧客為了滿足其需要而選擇產品時，有兩個決定因素：

(1) 產品與其他類似產品差異化的程度，

(2) 產品價格。

產品差異化是藉由設計產品來滿足顧客需要的過程。當一個公司創 造、設計及提供一種比競爭者更能滿足顧客需要的產品，並選取正

確的訂價策略，該公司就能獲得競爭優勢。公司不能一味地選擇差 異化以吸引顧客，因為差異化常常造成成本的增加，而成本會反映 到產品的售價，因此必須設法在差異化與成本之間取得平衡。

產品差異化是一項競爭利器，能夠比競爭者更成功地進行差異 化的公司，將能夠提升產品的知覺價值，這將使公司能夠選擇較高 的訂價和獲取溢價，而仍能產生足以達成超常獲利能力的需求。成 功的差異化可以獲得競爭優勢，超越其競爭者，並主導其所參與競 爭的市場。

2. 顧客群(customer groups)

市場區隔是公司以顧客需求或顧客偏好的差異為依據來分類 顧客，以獲得競爭優勢的方法。一個分類顧客和區隔市場的主要方 法，是藉由顧客是否有能力購買，且有意願去購買某特定的產品來 決定。當價格已經被列入考量時，區隔顧客的其他主要方法，可以 依據特定產品中，顧客所滿意的特殊需要種類而定。公司可採用三 種可供選擇的策略，進行市場區隔：

(1)公司可以不去了解不同的顧客群有何不同的需要，而僅選擇 服務一般顧客的方式。

(2)公司可以選擇將市場予以區隔，發展不同產品以適合每一 區隔之所需。

(3)公司可選擇在已經區隔的市場中，專注於僅服務某一市場 區隔或利基市場。

價格是顧客用來評估產品的主要準則，而競爭優勢就維繫在哪些公 司有卓越效率和最低成本結構，並能提供最低價格的產品。

3. 獨特競爭力(distinctive competence)

在選擇事業層級策略時，必須決定何種經營模式最能夠組織及 結合公司的獨特競爭力以獲取競爭優勢，並滿足特定顧客與顧客群 之所需。

這三個決策因素是事業層級策略抉擇的基礎，因其可決定一家公司應在 何處，以及如何在一個事業或產業中競爭，其本質就是公司如何為顧客創造 價值。事業層級策略就是決定公司的經營模式，決定公司應該採取下列的那 一種競爭策略：成本領導、差異化、成本領導與差異化、集中差異化或集中 成本領導。如表 2 所示即為如何就產品、市場與獨特能力等三方面來分別這 五個一般性競爭策略，並且從中決定最適合採用的事業層級策略。

先從事業層級策略的決定，去選定該公司的商業模式為何，再確定功能 層級策略在生產、銷售、人資、研發與財務面上的策略。這些所採取的功能 層級策略是為了改善公司營運的效果，使公司能夠有更高的效率、品質、創 新與顧客回應。而擬定及執行這些策略的目的是要建立與維持競爭優勢的四 個要素，也就是發揮卓越的效率、品質、創新與顧客回應。

而卓越的效率、品質、創新與顧客回應，這四個要素將有助於一家公司 建立起競爭優勢，可以與產業中的競爭者相互地競爭，而競爭優勢的表現不 外是以低成本或差異化來顯現其獨特的競爭力。低成本的競爭優勢，有助於 公司在同一個市場與競爭者相互競爭時，由於擁有最低的成本，因此相對的 可以獲得更多的訂單，而具有長期的獲利能力。而差異化的競爭優勢，就是 由於其差異化能力，因此在一般的市場上找不到相同的產品，因此公司可以 要求比較高的價格，而擁有長期的獲利能力。因此一家公司不論是具有低成 本或差異化的競爭優勢，主要的目的是為了提升其持續地獲利能力，而達到 財務目標。

競爭優勢導致卓越的獲利能力，一家公司獲利能力依賴三個因素：

(1) 顧客評價公司產品的價值，

(2)公司對其產品價格的制定，

(3)創造價值所需的成本。

價值是顧客賦予產品的重要意義，它是產品屬性的函數，包含產品設

個案研究法的範圍，較適合於研究個案訪談人員的知識專業經 驗與發展性之議題，尤其是研究「怎樣」及「為甚麼」的問題更顯 重要。

3. 準則：

個案研究的準則，主要考慮個案研究是否只能在自然環境下進 行，是否已有理論基礎，是否為當前事件及變數太多，以至於其他

個案研究的準則，主要考慮個案研究是否只能在自然環境下進 行，是否已有理論基礎，是否為當前事件及變數太多，以至於其他