五力分析

2.5.1 五力分析之意義及範疇

Porter 於 1980 在其 Competitive Strategy 一書中提到產業競爭態勢的分析 架構。Porter 指出競爭能力是惟一企業經營成敗之核心，而企業在產業中的 競爭態勢，可以供應商、購買者、替代者、潛在進入者及競爭者五種競爭動 力為構面，如圖 2.12，來作為結構性的競爭分析，每個構面皆可分析其相對 議價力之強弱消長其詳述如下【19、73】：

圖2.12 五力競爭模式圖 資料來源：【74】

一、潛在進入者的威脅

潛在競爭者就是目前和企業並不在同一產業中競爭，但它有能力成 為敵對的競爭對手【49】。現有市場中的廠商為了避免新競爭者加入而 分享其原本獨佔的利潤或發生競價的情形，會設法提高進入障礙，以減 少他人介入的可能性，形成進入障礙的原因一般包括：規模經濟、產品 差異化、資金需求、轉換成本、配銷通路取得、絕對成本優勢、政府政 策等。

而潛在對方的競爭力強度是由進入障礙的高度決定。進入障礙 (barriers to entry)是公司進入該產業所須付出昂貴成本的因素。潛在競爭 者所須負擔的成本愈大，則進入障礙愈大。即使該產業的報酬率很高，

但高的進入障礙還是可以阻止競爭者進入。而一般而言，新進入障礙的 主要來源有四，其為品牌忠誠度、絕對成本優勢、規模經濟效益及政府 法規等【49】。

同業競爭者 購買者

潛在進入者

替代性商品 供應商

供應商的議價能力

購買者的議價能力 替代性產品或服務的威脅

新進入市場者的威脅

二、現有競爭者的抗衡

Porter 五個競爭力模式中的第二個力量，是產業內現存企業間敵對 的程度。若此競爭力弱，則企業則有機會提高價格以賺取較多的利潤。

但若是強度的敵對，則會有明顯的價格競爭。因此，現存企業間敵對強 度對利潤有強力威脅，而在產業內現存企業間的敵對競爭程度主要是產 業競爭結構、需求條件、退出產業的障礙高度等三個變數之函數【49】。

現有競爭者的競爭策略就是一般常見的卡位、運用價格競爭、促銷 戰等。造成激烈競逐的因素包括：競爭廠商的數目、產業成長空間、固 定或儲存成本所佔比例、產品差異化、顧客轉換成本、規模經濟效果的 顯著性、競爭者的差異性、戰略價值、退出障礙高低。

三、替代品的威脅

替代品的存在會限制某個產業的可能獲利，使得現有公司總是面臨 定價的上限，無法任意收費。影響替代品威脅的因素包括：買方的轉換 成本、替代品的價格競爭力、買方對替代品的喜好程度。意即某些產業 的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方式服務消費者的 需要，而高度替代品的存在，表示者有強烈的競爭威脅，限制企業所能 收取的高價格，並因而限制其獲利能力【49】。

四、顧客的議價能力

運籌能力、競爭策略與經營績效關係之研究產業內客戶群的力量如 何，要以該市場的多項特性而定，影響買方議價能力的因素包括：購買 者群體很集中、採購量很大、產品是標準化的產品、轉換成本低、獲利 不高、客戶以向後整合(backward integration)的姿態威脅、產品或服務品 質、客戶資訊充足。而購買者能否對企業提出要求，取決於企業和購買 者議價力相對大小，且買賣雙方相對的議價力常會隨時間而改變【49】。

五、供應商議價能力

供應商可以調高售價或降低品質作為威脅，對產業成員施展議價力 量。影響供應商議價能力的因素包括：供應商是否由少數壟斷、是否有 替供應商實力的決定因素。因此，供應商對企業做出要求的能力，取決 於供應商和企業之間議價力的相對大小。根據Porter 所提出的，供應商 在下列幾種狀況下，其議價力較強【49】：

(二) 企業所在的產業不是供應商的重要顧客。

(三) 供應商的產品差異化到某一程度，會使得企業轉換供應商的成本相 當昂貴。

(四) 供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業與之競爭，

以做為威脅，而提高價格。

(五) 當購買者的企業無法向後垂直整合，自行供應所需的原料時，則無 法以此做為威脅手段，要求供應商降低投入價格。

2.5.2 五力分析之相關研究

國內有關應用五力分析之研究相當多，本節依時間順序，將列舉相關文 獻整理如表2.11。

表2.11 國內應用五力分析之相關文獻彙總表

研究者

及年代 研究主題 研 究 對 象

研 究 方 法

研究結論

鄧堯仁 (2007)

專業手電筒 批發產業之 競爭策略研 究－以個案 公司為例

專 業 手 電 筒 批 發 產 業

個 案 分 析 法

關鍵成功因素為掌握關鍵客戶群與經濟規 模。從內外在環境分析及個案公司所擁有 的內部資源能力來看，個案公司可以考量 朝向綜合策略發展，在專業手電筒核心產 品部份短期採取穩定策略，中期時應採取 產品擴張策略，長期時採取多角化策略。

陳信安 (2007)

新事業投資 探討-以 N 公

司跨入合成 橡膠產業為

例

橡 膠 產 業

個 案 分 析 法

須掌握供應商之原料優勢，避免生產議價 能力強的輪胎大廠所使用的膠種，在取得 部分合成橡膠之生產技術，利用自身之資 金、建廠及通路情況下，則適合投資合成 橡膠產業。

許琨富 (2007)

商業銀行中 小企業授信 業務之競爭 策略研究—

以個案公司 為例

金 融 機 構

個 案 分 析 法

金融機構家數過多、競爭過度。銀行存放 款利差縮小、獲利率下降。銀行授信品質 惡化。銀行金融中介角色分量減輕。產業 外移與產業結構改變帶來的潛藏問題金融 機構在國際上之競爭力不足。

表2.11 國內應用五力分析之相關文獻彙總表(續)

研究者

及年代 研究主題 研 究 對 象

研 究 方 法

研究結論

莊志源 (2006)

台灣中小尺 寸液晶面板 產業經營策 略分析-以 W

公司個案為 例

台 灣 中 小 尺 寸 液 晶 面 板 產 業

個 案 研 究 法

中小尺寸液晶面板產業的五力分析：潛在 競爭者的威脅是規模經濟、專有技術、掌 握終端產品發展趨勢、在關鍵原料來源的 掌握上、現有廠商可能引發的反應及進入 者預期的退出障礙。購買者的議價能力則 完全取決於購買者本身的實力，也就是規 模採購以量制價的遊戲規則。供應商的議 價能力則需從上游製程設備商和關鍵零組 件部份兩方面來討論。替代品的威脅則在 OLED 及 E-Paper 技術日益成熟下，再加上 因終端產品外型設計的潮流下，OLED 及 E-Paper 將有可能侵蝕 TN/STN 面板在這些 應用領域的市場。

吳聲輝 (2006)

銀行危機處 理策略之個 案研究—以 花蓮企銀為

例

金 融 機 構

個 案 分 析 法

建議經營規模較小的銀行，應善用現有之 資源，利用市場區隔，作策略規劃，仔細 評估策略執行次序，找出屬於個別公司的 藍海策略。當面臨經營環境改變時，而無 論選擇何種策略，應適時進行組織內造，

以配合策略之執行，降低營運成本提高經 營績效。另金融主管當局應儘快制訂問題 金融機構處分作業標準，模擬各種類型及 輕重程度不同的金融危機，作好應變處理 計劃，危機一旦發生，方可迅速處理。

資料來源：【18、39、40、44、59】及本研究整理。